最新华为公司的管理制度(优秀8篇)

在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。相信许多人会觉得范文很难写？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。

华为公司的管理制度篇一

第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条 适用范围

xxxa东环有限公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。

第三条 考核目的

员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。

第四条 考核原则

(一) 以提高员工绩效为导向;

(二) 定性与定量考核相结合;

(三) 多角度考核;

(四) 公平、公正、公开。

第五条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

(一)薪酬分配;

(二)职务升降;

(三)岗位调动;

(四)员工培训。

第六条 考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

第七条 考核职责划分

(一) 考核管理委员会职责

1、最终考核结果的审批;

2、中层管理人员考核等级的综合评定;

3、员工考核申诉的最终处理。

(二)人力资源部职责

作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：

1、制定考核原则、方针和政策;

2、拟定考核制度和考核工作计划;

3、组织协调各部门的考核工作;

4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;

5、对各部门考核过程进行监督与检查;

6、汇总统计考核评分结果;

7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

(三)各部门经理/主任的职责

在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;

5、负责所属员工的考核评分;

6、负责本部门员工考核等级的综合评定;

7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。

第九条 考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。

第十条 考核维度

符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献(或者对公司成员的价值进行评价)。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的`考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《xxxa东环有限公司考核指标》。

2、 周边绩效：体现对相关部门(或相关人员)服务的结果以及团队协作精神的发挥。

3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

(三)态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。

第十一条 绩效考核指标体系

(二)考核指标是具体的且可以衡量和测度的;

(三)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果;

(四)考核工作是基于工作而非工作者;

(五)考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动;

(六)考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。

第十二条 关键绩效指标(kpi)设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意smart法则。

(五)t代表time-bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。

第十三条工作绩效目标的设立

(一)期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

(二)工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第十四条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第十五条 实施考核

即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任;部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。

第十六条 考核结果的分析和评定

考核评分表中的所有考核指标均按照a、b、c、d四个等级评分

第十七条 综合评定等级

(二)比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。

对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。

第十八条 部门评定等级

部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。

第十九条 结果反馈与实施纠正

考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。

第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

第二十一条季度考核范围

中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。

第二十二条季度考核维度与权重

不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核;

不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。

11、对一般人员考核维度： 包括任务绩效; 考虑态度维度;

不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。

第二十三条 季度考核时间(如遇节假日顺延)

(一)第一季度考核：4月1日―10日;

(二)第二季度考核：7月1日―10日;

(三)第三季度考核：9月1日―10日;

(四)第四季度考核：1月8日―20日(其中包括年度考核)。

第二十四条季度考核流程

季度考核流程包括以下几个步骤：

(一)启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。

(二)制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重

1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》，一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《xxxa东环有限公司考核指标》)中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

(三)员工自评

季度结束后，下季度开始三日内(节假日顺延)，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。

(四)评价

1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。

2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度)》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。

4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

(五)审批

人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

第二十五条 季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《xxxa东环有限公司员工薪酬设计方案》。

第二十六条 年度考核范围

年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

(一)个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。

(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。

(三)部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

第二十七条 个人年度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

对高层管理人员考核维度

绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效;

能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。

对中层管理人员年度考核维度

四个季度绩效评分加权平均;

能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。

第二十八条 个人年度考核流程

个人年度考核流程分为以下几个步骤：

1、 高层管理人员年度考核得分 = (任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14%+周边绩效考核得分×21%)+(素质能力考核得分×20%+专业知识和技能考核得分×30%)

2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70% +(素质能力考核得分×20%+专业知识和技能考核得分×10%)

(二)参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对《高中层管理人员能力考核评分表(年度)》(详见附表2-8)和《一般人员能力考核评分表(年度)》(详见附表2-9)中有关项目评价评分。

(三)年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。

(四)人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。

(五)年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。

第二十九条 个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xxxa东环有限公司员工薪酬设计方案》。

(一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。

(二)工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。

(三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《xxxa东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。

第三十条 部门考核

(一) 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表4-9《部门年度考核统计表》。

(二) 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《xxxa东环有限公司员工薪酬设计方案》。

第三十一条 申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第三十二条 提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第三十三条 申诉受理

(一)人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

(二)受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。

(三) 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

第三十四条 考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。

第三十六条 本办法自颁布之日起实施。

华为公司的管理制度篇二

自我评价

狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。 在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在20xx年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。 华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。 有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。 在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。

华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命的角色，使用了各种竞争手段，吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。

