最新全面预算管理心得（汇总20篇）

在回顾过去的同时，我们也能找到未来的方向。写总结时，我们可以结合自己的思考和感悟，形成自己独特的观点和表达方式。通过阅读这些总结范文，我们可以看到不同人在总结过程中的思考和反思，对我们的写作会有很大的帮助。

全面预算管理心得篇一

（1）、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。所以实际上考验的是总经理的平衡能力。

（2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。

（3）、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。

全面预算管理心得篇二

目前全面预算软件很多，基于excel的，投入产出模型的，pert模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进erp或scm系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。

全面预算管理心得篇三

摘要：本文在全面的调查了解有关企业战略和全面预算管理的资料的过程中。对国内外的优秀文献进行引进吸收和再创新。试图根据经济学和管理学的相关原理，在基于企业管理的实践中，论述了如何构建基于企业战略框架模式下，全面预算管理系统对公司发展的作用。

关键词：全面预算管理;企业战略管理;预算管理现代社会的高度信息化、科技化使得各行各业的竞争愈演愈烈。如何有效全面的发挥人力资源、资金和各种实物优势，强化企业和公司的竞争力，成为每个公司的聚焦点。预算是运用系统的方法，合理分配企业的各种资源的过程，包括实物、财务、以及人力等各种资源。构建一个全面的预算管理体系对于提高企业的管理力度及促进企业的高效运转有着举足轻重的作用。而基于企业战略框架下的预算管理体系可以更好的实现战略与预算的合理互补，促进企业快速发展。

一、全面的预算管理：

公司的经营预算是与企业的日常各种业务和支出息息相关的具有十分重要和实质性的对于各种各样基本活动的预算，包括生产;消费;采购和直接的材料消费;人工费;制造费用;产品的成本预算;期末存货;销售;以及销售和管理的费用预算等。各种预算是对总的方向的把握，但是还要根据市场的情况进行适当的调整，对于各种突发状况要及时的应对，利用各种弹性预算把握市场的资金的`机会，保证预算的灵活性。

对内：制定良好的公司战略可以提高企业向心力和凝聚力。制定良好的公司战略可以为企业注入新的活力，为企业的每位员工制定合理的目标和任务，企业的所有员工同心协力，共赴难关。从而使企业营造出良好的向心力和凝聚力，促进企业的快速发展。

对外：企业战略管理可以使企业更好的适应现代国内的经济体制和提高企业在国际环境中的核心竞争力[2]。

二、全面预算管理对企业战略的支撑作用

体系良好的预算管理体系反过来又可以对企业的战略发展产生积极的支撑作用。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。结构良好的预算管理体系对企业发展的作用有以下几个方面：

优化各种资源的合理配置。全面的预算管理体系包括对各种资源、人员、信息、和资金的管理和配置。全面的预算包括对目前的现状研究、未来发展的预计、以及各种可能增值的机会的把握。在基于预算分析之后还要对预算进行管理，减少不必要的开支和重复或没有经济效益的作业，为企业的持续改进增添动力。

企业管理包括组织层面的管理、过程层面的管理和员工基于岗位的管理。全面的预算管理会计算他们之间的联系和变化关系。从而使员工通过岗位的工作。实现与管理层面的衔接。提高各层面的工作积极性。

达到全方位、全面的、全过程的管理职能。使企业成为一个整体，高效快速运转。由于全面的预算管理涵盖了各种关于资金、财务、信息、人员方面的预算。各个分部门合理的共享信息和资源。实现企业内外部相关信息的跨部门合理流动，加强了企业的系统性和整体性[3]。从各种不同的控制、沟通、协调、激励的功能方面入手，全面的预算管理从很多方面为企业的发展带来了实效。

三、基于企业战略下的全面预算管理的思想

全面预算管理体系的流程包括：分析预算编制的起点(包括销售、目标利润、成本、现金流量等起点)、确定目标、分析达到目标的方法和方案、解决的过程、对各过程和步骤的执行、各种相关的资源和人员的管理和监督，以及目标达成后的评价。它是一个动态的管理和执行过程的统一体。企业战略下的全面预算管理的体系要以企业的战略目标为导向，企业的战略目标是以企业的内外部环境为基础，以目标利润为依据，合理的编制经营活动和各种有关的财务和资源利用方案。控制和管理企业的预算与支出。有效的达到对各种资源的充分利用。预算的各种流程和步骤也都要在公司战略的指导下有序的进行。这样才能对企业的系统性和整体性产生更好的促进作用。简而言之，全面的预算与执行是企业战略目标的实施与细化。战略目标只有转化为执行层面的预算目标才能得到具体的落实。他们之间是整体与部分的关系。二者相辅相成，不可偏废。

四、在企业战略框架下完善全面预算管理

战略的好坏直接影响着企业的全面预算管理。但是，在许多情况下，预算管理体系还存在很多的不足与局限。缺少目标导向、单纯的以财务导向为主忽视了其他的因素、对整个过程的监控和管理不够细致全面、缺少适当的激励和评价机制等、在企业战略框架下要做到全面的预算管理需要从以下几方面着手：

以市场为主导、顾客为主体。市场经济体制下，各个企业的战略目标都离不开市场的影响，掌握市场经济的规律、把握市场发展的方向和脉络，可以为企业规避风险、趋利避害。不断的适应和迎合顾客的要求，是企业的宗旨所在，以顾客需求为主，不断改进和创造新的产品，才能使企业不断的壮大起来。

以经济目标为主，其他的政治、人文目标为辅。经济是企业发展的柱石，也是企业的骨骼系统。没有经济的支撑，再强的企业也会崩溃。不断的追求更高的经济效益是企业的永恒主题，全面的预算管理不仅要从目标上力图实现经济效益，更应该采取措施，明确责任，具体的落实，使每位员工都能产生出经济效益。但是，除此之外，其他的人文关怀以及政治因素影响也是完善企业的全面预算管理不可缺少的部分。否则，如同一个人没有了血液和肌肤，是不会健康的成长的。

紧跟时代步伐，抓住信息化时代的发展契机，转变观念、不断进步。信息时代、知识经济的长足发展。给企业带来了翻天覆地的变化。利用先进的计算机技术和计算机管理体系。可以很好的为企业的发展增添动力。人工智能的发展、电子预算管理系统的应用，使得各种预算和支出更加平衡、预算更加准确、更富有效率，适当的弹性预算目标也为预算带来更好的成效。利用现代计算机管理系统，使得管理的效率和效果更好，这些，无不为全面预算管理体系的完善提供了更好的工具和前景。

结语

基于企业框架下的全面预算管理思想的应用和不断发展完善，可以为企业的腾飞增添新的动力。企业战略与企业的预算管理是两个相互联系相互促进的方面。在企业战略框架下，应用管理学、经济学、组织行为学的方法。不断构建和完善企业的预算管理系统。以企业战略目标为导向，紧跟时代步伐，立足本国，放眼国际;立足长远，放眼未来是企业不断发展壮大的重要组成部分和保证。(作者单位：重庆建工新型建材有限公司)

参考文献：

全面预算管理心得篇四

8月9日到10日，我们参加了公司组织的6s管理培训。通过学习，使我们从思想上深刻的认识到：6s管理是经过实践证明了的一种先进的、实用性极强的现场管理模式，是企业各项管理工作的基础，它能帮助企业消除工作和生产过程中的各类不良现象，为企业创造一个整洁、规范、优美和舒适的工作环境。对提高企业形象，激励员工士气，促进生产文明，增加企业效益有着极大地推动作用。

