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绩效统计的论文篇一
内容摘要：本文通过引入平衡记分卡，从财务、客户、内部运营和学习发展四个方面，构建起以远景与战略为中心的绩效评价体系，并进一步分析了绩效指标体系价值链，为国内保险公司建立科学合理的绩效评价指标体系引入新思路。
关键词：平衡记分卡保险公司绩效评价指标体系指标体系价值链。
平衡记分卡（balancedscorecard，简称bsc）是哈佛大学教授roberts·kaplan和复兴方案咨询公司总裁davidp·norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。bsc是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括财务、客户、内部运营和学习发展四方面内容。
平衡记分卡财务方面的指标与传统的财务衡量指标类似，一般包括收入、成本和利润等方面。但是两者又有所不同，由图1可知，平衡记分卡的财务方面指标不是孤立的，它与企业的发展战略紧密联系，集中体现企业的战略目标及实现情况，是企业追求的结果，是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。如表1所示，客户方面是指企业从客户角度出发评价企业经营效果，主要包括客户满意度、市场份额等内容。将客户方面纳入平衡记分卡绩效管理体系，有助于企业以客户的需求为出发点，制定相应的市场战略和战术，进而产生满意的财务绩效。内部运营方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因，是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习发展方面是从企业的学习发展角度评价企业竞争能力的。学习发展是以上三个方面的驱动因素和成功基础，此方面的衡量主要以员工为基础，主要标准有：员工掌握技能的能力和获取战略信息的能力等。平衡记分卡全面考虑了所有的利益相关者，其最大的特点在于其平衡性，主要表现在以下方面：
财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。
结果与动因的平衡。在平衡记分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，而客户满意度作为它的动因指标。
长期与短期的平衡。在平衡记分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。
外部与内部的平衡。在平衡记分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。例如，客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对企业的整体评价，是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的整体评价，是内部评价指标。
客观与主观的平衡。在平衡记分卡中，既包括了客观评价指标，又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。
运用平衡记分卡构建保险公司绩效评价体系。
改革开放以来，我国保险业已初具规模，并初步形成了以国有商业保险公司为主，中外保险公司并存的竞争新格局。按wto协议约定，5年过渡期后，我国保险市场将完全开放，与外资企业处于平等的竞争地位，竞争日益激烈。为提高我国保险业的核心竞争力，除了完善现有的市场体系外，还应加强监管、调整产业政策等外部环境因素，也应在调整产品结构、管理服务水平等内部业绩动因上进一步提高，所以必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价反馈。
保险业是特殊的行业。保险是一种平均分担经济损失补偿的活动和转移风险的机制，保险产品是在未来给予经济补偿或给付的承诺，是一种典型的无形产品；保险费率的厘订涉及对未来损失分布的正确预测；保险合同的解读需要一定的金融与法律知识，而这些将导致保险消费者的信息劣势。由于信息不对称问题的突出及保险产品无形化的特征，消费者对于保险产品的选择会产生一定的困惑。除了需求动机外，影响消费者投保行为的主要因素是保险公司的形象和服务，这要求保险公司将无形的服务有形化，所以有人认为买保险就是买服务。从上述保险业具有的独特之处来看，单一的财务评价方法侧重评价过去，过于重视短期财务结果，缺乏预测性，不能揭示业绩改善的关键动因，无法反映保险业竞争最重要的产品质量、售后服务、顾客和员工满意度等决定性因素。而平衡记分卡不仅包含传统的财务目标，还引入了三个基本非财务目标，突破了传统业绩评价的局限性，能够真实反映出保险公司的实际经营能力和管理水平。
本文通过引入平衡记分卡绩效评价体系，并结合保险业特点，运用平衡记分卡为国内保险业构建绩效评价指标体系。
由表1可知，保险公司平衡记分卡指标体系是从平衡记分卡最基本的四个方面出发而建立的。首先，根据四个方面的特点建立各自的战略目标，根据所确定的战略目标分析其关键成功因素。从关键成功因素出发，分析反映和影响关键成功因素的关键业绩指标。但是这些关键业绩指标都是滞后指标，还要进一步分析影响这些业绩指标实现的因素驱动指标，即领先指标。
保险业是一个信息密集型、注重衡量的行业，其特点是从做出某一决定到取得相应成果之间要有很长一段时间。例如，评估风险和决定费率是保险业务的核心，但是直到理赔提出和解决之后，这些工作的效率才能显现出来。如果平衡记分卡只包括滞后指标，将无法为管理层希望早日获得成功指标提供信息；也不能促使企业把注意力放在未来成功的驱动因素上，也就无法指导员工的工作，更不能实现未来的成功业绩。所以，领先指标和滞后指标的结合对于激励和衡量保险公司业绩是至关重要的。其中财务方面的领先指标空缺，并不代表没有领先指标，而实际上，三个非财务指标整体构成了财务方面的领先指标。
表1的指标体系只是针对一般保险公司而建立的，在对具体的保险公司建立指标时，应根据公司的特点和战略目标建立适合该公司的平衡记分卡业绩评价体系。另外，平衡记分卡中的四个方面及其指标也不是一成不变的，可以根据公司战略及其企业特点适当增减。企业在实施过程中应不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标，这样才能适应实际情况，保证企业沿着既定的战略目标发展。
传统的绩效评价都是以财务分析为主，单一的财务评价体系只为企业提供了有限的财务信息，不能真实反映企业的实际经营能力和管理水平。为了更准确、客观、全面地评价保险公司绩效，本文引入平衡记分卡，结合我国保险业现状及行业特点试建绩效评价体系。平衡记分卡综合了财务评价指标和非财务评价指标，并强调组织战略目标的实现，突破了传统业绩评价的局限性，把传统意义上的绩效评价与组织的长远发展紧密联系起来，避免管理者为了追求短期利益和局部利益而以牺牲长期利益和整体利益为代价。
在西方理论研究方面和实践方面，平衡记分卡已经被证明是一种行之有效的方法，对西方企业在战略管理和绩效评价等方面起到了积极的推动作用。但在我国，对平衡记分卡的理论研究和实际应用还处于起步阶段，针对保险公司高风险的特点，平衡记分卡可以全方位、多角度地对其绩效进行评价，降低保险公司的风险程度。因此，本文引入平衡记分卡并结合我国国情来探索切实可行，适合我国保险公司发展的绩效评价体系，具有紧迫性和必要性。
绩效统计的论文篇二
其主要分为以下几点：第一，考核标准和指标不科学。现阶段，电力企业的考核内容的区别不大，对多个部门的考核都是相似的，并没有体现专业性，这样导致考核的针对性和标准性存在一定的问题。绩效考核的目标是明确员工自身实施工作和落实责任的情况。同时，还要对员工的工作信息实施评估，这一工作与其工作产出有一定的关联。另外，有的工作并不是依据结果展现出来的，而是在工作过程中展现出来的，这就需要员工不断优化自身的考核标准，从而全面展现员工的实际工作情况。如工作日记、事故报告等，这样可以为考核工作提供有效的信息资源。第二，考核形式不合理。绩效考核的重要因素就是考核形式。不同的情况需要应用不同的考核形式。现阶段，电力企业大力推广和应用的绩效考核形式是“高压”形式，这是一种以往发展和工作应用的形式，在实际考核中很少注重员工的心理需求，具有专制的特点。其中展现在设计考核目标、评估目标以及应用考核结果等工作中。有的企业还应用“末尾淘汰”的形式，提出这种形式可以让员工构成强烈的认知。这种形式主要是设定影响员工绩效的重要因素，甚至可以说唯一的影响因素就是员工不敬业。但是，在实际发展中，导致员工考核结果“末位”的原因有很多，但是管理者并没有深入了解这些因素。第三，考核工作受到上级管理人员因素的影响。在绩效考核时，评估者会受到自身观念的影响，展现出一定的对比心理。如评估者刚刚对一位工作成绩优异、表现非常好的员工进行绩效评估，若是接着对一个绩效一般的员工实施测评，会产生一种落差，从而将这位员工的成绩定为“较差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表现过差，在现阶段有所改变，评估这会与其以往的工作成绩进行对比分析，评为“较好”，虽然员工的改变非常平常，但是依旧可以获取好的成绩。
现阶段，大部分企业管理工作人员对员工的绩效管理工作关注较少，绩效考核的形式过于单一化，以此导致绩效考核获取的信息与实际情况存在一定的差异性。只有管理者注重绩效管理工作，才能让考核评价结果有效展现出员工的工作效率和质量，从而对工作效率不高的员工实施监管和引导，优化工作中存在的问题，有效展现出企业人力资源工作的作用，以此提升企业绩效管理工作效率[1]。
2.设计合理的考核标准。
绩效考核的标准需要具备个性化和实际性的`特点，从而从多个角度去评价员工的岗位特点和职责内容，并且尽量要深入观察、提出方案。同时绩效考核的标准需要从少到多，最后达到全面，不能在发展中过于盲目追求全面，也不要过于注重数量上的多或者是复杂，还要追求考核标准的简单化。绩效管理工作是一项逐渐进行的项目，较多的考核标准会增加考核的工作量，也难以划分各项考核标准的重要性。由此可见，合理的考核标准是不能直接全面结合企业绩效管理工作所有问题的，需要从基础进行，确保每一项工作的基础性。另外，还要关注平衡定性标准和量化标准，获取最大效益的量化，不能量化的标准需要更多的细化，从而评估设计合理的、重要的考核标准，促使考核标准量化到部门和个人。同时，考核评估者还要了解指标的获取和评估标准设计方案，可以自主动态改正指标的方案，从而随着企业管理的提升，促使绩效考核工作可以为企业的发展提供有效的依据，达到企业经营设定的目标。
3.全面激发被考核者的积极性。
以往的考核形式过于注重人与人之间的工作对比，致使被考核者对于考核内容存在抵触心理，难以激发被考核者的自主性和积极性。同时又受到传统考核形式的约束，考核工作中存在很多不公平的问题。要想改变这一背景，最先要改变的就是考场，需要关注每一位员工的自主发展，不能过于注重人与人之间的对比，要尊重每一位员工的工作，激励员工进行自我对比，明确其中的问题，肯定自身获取的成绩。这种评估形式对被考核者而言可以有一定的引导作用[2]。
4.不断优化，有效提升。
绩效管理的最终目标就是要不断优化和创新，从而达到可持续发展的需求。绩效考核工作只是绩效管理工作的一部分，全面的绩效管理是一个良性的循环过程，其中包含了绩效目标设计、绩效改进以及绩效评估、实际绩效监管工作。绩效管理最重要的工作就是员工在管理工作人员的监察和引导下可以顺利进行这项工作，以此提升个人的绩效。考核员工需要对员工的工作实施全面的记录和了解，及时指导员工达到目标绩效，而不是依据降薪增薪等形式来达到员工的监管。因此，实现企业经营目标就是企业绩效管理的最终目标，绩效考核的信息可以为员工有效提升绩效奠定基础，并不是为奖惩员工提供信息。结合实际发展的研究表明，管理员工在设计绩效方案的过程中，若是可以与员工全面沟通，那工作的实施也会非常顺利，会降低员工的不满情绪，也会为后期的绩效考核工作奠定基础[3]。
优质的绩效管理可以提高电力企业的工作效率和工作质量，引导企业战略目标和员工职业规划达到需求。因此，电力企业需要结合科学的绩效管理形式，构建满足企业自身发展和需求的绩效管理制度，在引导员工自身发展的过程中，指导企业向着更具市场竞争力的方向发展。
作者:潘成南傅馨越单位:国网浙江慈溪市供电公司。
[2]李梦琳.提升电力企业绩效管理的路径选择[j].现代商业，20xx，（35）：177.