对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。 狼性是企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。

2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。

3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权;成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。

4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。 华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。

华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界一流的设备供应商，成为世界级领先企业业;华为最大的财富是认真负责和管理有效的员工;广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，使产品自立于世界通信列强之林;爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓，实事求是是行为的准则;主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;坚持以精神文明促进物质文明的方针;以产业报国和科教兴国为己任……这些是华为的核心价值观，是华为生存和发展的精神支柱，决定了华为的基本特性，是华为行为的导向和规范。基本目标部分，对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标，将企业的发展方向更加明确化。公司的成长部分，明确了企业在发展中遇到的主要问题，明晰了成长的思路。

价值的分配部分，承认员工劳动成果的价值，采取合适的分配方法，效率优先、兼顾公平、可持续发展的分配原则，保障了员工的利益。这些是构成华为核心竞争力的核心内容，清晰地勾画出核心能力的主线。公司宗旨，是企业最基础、最重要的内容。华为的公司宗旨，结合了企业和社会环境的现实情况，对公司的一系列重要问题进行了阐述，为企业的发展起到了导向和规范的作用。华为的公司宗旨是狼性企业文化的核心，是核心竞争力核心层的核心，它的重要性不言而喻。 人才激励制度 华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。

华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：

1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。

3、高工资。

4、提供持续的开发培训

5、公平竞争，不唯学历，注重实际才干

6、客观公正的考评。

7、知识资本化、知识职权化。 在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。

华为一直是低调的，之前也有类似的论调，但这次是在朗讯帝国没落之际，华为的警告出奇的震撼人心。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。

1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在20xx年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。

2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。

3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：)其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。

组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者?华为的hr组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的hr。

人力资源委员会

华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的;但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

行政与业务关系分离

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门hr们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门hr们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

懂业务的hr

什么样的人能做人力资源管理工作?首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

人力资源机构

华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号?确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核;而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得!

不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬处

和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企业家精神的高效手段

在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。20xx年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计;其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。

高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢?就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。

员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的!

员工持股计划：知本主义

华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

20xx年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些?凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

绩效考核：优劣分明，持续改进

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：

华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。

工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

员工职业化能力助推器——任职资格管理部

水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。

秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。

为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。

华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。

到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。

这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

人与岗位的匹配——招聘调配部

大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。

华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。

人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。

一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

狼群训练营——员工培训中心

事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。

实的人，一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。

进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和vcd，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。

[按]华为技术有限公司是一家1988年成立的民营的高科技企业。20xx年，华为的

合同

王亚非同志建议集团公司员工能认真学习，细细领会：

华为公司的核心价值观的意义在于由此而构筑了华为公司的企业文化。

出版集团公司的核心价值应该是什么?这是全公司上下都应该为之深思的问题。

我们认为，出版集团的核心价值应该是适应市场，创造市场。人人为公司做贡献，公司为人人谋福利。

适应市场就是捕捉市场动向，倾听客户[教育厅(局)]要求，适应市场变化，扩大教材市场占有率。

服务市场就是满足市场需求，吸引读者。尽快开发新品、精品出版物来服务市场，满足读者。

创造市场是我们的最终目的和最高境界。依托文化产业，开展综合经营，拓展和延伸已有文化产业链、价值链，从而创造更大的市场空间。

企业的核心价值观并不能解决产品、市场、客户、销售等具体问题，它是通过人的问题来解决企业所面对的经营问题。华为公司的最大成功就是从核心价值观出发，实行人力资源管理的变革，形成了自己的一套任人选才模式。

华为人力资源管理模式里，没有资历、学历的地位，甚至素质、能力都不算最重要，华为文化首重的是证明绩效的贡献和结果，选拔干部看重的是甘愿经历艰苦的“上甘岭”式的磨练和具有团队感召力的领袖风范。这些，都给我们以深刻的启示。从公司的角度上，我们能够从中领悟的是经营之道、用人之道;从个人的角度上，我们应该引为深思的是自己的从业之道、生存之道。希望我们集团的员工深思我们的管理、发展，深思自己的工作、学习、进步及贡献。公司是个家，没有这个家就没有温暖，我们人人都要爱护这个家，在这个家里愉快生活，努力工作。

华为的使命

十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。

客户是我们生存的惟一理由!既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。

华为的经营之道

华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。华为想说明的是，技术并不像有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。华为认为市场最重要，只要顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。