6s就是整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)安全(safety) 六个项目，因日语的拼音均以“s”开头，简称6s。6s起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：

1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)

2、遵守规定的习惯

3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯

4、文明礼貌的习惯

通过学习，完善了我对人，机，环境，工作，管理等6s在工作中的各个环节的应用体会，下面就是通过这5个方面谈谈我的学习感受。

一：人是决定事和物的主导，提高人的思想意思是解决问题的关键。所以首先必须认识到6s是对为企业创造一个良好的工作空间，使每个职工都养成一个良好的工作习惯，从而达到提高工作效率，降低生产成本，保障生产安全，最终实现提高企业经济效益的目的的大事，而不能简单的理解为打扫卫生。彻底摒弃以往那种大钱大办，小钱小办，没钱不办的思维。从细节入手，从小处做起，在日常工作中培养员工自觉严格遵守各项规章制度，增加员工的企业向心力，增强团队观念。使每个人都能从思想上树立起一个以厂为家、以厂为荣、厂兴我荣、厂衰我耻的观念，使员工都能做到从小做起、从我做起，从思想上养成规范化、标准化做事的良好习惯。

二：机是工作顺利完成的基本保障，俗话说磨刀不误砍柴工，一个良好的设备运转状态是品质和效率的基础。而6s是保证设备的最好工具，工厂无尘化，无碎屑、碎块和漏油，经常擦试和保养，机械稼动率高;模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少;设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高;每日进行使用点检，防患于未然。

三：环境是一个企业精神面貌的外在表现，同时也是零事故的软件设备。6s强调的现场管理方法，干净，整洁的工厂，无不给人一个积极向上的精神风貌，使得员工对企业的凝聚力不断增加，而经过6s的整理、整顿后，通道和休息场所等不会被占用;物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全因素;工作场所宽敞、明亮，使物流一目了然;人车分流，道路通畅;“危险”、“注意”等警示明确;员工正确使用保护器具，不会违规作业;所有的设备都进行清洁、检修，标识明确，能预先发现存在的问题，从而消除安全隱患;消防设施齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确，万一发生火灾或地震时，员工生命安全有保障。

四：工作的积极性是企业活力的源泉，6s可以创造出快乐的工作岗位，一目了然的工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端;岗位明亮、干净，无灰尘无垃圾的工作场所让人心情愉快，不会让人厌倦和烦恼;工作已成为一种乐趣，员工不会无故缺勤旷工;6s能给人“只要大家努力，什么都能做到”的信念，让大家都亲自动手进行改善;在有活力的一流工场工作，员工都由衷感到自豪和骄傲。

五：管理是企业的工作核心，抓好了管理生产才能得以顺利进行。基层管理是企业管理的重要基础，而全员管理又是企业管理的最有效手段。从每个部门抓起，从每个人员抓起，从每个环节抓起，从细、从严、从实是抓好管理工作的关键。有了制度就要有落实，要落实就要有监督。要使每个部门、每个员工、每道工序、都严格按照制定的规章制度办事，这样才能使企业走向规范化、标准化，才能提高企业形象，使企业更加充满活力，从而达到提高经济效益之目的。 通过学习，我认识到6s精益管理细节决定成败。在日常工作中，我对仓储的基础工作以6s法做了一定归纳和建议，先总结如下：

库房“6s“工作法推行要点 1.坚持健全物资的收发领用制度。要把好收发关，不做“人情活”物资入库要有入库单，出库要有领用单，签字等手续齐全。 2.材料库用公司统一表格建立物资台帐。 3.物资入库、出库必须及时核对、登记，要建立定期清点对帐制度，材料库日常管理要做到日清(将每天入库的零件按规定摆放在固定的位置上，收入或发出的零件要根据原始凭证当日登上台帐);月结。

4.必须对物资进行合理存放、妥善保管，做好物资的防尘、防霉等五防。要充分利用仓库库容，以现有空间满足公司仓储要求5.库容、库貌整齐、卫生，坚持每天擦扫。随时整理。 6.物资要摆放整齐，零散必须上架子，不得散放、混放。 7.每一种物资的规格、材质、数量等相关信息必须用卡片进行明确标注，标注必须及时准确，并在日清月结时进行复核，有问题的立即复查，不放过一个可疑问题。

8.帐、卡、物必须保持一致，坚决杜绝“差不多，有可能”的思想。9.材料库的周边环境也要保持清洁，不能将物资随意摆放在材料库外边，要求库房周边环境要与厂房整体环境保持协调一致。10.分为达标、合格、未达标三类。按月对各个库房6s执行情况进行考核，并根据考核情况进行奖罚措施，将奖罚措施落在实处。鼓励基层员工多提建议，多想办法，对有贡献的进行奖励，激励员工长期有效的将6s制度放在心中，落在实处。

全面预算管理心得篇五

为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。

通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。

全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。

企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。

全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。

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全面预算管理心得篇六

3.30公司统一组织了一次中层管理人员学习，通过《李强说管理》的视频学习，本人最大的感触就是四个字：事在人为!是否想为?为何而为?怎么为?为的程度?为的结果如何?全在乎于为的心态!什么是为?-----为就是执行力!也就是按质按量完成工作的能力，执行力的强弱不是取决于单一的素质，而是多种素质、能力结合的表现。

中层管理者要提高执行力，至少需具备两种能力：准确领会公司高层理念的能力和管理好部门工作的实施能力。那么，到底该如何提高这两方面的能力呢?参考本次培训课程以及个人的工作经验，可以从以下几方面来着手提高执行力：

第二，表率作用。作为一个中层干部，不能只靠说别人，也要靠自己做，打铁先要自身硬，身先士卒、百折不挠的树立起自己的榜样形象。只有成为手下的员工心悦诚服的榜样，中层管理者的管理才更有说服力和执行力。

第三，主动积极。中层管理者不能事事等领导交待，也不能凡事都亲力亲为。首先要积极主动的做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题以及各种预案工作做到前头，从提升本部门的基础工作开始，将部门打造成随时接受新任务和快速处理工作的强力队伍。通过不断的审视自己部门该做的事儿，明晰责权、出台考核、奖勤罚懒，引导员工变得积极主动，才会打造一个主动积极的部门，执行力也就有了保证。

第四，工作到位。

1、头脑到位——多思考如何做好工作的方式方法，管理部属;

2、嘴巴到位——在管理中就是要上下沟通，既要及时汇报，又要随时督促;

3、眼睛到位——细致观察环境的变化，及时发现问题，并解决问题;

4、耳朵到位——广泛听取领导以及下属员工对工作的意见和建议;

5、腿脚到位——经常深入现场，保持第一手资料的搜集。

工作到位与否是衡量执行力的标尺，把握住这个尺度，要靠勤奋的磨练自身素质，最优的利用资源。

第五，不讲借口。问题面前不讲借口，不给执行力留缺口。“借口”的实质就是推卸责任。在担当责任与寻找借口之间，体现了一个中层管理者的敬业和担当，服从和诚信的工作的态度。问题面前首先想到的是借口，那就根本谈不上执行力。不但培养自身的担当心态，还要从明确部门内的各项工作职责和工作流程入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到对应的责任人开始，快速掌控工作的进展情况，进行督导和传达。

位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成公司合力。只有通过团队合作对中层领导者能力的放大效应，执行力的提高才能落到部门工作的各个角落。