绩效统计的论文篇三
改革开放前,事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了,必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。
绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题,并且能够及时解决这些问题,而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将组织的战略和绩效期望落实到个人,员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的过程,提高了自身价值,在这个过程中,事业单位的管理绩效、信誉和形象也得到了一定程度的提高。
我国事业单位的绩效管理经过长期的实践和探索取得了相当大的进展,不断得到完善,为事业单位的改革和发展积累了许多有益的经验。但是由于事业单位的体制尚未理顺,各种配套措施不到位,使绩效管理在实施过程中存在不少问题。主要有以下几个方面问题:。
1.对绩效考核的认识不够深刻。
在管理过程中,无论是管理者还是员工对对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题,考核固然重要,但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效,提高企业的综合实力,因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
2.绩效考核指标体系欠科学。
考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核指标体系欠科学。主要表现在:。
(1)考核指标过于粗放,区分度不高。
通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格3大类,由于考核等级较少,多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“合格”档次,基本没有人“不合格”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。
(2)指标体系的设置与员工岗位职责脱节。
由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证,其中部分指标与职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对不同层级和类别的工作人员,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。
(3)考评指标操作性不强。
指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。
3.绩效考核的反馈渠道不畅通。
从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距,无法了解不能达到预期绩效的原因,更不用说找到改进绩效的方法。
4.绩效考核的激励效果不明显。
绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促进员工提高绩效的目的。但在实际操作过程中,领导常不以此决定员工的晋升和奖励,考核结果与员工的收入和惩罚脱节,使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。
事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,从而更好地推动组织目标的实现。
2.建立科学、合理的绩效管理体系。
事业单位应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。如:我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展,可建立以下指标体系:。
部门负责人:业务完成60%、能力建设(团队、软硬件环境、服务能力)30%、日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工(含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工):计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。
3.充分发挥完善考核结果的作用。
将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据,对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施,使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。
4.做好沟通和反馈。
绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈,使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,真正实现中心有效的绩效管理,提升中心整体的绩效水平。
[1]韩晋.事业单位绩效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蒋凌,胡国良.“企业化管理”事业单位绩效管理模式探析——以xxx集团公司为例.科技和产业,20xx,01.
绩效统计的论文篇四
1.绩效审计的全球化发展趋势。绩效审计这个概念源自于美国，随着经济、社会的不断发展，人民对政府要求更加公开透明，并对人民负责。因此，像英国、加拿大、澳大利亚等市场经济发达的西方国家对绩效审计均已经有了丰富的实践。随着新公共管理运动席卷全球，绩效审计的发展日新月异。新公共管理运动重视绩效管理，要求对政府部门提供服务的同时对其进行有效监督，评估标准与绩效审计的“3e”标准大体一致，以达到降低政府运作成本，提高行政能力为目的。各国绩效审计发展情况不同，评价标准体系也就有所差异。但是总体而言，各国都比较注重相关的规范建立。美国早在1972年颁布了《政府的机构、计划、项目、活动和职责的审计准则》，这是比较完善的一套审计准则。加拿大在1977年就颁布了新《审计法》，绩效审计在综合审计中的比重和地位也在日益增长。
2.我国财政专项资金绩效审计的现状。上世纪80年代初，我国审计理论界就开始探讨绩效审计，并提出审计工作应向绩效审计转变，但实际，政府审计主要还是围绕财政财务收支的真实合法性范畴开展，绩效审计一直未付诸实践。2001年，国家审计署组织的退耕还林还草试点工程资金审计、农村电网审计以及2002年组织的重点机场审计，在专项资金的使用效果和有关政策的完善性方面，开始进行试点。《审计署2008～2012年审计工作发展规划》提出全面推进绩效审计，着力构建绩效审计评价及方法体系。审计署《“十二五”审计工作发展规划》中明确要深化财政财务收支真实、合法审计与绩效审计的结合，全面推进绩效审计，提高财政资金和公共资源管理活动的经济性、效率性和效果性，推动建立健全政府绩效管理制度，促进提高政府绩效管理水平和建立健全政府部门责任追究制。刘家义审计长在北京举行的“2010世界审计组织第六届绩效审计研讨会”上表示，到2012年，中国所有的审计项目都将开展绩效审计。总体而言，我国实施绩效审计的起步较晚，存在审计覆盖面较窄，规范程度较低，缺乏明确适用的绩效审计准则与评价指标体系等问题，目前仍处于摸索阶段。
1.财政资金绩效管理的基础薄弱。绩效审计是建立在绩效管理基础之上，其审计评价是对财政专项资金绩效目标管理的鉴证与再评价，因此绩效管理是探索和开展财政专项资金绩效审计的重要保证。而目前，我国相关政府部门还存在专项项目决策论证不够科学、绩效目标执行不到位、绩效管理资料不全、控制管理效果不佳、招投标程序流于形式等问题，绩效审计缺乏必要的审计依据与“抓手”。
2.绩效审计法律法规的不明确。目前中国还没有一套完整法规体系适用于绩效审计，已出台的法律法规中涉及绩效审计的内容较少，除了一些地方制定的条例外，无一套有权威的并适合中国审计的绩效审计操作指南。1994年《审计法》第二条第三款只是原则性地规定审计机关对“财政收支或者财务收支的真实、合法和效益，依法进行审计监督”，因为《审计法》并没有明确授予审计机关开展绩效审计的权限，对财政财务收支的效益性审计也没有明确具体内容，审计机关在这种法律框架下开展绩效审计存在许多障碍。《审计法》在2006年修订时仅在第一条中增加“提高公共资金使用效益”的提法，但绩效审计的法律授权实属不够充分。新修订的《中华人民共和国国家审计准则》对于绩效审计在第六条中虽有体现，但仍未以一个专门的准则来规范绩效审计，绩效审计审什么、怎么审、怎样衡量和控制其质量等都没有明确规定，这使得具体实施缺乏足够的法律依据和行为规范。