华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。

(1) 基于客户需求导向的组织建设。

(2) 基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发

决策。

(3) 在产品开发过程中构筑客户关注的质量，成本，

可服务性，可用性及可创造性。

(4) 基于客户需求导向的人力资源及干部管理。 客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都 要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都 有可能赞成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。

(5)基于客客户需求导向的，高绩效的，静水潜流的企业文化。

华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂，是企业的真正领导者。

华为的用人之道

华为在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。

你本事再大，能力再高，首先要去实践、要去做出结果来，没有结果不能真正认可你素质很高。人们往往把素质理解成认知能力，看重他博士、博士后或者硕士学历，强调的是品德和工作能力，就是贡献和结果。

对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，要进行清退。华为的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给她实践机会;最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的希望摆脱自己后进。就拼命地往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。

层层挤压，互相促进，这样自觉的干部多了，奋斗的干部多了，散布在99个国家的员工的自觉奋斗，就造成了公司的繁荣。

华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部，不是听你说怎么样，是把你过去做过的事情拿来评价，如果评价以后有领导风范，又有团队管理能力，为什么不能当干部。你能够担任这个职务才能用你。

学历是重要的但不是唯一的，华为在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，华为要求他多学习，要求提高自身素质，多提供一些培训机会给责任能力好的人，但是老是不能提高素质的，华为就要他心态平和地去接受一般性的工作。

我们要优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是清醒的目标方向、实现目标的管理节奏、高的素质和团队感召力。鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，鼓励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。

华为确定的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验各个方面都 有明确的要求。在华为有两条通道，一条通道就是向管理者走，一条通道就是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但你在技术方面很强、业务方面很强，你可以朝技术业务方向发展，然后达到与管理者享受同等待遇。华为确定了整个干部的培养选拔机制和原则，不仅要使员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上… …，都贯穿一个魂，客户需求导向。迫使员工养成其一日生活制度。华为否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的;有长期的、短期的，也有默默无闻的，甚至被误解的。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能…必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，我们提倡在“上甘岭”培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工;对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工，有良好任职能力和高绩效表现的员工，敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的主级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。华为还反对员工打牌，华为公司基本上没有员工打牌，打牌的一定要处分。建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。我们要变成一个诚信社会，就要建立全体老百姓的诚信档案。

华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为采取任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有否决权。就干部考核机制来讲，一个是责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制;二是基于公司战略分层分级述职。

对于干部关键事件过程行为的评价，华为都有评定的依据，不同层面的主管会去看他哪些关键事件以及在关键事件里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事件或者有意让你在一些关键事件中去锻炼，在锻炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。

中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职;年度各级主管完成差的最后10%要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成华为整个人力资源管理的体系和干部培养和选拔的体系，使得华为做任何事情都有章可依，有法可循。

华为公司的管理制度篇三

为了更好地体现员工晋升管理的公正性、严肃性，特制定本管理制度。

1、符合公司及部门发展的实际需求。

2、晋升员工自身素质达到公司及部门考核要求。

3、晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。

4、晋升员工通过人事行政部的晋升考核。

1、部门主管层以上级别的员工晋升由执行员会审核，总经理任命。

2、部门主管层以下级别的员工晋升由部门管理人员审核，人力资源部任命，总经理签批。

1、员工晋升申报

1.1.由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的能力进行日常观察，并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力资源部提交“员工晋升申请表”。

1.2.员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布任命之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前水平不变。

1.3.人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核和审核，审核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告，馈给相关部门。

2、组织晋升考核评估工作

2.1.晋升考核评估工作原则

2.1.1.充分尊重原则

人力资源部将充分尊重各部门用人需求，支持和配合完成晋升员工全面素质考核工作。

2.1.2.充分负责原则

本着对公司、部门、员工本人充分负责的工作原则，对晋升员工进行全方位(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。