第七，公平公正。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现，正确的做事。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气，能坚持原则、坚持正义、牢记使命，这样才能激发员工的工作热情和创造力，放心工作的决心和担当的勇气，能树立正气，保证执行力不偏离。

第八，总结反省。作为中层管理者针对执行力要做到经常自我反省，“磨刀不误砍柴工”，总结反省是推动工作前进的重要环节、寻找工作规律、提高工作能力、吸取教训的重要途径。强化执行力就是一个不断提升和积累的过程，通过定期组织团队内部员工的学习和总结，在反思中丰富经验，在总结中学习成长，明确公司、部门、个人的不足，在解决问题和准备解决问题的过程中，执行力也将在不断的审视和反思中得到了提高。

第九，开拓创新。在原有模式上提升执行力不应是中层管理者的目标，通过不断创新和开拓新的工作思路和方法，如何做到化繁为简，务实高效的执行工作，更好的达成使命才是执行力提升的目的，可以说开拓创新才是执行力的动力。这就要培养对新工作方法、思路的敏感性，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，在可控的范围内，多做尝试和探索，积累相关改进的数据，参考相关的素材，待时机成熟，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。

第十，中层管理者的执行力的提升过程，源泉就是来自于不断的学习，而且是有方向的学习，通过理论的、实践的、内部的、外部的、历史的、现实的等等诸多方面的积累和吸收，为我所用，在提高自身专业素质和素养的同时，执行力的提升引发领导力的增长，让中层管理者自然而然的升华成一种部门员工支持的领导力气质，执行力的提升也就不再困难。

中层管理者在企业中起着承上启下的作用，作用发挥得好，是公司领导联系下面员工的一座桥梁，实现顺畅沟通，达到天堑变通途的效果;发挥得差，就是横在领导与员工之间的一堵墙，极易形成政令不通、低效工作的沟通顽疾。执行力在中层发挥管理作用中起着决定性的作用，由此说提高中层管理者的执行力在企业各个时期的发展中都有着非常重要的意义。

全面预算管理心得篇七

一、症状

某公司实行预算管理，几乎是年年利润达不成目标，费用控不住，出现了所谓“预算年年编，费用成倍长;利润上不去，年年编预算”的怪现象。

二、病原

这家公司预算不长进的原因如下：

1.公司原为国有企业，按上级要求编制预算上报主管部门——上级所迫，不编制预算不行，只能敷衍了事。

2.母子公司讨价还价，养成费用预算空而大习惯，花国家/大股东的钱，控制不了成本费用。

3.战略成空谈，经营计划不与预算挂钩，两者形同陌生;

4.中高层无预算管理理念，培训又不到位，管理手段贫乏，整个预算管理就是：制度是满汉全席——都有，编制是盲人摸象——瞎猜;执行是天马行空——胡来;控制是青蛙跳水——扑通(不懂);分析白纸一张——空白，考核是和尚撞钟——得过且过。

5.后来公司实行改制，但缺乏激励机制，基层无能力，中层无动力，高层无定力。预算出来了，费用报销是第一个月严格执行，第二个能行就行，第三月不行也行。中层不管预算，预算外费用追加不断;领导忘了预算，有单照签;财务能力有限，认字付款。

结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层嗷嗷叫。

三、药方

企业享受国家政策，暂时以高毛利为代价承担高成本增长。但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境变化，势必造成市场竞争加剧、毛利率下降，如成本增长得不到抑制，跌倒的不仅是公司，而且还有改制后成千小股民。因此，针对公司预算管理相关病因，开出如下药方：

1.中高层管理人员必须转变观念：一是思想观念，从国有变民营，需要企业盈利求生存;二是管理观念，以公司利润为中心，坚决消除部门利益最大化;三是经营观念，降低成本，才能盈利;四是用人观念，选聘民营管理人才，激活中高层管理干部;五是考核观念，制定利润考核办法，下放管理权限;六是激励观念，责权利对等，奖惩兑现。

2.必须建立公司发展战略体系，以经营计划为其实施护航，以年度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营计划，经营计划紧密结合嵌入预算管理。

3.强化年度预算执行个体责任。根据经营计划将预算指标层层分解到相关单位，“纵向到底、横向到边”，从而落实到内部各部门、各环节和各岗位，由其制定相应的具体实施计划，构建“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。

4.实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的预算编制程序，从而调动各预算执行单位的编制积极性、控制积极性。

5.建立全面预算一把手负责制，并在其下设立一个智囊团，寻找一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经验的预算舵手，打好预算编制基础，建立预算执行的检查、分析、考核体系，使公司部门工作保持协同一致、资源得到最优配置、资金使用创造最大价值。

6.加强预算编制、控制培训，做到人人懂预算，个个会控制，实现公司利润最大化管理目标。

7.制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则，明确预算调整、追加概念与流程，使全面预算编制全面、合理，强化预算指标的刚性，杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保留部分空间(预算委员会保留机动额度)，保障突发事件、重大经营活动预算金额不足的预算外费用支出。

8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格，降低非财务人员编制难度，同时可对照检查预算指标是否符合公司经营计划与预算目标。

9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人，承担利润指标达成、各部门成本费用控制责任的控制机制。对习惯国有企业大手大脚划钱，无节支超预算发生费用由个人承担。

10.根据实际情况，实施月度滚动预算，根据滚动预算，结合收支两条线管理，以备用金拨付形式控制支出。同时对收入配比预算单位，可实行预借支备用金，保证正常生产经营进行。

11.设立专职检查、分析岗位，发现问题，及时纠正，发挥管理的事中监督作用。

12.围绕预算管理，结合正常考核，并建立负激励机制，做到经济责任与行政责任共担。并且营造“能者上、庸者下”的良性经营管理环境。

13.建立预算决算与审计机制，总结经验，不断优化、更新、推广。

四、感悟

全面预算管理虽然有其局限性，即无法预测编制后的经营环境变化带来的经营成果影响，也无法满足市场营销管理等所需的灵活性要求。但它建立了“凡事预则立，不预则废”的经营管理理念，将公司发展战略、经营计划贯彻到公司每一个基层细胞，使公司的经理人明确经营目标，工作有方向，同时促进了公司部门管理协同、相互合作。全面预算管理也实行了它另一个企业管理的重要意义，那就是加强了公司日常信息化管理，提高了公司企业管理水平。

全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程管理，需要公司内部较强的凝聚力、工作方向一致，管理协同、资源整合耐力持久。全面预算管理不仅是企业管理层次的提升，也是企业文化建设重要一环，每一个员工参与全面预算的实施，无形中培养企业主人翁精神，把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业改制的民营企业中，同时也因企业文化与预算管理相辅相承，如充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算管理成功。

共

2

2

1

2

全面预算管理心得篇八

7月27日上午，集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。 通过参加全面预算管理体系视频培训会议，受益良多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。