3.绩效审计目标和内容的深度不足。中国绩效审计无论是认识上还是实践上，都比较肤浅，在目标范围的确定，计划的制订以及程序、方法等方面还没有形成一套适合绩效审计的模式。目前的绩效审计仅以揭露问题为主，重点揭露管理不善、决策失误造成的严重损失浪费和国有资产流失问题，而不能像国外那样搞全面的绩效审计和政策性绩效审计。同时，绩效审计的主要类型非完全意义上的绩效审计，而是融进了一些绩效审计目标和内容的传统审计：要么是传统的财政财务审计与绩效审计密切结合，使真实、合法、绩效目标和内容融为一体；要么是绩效审计与审计调查密切结合，诸如审计署近年来开展机场建设审计、城市基础设施建设审计等审计项目就是融进了绩效理念的审计调查。
4.绩效审计评价体系的不健全。目前开展绩效审计最大的难题就是缺少统一且公正权威的绩效审计评价体系和可供遵循的准则与程序，绩效审计评价的标准与指标难以确定。评价财政专项资金项目的绩效，既有货币量化衡量的经济效益，又有不易于货币量化的社会效益、生态效益等。对专项资金项目本身的经济效益、社会效益以及环境效益评价的复杂性等，都给绩效审计增加了难度和风险性。
5.审计观念与人才建设的滞后。受传统审计模式的影响，审计人员习惯于对会计资料的真实性以及经济活动的合规性、合法性进行审查与判断，对经济活动效益性的分析与评价尚缺乏一定的经验积累。由于绩效审计工作立足于宏观，着眼于微观管理与效果分析，若审计思路宏观性不够，审计结果揭示的问题往往深度不够，代表性也不强，导致绩效审计评价的充分性与恰当性存在一定的控制风险。审计人员是绩效审计实践的主体，也是关键要素。不仅审计观念的转变，而且开展绩效审计所应具备的综合素质和胜任能力，都对审计人员提出了更高的要求。绩效审计需要对被审计单位与项目资金实现政策目标的经济性、效率性与效果性进行分析评价，不仅要有综合的审计工作能力，还要有创新的审计技术方法，需要审计人员具有多学科和多领域的知识结构。目前传统领域的审计人员视野相对狭窄，缺乏必要的评价财政绩效的意识、知识及技术技能。我国审计队伍中，绝大多数是财务、审计类知识结构背景，而其他方面的专业人才比重明显偏低，复合型人才更是紧缺。
笔者认为，推进我国财政专项资金绩效审计，首先应明确责任主体与审计思路，即项目建设单位是绩效目标管理主体，财政部门及主管单位是绩效评价主体，而审计部门则是绩效目标管理与评价的监督主体。财政专项资金绩效审计主要对绩效目标管理与绩效评价情况进行鉴证监督。其次，要转变观念突出重点。既要摆脱绩效审计“高不可攀”的畏难情绪，又要在正确理解把握依法审计的同时，勇于开拓创新，摸索总结绩效审计的方式方法与实施经验。在审计过程中，要紧紧抓住资金流程这个主线，从立项、拨付、管理等环节着手进行检查，评价投资效果，看是否达到了预期的目标以及实现的经济和社会效益如何。再次，应不断健全统一绩效审计评价的指标体系，使推进绩效审计有据可依。具体来说，推进我国财政专项资金绩效审计的对策如下：
1.加强绩效管理夯实绩效审计基础。加强财政资金的绩效管理，是推进绩效审计的前置性工作与基础。虽然审计部门在实施绩效审计时强调审计监督的“关口前移”、“过程延伸”，但毕竟审计人力资源与时间有限，在审计项目时间紧任务重情况下，绩效审计主要还是以事后监督为主，对绩效管理薄弱的财政专项资金项目实施绩效审计存在较大的困难。因此，只有不断加强财政专项资金的绩效管理工作，增强有关部门单位绩效管理的意识，健全并有效执行绩效管理相关制度，如：推进财政支出绩效评价管理与预算绩效管理，落实财政资金项目的绩效目标管理，严格执行绩效评价制度等，在完善绩效管理上优化绩效审计外部环境，进而促进绩效审计的顺利实施并趋向成熟。
2.建立健全绩效审计的法律法规。强化绩效审计理论研究，完善相关的法律法规建设，让绩效审计有法可依，有据可考。应在《审计法》和其他相关法律法规中对国家审计机关开展绩效审计的法律地位、审计权限、范围、目标等加以明确，以便在最大程度上保障国家审计的独立性和权威性，为开展绩效审计提供良好的法制环境。还要认真总结以往经济责任审计和专项资金审计中效益评价方面的经验，结合财务收支审计的审计准则，制定比较系统、操作性较强的绩效审计准则。在准则中要对绩效审计对象、审计目的、审计程序、审计报告基本形式等作出具体规定。
3.拓展财政专项资金绩效审计的目标和内容。我国近年来逐步加强与完善了财政支出的绩效评价管理，为财政专项资金绩效审计开展提供了有效“抓手”与载体。通过分析财政专项资金项目的特点，其使用方向与决策审批涉及到权力的运行，资金使用支出的管理控制与监督情况，梳理出财政专项资金绩效审计的着力点，即：围绕“权力使用”与“职责履行”，紧扣“项目进程”与“资金流向”的主线。具体来说，财政专项资金绩效审计的内容包括以下方面：立项决策审计。首先，查看立项论证情况，看立项是否进行了可行性研究、可行性研究内容是否完整、技术经济论证是否充分、立项条件是否具备、有没有脱离本地实际违背发展规律而盲目上项目的问题。其次，查看申报程序，看有没有虚假立项、重复申报的问题。最后，查看项目概预算情况，判断是否经济合理，有没有高估冒算、虚列概算等问题。在项目立项与审批决策的绩效审计中，重点关注权力运用与职责履行情况，即资金投向上是否正确，是否向民生、社保以及基础设施改善等重要领域倾斜，将有限的财政资金是否用在“刀刃”上。专项资金的管理绩效审计。对专项资金管理的审计，首先要全面掌握资金项目整体规划、实施计划和上级部门的批复，并以此为依据审查资金分配是否与上级部门批复的项目名称、投资额度相符，有没有不按计划分配资金的问题；然后检查各环节应到位及已到位资金、数额是否真实及其到位时间；同时揭示各级主管部门是否按指标、计划、进度或规定程序，及时、足额地拨付了资金，具体查看有无滞留、截留、挤占、挪用等现象。重点关注专项资金管理制度健全与执行情况，监管措施与程序落实是否到位，确保财政专项资金在使用方向与用途上不走样，符合政策规定与要求。支出绩效审计。专项资金的使用情况是决定专项资金效率的关键，因此这一环节的审计工作应该是重中之重。主要审查项目包括使用过程中项目执行单位是否按规定的用途和范围对专项资金进行了使用，是否存在截留、克扣、挪用及虚报冒领等情况；检查资金使用过程是否存在随意扩大项目规模、随意提高建设标准、高估冒算、扩大项目建设成本等资金浪费的现象；更重要的是对使用专项资金实施项目的质量与效果进行评价，是否实现了预期目标和效益。
绩效统计的论文篇五
摘要:民营企业在采用绩效管理体系,以谋求企业长远发展的实际应用中,由于对绩效管理的认识等方面存在不足,而导致绩效管理的作用不能很好地发挥。本文就从绩效考核的内容、原则、标准和常用的方法等方面进行说明;通过罗列法分析了民营企业绩效考核中存在的问题;并针对具体问题分别提出了相应建议。
关键词:民营企业 绩效考核 问题 建议
绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感情-色彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。
(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的`关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1) 评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响了考评质量。
(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。
(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1. 做好职位分析,打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。
2. 理清民营企业绩效考核的真实目的
绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个 人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。
6.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
7.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
8. 正确运用考核结果,加强信息的反馈
绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的,而是将改进员工的绩效,促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈,才能够让员工在了解自己的绩效的同时,将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因,如果绩效低下的原因是组织问题,则需要采取相应的管理措施加以解决,如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足,那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。
参考文献:
[1]刘中华,《绩效考核:从低效突围》 人力资源管理 2008.3.
[2]叶琳,《绩效考核理论研究与探索》 武汉大学 2004.