2.1.3充分建议原则

针对极个别不符合条件，有重素质隐患，不适合公司、部门发展的人员，人力资源部将向相应部门或执行员会建议暂缓晋升。

2.2.晋升考核评估工作流程

2.2.1.人力资源部针对各部门上报的'审核材料中员工基本资料部分与人事库进行核实，对不符的情况与晋升员工本人进行核对。

2.2.2.对晋升员工进行全面(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。

2.2.3.评估采用面谈、问卷调查及公示证集意见评定等方式进行。

员会或部门管理会议审核。

2.2.5.部门主管以上级别员工的晋升，由执行会员收到人力资源部提交的该员工考核材料的五个工作日内给出审核结果，公司总经理签署审批意见。

2.2.6.部门主管以下级别员工的晋升，由本部门依据人力资源部审核材料于五个工作日内给出审核结果，由人力资源部主管审批意见，总经理签批。

3、员工晋升任命

3.1.人力资源部根据所有审批意见编制人事任命公告。

3.2.任命公告将采用以下两种方式进行。

3.2.1.部门内部公告栏公告书或部门员工会公布。

3.2.2.公司内部公告栏公告书或公司员工会公布。

1、各部门统一按照以上要求完成管理人员的晋升和晋升工作。

2、特例需由人力资源部上报执行员会，经总经理审批后方可执行。

3、所以晋升/晋级人员必须通过人力资源部晋级评估后方可任命。

4、日常考核由被提名人的直接经理负责，人力资源部有监督、考核的权利和义务。

本制度自颁布之日起开始执行。

本制度由人力资源部负责起草、解释。

华为公司的管理制度篇四

第一条为建立公司科学、规范的人才选拔和晋升管理机制，充分发掘公司内部人力资源潜能，特制订本制度。

第二条管理干部选拔与员工晋升管理遵循“公平、公正、公开”的原则。

第三条管理干部选拔是指公司副主任以上管理职级的选拔，员工晋升是指公司一般员工职级晋升和提升薪资。

第四条本制度适用于公司各项目部、各部门。

第五条人力资源部为公司管理干部选拔与员工晋升的管理部门。

第六条管理干部选拔的`基本形式有：逐级推荐。

第七条逐级推荐能够透过公司各级管理人员推荐、人力资源部推荐、员工推荐或自荐三种途径进行。

第八条根据公司人力资源职位空缺及员工发展需求状况，推荐人员须依照公司聘任审批权限经逐级审批后，由公司人力资源部办理聘任或任命手续。

第九条公司原则上每半年进行一次员工薪资提升调整，公司员工在贴合条件的状况下均有机会获得薪资的提升，具体按公司年薪管理制度执行。

第十条贴合下列条件之一者，根据审批可获得破格晋职晋级：

1、在工作岗位上作出突出贡献和成绩显著者；

2、提出合理化推荐被公司采纳使公司获得较大效益者；

3、为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者。

第十条员工晋职晋级的审批程序为：

3、人事分管领导作出审核意见后，报送公司总经理审批；

4、人力资源部负责根据审批结果及时落实员工薪资、福利、职级的调整。

第十二条本制度由人力资源部负责解释和修订。

第十三条本制度自印发之日起施行。

华为公司的管理制度篇五

为鼓励员工积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，特制定本制度。

本质度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的'升迁。公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。对员工的晋升应当严格要求，公平对待。

依据员工工作表现，晋升形式有薪资晋升（调薪）、职位晋升两种。

薪资晋升：

1、凡具备下列条件之一者，可以予以晋升：

2、符合《薪酬管理制度》中上调薪资的员工；

4、一年内连续四次被评为最具价值员称号的员工；

5、业务有突出专长，个人年创利50万元以上者；

6、非本人责任而为公司挽回经济损失10万元以上者；

职务晋升

1、忠于公司，在公司效力3年以上且表现良好者；

2、工作业绩突出，经部门或同事举荐的优秀员工；

3、年内通过培训、学习、进修获得相关职位管理经验者；

6、通过相应的管理办法扭亏为盈，为公司创造利润者；

7、有其他突出贡献，董事会或总经理认为可以晋级嘉奖者。

8、对成绩特别突出或贡献特别重大者，可给予晋升二级；

1、员工推荐、本人自荐或上级主管提名，报人力资源部备案；

3、被晋升员工需要三个月的在职实习试用期，特殊可延长至6个月；

公司每半年组织一次晋升评估，分别为1月和7月两次。

华为公司的管理制度篇六

第一条目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

第二条适用范围

公司全体员工。

第三条权责

1.企业人力资源部负责制定公司员工的晋升制度。

2.相关部门经理负责晋升员工的申报、考核工作。

3.副总经理、总经理负责员工晋升的最终考核。

第四条升降的依据

1.职位所要求的知识、技能、

2.相关资历和经验。

3.工作表现和品行。

4.适应性和潜力。

5.公司要求的其他必备条件。

第五条员工晋升类型

4.职位晋升、薪资晋升。

5.职位晋升、薪资不变。

6.职位不变、薪资晋升。

第六条员工晋升时间

7.定期：凡在年终（年中）被评为“a”且具备晋级资格的'员工，可给予晋级。

8.不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

9.试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，可提前晋升。

第七条由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩各方面的能力进行日常观察，并根据本部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力资源不提交《员工晋升审批表》。