我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。

2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。

3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。

5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。

全面预算管理心得篇九

这次到武汉大学学习“五步法”制定年度计划和全面预算，虽然时间仓促，但我收获很多，体会也很深，下面几点体会与大家共同分享：

一、公司的重视

我公司是来凤县的民营企业，在我的印象中，来凤的民营企业很多，但真正为了提高企业员工素质和业务技能，而将员工送到像武大这样高等学府去进行培训的几乎没有。只有少数的门店，例如像卖化妆品的销售行业有时会送员工去培训，他们培训的目的只是为了销售。而其他的民营企业会尽可能地节约成本，只想员工为他们赚钱，只会算计耽误一天的工作给他们带来多少损失，根本不会在意员工个人的成长，没有让培训的意识。而我公司十分重视培训，在培训方面毫不吝惜。不仅老板自己学习、还要求班子成员、中层管理人员以及员工都要学。学习企业的管理水平、学习自身的素养，以达到提高整个公司的业务管理水平和企业文化素质。最终的目的是使公司不断发展，有一定的抗风险能力，在竞争中一直处于不败之地。我公司董事长、公司总经理的意识强，他们始终明白了一个道理：企业的发展壮大全靠一支有文化、有知识、有能力、有素养、有凝聚力的优秀的员工队伍。不学习就要落后，不懂管理企业就要倒闭，不发展企业就没有生存的空间；没有素养、没有凝聚力的队伍就是垃圾和一盘散沙。一个优秀团队的代名词，不是人多，而是凝聚力。因此，老板和公司高度重视企业文化的提升，不惜花重金，也要进行员工队伍的培养。

二、学习氛围

走进武汉大学的校门，使我感到文化气氛的浓厚，百年院校，出了很多英才，也深感自己知识的溃乏，同时激起自己强烈学习的欲望。同来学习的有来自各地知名大企业的50几名学员，他们跟我们一样，都是为了加强自身业务素质的提高来到这里，课堂上老师时不时地向学员提出问题，大家争先恐后的抢着回答。学员带着平时工作中的不解和困惑，认真听取老师的讲解。老师跟学员在热烈的氛围中互动着，还让学员自己亲自动手，活学活用，摸拟制定公司部门的年度计划。并认真讲解计划中的不足，（企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。

全面预算管理心得篇十

目前，越来越多的企业都实施了7s管理，这是为什么呢?7s培训公司指出那是因为企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，企业文化对于企业的生存、发展的影响是持久的、长远的。企业的宣传工作作为企业文化的有机构成，在促进企业文化的建设中发挥着重要的作用，企业的宣传工作对内能增强凝聚力、向心力，对外能树立企业形象，提升企业品质，增强竞争能力。搞好企业文化建设既离不开企业宣传工作的支持与配合，更离不开企业领导者组织和各级管理者及全体职工的共同参与。

实施7s管理，能很好地展现企业文化理念，创建舒适、安全的工作环境，提升企业的整体形象，在规范化管理、员工素养、文明办公和安全节约等方面达到现代企业管理的要求。今年以来，公司深入开展7s管理活动，组织举行一系列培训、学习、宣贯，让我们对7s管理的基本内涵有了更深刻的理解。

7管理方式，保证公司优雅的办公环境，良好的工作秩序和严明的工作纪律，同时也提高工作效率，减少浪费节约物料成本和时间成本。7s管理方式，正是企业文化的充分体现，是公司企业文化取得优秀成果和实现企业生产经营目标的重要手段，是弘扬新疆硝石钾肥公司企业文化“走在行业前面、争创一流企业”，使硝石钾肥公司又好又快发展的有力保障。

实施7s管理，必须要有全体员工的激情参与，对照标准找差距，分析原因定措施，落实整改见成效，合理配置和使用资源，使生产、办公区域达到整洁、实用、规范的要求，减少浪费，减少物品取放查找时间，提高工作效率。

我认为7s管理中的“素养”是整个7s活动的核心和精髓，这与公司的管理规定、行为规范密不可分，与人员的素养和严格遵守规章制度的习惯和作风、主动积极的精神密不可分。没有人员素质的提高，7s各项活动就不能开展，就是开展了也坚持不了。因此，我们应努力提高自身素养，规范自身行为，在平时的工作中，提高文明标准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯，做到“四懂、四会”，达到7s管理要求。

节约是对整个7s管理过程的补充和指导，我们应积极响应国家建设资源节约型社会的要求，在企业中秉持勤俭节约的原则，以主人翁的心态对待企业的资源，厉行节约，降本增效。

通过对7s管理的学习培训，我对7s管理有了一个清晰、系统的认识，增强了开展工作的信心，相信通过我们全体员工的努力，一定会达到现场整洁有序、工作高效顺畅的活动目标，促进企业管理水平上台阶、上水平。

四懂：懂物资名称性能、懂保管保养知识、懂业务流程、懂消耗流程;

四会：会使用、会保养、会检查、会排除小故障。

全面预算管理心得篇十一

某公司实行预算管理，几乎是年年利润达不成目标，费用控不住，出现了所谓"预算年年编，费用成倍长;利润上不去，年年编预算"的怪现象。

这家公司预算不长进的原因如下：

1.公司原为国有企业，按上级要求编制预算上报主管部门——上级所迫，不编制预算不行，只能敷衍了事。

2.母子公司讨价还价，养成费用预算空而大习惯，花国家/大股东的钱，控制不了成本费用。

3.战略成空谈，经营计划不与预算挂钩，两者形同陌生;

4.中高层无预算管理理念，培训又不到位，管理手段贫乏，整个预算管理就是：制度是满汉全席——都有，编制是盲人摸象——瞎猜;执行是天马行空——胡来;控制是青蛙跳水——扑通(不懂);分析白纸一张——空白，考核是和尚撞钟——得过且过。

5.后来公司实行改制，但缺乏激励机制，基层无能力，中层无动力，高层无定力。预算出来了，费用报销是第一个月严格执行，第二个能行就行，第三月不行也行。中层不管预算，预算外费用追加不断;领导忘了预算，有单照签;财务能力有限，认字付款。

结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层嗷嗷叫。

企业享受国家政策，暂时以高毛利为代价承担高成本增长。但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境变化，势必造成市场竞争加剧、毛利率下降，如成本增长得不到抑制，跌倒的不仅是公司，而且还有改制后成千小股民。因此，针对公司预算管理相关病因，开出如下药方：

1.中高层管理人员必须转变观念：一是思想观念，从国有变民营，需要企业盈利求生存;二是管理观念，以公司利润为中心，坚决消除部门利益最大化;三是经营观念，降低成本，才能盈利;四是用人观念，选聘民营管理人才，激活中高层管理干部;五是考核观念，制定利润考核办法，下放管理权限;六是激励观念，责权利对等，奖惩兑现。

2.必须建立公司发展战略体系，以经营计划为其实施护航，以年度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营计划，经营计划紧密结合嵌入预算管理。

3.强化年度预算执行个体责任。根据经营计划将预算指标层层分解到相关单位，"纵向到底、横向到边"，从而落实到内部各部门、各环节和各岗位，由其制定相应的具体实施计划，构建"千斤重担众人挑，人人肩上有指标"的预算执行责任体系。

4.实行"由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡"的预算编制程序，从而调动各预算执行单位的编制积极性、控制积极性。

5.建立全面预算一把手负责制，并在其下设立一个智囊团，寻找一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经验的预算舵手，打好预算编制基础，建立预算执行的检查、分析、考核体系，使公司部门工作保持协同一致、资源得到最优配置、资金使用创造最大价值。

6.加强预算编制、控制培训，做到人人懂预算，个个会控制，实现公司利润最大化管理目标。

7.制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则，明确预算调整、追加概念与流程，使全面预算编制全面、合理，强化预算指标的刚性，杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保留部分空间(预算委员会保留机动额度)，保障突发事件、重大经营活动预算金额不足的预算外费用支出。

8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格，降低非财务人员编制难度，同时可对照检查预算指标是否符合公司经营计划与预算目标。