[3]陈璧辉、平改云,《在绩效考核中如何循序渐进》人力资源开发与管理 2008.3。
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绩效统计的论文篇六
古典文学常见论文一词，谓交谈辞章或交流思想。当代，论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。下面是绩效统计的论文，请参考！
人力资源管理的煤矿企业绩效影响。
摘要：经济全球化的不断发展，推动着信息时代和知识经济时代的到来，市场中各企业间的竞争由基本的资本竞争升级为优秀人力资源的竞争，企业中人才占比率对于企业绩效的影响不断上升。本文将通过分析战略人力资源管理对煤矿企业绩效的影响，有针对性地提出能够提升煤矿企业绩效的战略人力资源管理对策。
关键字：战略人力资源管理；煤矿企业；企业绩效；影响因素。
一、引言。
随着我国市场经济的不断深入发展，人力资源成为了信息时代和知识经济时代的最重要资源，科学提升和管理人力资源成为企业发展的重中之重。在当今激烈的市场竞争环境中，竞争的核心是人才间智力和能力的比拼，能够使企业脱颖而出的主要因素是优秀的人力资源，哪个企业掌握并管理好人才，就能在市场竞争中占据有利的位置。就我国传统的煤矿企业而言，如何做好战略人力资源管理，吸纳和培养优秀人才，在日常工作中激励员工从而提升企业绩效成为企业经营管理者必须考虑的问题。唯有合理分配和利用企业内一切资源，才能进一步优化企业战略人力资源管理，从而有效地提高企业绩效，为企业的发展和成功打下坚实的基础。
二、战略人力资源管理理论。
1.战略人力资源管理的含义。战略人力资源管理是指为达成企业目标，实现企业绩效最大化，以战略为导向，针对人力资源所采取的一系列有计划开发、合理分配利用、科学配置管理的行为。它始终贯穿于企业人力资源运行的全过程，以确保企业在激烈的市场竞争中获得优势并最终实现企业效益最大化。2.战略人力资源管理的特征。其一，人力的战略性。战略人力资源是指在企业的总体人力资源系统中，具有特别或掌握核心知识或能力的，担任企业经营管理环节中重要关键岗位的人力资源，与一般人力资源比较，更具独特性和专业性。其二，人力的系统性。企业为获得可持续发展的动力而调动配置的人力资源管理制度、实践方式、发展手段等会构成独有的战略系统。在实践过程中更加强调以科学合理的人力资源吸纳、培养、管理、利用等来实现获取核心竞争力的目标。其三，管理的战略性。人力资源管理作为企业发展中一项重要管理手段，为实现企业的最终目标，必须在管理战略上与企业的总体发展战略相契合。同时，在人力资源管理的实施过程中，必须协调好系统中各部分元素，形成协同效应。其四，目标的导向性。企业战略人力资源管理的实施目的在于实现企业的长期或最终目标，因此企业总体发展目标对于战略人力资源管理具有导向性，会引导其通过合理构建人力资源体系，科学配置人力资源管理到企业经营管理环节上，实现企业绩效最大化。
1.企业绩效的含义。企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益，是某一时期中企业组织内外因素如人力资源、技术水平、市场营销、政策影响、市场环境等综合作用的结果，主要表现在盈利能力、资产运营水平、可持续发展能力等方面。经过长时间理论界对企业绩效的研究，大部分研究者认为内部资源是影响企业绩效的重要因素，最核心的原因是内部资源具有难以模仿性和不可复制性，是支撑企业开拓创新、可持续发展的无形资源。2.企业绩效的评价标准。用于衡量和评价企业绩效的标准很多。自20世纪90年代以来，全球经济发展环境发生巨大变化，经济全球化逐渐成为发展主流，新金融工具的产生和使用使得企业面临的市场竞争环境变化更快、更加激烈。欧美发达国家的许多企业逐渐发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法会在评价企业绩效过程中产生多种问题，并逐渐成为阻碍企业发展的重要原因。为了更好地评价企业绩效和服务企业，将财务信息与非财务信息一起展现在财务报告中的“平衡记分卡”评价方式应运而生，从而改进了传统财务报告的撰写方式和内容，更有针对性地为企业制定战略规划服务。平衡记分卡从“财务”“企业内部”“创新与学习”以及“顾客”这四个方面来评价企业绩效，能够给企业经营管理者一个从企业内部和外部顾客等角度分别审视企业发展的机会，提供了更加量化清晰的评价标准。
四、煤矿企业应用战略人力资源管理提升企业绩效时存在的问题。
1.煤矿企业战略人力资源管理体系不健全。我国煤矿企业大部分属于国有企业，历经一系列的国有制企业改革，内部制度逐渐完善。目前虽然企业内部的人力资源管理体系构建逐步完善，但仍处于人力资源管理的初级阶段，对于企业内部战略人力资源管理体系的建立并没有足够重视。战略人力资源群体对煤矿企业绩效所发挥的作用远远比企业内普通的.人力资源群体要大，他们所掌握的核心知识和技能对于煤矿企业的转型升级和可持续发展具有举足轻重的影响。但目前大部分煤矿企业的战略人力资源管理体系构建并不完善，没有给予核心战略人力资源群体相应优质的制度保障，造成人力资源配置的不合理。2.煤矿企业内战略人力资源管理培育不足。就我国目前工业发展的大环境而言，煤矿企业基层员工的科学文化素质普遍较低，大专及以上学历的基层员工寥寥无几，基本上只有管理层才会引入较高学历水平的人才，对于企业整体的人力资源管理造成很大的难度。另外，煤矿企业中还存在严重的人才流失情况，战略人才特别是技术骨干，他们掌握着最核心的煤矿企业生产、研发技术，一旦出现人才流失情况，将对煤矿企业的可持续发展造成阻碍。但目前我国煤矿企业的战略人力资源管理培育不足，没有通过创新管理手段，为企业基层吸引和注入更多高素质人才，也没有在企业基层开展战略人力资源培养计划，将更多基层员工通过培训学习等形式转化为企业内部强劲的战略人力资源。单纯靠一味地引入外来人才并不能从根本上解决煤矿企业内部战略人力资源不足的难题。3.培训考核机制和激励机制不健全。虽然大部分煤矿企业对于企业绩效提升的重视度和投入度较高，但对于战略人力资源管理对企业绩效的影响却了解不深，在日常工作中没有建立完善的考核机制和激励机制，导致员工的工作积极性和主动性没有得到提高；对于煤矿企业的整体发展也不关注，没有对企业形成向心力。长此以往，逐渐形成技术好、热衷为企业付出的员工和技术差、不关心企业发展的员工的两极分化现象，严重影响企业内部员工的团结，对煤矿企业内部战略人力资源管理的实行产生负面影响，阻碍企业绩效的提高。4.与企业发展战略目标脱节。目前，我国煤矿企业的人力资源管理依旧处于初级阶段，主要工作还停留在基础传统的人事管理上，依然采用传统的行政管理方式，对于人力资源管理没有明确的发展方向和目标。煤矿企业属于工业行业，受到环保政策和新能源开发使用的影响，企业在发展过程中面临很多挑战，企业经营管理者更加重视企业的经济效益，却在管理时忽略战略人力资源管理和企业绩效之间的关系，造成企业战略人力资源管理与企业战略发展目标脱节。人力资源管理的滞后性会直接导致煤矿企业人才资源短缺，无法符合或者满足市场的需求，最终导致企业核心人力资源优势下降或缺失，制约企业的可持续发展。
五、发挥战略人力资源管理对煤矿企业绩效提升的对策。
1.转变煤矿企业战略人力资源管理理念。在信息时代和知识经济时代的今天，煤矿企业作为第二产业，为提高经营绩效和效率，追求长期可持续发展，必须将企业人力资源管理的重点从基础性管理转移到战略性管理上，争取与企业发展战略相匹配。煤矿企业想要真正发挥战略人力资源管理对企业绩效的作用，首先需要在观念上进行转变提升，明晰战略人力资源管理与企业发展战略紧密联系的关系，抛弃以制度作为管理人员基础、以领导权威进行人员管理的陈旧观念，让科学正确的先进观念指导企业经营的实践。2.优化煤矿企业战略人力资源配置。随着市场经济的不断发展，企业经营管理者逐渐意识到人力资源是企业运行资源中最不可替代、最具核心价值的资源，企业若要发挥战略人力资源管理对于企业绩效的作用，必须通过优化人力资源配置来实现。在煤矿企业经营运行中具体实施可以先根据企业自身的实际情况和属性，设置符合企业发展需要的岗位，然后通过人员测评和考核，安排相对合适的人员负责相应岗位，最后必须在运行的过程中不断审视企业人力资源配置的效率，不断调整至最适合企业的状态，发挥战略人力资源管理的作用。3.完善煤矿企业战略人力资源管理制度。煤矿企业规模庞大，人员众多，在人力资源管理上必须完善相关的制度和机制，尤其需要在制度上明确对相关战略人力资源的管理方式，以制度引导企业管理者对人力资源进行调整和优化配置，充分激发员工的积极性。在完善煤矿企业战略人力资源管理制度时，首先需要遵循公平、公正、公开的原则，其次需要包含有企业特色的激励考核制度，营造一个公平、透明、上进的企业氛围，充分调动战略企业人力资源主动性，实现企业绩效最大化。4.不断完善煤矿企业培训和激励体系。真正做好煤矿企业战略人力资源管理，很大程度上需要从企业内部培养相应的战略人力资源人才，这时候就必须要制定和完善煤矿企业培训和激励体系。首先，需要从企业实际经营出发，更新管理者对于培训的认识和理念，对于不同岗位的员工开展有针对性的知识技能培训；其次，可以从第三方机构邀请培训讲师，创新培训的形式，以更丰富多元的形式提高培训效率。同时，在制定激励体系时，需要从战略、制度、技术等层面来进行考量，既要体现公平性，也要体现竞争性；与此同时，建立科学差异性的考核机制，充分激发员工的积极性。这些措施归根到底都是从关注员工的个人成长的角度出发，让员工成长真正助力企业发展，实现共同进步。