第八条员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布有该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布任命之前，员工晋升后对应当工资及福利待遇等维持晋升前的水平不变。

第九条人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核，考核在10个工作日内完成，并与15个工作日内出具相关评估报告反馈给相应部门。

第十条反部门呈报晋级者，部门需准备下列资料送交人力资源部。

10.《员工晋级申报表》。

11.员工自我评述报告。

12.员工人事考核表。

13.主管鉴定或推荐书。

14.具有说服力的事例。

15.其他相关材料。

第十一条凡在一年内，受过记过处分的员工不得参与评选。

第十二条员工晋升后若因不胜任该职位或犯有过失，公司可视情节轻重做出降职或免职处理。

第十三条本制度解释权归公司人力资源部并自颁布之日起实施。

华为公司的管理制度篇七

第一条 公司为了吸引所需的优秀人才，并且激发员工的进取心，不断提高员工的业务能力和素质，特制定此晋升管理制度。

第二条 晋升较高职位必须具备以下条件：

1. 较高职位所需技能；

2. 相关工作经验和资历；

3. 在职工作表现良好；

4. 完成职位所需要的有关课程训练；

5. 具备较好的适应能力和潜力。

第三条 职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选的情况下，考虑外部招聘。

第四条 员工晋升分定期和不定期两种形式。

1. 定期。每年 3 月根据考核评分制度 （另行规定）组织运营状况，统一实施晋升计划。

2. 不定期。在年度工作中，对公司有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升。

3. 试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。

第五条 晋升操作程序。

1. 人力资源部门依据企业政策在每年规定的.期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核定。不定期者，另行规定。

2. 凡经核定的晋升人员，人力资源部门以人事通报形式公布，晋升者，则以书面形式个别通知。

第六条 晋升核定权限。

1. 副董事长、总经理特别助理由董事长核定。

2. 各部门主管由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。

3. 各部门主管以下各级人员分别由各一级单位主管提议，呈总经理级别以上人员核定，报董事长复核。

4. 普通员工由各级单位主管核定，呈总经理以上人员复核，并通知财务部门与人事部门。

第七条 各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。

第八条 员工因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。

第九条 员工年度内受处罚未抵消者，次年不能晋升职位。

第十条 本制度于制订之日正式生效。

华为公司的管理制度篇八

1. 目的作用

企业组织要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要加强对员工的知识提升，通过培训、学习，使员工的素质得到提高，确保其价值观念正确、工作态度端正、工作行为适当，在自己现岗位或拟任岗位上创造出更大的价值。为此，企业必须重视对员工的培训工作。为了系统地对该项工作规划，加强领导力度，提高培训质量，规范培训行为，特制定本管理制度。

2. 管理职责

公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效。

3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则

对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面。员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。

3.2必须坚持理论联系实际的原则

训对企业的经营活动产生实质性的效果。

3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则

培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营服务之外，还应当有超前意识，考虑到企业的发展和未来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对企业的发展将会产生积极作用。通过培训使员工提高技术创新和革新的能力，随时迎接未来的挑战。

3.4必须坚持培训与工作相兼顾的原则

公司在安排员工培训时要注意安排好日常的生产和经营管理工作，不得因培训影响经营活动的正常运转。在时间上要避开生产经营的高峰期，在培训项目的安排上，也要根据公司的能力作出妥善的安排。一个公司常常有多种培训项目，但各个培训项目不必要也不可能同时进行，要从公司整体出发，综合考虑公司的培训任务及相关因素，做到统筹兼顾，分清轻重缓急，使培训工作与正常经营两不误。

3.5必须坚持勤俭办培训的原则

正常情况下员工培训的经费投入与效果成正比，即投入越多成效也就越大。但企业一般不可能拿出很多的钱来办培训，这就需要培训的组织者要根据不同的培训项目对培训资金作出合理的安排。一方面培训费用支出要量力而行，另一方面应让每项培训都能有较好的收效，使所耗用的经费投入值得。

4. 员工培训计划

4.1每年年初各部门根据本部门年度工作目标的要求，结合本部门员工的能力水平及员工职业生涯设计的需要，由部门主管制定部门员工全年培训计划，于元月中旬集中上报到人力资源部。