9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人，承担利润指标达成、各部门成本费用控制责任的控制机制。对习惯国有企业大手大脚划钱，无节支超预算发生费用由个人承担。

10.根据实际情况，实施月度滚动预算，根据滚动预算，结合收支两条线管理，以备用金拨付形式控制支出。同时对收入配比预算单位，可实行预借支备用金，保证正常生产经营进行。

11.设立专职检查、分析岗位，发现问题，及时纠正，发挥管理的事中监督作用。

12.围绕预算管理，结合正常考核，并建立负激励机制，做到经济责任与行政责任共担。并且营造"能者上、庸者下"的良性经营管理环境。

13.建立预算决算与审计机制，总结经验，不断优化、更新、推广。

全面预算管理虽然有其局限性，即无法预测编制后的经营环境变化带来的经营成果影响，也无法满足市场营销管理等所需的灵活性要求。但它建立了"凡事预则立，不预则废"的经营管理理念，将公司发展战略、经营计划贯彻到公司每一个基层细胞，使公司的经理人明确经营目标，工作有方向，同时促进了公司部门管理协同、相互合作。全面预算管理也实行了它另一个企业管理的重要意义，那就是加强了公司日常信息化管理，提高了公司企业管理水平。

全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程管理，需要公司内部较强的凝聚力、工作方向一致，管理协同、资源整合耐力持久。全面预算管理不仅是企业管理层次的提升，也是企业文化建设重要一环，每一个员工参与全面预算的实施，无形中培养企业主人翁精神，把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业改制的民营企业中，同时也因企业文化与预算管理相辅相承，如充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算管理成功。

全面预算管理心得篇十二

全面预算管理是当下管理领域中的一个热门话题，它引起了广泛的关注与探讨。作为一名高中生，我也对预算管理这一话题产生了极大的兴趣。最近，我读了一本名为《全面预算管理》的书籍，对其中所涉及的知识和思想有了更深入的理解，这里我作出一些心得体会。

全面预算管理是一种以全局认识为基础，科学制定预算和执行预算的管理方法。它注重企业全面的利益，精确的预测未来的经济环境和市场变化趋势，合理分配、有效管理企业资源，达到经济效益和社会效益最大化的目标。

书中详细介绍了预算的种类、编制与执行技巧、成本控制、预算管理的目标等方面。其中，我个人认为最重要的是预算编制。编制一份合理可行的预算，是企业决策者必须掌握的技能。预算编制要具有以下要素：明确企业的目标和战略、合理分析经济环境、精确预测市场变化趋势、对制定预算的各方面的成本进行充分评估等。只有这样才能制定出科学而合理的预算方案。

实施预算过程中，成本控制是非常重要的。如何有效地进行成本控制，是每个企业都需要面对的问题。我认为最关键的是要正确评估成本，并加以控制。企业需要对每个环节的成本进行细致计算和评估，只有这样，才能在控制成本的同时确保企业正常的运转。

书中还提到了预算管理的目标，它包括经济效益、社会效益、灵活性、管理层责任、预算的意义等方面。全面预算管理的实施，不仅要达到经济效益和社会效益最大化的目标，还要提高企业管理层的责任心和企业职工的积极性，从而实现企业的整体发展。

总的来说，全面预算管理是企业管理中不可或缺的一部分。对于企业来说，只有借助全面预算管理这一工具，才能在高速变化的市场环境中不断创新、进步。对于每个人来说，也可以从全面预算管理中获得实践经验和管理知识，提高自己的管理能力。通过这本书的学习，我深刻地认识到了全面预算管理的重要性，并将这一知识应用到自己今后的学习和生活中。

全面预算管理心得篇十三

全面预算管理是一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制，是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统，规范公司全面预算管理的运作体系，明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工，特制订本办法。

第一条:公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线，对公司未来经营活动进行计划和控制，将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制，充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。

第二条:公司全面预算管理是经营计划数量化、价值化的表现形式，是公司战略目标和年度计划的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。

第三条:企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。

第四条:公司编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求:

1、坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;

2、坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;

3、坚持责权对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第五条:预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证，公司预算管理的组织机构是财务部，预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施，公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的直接责任人，预算的具体编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。

第六条:预算管理审批机构的工作职责是:

1、审批公司的预算方案;

2、审批公司年度预算执行报告;

3、审定批准预算外但必须支付的开支。

第七条:在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是:

1、拟订财务预算的目标和政策;

2、制定财务预算管理的具体措施和办法;

3、审议、平衡、汇总公司各责任部门的初步预算并讨论建议修正事项;

4、组织下达公司预算方案;

5、督促预算编制进度，协调解决预算编制和执行中的问题;

7、督促各责任部门切实执行预算相关事项，完成预算目标;

8、在客观条件变化时，提出预算方案的调整方案;

9、起草公司年度预算执行报告。

10、提供公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等;

11、提供公司各责任部门所需的财务部门所掌握的有关资料以供编制预算的参考;

第七条公司各责任部门职责:

公司各责任部门是全面预算管理的执行单位，在财务部的指导下，负责本部门业务预算，包括现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受公司预算管理组织的检查、考核，责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果承担责任。

公司各责任部门按照预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的业务预算，预算的具体内容为:

规划设计部:

2、负责项目的前期工程费的预算;

3、负责项目建筑安装工程费的预算;

4、负责项目配套设施费的预算;

5、负责项目销售费用的预算;

6、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

8、负责与本部门业务有关的税费的预算;

9、负责监控本部门预算的执行情况。

土地开发部、工程部:

1、负责项目土地成本的预算;

2、负责项目基础设施费的预算;

3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;

4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;

5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

6、负责监控本部门预算的执行情况。

办公室:

1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;

2、负责本部门直接核算的公司管理费用的预算;

3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

4、负责与本部门业务有关预备费的.预算;

5、负责与本部门业务有关的税费的预算;

6、负责监控本部门预算的执行情况。

财务部:

1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;

2、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;

3、负责与本部门业务有关预备费的预算;

4、负责与本部门业务有关的税费的预算;

7、负责编制公司财务预算，财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表反映。

第八条:公司全面预算管理的实施包括五个阶段:

第一阶段:确定公司经营目标阶段(时间:上年11月上旬完成)此阶段由公司经理办公会根据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标，召开公司年度预算工作会议，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。

第二阶段:各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段(时间:上年11月下旬完成)公司各责任部门根据公司年度经营目标，结合上一年的预算执行情况，分别制订各责任部门年度工作计划及完成工作进度计划表，经公司经理办公会批准后，以各责任部门工作计划为依据，分别编制各自的预算草案，各责任部门可按照业务模块分别编制，然后汇总形成责任部门的预算草案。

第三阶段:预算草案汇总、初审、修改阶段(时间:上年12月下旬完成)公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总，形成公司的预算草案，进行方案的初步审核，根据需要进行必要的调整后形成公司年度预算方案，经公司经理办公会批准后，打印装订成册上报有关单位，并发放公司经理办公会及各责任部门。

第四阶段:执行预算方案阶段(时间:1——12月份)公司各责任部门严格按照预算方案执行，在此期间财务部负责预算的监控。

第五阶段:修正预算方案阶段(时间:12月份)根据公司的预算执行情况，财务部编制预算执行报告，报送公司经理办公会，同时制订预算纠正措施，为编制下一年度的预算方案打下基础。

第九条:全面预算管理工作的流程:(见流程图)