六、结语。
在经济全球化和我国市场经济不断发展的今天，作为以不可再生能源煤矿为主要经营产品的企业，所处的市场环境竞争日渐激烈，所面临的挑战越发增多。为保证煤矿企业能够保持高企业绩效，在市场上稳占一席地位，实行企业内部战略人力资源管理是必经之路，它能保障企业可持续发展，同时也对企业绩效的提高发挥重要的推动作用。
参考文献：
[4]孙鹏．浅谈煤炭企业绩效管理在人力资源中的应用[j]．商情，（9）：96．。
绩效统计的论文篇七
就目前来说，不管是国内还是国外对于企业经营管理者都没有一个统一的界定标准，不同学者的界定标准各有不同。胜任力理论起源于上世纪七十年代，由于其合理性以及实际使用价值，在国外得到迅速普及，被广泛应用于企业、医疗、教育等各个部门。目前认同较为广泛的是将企业经营管理胜任力分为表面的知识、技能和内在的特质、动机、自我概念等。具体来说，知识是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在处理事务时具有的能力，自我概念是指管理者自我的价值观、态度和认知，而特质是指管理者自身的特性，动机则是指管理者实现目标的意愿。总而言之，企业经营管理者的胜任力不仅可以判断其能否胜任某项工作，而且还关系着企业经营管理绩效的高低。
从企业管理角度来看，经营管理绩效是企业追求的最终目的，其不仅体现了企业的核心竞争力，还可以很好地反映企业在市场中占据的份额以及存在的问题，因此目前经营管理绩效理论已经被大多数人所接收。但和企业经营管理者胜任力一样，目前关于经营管理绩效也没有一个统一的评判标准。就目前来看，对经营管理绩效理论的评判标准主要有三种，其分别为：主观指标和客观指标的评价标准、单一指标和多项指标的评价标准、财务指标和非财务指标的评价标准。这些评价方式在实际应用中经常重叠，目前较为常用的评判方式是通过多项指标从主、客两方面来衡量企业的非财务指标和财务指标。
二、企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。
（一）胜任力的特性。
我们可以从对胜任力界定的不同标准中总结出一些相似点，也可以说是胜任力的特征，其主要有三点：（1）胜任力在不同的任务情境中其表现各不相同，具有一定的动态性；（2）胜任力与经营管理工作绩效有着密切关系，不可反映甚至预测经营管理的工作绩效；（3）可以通过胜任力将经营管理能力强的人员鱼经营管理能力弱的人员区分开来。
（二）经营管理绩效的影响因素。
上世纪八十年代初，美国学者boyatzis提出了高效工作绩效模型，其指出经营管理绩效是由经营管理需求、管理者的胜任力以及企业环境等三部分共同组成的，只有当这三个部分有机的结合在一起时，才会使得经营管理绩效处于一个较高的水平。企业经营管理者本身所具有胜任力的种类较多，但在实际经营管理中一般不需要用到所有的胜任力，其所需要的胜任力要根据不同的企业类型具体评价，要努力使得能最大程度地将胜任力潜能激发出来，从而有效提升经营管理绩效。笔者认为，影响经营管理绩效的胜任力可以分为以下几个方面：
企业经营管理者的自我管理能力是指管理者能对自己有正确认识，并通过自我学习和自我调节来实现自身发展的能力。自我管理能力的强弱在一定程度上可以决定企业经营管理者的发展，以此来影响企业经营管理绩效，因此是一项十分重要的能力。
2、领导能力。
企业经营管理者的领导能力是指管理者通过人际交流或自身行为影响来提升整个企业工作人员水平的一种能力，这种能力对企业其它工作人员来说起着领导作用。企业经营管理者的领导能力可以直接影响企业经营管理绩效，其在胜任力中占有十分重要的地位。
3、任务管理能力。
任务管理能力是指企业经营管理者可以通过自身经验来对团队进行指导，以此来完成任务的一种能力。任务管理能力的直接实施对象是任务，而只有保证团队任务的完成，才能提高企业经营管理绩效。
4、创新管理能力。
创新管理能力是指企业经营管理者根据企业发展背景的变化，对传统的管理方法进行合理改进，使得其更加符合当前企业发展需求的一种能力。随着市场竞争的日益激烈，企业对经营管理者创新管理能力的要求也越来越高，企业经营管理者创新能力也变得越来越重要，管理者拥有较强的创新管理能力是企业实现可持续发展的前提条件。
5、社会责任能力。
在明确社会责任能力之前，首先必须要将其和经济责任区分开来，其不是以谋求经济效益最大化为目的。具体来说，社会责任能力是企业经营管理者履行对消费者的责任、对债权人的责任、对职工的责任、对环境保护的责任以及对社会公益责任等的一种能力，一个优秀的企业经营管理者必然具有较强的社会责任能力。
（三）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。
企业的经验管理绩效主要可以分为发展绩效、财务绩效、流程绩效以及市场绩效，研究表明企业经营管理者的领导能力、个人特质、管理能力都可以对经营管理绩效产生影响，而这些都是属于企业经营管理者胜任力的范畴。比如人事管理能力对企业的发展绩效和市场绩效都能产生显著影响，因为一旦企业经营管理者具备较强的人事管理能力，其就可以对企业的工作人员进行更好的组织，从而保证企业的可持续发展；而社会责任能力也对发展绩效有着促进作用，因为若是企业经营管理者具备较强的社会责任能力，就会通过如社会公益等各种行为来为社会作出更多贡献，而这在无形之中提升了企业的知名度，树立了良好的企业形象，从而提升企业的发展绩效。
（四）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效关系带来的启示。
1、给选拨和考核企业经营管理者带来的启示前面已经提高，企业经营管理的自我管理能力、管理创新能力、任务管理能力等胜任力对企业的经营绩效有重要影响，因此，在进行企业经营管理者的选拨或考核时，可将这些能力纳入衡量范围。比如，在进行企业经营管理者选拨时，可通过对其个人特质、自我学习能力、自我调控能力等胜任力的考察，来衡量其自我管理能力；通过对其人际交往能力、影响能力、指导能力等胜任力的考察，来评判其领导能力；通过对其解决问题能力、决策能力、绩效管理能力等胜任力的考察，来评价其任务管理能力。总之，在进行企业经营者和管理者选拨时，要考察其各方面的胜任力，以此保证其具有足够的资格进行企业的经营和管理。
2、给企业经营管理者的培训带来的启示由于企业经营管理者的许多胜任力对经营管理绩效都有影响，因此在进行管理者的培训时，要依据不同胜任力的不同特点来制订相应的培训计划和方案。这样可以使得培训更有针对性，从而大大提升培训效果，使得企业经营管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而保证企业的可持续发展。
三、结束语。
在如今的知识经济时代，企业经营和管理者的能力变得更加重要，如何评价企业经营管理者能否胜任经营管理工作成为迫切需要思考的问题。各项研究表明，企业经营管理者胜任力与企业经营管理绩效有着直接关系，可通过胜任力评价将表现优秀的经营管理者和表现普通的经营管理者有效地区分开来。在进行企业管理者的选拨和培训时，要将之与胜任力结合起来，保证管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而实现企业的可持续发展。
作者：王家胡凯单位：沈阳惠天热电股份有限公司。
绩效统计的论文篇八
关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。
现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。
人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。
毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。
1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。
2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。
3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。
将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。
供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。
通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平来适应新时代、新环境的需求。
[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,20xx.