4.2人力资源部应根据公司全年工作目标和经营发展的方向，结合各部门的年度培训计划及各部门运行状况的分析，制定公司年度员工培训计划及分阶段实施进度表，并于元月底上报总经理，经审批同意后执行。

4.3 公司年度员工培训计划的内容

4.3.1培训的目标。指希望达到的结果，在制定出总体目标后，还应将该总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目，使员工培训的总目标分段化、具体化。

4.3.2培训的形式。这要根据培训的项目和对象来具体决定。例如哪些项目适宜全员培训、哪些项目只需相关人员培训；又如哪些人员进行在职培训、哪些人员脱产培训等。

4.3.3具体的方法。这要包括各培训项目的时间、地点安排，以及培训的教材和培训的方法和方案。

4.3.4经费的预算。要根据培训的种类、内容、形式、方法等各方面的因素加以考虑，并按各不同的项目列出预算表。

4.4编制培训计划的调研工作内容：

4.4.1要做好企业员工素质方面的普查，切实掌握员工思想与行为表现情况，以及文化、技术和管理等方面的现有水平。

4.4.2应对公司短、中期内的生产和技术发展情况进行了解或进行预测。

4.4.3应对公司在短、中期计划期内对各种人员的需要数量进行预测。

4.4.4要了解员工个人对培训与发展的要求。

4.4.5要了解公司在培训方面的条件和能力。包括师资、培训资料和教材、培训设备及经费等。

4.5计划的综合平衡

4.5.1 应当做好员工培训事业的发展与师资来源的平衡。

4.5.2 应当做好员工培训与公司生产经营正常运转的平衡。

4.5.3 应当做好组织的要求与受培训人要求的协调平衡。

4.5.4 应当做好员工培训事业的发展与培训投资的平衡。

5. 培训的类别和内容

5.1入司培训

这是针对引进或新聘进入公司的新员工所组织的培训，也叫适应性培训，所进行的培训时间应根据员工素质条件决定，一般2－5天。

5.1.1入司培训内容

a．公司概况、发展历史及公司发展愿景；

b．公司的管理模式、组织结构、高层领导人员及情况介绍；

d．公司的产品生产情况、市场情况、业务方面的相关知识等。

5.1.2培训方式

a．举办专题报告会；

b．播放有关的`音像视听资料；

c．提供有关制度文本、有关文件资料，由各人自行阅读；

d．组织到公司办公、生产、生活等区域参观；

e．组织有关活动训练，纪律、制度等方面的知识考试检查。

5.1.3需注意的方法

应根据培训的对象来决定培训的内容、重点和方法。如应届毕业生及没有工作经历的人员应重点放在基础知识方面；对于有一定经历和工作经验者，则重点放在本公司的企业文化、工作程序等方面，消除其在以往工作经历中消极的经验影响；如果是进入公司将担任重要岗位的人才，应重点放在工作方法上，而且培训工作应尽量由公司高层管理者来进行。

5.2岗位技能培训

这是对已经上岗工作的员工，根据其所从事的工作专业所进行的经常性培训，也称在职培训，目的是不断提高员工与具体工作的相融性，提高工作绩效。

5.2.1岗位技能培训内容要因人而异，首先可通过绩效评价分析，找出员工个人工作绩效不佳的技术性因素，包括知识、技能不足，对工作程序、方法、指令的误解等，进而确定培训的具体内容。

5.2.2岗位技能培训的方式，可根据企业的条件采取多种方式，如专题讲座、实例研讨、学术交流、示范教学等。

就不会完结，企业可根据一定的目标要求来划分培训阶段，确定培训层次。在培训的时间安排方面可灵活些，不必规定固定集中的时间，只要发现不足，随时可以组织培训。

5.3专业知识提升培训

这是公司为了使员工能够提高各种专业领域里的新知识，以适应当前科学技术的快速发展，而组织的对相关学科知识所进行的培训。专业知识提升培训的目的是使公司各方面的专业人才技术能力和知识水平，能够跟上科学技术发展水平，以便迎接新的挑战。

5.3.1专业知识提升培训是一种具有宏观战略性的活动。当经济领域出现新知识、新理论、新技术、新方法、新工艺时，企业应当反应敏捷，要有超前意识，应高度重视情报和资料的收集与应用方面的研究，并有计划地实施培训工作。