第十条:公司预算一经批复下达，各预算执行单位要认真组织实施，将预算指标层层分解，并落实到各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

第十一条:公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

第十二条:公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行;对于预算外的项目支出，应当按照公司的预算支付程序进行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第十三条:开展全面预算管理工作，应建立与之相应的预算考核制度，将预算的执行情况与绩效考核办法结合起来，使预算保持其应有的严肃性和权威性。

第十四条:全面预算管理的具体操作应注意的问题:

全面预算管理心得篇十四

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法，是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

一、全面预算的意义

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、全面预算的必要性

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。

三、对全面预算管理认识不到位

部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：

（2）可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；

（3）承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的'作用。

事实上，预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

五、全面预算松弛

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。

六、缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

七、全面预算管理的控制和考评机制不健全

而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

八、完善集团全面预算管理

针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

（一）建立编制预算的科学理念

促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本，关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）确定科学可行的预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。（5）考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。

综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。

全面预算管理心得篇十五

中华会计网校于10月15日-16日在济南举办“实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶”，由我带领德州及县公司17名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司17人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立“预算编制委员会”，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循“刚性而不僵化，灵活而不失控”，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个“管理工作”。

培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。

全面预算管理心得篇十六

集团自20xx年1月8日至25日组织新疆路桥建设集团有限公司经营管理人员的培训班。我很荣幸自己能参加这次培训。我作为一名财务人员，通时又从事北疆公司全面预算的汇总及财务报表上报工作。集团在1月22日组织的由杨立国老师给我们培训全面预算管理学习，我受益匪浅，在这里我浅谈一下我的心得体会。

“凡事预则立，不预则废”。对这句话的理解在这次学习中我体会颇深。预算是为实现公司中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出预期安排，是单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。

第一、我们要改变思维，全面预算是全过程、全方位和全员参与的系统管理，而不是那个部门的事情，重在全面。领导小组作为决策机构，工作小组作为管理机构，单位各职能部门作为执行机构。下设子公司作为独立法人单独编制全面预算，制定管理部门对个子公司进行管理和监督考核。

第二、全面预算管理是一个系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。来规划公司在未来一年的经营中可能遇到的问题，采取应对措施，并制定应对措施方案。

第三、全面预算管理总体框架是首先要制定战略方向，然后根据战略方向制定战略目标;根据战略目标计划公司新一年的指标，开始编制预算;最后根据预算情况，定制公司考核及绩效指标的制定。

第四、年度计划和预算编制注意以下事项：

1、业务部门是计划预算编制的责任主体;

2、围绕目标开展计划和预算编制;

3、计划和预算一定要融合一起，不要搞成两张皮;

4、预算不是“数据+表格”;

5、可以开展预算对话会;

6、自下而上开展计划和预算编制，然后汇总整合形成公司年度经营计划和预算;

7、做好预算的审核、汇总、平衡工作。

通过下午的实地演练，让我们更加切实体会到全面预算管理是全员参与的管理，预算对企业未来的计划和发展的重要性。新疆路桥在这样系统、科学的管理模式下，一定会发展更快更强大。

全面预算管理心得篇十七

第1条为公司建立、健全内部约束机制，通过全面预算管理工作的推动来贯彻、监控企业战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理制度。

第2条全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

第3条管理原则

1.经济业务活动全部纳入预算管理，全员参与、综合平衡；

2.预算管理应以完成企业经营计划目标为出发点；

3.“量入为出”和“轻重缓急”相结合工作方法；

4.“自上而下”和“自下而上”相结合预算编制流程；

5.符合真实性和可行性原则；

6.实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。

第4条预算管理委员会预算管理委员会（以下简称“预委会”）是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总经理助理和各部门负责人组成。其主要职责为：

1．负责主持制定、修订企业有关预算管理的制度或办法；

2．讨论决定企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标；

3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案；

4．讨论决定企业年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。

5．审议分析预算执行报告。

第5条预算监督部门

财务部是全面预算的监督部门，其主要职责为：

1．汇总编制公司预算、调整预算方案；

2．协调、监督各部门预算统计人员工作；

3．复核预算外付款申请是否经过适当审批；

4．汇总编制公司预算执行报告；

5．定期向预算委员会反映预算执行中的问题，提出预算工作改进的意见与建议。

第6条预算责任单位企业各部门是全面预算的责任单位，其主要职责为：

1．编制部门预算；

2．执行、统计本部门预算，并控制预算实施；

3．申请调整预算；

4．接受上级预算指导、监督、考核。

全面预算管理心得篇十八

【摘要】全面预算管理涉及面广、流程链条长，一个环节出现问题都会影响全局。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。本文从全面预算管理的意义和构建全面预算管理制度体系的必要性出发，对交通运输企业全面预算管理制度体系的建立提出几点建议。

关键词交通运输业 预算管理 制度体系

交通运输业是我国社会经济发展的基础产业，是推动我国经济发展和社会进步的强大动力。“十三五”是我国交通运输基础设施集中建设、扩大规模的重要时期，更是加快成网、优化结构的关键时期，20xx年铁路公路水路固定资产投资共完成2.79万亿元，同比增长4.7%；完成营业性客运量190.02亿人，比上年下降2.2%，旅客周转量31239.87亿人公里，增长3.9%，货运量431.34亿吨，增长5.2%，货物周转量182432.29亿吨公里，增长5.0%。

（一）实施全面预算管理是实现战略规划目标的有力支撑

年度全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是确保企业战略规划得以实现的有效手段和工具。通过制定年度全面預算目标，可以将发展战略分解和细化到产销规模、成本费用、投自、融资、资金营运等生产经营管理各个环节和各个方面；通过年度全面预算的执行，可以将年度预算目标落实、量化到各部门、各环节和各个工序，并以月度预算、季度预算的顺利实施，确保年度目标的有效实现，从而实现“化战略为行动”，确保企业战略规划目标的最终实现。

（二）实施全面预算管理是推动企业加强内部控制的重要工具

通过全面预算的制定和实施，可以对企业经营过程和外部环境进行及时、有效的分析、预测和判断，揭示经营管理中的风险点所在，进而有针对性地加强风险管控，使自身所处的环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡，推动企业加强内部控制，提高内部控制的效率和效果。

（三）实施全面预算管理是提升企业价值创造能力的重要手段

通过全面预算的编制和执行，可以将企业有限的资源加以整合、协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，并通过建立和完善各项控制标准和控制程序，进一步加强成本控制，实施精细化管理，遵循成本效益原则，从而推动企业提升资源的价值创造能力，提高企业经济效益。

制度体系是企业管理工作的基础，是企业赖以生存的体制基础，是企业员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。首先，制度体系的建立有利于预算管理发挥实效。预算管理环节复杂，从编制审核、控制分析到考核评价，其中任何一个环节没有制度约束都会导致该环节预算流于形式，只有通过建立系统、规范、有针对性、可操作的制度体系，才能实现预算管理“全员参与、全过程跟踪、全岗位落实、全内容管控和全方位覆盖”。其次，制度体系的建立有助于企业内控机制的有效运行。预算管理并不是孤立的管理模式，必须和企业资金管理、风险管理、物资采购及其他各项业务活动衔接，只有构建全面预算管理制度体系，与其他内控管理制度相辅相成、共同运行，才能推动整个企业内控机制的健全完善。