绩效统计的论文篇九
应认真执行。考核得分纳入绩效考核中。
2、各部门下序考核上序的考核表在25日前交人力资源部，为强化上序考核下序的
考核职能，鼓励员工积极参与考核，使各部门的日常工作不断提升， 建议凡对上
序部门提出整改建议的员工或部门在绩效考核中给予加分。
3、各部门应健全部门内部考核制度，并在25日前对部门员工进行考核，形成考
核记录。
4、公司全体办公自动化设备(计算机、打印机、复印机、扫描仪等)的采购、
日常维护、认领制落实等职责划归公司信息中心。
5、公司已发文件的公文存档职责划归企划部，各部门发文同时应到企划部备档，
不备档的文件在公司日常管理过程中不具备管理效力。
6、为强化部门自我建设和提升的能力，建议原专项考核细则中：部门提升项：即
内部管理制度制定有编制计划、通过审核并实施项做为加分项。原考核分值分配
到部门内培项中。
7、绩效考核中，减分和加分项分开统计，不做相互抵消。员工绩效考核成绩将作
为员工日常调岗、工资晋级、评优评先等人事管理的主要参考依据。
企划部:
1、对各部门绩效考核专项细则进行重新整理，统一考核项目和扣分标准，修改
有争议的条款，特别是问题较多的行政后勤部、产品开发部、经营部三部门的专
项细则要认真研究，《绩效考核管理制度》改版后交绩效考核领导小组批准执行。
2、建立公司文件月检查记录。
3、建立公司制度执行情况月抽察记录。
财务部：
1、建立财务与销售、生产、供应等部门之间往来帐和差旅费的`对帐日(25日前)，
定期对帐和督促员工票据核消，并有记录。
2、制定《成本核算考核制度》，对各部门在成本核算过程中的活动进行考核，对
严重违反《成本核算考核制度》的员工，要给予责任人一定经济处罚。
3、建立财务部《财务档案与档案室管理规定》，规范财务档案及档案室的管理。
人务资源部：
1、对公司各部门的内培工作建立日常巡查记录。
2、对公司新录用和离职员工(与erp系统有关岗位)的名单报信息中心，便于
信息中心对新员工进行erp系统的培训和权限设置。
3、对公司管理目标与部门月目标指标的检查在25日前完成。
行政后勤部：
1、建立交通安全培训、事故分析、事故处理月记录。
2、制定公司《档案室管理规定》，规范公司全体公司档案室的管理。
3、对各部门的办公用品进行月统计、分析(数量和金额);对特殊办公用品要
制定最低库存，并按临界库存数备贷。
信息中心：
1、建立网络安全性投诉记录。
2、对公司所有办公自动化设备建立认领制制度，并随时进行更新。
3、对公司所有办公自动化设备建立月巡检记录。
4、公司服务器定期维护需停机时，提前在公司中发通知。
5、制定公司《信息化数据和机房管理规定》，规范公司信息化系统中信息和
机房的管理。
质量管理部：
1、制定公司《危险源识别清单》，建立危险源防护记录和《应急预案》。
2、对特殊过程(焊接)的过程监控要设计具体、详细的监控内容，保证焊接过
程和状态受控。
3、建立月《质量分析会制度》，每月一次质量分析会，如遇到重大质量问题时，
也应召开质量分析会。
4、提高质量数据分析和改进措施职能，对产品实现过程中较大的或具有特性的质
量问题进行分析，提出解决措施，并与相关部门沟通制定方法并落实。
生产部：
1、建立工具库库存产品临界库存表，按临界库存表储备工具、低值易耗品等物资。
2、对机加、结构两车间的月低值易耗品作统计表(数量和金额)，并做比较分析。
3、对设备小修建立维修台帐，并统计维修成本。
技术部：
1、技术部应制定主导产品的检验大纲，如初冷器、焦炉炉门旋转达驱动装置、
圆盘给料机等。
2、编制主导产品外观质量标准。
3、制定补料手续审核流程，建立补料记录台帐，并统计补料原因。
4、制定技术部《技术资料与技术档案室管理规定》，规范技术资料(图纸和电
子图纸)和档案室的管理，特别是电子图纸应定期备份。
5、与信息中心沟通，解决erp系统中，技术工艺方案无法传送到生产车间的问题，
让技术的工艺方案切实为车间生产服务。
经营部：
1、建立月销售额、销售完成率、回款额、回款完成率、陈欠款额、陈欠款完成
率报表。
2、制定《顾客满意率调查制度》，依据制度对顾客进行多种形式的满意度调查，
形成月调查记录表，统计顾客满意率。
3、建立员工差旅费登记台帐，及时督促员工票据核消，并统计员工差旅费数额。
产品开发部：
1、将产品市场推广的部门职责纳入绩效考核专项细则中。
2、建立月销售计划、销售额、销售完成率、回款额、回款完成率的统计表。
3、销售员要有月《工作总结》。
4、建立员工差旅费登记台帐，及时督促员工票据核消，并统计员工差旅费数额。
5、制定圆盘承包细则，申请领导批准并发布。
生产车间(结构车间和机加车间)：
1、对安全、质量、设备管理都建立独立的管理记录本，对安全、质量、设备事故
建立台帐，对产值、安全事故率、质量合格率、设备完好率进行月统计。
2、对车间全体工人建立日常动态考核记录，考核记录应包括工作技能、劳动态度、
出勤率、任务完成率、质量合格率、设备完好率、形为规范、合理化建议等内容。
工人日常考核记录今后作为工人工资普级的主要参考依据。
以上整改意见请各部门在5月份完成或完善，完成效果作为5月份专项考核的
重点内容。
绩效考核小组
2014.5.10。
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绩效统计的论文篇十
目前我国市场经济体制已逐步完善，国家近年来通过收入额、资产额等指标对企业进行了更加明确的分类，其资产总额与年收入总额不足5亿元的企业归类为中小型企业。在西方发达国家中，中小型企业非常重视业务人员的工作环境与工作稳定性，将业务人员与企业的发展扩大联系起来，但在我国，业务人员的流动性问题十分严重。究其原因，绩效考核的模糊导致收入不明细是十分重要的一环。因此，中小型企业建立起科学有效的绩效考核体系的重要性逐步突显出来。
一、关于中小型企业绩效考核标准的建立原则
建立一套科学有效的绩效考核标准对于中小型企业的发展具有十分重要的意义，因此，绩效考核标准应具有更强的操作性，不能只简单的分为工作时间、营业指标、工作态度几个方面，可以从以下几个角度进行建设。
1.考核原则的建立
在考核原则方面，企业应遵循突出重点、实事求是、奖惩分明的原则。其中突出重点是指建立考核标准时，应着重考虑业务人员的工作效率与销售利润，其它指标作为辅助参考;实事求是指的是考核标准的建立需要有真实客观的数据记录，确保每项指标都有所依据;奖惩分明的目的应该是通过不同程度的赏罚来提高业务人员的工作积极性。
2.考核条件的确立
考核原则确立以后，则需要建立相关的考核条件保证绩效考核可以顺利实施。这主要包括以下几个条件：第一，考核信息需要完整准确，考核人员应在审核信息的基础上，做好记录工作，例如，可以通过销售费用、发票、报表等确认销售信息的准确与否。第二，中小型企业应设立单独的考核组织，选择科学的考核方式与综合素质较高的考核人员。第三，将考核标准进行进一步的明确，例如，选定何种尺度进行评价，如何要求业务人员的'销售质量、销售时间与销售数量等。
3.考核标准的界定
考核标准可以分为主观标准与客观标准两大类，其中主观标准可以包括业务人员的工作态度、开拓意识、协作意识、责任意识与学习意识等;客观标准应包括销售数量、销售所用费用、销售利润、新客户数量、新网点数量等。考核结果需要与员工的薪金直接联系起来，从而起到很好的激励作用。此外，考核标准需要考虑到企业的发展情况以及业务人员的主要工作任务，例如企业是否具有较为完善的营销渠道，业务人员是否主要从事着搜集信息、寻找客户等任务，由于此类工作无法在短时间内表现为工作业绩，因此对于这类业务人员，应将考核标准定位在工作过程中。最后，企业应首先明确业务人员的工作内容，然后根据不同类型的业务人员，界定考核标准。切忌盲目的跟风与模仿，否则僵化的考核标准，必定使考核工作难以实施，最终导致考核结果不尽如人意，影响业务人员的积极性。
二、绩效考核模式的具体建立方式
1.考核过程中必须遵循“以人为本”的原则
当前我国相当一部分中小型企业，销售业绩始终无法快速提升，其原因不在于市场规模太小、营销策略适当，而是由于企业在运行过程中没有遵循“以人为本”的原则，这倒是业务人员无法感受到企业的重视与关心，难以提高自身的工作积极性。因此，在绩效考核的过程中，必须遵循“以人为本”的原则，这主要包括企业需要关注业务人员的个人特点，明确业务人员的工作人员，最大程度挖掘业务人员的工作潜力，从而在此基础上制定出符合实际的绩效考核模式。
2.在综合考核的基础上实行量化标准
在建立绩效考核模式的过程中，需要考虑到多个方面，例如为业务人员设置销售任务，保证业务人员能够完成企业派发的任务;完善企业营销网络，最大程度的扩大市场份额，增强企业的市场竞争力;利用最少的资金获得最多的经济回报;做好资金回笼工作等。因此在建立绩效考核模式的过程中，可以将上述四个方面设置呈表格，以百分制的方式进行打分，从而确立出较为明确的考核标准。
3.既重视目标考核，又重视过程考核
当前中小型企业在进行绩效考核的过程中，存在过分重视结果的问题，这种考核方式将销售额作为唯一的指标，容易导致企业忽视网点开发，维护客户等，严重时甚至会造成产品的价格混乱，削弱企业的竞争力。因此在建立新型绩效考核的过程中，需要既重视目标考核，又重视过程考核，将市场潜力、区域支持程度纳入到考核范围，可以采取结果与过程各占50%的方式进行考核。
4.定量考核与定性考核相结合
对于业务人员的绩效标准，可以采取定量考核与定性考核相结合的方式，其中定量考核可以比较直观的反映出业务人员的工作成果，因此应设立具体明确的考核标准，例如销量增长数量、销售额与销售成本比例、顾客增加数量、销售订单数量等。而定性考核的作用主要在于对定量考核无法估计到的内容进行补充，考核人员可以采取面对面交流的方式询问业务人员的工作内容，例如询问工作人员提供的服务有哪些，销售失败的原因等，在此期间，考核人员可以提供相应的指导与建议，从而提高业务人员的工作能力。
总结
当前，我国中小型企业对于业务人员的绩效考核存在着诸多问题，例如考核指标不科学，考核定位出现偏差，考核角度过于片面等。这些问题严重影响了业务人员的工作积极性，增强了人员的流动性，对中小型企业的稳定发展也产生了消极影响。为了解决这一问题，本文对绩效考核的标准提出了相关的看法，通过实践发现，改善绩效考核标准，能够改变业务人员的工作方式，增强业务人员的工作积极性，从而有效提升工作业绩，实现企业的预期目标。
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绩效统计的论文篇十一
绩效考核也称成绩或成果测评，它是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
企业采购部绩效考核手册专辑主要包括了岗位绩效考核、绩效考核制度、绩效考核指标、绩效评估系统、绩效考核全案、kpi、绩效管理、绩效考核指标量表等相关内容，为采购部制定绩效考核手册提供参考。
第1条
绩效考核目的
为控制采购的质量，满足产品质量的要求，规范对供应商的考核，特制定本制度。
第2条 绩效考核适用范围
本制度适用于公司采购部的供应商管理工作。
第3条 权责部门
1．采购部负责本制度制定、修改、废止的起草工作。
2．总经理负责本制度制定、修改、废止的核准。
第2章 绩效考核组织与实施
第4条 工作程序
1．采购部对现有供应商通过采用"供应商调查表"的形式对其进行调查，以了解供方质量保证能力，并作为评定的依据。
2．采购部在调查的基础上，组织技质部、生产部对供应商进行评定。
3．在评定的.基础上选择合格供应商，报总经理审批。
4．采购部定期根据供应商的业绩进行评价。
第5条 绩效考核周期
对供应商的考核分为月度考核和年度考核。月度考核于下月____日前完成，年度考核于下年度1月____日前完成。
第6条 绩效考核内容
1．供应商月度考核项目及权重如下（满分100分）
（1） 品质评价（40分）。采购部及质检部每月统计供应商供应材料的质量合格情况，进行评分。
（2） 交期评价（25分）。考核供应商按时交货的能力以及补货达成情况等。
（3） 价格评价（15分）。采购部对供应商同类产品进行价格比较从而判定其能力。
（4） 服务评价（15分）。采购部对供应商的反应速度、增值服务等项目进行评价。
（5） 其他评价（5分）。内容包括供应商的社会责任感、供应商品牌知名度等。
第7条 月度绩效考核由采购部供应商管理主管和专员负责。年度考核由供应商考核小组进行考核，采购部经理进行审批。
第8条 年度绩效考核计分标准
年度绩效考核得分=月度考核平均得分×70%+年终考核×30%。
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绩效统计的论文篇十二
能有谈一谈绩效管理的想法源于同学让我帮忙总结一下绩效管理的意义，以应他们公司制度建设之用。以这件事为引子，我开始真正思考了一下绩效管理的意义。
不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物，应该循名责实，从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称，绩效管理就是围绕提高和改进组织及个人的绩效所进行的一系列管理活动。而从某种意义上讲，管理的任务就是提高和改进组织及个人的绩效。所以，从这个层面讲，管理就是绩效管理。管理大师德鲁克曾有一句名言：与其仔细探索管理是什么，不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解，绩效管理是什么?其实是次要的，重要的是我们要弄明白绩效管理的任务是什么?这样，我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点，希望能抛砖引玉。
个人认为我们如果想要让组织的绩效得到提升，组织的绩效管理应完成如下任务：
一指引员工工作，明确员工工作重点，将其努力方向与组织目标有效整合：
对于绝大部分员工来说，他们做工作并不是对组织最有利的工作，而是组织要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做的工作，而是组织要考核并进行奖惩的工作。从这个层面讲，组织应该明确告诉员工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重应该怎样平衡等。
要完成好这个任务，就应该做好绩效考核指标的制定，要真正做到指标制定合理有效指标能反映组织的目标、不同指标比重合理有效不同指标在达成组织目标方面的重要程度不同。这样，员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作，就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。
二及时发现员工的绩效表现中的不足之处，帮助其改进工作：
如果一群农民在一片田里种地，每天都有一个主管农业的“官员”深入到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势，对庄稼的主人进行奖励和责罚。那能在最大程度上提高这片土地的产量吗?肯定不能，如果农民不是因为懒惰而是因为技术差不能合适宜的耕种而造成的庄稼长势不好，单纯的加倍努力并不能提高这个农民的“工作绩效”。
这就要求，这位主管农业的“官员”发挥其专业水平，及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误，并帮助其改正。这样才能真正尽快的提高所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上提高整片田地的粮食产量。
在绩效管理中奖惩也绝不是提高绩效的唯一手段，针对员工在工作中的不良表现帮助其改进才是尽快提高工作绩效的手段。
三建设有效地激励和惩戒体制，实现奖惩分明，激发员工工作积极性：
前面说有效地奖惩不是提高绩效的唯一手段，但是奖惩分明绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作，不能表露自己的任何态度，不能表现出自己的任何爱好，只要掌握好“赏罚”这个武器，就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘则更为详细的论述了奖惩在几方面中的作用“有德者进，无德者退，则朝廷尊;有功者上，无功者下，则群臣逡;罚当罪，则奸邪止;赏当贤，则臣下劝”。