5.3.2专业知识提升培训的内容具有针对性、实用性，一方面教学内容应根据专业技术岗位的需要和专业技术人才的知识结构缺陷来确定，另一方面，教学内容应反映出有关学科、专业或技术领域的最新成果和发展趋势，为专业人才提供必需的知识储备。

5.3.3培训的对象可分为初级专业人才、中级专业人才和高级专业人才三个层次，各层次的教学内容、范围、深度、目标、方式等应有所不同。培训的类型可分为知识补充型、知识扩展型、知识创新型等。

5.4职业转换培训

这是针对员工因工作的需要从原岗位转换到新岗位去时所进行的培训活动，也可称作转岗培训。其目的是尽快地掌握新的工作技能，以适应新的工作环境。

5.4.1转岗培训有主动式转岗培训与被动式转岗培训。前者是公司根据对岗位设置变化的预测，提前对需要转岗的人员进行转岗培训；后者是在人员已经从原岗位转到了新岗位之后，被动地对一些人员进行转岗培训。

高培训的效率。

5.4.3主动式转岗培训由于在时间上有提前期，可采取脱产、半脱产或不脱产用业余时间进行培训；被动式转岗培训，由于时间有限，只能将培训强度加大，最好采用全脱产方式进行。

6. 培训的组织工作

6.1应加强培训工作的领导力度

总经理应亲自过问培训情况并给予工作上的支持。培训过程需要有组织的约束力，决不允许出现故意以现场工作太忙为理由而不参加培训，尤其是中高层的管理者应带头做好。

6.2要选择合格的培训师资

要根据每个培训项目的具体内容、目的、要求切实选择好培训师。既具有某方面对口的专业知识、又具有丰富实践经验的培训师，是搞好培训的关键。培训师可以从本公司内部选择，也可以从公司外部去选聘，培训师应对每个培训项目制定出教学纲要，确保培训质量。对“师带徒”式的教学，师傅同样要落实好“带”的计划。

6.3教材准备要充分、合理

教材一般由培训师来确定，教材来源一般有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师自编的教材。不论何种材料，均要符合培训的目标要求，同时还应考虑到受培训人员的文化档次与接受能力。

6.4要做好培训前的宣传引导工作

要使培训活动取得好的成效，还必须对受训者进行引导，使他们对培训产生积极性，成为自发的要求和自觉的行动。在每次培训活动之初，应使受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体的内容和进行的程序，只有这样，才能使培训的目的和要求得以实现。

6.5 要选择合适的培训方法

公司可以采用的培训方法很多，如案例分析法、讲授法、读书法、工作指导

法、游戏训练法、模拟训练法、示范教学法，等等。在实践中具体选用何种方法，培训组织者应科学、合理地把握。总之，培训的方法一定要能调动培训对象有学习积极性，要有助于公司目标、培训目标的实现，要能使学员所获得的知识、技能能迅速运用到实际中去。

6.6 要加强对培训过程的监控管理

在教学过程中，培训管理者还要行使好监控职能，要紧紧抓住培训目标的大方向。要注意观察、善于观察，发现问题及时纠偏。要与培训师进行沟通，包括了解实际教学内容、教学进度与培训方案是否相符。同时，还应与受训者及时交流，了解真实的反应，以确保教学的质量。

6.7 要加强对培训过程的事务管理

要保证培训活动顺利而有效地进行，应抓好以下事务工作：

6.7.1培训地点的选择、布置方面的工作；

6.7.2每次培训时间上的具体安排与通知联络事项；

6.7.3根据经费预算，对每次培训过程实际花费的控制把握；

6.7.4做好完整的培训工作记录；

6.7.5提供临时需要的教学手段和用具；

6.7.6处理培训过程发生的各种矛盾，协调与有关方面的关系；

6.7.7管理好培训的各种文件、教材、资料及各种工具、用具、设施等。

6.8.1应做好受训人员的考勤管理(指脱产集中培训人员)；

6.8.3要了解培训对象的思想状态，树立他们的自信心；

6.8.5培训的内容应尽量与受训者已有的知识、技能相联系；

6.8.6尽量安排水平相近的员工一起参加培训。

6.8.8抓好培训期间的劳动纪律管理；

7. 员工职业培训的策划员工培训的策划工作，除了公司有特殊培训项目的安排，以及全员均需进行的内容，如公司精神、经营理念、制度文化等方面之外，在专业技术知识，专业工作技能方面要视不同的培训对象进行不同的策划。