（一）健全全面预算管理组织体系，营造良好的体系建设环境

健全有效的预算管理组织体系，从顶层设计入手强化全面预算的组织领导。一是健全全面预算管理组织机构，搭建预算管理委员会、预算管理办公室和具体预算单位三个层次的全面预算管理工作架构，其中预算管理委员会负责决定和处理全面预算管理的重大事宜，预算管理办公室具体负责全面预算的编制、审核、控制、分析、调整、考评等工作；二是制定预算管理工作规则，明确各部门在预算管理中的职责，避免出现漏洞、多头管理、推诿扯皮现象；三是规范预算编制流程，明确部门预算内容，确保部门预算项目和部门工作职责互相支撑，企业所有管理活动闭环管理。财务部门采取合理方法将业务部门预算合理转换成财务数据。

（二）完善预算定额标准制度体系，充分发挥基础支撑作用

推行预算定额标准能有效提高预算编制效率，强化预算编制刚性。一是完善人员、资产、价格、计量等各项基础资料数据库，利用基础数据库制定、审核全面预算，实现基本支出预算费用标准化；二是完善交通运输基础设施建设项目预算定额，收集历史数据、同行业对标企业的数据，通过立体交叉式的比较，完善本企业建设项目定额，实现相同地域、相同规模、同一性质项目预算标准一致，最终实现基础设施建设项目管理规范化、标准化；三是完善全面预算管理信息化平台建设，与企业资金结算系统、财务核算系统和报表管理系统相衔接，实现对企业业务流、资金流、信息流等预算数据的全覆盖，从而及时、准确地取得、传递和利用各项基础数据，充分发挥支出标准在预算编制和管理中的基础支撑作用。

（三）健全预算分析制度体系，切实发挥预算约束控制作用

加强预算执行监控，切实发挥预算约束控制作用。一是建立预算执行监控制度，预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；二是建立定期预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，将预算分析的对象，纵向深化到各预算责任中心，横向分解到各业务流程，提高分析的针对性和时效性；三是完善预算控制责任制度，实行预算执行结果的非合理性偏差问责制，做到职责到位，责任到人。四是制定预算执行审批制度，在金额控制的基础上，实行预算项目控制，严格控制预算外项目支出。

（四）完善预算考评制度体系，强调考核结果的运用

完善预算考核体系，调动实现预算管理目标的积极性。一是科学设计预算考核指标体系，在收入、利润指标的基础上，增加市场占用率、客户满意度、安全生产事故发生率等非财务指标，建立绩效考核的多重标准。二是完善预算考核结果的运用。将预算考核与激励体系相结合，通过实施货币与非货币奖励来加强目标的一致性，使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者和职工的主动性和责任性。

（五）完善预算管理人才培训制度，打牢体系建设的人才基础

完善预算管理人才培训制度，有效提高预算编制质量和预算控制效果。员工是全面预算的编织者、参与者和执行者，完善预算管理人才培训，让员工了解预算管理对企业的重要性，预算编制质量才能得到保障，才能提高员工参与预算管理的积极性和主动性。

参考文献

[1]交通运输部.20xx年交通运输行业发展统计公报[r].交通运输部网站，20xx.

[2]何静.全面预算管理在交通运输行业中的应用研究[d].云南大学，20xx.

全面预算管理心得篇十九

各位领导，各位同事大家好!很高兴今天能和大家一起分享我学习6s管理的体会。

首先感谢公司给我们提供了这么好的学习机会。通过对6s管理的学习，使我深刻认识到6s管理是一种实用性极强的现场管理模式，将6s理念渗入进员工工作的每一个环节后，能够明显提高一个企业的整体形象和员工的整体工作效率，推进企业进入一个良性循环，在为企业创造更大利润的同时，也为员工提供了一个整洁、舒适的工作环境。

6s管理内容包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六个方面的内容，通过对6s现场管理的学习，在这里谈谈我个人对6s管理的认识和感受。

我所在的部门为质技部化验室，平时的工作中，做试验用的瓶瓶罐罐较多，使用的化学药品品种也繁多，那么在日常的工作中怎样去保证试验用的药瓶和药品不会混乱，不会出错呢?这就需要我们在日常的工作中及时进行有效的整理和整顿。员工在工作时，将不常用的药品放入药品柜中，这样就腾出了尽可能多的化验室工作台面的空间，使员工工作台面整体保持清爽。同时合理有序的将台面上的试验药品进行固定摆放，例如将烧杯全部将挂在墙体挂钩上，药品在药品架上摆放时按照日常工作中岗位员工使用化学药品的频次按规定进行由近到远的摆放，同时对各种化学药品进行有效的标识，这样既方便了员工的工作，提高了工作效率，同时也避免员工在日常工作中出现药品使用错误的局面。

化验室在日常的工作中应该时刻保持工作场所的清洁，这不只是因为化验室是一个公司的窗口形象，而是一个工作场所的环境严重影响着人员工作的心情和效率。在日常工作中，员工在一项工作结束后必须对工作环境进行清扫，这样就能保证作业场所的干净。如何将工作化境的清洁保持下去呢?这就需要我们将日常的清扫、清洁进行规范化与制度化，将干净整洁的工作环境场所保持下去。

化验室是一个团队，在这个团队里每个人有着自己的工作，但是这些工作又存在着一定的关联，这些工作相互的关联又影响了工作效率。要保证这个团队良性有效的运行，这就需要员工养成良好的职业习惯，遵守工作要求。在日常的工作中，基层管理人员应该去调动员工的工作积极性，员工的积极性被调动后，工作效率明显就会提高，团队的协作能力与运作能力也会有效提高。

通过对6s现场管理的学习，使我深刻认识到将6s管理运用到日常工作中的每一个环节中后，能有有效推动日常工作良好有序的进行，同时能够调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率，帮助员工养成良好的职业习惯，进一步为员工创造出个人发展空间，无形中就会为公司创造出更多利润。

全面预算管理心得篇二十

第一条为加强全面预算管理，建立健全内部约束机制，规范公司管理行为，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、集团公司《管理总纲等规定，制定本制度。

第二条本制度适用于公司及其直接管理的全资和控股子公司、分公司及其他单位（以下简称“各单位”）。

第三条本制度所称全面预算是指根据公司及各单位发展规划战略及生产经营状况，在科学预测和决策的基础上，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司及各单位未来一定期间全部经营活动各项目的量化说明。

第四条全面预算管理应遵循的主要原则：

（一）全员、全面、全过程。全员指要求全员参与，即预算各阶段工作均由各单位财务部门组织本单位全员参与，实现资源在部门之间高度协同、科学配置，做到预算目标层层分解，并落实预算责任。全面指预算内容的全面性，包括经营预算、投资预算和财务预算。全过程指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析、考核等。

（二）目标管理。年度预算目标经公司财务资产部确定后，以正式文件下达、分解至各单位执行。各单位对预算目标运行过程实行动态实时监控，对目标完成情况进行分析、考核，同时承担相应责任。

（三）合理性。预算的编制和目标的确定应实事求是，与整体发展战略规划、预算单位的经营情况相结合。

（四）严肃性。预算目标一经确定，除特殊事项，不得随意调整。各单位应明确预算责任，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。

（五）重大事项、例外事项报告。在预算执行过程中，因自然灾害、市场环境、国家宏观政策调整等例外事项，导致预算无法执行，应及时沟通报告。

第五条公司设预算管理委员会（以下简称“预算委”），由公司领导班子成员和各职能部门组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下：