管理实践也表明，一个好的激励和惩戒体制绝对是凝聚人心、激励员工的最能长远有效地武器。其实，我们问问我们自己，什么样的情况下我们工作最有激情?肯定是在一个赏罚分明的情况下我们工作最有激情。
而，有效地激励和惩戒则依赖于对绩效表现数据的收集，和相应奖惩措施的配合。
四通过对不同绩效水平的员工的分析，建立正确的素质模型，做好人才管理：
很少有人将这点加入到绩效管理的任务中，但是我个人认为，这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基础就是素质模型建设。有效地人才管理就是要把人安排到合适的岗位或者说为岗位招聘到合适的人。这个工作的基础就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识技能的透彻的了解，也就是要完成好岗位素质模型的建设。
而真正有效的岗位素质模型则应该是对高绩效员工进行测评分析后建立起来的，既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经验来。如果我们在进行完绩效考核后，对不同绩效水平的员工和同等绩效水平的员工进行人才测评分析，然后将结果仔细比较，得出高绩效员工的共同特点，高绩效员工的一般特点;低绩效员工的共同特点，造成其低绩效的自身特点;高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差别。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚实的基础，并对该工作具备很好的指导意义。
五为组织人员选拔工作提供工作实绩数据：
在选贤任能时，有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段，也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价，但是，我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织取得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。
如果，一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评，以工作实绩为标准进行人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准，就要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲，绩效管理中的考核数据的收集和统计、分析是组织人员选拔工作的一个重要的基础。
六建立绩效数据与工作方法对比模型，确定最佳工作方法，为员工树立标杆：
前面曾提到，应该根据绩效分析对低绩效员工的工作方法进行改进;同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析和对比，确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他员工学习和自我改进。
七通过绩效跟踪，及时评价组织所进行的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性：
这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和对比对上述工作进行评价，及时改进。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。
八通过绩效考核，公平合理的发放员工薪资：
绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一部分，作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒，奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣?考的就是绩效考核。
上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务(意义)及理由。肯定存在很多的不足之处，欢迎大家批评指正。
同时，管理作为一种人类活动的实践，肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面，最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和出发点是训练员工的好习惯，这才是提高和改进组织绩效的王道。而在这方面，没有什么巧妙地办法，只能靠反复抓抓反复，一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯，直到好习惯成为员工行为的基础。
绩效统计的论文篇十三
毕业设计(论文)
论文题目： 绩效考核的作用
姓 名： 陈勇
准考证号： 014510300390
系 部： 经济管理系
专 业： 工商企业管理
班 级：09级自考工商企业管理
指导教师： 汪德琪
撰写时间： 2012 年 5 月
目 录
绩效考核的作用
摘要 随着现在企业的发展，人力资源已是企业的重中之重，人才是企业的核心。怎么才能吸引人才，留住人才。绩效考核优势就是吸引和保留人才的一项活动。对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观、公正的人事决策的过程。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效地绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强;反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。
关键词 绩效考核 作用 现状 存在问题
前言
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成果做出价值判断的过程 。绩效考核的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。绩效考核为企业管理做出一个可靠的依据，这个依据直接影响员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核是对员工的能力的一个测评，使员工可以发现自己的不足，企业可以帮助员工解决他的不足之处。绩效考核不足之处会使员工的攀比使员工之间出现矛盾。解决好考核中的不足才能是企业更好的发展。
一、我国企业绩效考核的现状
在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。
第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
二、绩效考核存在的问题与分析
现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题，应当引起我们的高度关注。
某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下：
(一)绩效考核定位存在模糊与偏差
问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。
(二)绩效目标不明确
问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以2004年工厂考核为例，工厂2004年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此2004年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于2004年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。
分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。
(三)绩效考核标准设计不科学 、方法单一
问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标;对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。
分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。
(四)绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用
问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民-主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。
分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的'怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
三、绩效考核对企业发展的作用
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对关键考核指标的强化和考核结果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
四、企业实施绩效考核应关注的问题思考
(一)明确企业的真正需求
谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。
(二)目标责任应得到一致认可
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩 。对工作目标的分解，最好组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行产生阻力，提升目标达成的效率。
(三)以岗位为中心，建立适合的评价标准
指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求;指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性;指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的;不能量化的，描述细化、具体、可操作;经过同意制定，说服力强。
(四)重视考核结果的反馈
要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
(五)和利益紧密挂钩
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。
(六)做好时时改进的准备
绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。
五、对该企业实施绩效考核的建议及措施
(一)对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标
绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、 绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观忥上的错误认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。
(二)成立人力资源部，确保绩效考核有效实施
人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合smart原则;什么时候启动考核，什么时候进行初核和复核;考核结果有没有向员工反馈;什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理忥和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。
总结
绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分的发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬也是在一个团队中个人价值的认可，为了避免员工成长之后的跳槽离职现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核这一重要手段，从关注员工职业生涯管理工作入手，科学规划企业的前景，让员工对企业的未来充满信心对自己本身可以得到发展。从精神与物质发面让员工得到满足。进而让员工对企业有归宿感。使员工自我价值可以得到实现。让员工实现自我价值才能发挥员工的潜力，使企业可以更好的发展。
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绩效统计的论文篇十四
组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。
我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。
在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。
在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的'方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。
（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争。
有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。
（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失。
在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系。
第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi；第三，按照确定的kpi设立相关的原则，筛选出kpi；第四，对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。
（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式。
组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。
（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制。
在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。
（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间。
把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。
组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。
作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。
[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.