7.1.1入司教育。2～5天，熟悉企业环境，了解公司规章制度及各方面基本情况。

7.1.2业务教育。一周左右，熟悉各生产要素知识、逐步融入组织之中，学会工作程序、安全技术知识，适应劳动条件与环境。

7.1.3专门训练。1个月左右(视技术难度而定)对各个岗位工作的专业知识、生产技能、实际操作方面进行入门训练与学习。

7.1.4现场实习。在师傅带领或内行人员指导下，进入实际的生产经营活动时间直到能够脱离师傅可以独立操作为止。新员工的职业培训除以上基本内容外，还应重视集体生活训练、耐力、负重、团队、协作、礼仪等方面的训练。

7.2 对一般从业人员的职业培训

的新知识、新技能等。

7.2.2培训部门应建立各人的文化、技术、能力方面的档案资料卡，培训要从长计议，根据各人实际情况，设立培训目标，要系统地、分阶段地逐步实施培训。

7.2.3可实行集中培训与自学相结合的方式。集中培训应分高级、中级、初级的不同层次教学培训班。采用自学方式时，可由公司统一编制教材，发到员工手中。自学完成后由公司组织考核，检查自学效果。

7.2.4尽量采用与工作业务相关联的案例进行教学，以提高培训的实用性。

7.2.5特殊要求的工种(一般指需执证上岗者)公司如果培训条件不具备，可委托有专业培训条件的单位代为培训。

7.3 对技术人员的职业培训

7.3.1对新录用的技术员职称的人员，一般应先到生产第一线或产品销售点去接受锻炼以增加实际知识，并接受一系列指导和帮助，定期进行一些研讨活动。

7.3.2对于取得助理工程师资格的技术人员，应分配具体的技术工作，在实践中积累知识和经验。以自学为主，可在公司高工的帮助下，安排一些技术开发项目，培养创新能力，并进行考核与评价。

7.3.3取得工程师以上资格的技术人员，是公司科学技术工作的骨干力量，他们将担负公司技术攻关、开发、创新等项目的重任，应根据各人所承担的任务难度，有针对性地进行一些深造学习，如出国考察、留学深造、国内进修等，使其精通专业技术，扩大知识，提高创新能力。

7.4.1管理基本知识(主要是组织行为管理)。

7.4.2 管理指挥工作(计划、指令、控制、协调、督察等)。

7.4.3 管理能力开发(发现问题、分析问题、解决问题)。

7.4.4 对下级的指导(目标分解、作业训练、工作规范)。

7.4.5 人际关系处理(思想工作方法、激励手段运用、情感调动等)。

7.4.6 工作方法改进(制度化、程序化、标准化及各项基础工作的规范化)。

7.5 对高层领导人员的职业培训

7.5.1市场经济理论(市场经济规律、运行规则、环境变化及趋势等)。

7.5.2经营管理理论(组织原理、经营思想、决策方法、目标管理及经济法律知识等)。

7.5.3经营过程控制(质量管理、资金管理、成本管理、时间管理、信息管理、部门协调、工作衔接等)。

7.5.4工作方法研究(激励机制、授权方法、分配机制、控制程序等)。

7.5.5先进管理方法的应用(如：erp企业资源计划、crm客户关系管理、bsc企业综合测评体系、aps高级计划排产、lp精益生产方式、am敏捷制造、toc约束理论、ce并行工程等等)。

8. 培训效果的评价、分析员工培训工作必须讲求收效，因此，要对每次的培训活动进行效果评价，要及时发现问题，改进培训的工作，提高培训的效果。

8.1培训效果的评价标准

8.1.1 受训者对培训过程的总体感受如何；

8.1.2 培训的考核成绩好、中、差的比例；

8.1.3 培训所导致的工作行为是否发生变化；

8.1.4 培训后所产生的与生产和工作等有关的行为后果，如效率、效益是否得到了提高等。

8.2影响培训效果的因素分析

8.2.1 教材内容与受训者接受能力之间的适合度；

8.2.2 培训师的传授能力与受训者的领悟能力之间的差异；

8.2.3 组织者对培训的方式、方法选择是否正确；

8.2.4 教学的进度(速度)与受训者需要消化的时间是否协调；

8.2.5 受训者对培训活动的参与态度、学习态度如何。

如果培训的效果达不到培训的目标，应从以上各因素中去找出问题的症结，采取措施，尽可能让员工培训达到理想的效果。

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