（一）领导全面预算管理体系的建设工作，审议全面预算管理纲领性文件及相关规定；

（二）根据发展战略规划及目标，合理分配资源，确定年度预算目标及年度预算方案；

（三）督促指导所属单位认真执行预算，履行预算审批监控职责；

（四）审议预算执行分析结果，及时关注预算执行差异的跟踪落实；

（五）审议预算调整方案；

（六）协调、解决预算管理过程中出现的问题，确保预算管理工作的顺利开展。

第六条预算委下设办公室（以下简称“预算办”），设在公司财务部办公。预算办主任由主管全面预算管理工作的公司领导担任，预算办成员由各归口管理部门负责人组成。归口管理部门包括负责战略规划、投资、生产计划与运行、资源勘探与开发、物资采购、设备管理、科研管理、产品销售、人力资源、财务管理等方面的职能部门。预算办的主要职责如下：

（一）组织协调预算管理的日常工作；

（三）组织实施年度预算的编制与汇审工作；

（四）组织实施预算目标的预测、预算编制、分解、监督控制、分析、调整、考核等工作；

（六）定期组织预算分析，追踪预算执行差异，提交预算执行分析报告；

（七）组织预算调整工作；

（八）建设、维护预算管理信息系统；

（九）完成其他预算管理工作。

第七条各单位应参照公司机构设置成立相应机构，负责本单位全面预算管理工作

第八条全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标（以下简称“kpi”）预算等。

（二）专项预算指需要重点关注的预算内容，如经营预算中涉及的大修理预算等；

（四）融资预算指资金筹措和管理的预算；

（五）财务预算及kpi预算指预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等kpi预算。

第九条预算目标是公司及各单位经营期内生产经营活动所要达到的目标和结果，同时也是发展战略目标在预算期的具体体现。预算目标编制的主要依据如下：

（一）国家法律、法规、财经政策和有关规定；

（二）本单位发展战略；

（三）本单位财务状况；

（四）本单位的历史情况；

（五）本单位的经营能力；

（六）本单位的外部环境和内部资源；

（七）本单位的市场开拓能力；

（八）公司对预算编制的相关要求等。

第十条预算目标的确定应遵循以下原则：

（一）可行性，即预算目标要体现既先进又合理的要求，经过预算执行单位的努力能够达到，不能过高或过低。

（二）客观性，即预算目标既要适应市场变化又能满足本单位生产经营活动的需要。

（三）可控性，即预算目标是本单位整体规划目标的具体化，要求全面、细致和可控。

（四）系统性，即预算目标应涉及产、供、销、投融资以及所属单位、部门和全体员工，并与各预算单位的责权相适应。预算总目标与本单位内部分目标之间、以及同一预算层面的不同预算目标之间必须互相衔接，各预算分目标必须服从总预算目标。

第十一条预算目标确定后应横向分解落实到各单位、各部门及员工，纵向分解落实到各预算责任单位、车间、班组及员工，并将年度预算目标分解为季度、月度目标。年度预算目标确定的工作流程如下：

（一）每年9月初，预算办组织各归口管理部门根据内外部环境因素、历史信息、年度预测等提出公司各主要预算指标，形成公司年度预算目标建议，报预算委审议。

（二）预算委结合发展规划及对预算年度各单位的经营预测情况，确定公司预算年度的整体预期目标。

（三）每年9月上旬预算办根据预算委确定的年度预期目标，下达年度预算编制文件。

第十二条各单位应建立规范的全面预算编制流程，认真做好年度预算编制工作。

年度预算编制应以确定的年度预算目标为基础，以年度综合计划中所列业务实际运行情况为依据，将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预测数据形成预算编制方案。

第十三条年度预算编制方案在提交时应附有预算编制说明。预算编制说明应包括但不限于以下内容：

（一）当年前三季度预算执行情况回顾及全年预测；

（二）预算年度的预算编制工作组织情况；

（三）预算年度宏观形势和行业分析；

（四）预算编制基础和主要假设；

（五）预算年度生产经营主要预算指标分析说明；

（六）预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明；

（七）其他需说明的情况。

第十四条预算编制分为年度预算、季度预算和月度预算，其中年度预算编制明细到季度，各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后，按照月度进行月度预测，生成月度预算。

第十五条年度预算编制的工作流程采用“两上两下”的方式：

（二）每年10月底，各单位应将本单位整体预算方案，上报公司审核；

（三）预算办对公司及各单位上报的预算方案及预算编制说明汇总审核和平衡；

（五）每年12月上旬，各单位对下属单位上报修订后的预算进行预算汇总、整体平衡，经本单位预算管理委员会审核批准后，上报公司审核。

第十六条各单位以月度生产经营计划为基础，编制月度预算，按照月度预测目标确定预算的可用额度，以此作为预算执行过程中的控制目标值。月度预算口径与年度预算口径一致。

第十七条月度预算编制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25号前编制上报次月预算，经上级单位或部门审核，报预算管理委员会批准后，于次月下达各单位或部门执行。

第十八条预算的执行单位应严格执行批准下达的预算目标，设置预算岗位，建立预算事前审核机制和部门预算管理台账，形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系，监控预算执行情况。

第十九条预算执行监控的原则：

（四）预算执行监控以月度预算为基准进行。

第二十条各单位应定期进行预算分析，通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式，发现预算执行差异，寻找差异发生原因，并采取适当措施，确保预算目标的实现。对预算执行中出现的问题，应明确解决问题的责任单位和部门，并在下一次分析会上通报检查落实情况。

第二十一条预算分析由各预算执行单位或部门，以及归口管理部门共同完成，并通过预算管理办公室对预算总体执行情况进行综合分析。财务部门是预算分析的牵头部门，与其他业务归口部门共同负责完成预算分析报告的模板制定、汇总、审核。

第二十二条预算分析报告包括kpi及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等内容。预算分析报告要求数据准确、形式多样、原因分析到位，并包含改进方案和责任落实，通过预算分析和改进措施，确保年度预算目标实现。

第二十三条预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告，各单位应于每月结束10日内向公司上报月度分析报告，于每季结束15日内上报季度分析报告，年度预算分析报告随下一年度第一月度预算分析报告一并上报，并根据公司及本单位管理需要编制专项报告并上报。

第二十四条已发生的超预算和预算外事项，仅有符合调整原则的方可纳入年度预算目标调整范围。年度预算原则上不得调整，如出现以下可能导致预算编制基本假设发生重大变化的事项，可在年中予以调整：

（一）体制改革；

（二）业务经营范围变更；

（三）组织结构变更；

（四）市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整；

（五）国家宏观政策大幅度调整；

（六）国家政治经济生活中不可抗拒事件发生；

（七）重大自然灾害和公共紧急事件的影响；

（八）对预算编制基础具有重大影响的其他事项。

第二十五条每年7月初，公司启动预算调整流程。各单位应及时完成预算调整方案，于7月底前上报公司审批。

第二十六条公司将预算执行情况及预算管理工作质量纳入对各单位的年度考核范围，考核以调整后的年度预算为基准。

第二十七条各单位应建立预算考核机制，遵循可控性、责权利对等、整体利益最大化、分级考核、公平公正、例外等原则，对本单位及所属单位的预算执行情况及预算管理工作质量进行考核。

第二十八条各预算执行部门应承担本部门的预算考核责任，预算归口管理部门要承担所归口管理的预算考核连带责任。

第二十九条各单位应根据本办法制定相应办法或实施细则，报公司备案。

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