绩效统计的论文篇十五
薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。
一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析。
企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：
1.工资体系管理不健全。
在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。
2.企业员工福利体系不健全。
员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。
3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理。
当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。
二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策。
1.制定科学合理的薪酬管理制度。
企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。
2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合。
薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时代发展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。
3.确保薪酬管理体系有一定的弹性。
保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。
4.重视薪酬管理中的人文关怀性。
企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。
5.构建科学的考核制度并落实到位。
实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。
6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度。
在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。
7.加强员工培训，创建良好的工作氛围。
为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的.建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。
三、结语。
总之，薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分，是企业人力资源的核心，其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置，关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题，企业需要积极开展薪酬管理，积极调动员工工作积极性，促进企业人才竞争力水平的提高，在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善，通过科学合理的薪酬激励机制，最大可能的调动每位员工的潜能和积极性，提高企业管理绩效，提高企业的市场竞争力。
绩效统计的论文篇十六
权力是对有价值资源的控制公权力的行使就是占有和支配公共资源。政府通常通过税收或提供垄断性服务的方式获得公共资源来服务社会大众，即取之于民、用之于民。社会公众与政府的委托代理一旦确立，政府就掌握了国家资源进行国家事务管理，而社会公众的控制力和约束力是不足的，故社会公众希望政府的政策制定、权力行使、资源的利用能公开透明化，避免滥用权力和资源，规避政府人员作为理性经济人所产生的道德风险和逆向选择，能及时的发现问题、解决问题。政府为了能够更好地成为服务型政府，提高服务水平和服务质量，不懈怠地履行社会公众的受托责任，不仅要对公共资源的合法合规性负责，而且还要对公共资源的经济性、效率性、效果性负责。总之，公共受托责任是政府绩效审计发展的内生性动因，政府绩效审计也因公共受托责任的发展而发展。
（二）新公共管理理论。
20世纪70年代到20世纪80年代，随着传统的公共管理体制不断暴露其冗长的组织结构所带来的政府效率低下、公共预算总额盲目扩大带来的经济财政危机等引起公众强烈不满的问题，社会大众的价值观念不断变化、民主意识和参与意识不断增强，民众对政府提出了更高的要求，于是在英、美等西方国家掀起了政府改革运动，称为新公共管理运动。这场改革实行全面质量管理和目标管理的企业管理理念和方法，引入竞争机制来提高政府工作效率，增加顾客导向理念来改善政府和社会的关系，从注重机构、过程和程序转为注重项目、绩效和责任，来创造一个高效、负责的新型政府。在新公共管理背景下，政府绩效审计是对政府绩效管理进行监督和评价的一种有效工具。同时这种背景也为政府绩效审计提供了良好的政治环境和发展动力。
（一）以水利工程项目。
绩效审计目标为指导首先要厘清水利工程项目绩效审计的思路，明确水利工程项目绩效审计的定位，确定水利工程项目绩效审计的目标，以目标为导向来确定水利工程项目绩效审计的内容、范围、方式和方法。
（二）针对不同水利工程项目。
绩效审计目标设计评价指标水利工程按目的或服务对象可分为防洪工程、农田水利工程、水力发电工程、航道和港口工程、供水和排水工程、水土保持工程和环境水利工程等。因此在对水利工程项目进行评价时，不能设计一个通用的评价指标体系，而是要根据不同目的或不同服务对象“量体裁衣”地设计针对性的评价指标。
（三）选择评价标准。
评价标准是审计人员对被审计单位进行评价的尺子，具有指导性和根本性的作用。在水利工程项目已经存在的国家标准、行业标准和相关主管机关制定的标准，可以直接纳入评价指标体系中，但要注意归纳并注意更新修正。如《中华人民共和国水利行业标准》、《水利工程建设项目招标投标管理规定》、《水利工程建设程序管理暂行规定》、《水利基本建设资金管理办法》、《水利部基本建设项目竣工财务决算管理暂行办法》等法律法规的具体内容作为评价定性和定量指标的标准。对于在水利工程项目中存在一些不符合实际情况的标准，要与水利工程项目的人员进行沟通改进并能得到项目人员的认可。对于在水利工程项目中缺少某些可以应用的评价标准，听取在相关领域有深造诣的专家的意见和建议，再同有关专业主管部门商讨，由它通过法定程序制定。
（四）灵活运用审计技术与方法。
跟踪审计和绩效审计的结合，加大了绩效审计的深度和广度。从水利工程建设项目生命周期理论角度反映建设程序各个关键环节的逻辑关系，从管理角度对绩效进行描述，使得绩效审计所要获得的审计证据远远要多于传统财务收支审计所要获得的审计证据。除采用传统财务收支审计技术和方法外，要针对不同关键环节的内容和问题采取针对性的审计技术和方法，从而提高审计证据的准确性和适当性，能更好进行绩效评价。如在对水利工程项目进行绩效审计过程中，利用财务收支审计的分析程序，可以发现资金管理的问题；利用穿行测试可以发现水利工程项目内部控制制度的缺陷；采用调查问卷法获得社会公众对水利工程项目的满意度；利用环境保护专家的工作评价水利工程项目对自然灾害、人文和自然景观的影响；采用结果导向分析评价水利工程项目的效果，采用问题导向分析水利工程项目问题产生的原因。实践是检验审计技术和方法的唯一标准，只有通过实践才能找到水利工程项目各个环节不同内容和问题的最适合的方法。
（五）将定性与定量方法相结合。
水利工程项目建设有政治、经济、社会、环境的目标，其中经济性评价可以量化，而政治、社会、环境评价难以量化，只能通过定性衡量，如水利工程移民对移民工作的满意度，水利工程对古迹和自然景观的影响等。对于经济性指标，要从不用角度、不同层次设置定量指标，使定量评价结果更加准确，更具有证明力和说服力，如从资金到位率、资金利用率、资金有效率、结余资金率、资金挪用率、资金损失浪费率来评价资金在筹集、使用、监督管理方面整体效益。而对定性评价指标，要有较强的原则性，全面完整评价，提高定性评价的科学性。但定性指标和定量指标都存在一定的局限性，不能一味地追求量化使评价体系简便化，也不能一味追求定性指标使评价体系更加准确而忽视量化带来的简便。
（一）传统审计观念制约。
绩效审计在我国的发展还不成熟，传统审计观念根深蒂固，无法发挥起促进作用的能动性。审计人员在对水利工程项目绩效审计还没有跳出传统审计的圈子或是不自觉地将重点转向财政收支审计，没有从整体宏观的角度，长远发展的角度对水利工程项目绩效审计进行深入的探讨，停留在概念和框架上。
（二）审计管理体制制约。
水利工程项目的开展涉及到我国多个政府部门的审批和监督。水利部门负责水利工程项目的立项、审批；财务部门负责水利工程项目资金的拨付；水利部门的建设与管理部门监督指导水利工程项目的勘察设计、工程招投标、工程监理以及工程质量和安全等；审计各级机关负责对不同级别的水利工程项目进行财务决算审计；有关主管部门负责水利工程项目的日常运营管理。因此在这种多重领导监督体制下，各个部门可能会出现不协调的现象，造成监管不当和失控。而且审计机关与其他政府部门共同受中央和地方政府的领导，千丝万缕的利益纽带使得难以克服的审计超然独立性问题。
（三）审计资源制约。
绩效审计与传统的财务审计相比，审计范围更广、审计内容更多、审计程序更复杂、所消耗的人力财力物力更多。水利工程项目绩效审计所需的资料有很多是从外部获得的，社会效益、环境效益存在滞后性，对其评价需要长时间的数据收集和调查。审计资源受到限制会使审计范围缩小，获取的审计证据变少，审计结论不准确，审计风险加大，给审计人员对水利工程绩效审计带来了一定的难度和压力。
（四）审计人员素质制约。
由于我国各地经济文化教育发展水平不同，地理环境的差异，使得水利工程项目实施的具体情况各不相同。加上我国政府对民生问题的关注，使得民生水利工程项目比重加大，尤其是农田水利工程，只有基层审计人员才能了解其具体情况。从审计专业知识结构来看，开展水利工程项目绩效审计，审计人员除精通财务、会计、审计等专业知识外，还需要掌握管理学、经济学、统计学、水利工程技术、环境保护等方面的知识，这与开展水利工程项目绩效审计的人员数量和质量要求存在不匹配，复合型人才严重缺乏。
由于我国绩效审计起步较晚，在水利工程项目绩效审计工作经验不足、案例研究与总结的成果不多，政府绩效审计未形成一套通用的评价体系，更不用说基于行业、类别细分的水利工程项目。虽然国外有大量先进的审计方法和技术，但是由于每个国家政治经济社会发展水平的不同，评价指标存在或多或少的差异，而且对于不同的审计项目审计方法和技术也有所区别。
（一）树立正确审计观念。
为了更好的开展水利工程项目绩效审计，必须树立正确的审计观念。审计机关和人员对水利工程项目进行全过程跟踪绩效审计，从事前、事中、事后对水利工程项目进行评价，不仅要评价水利工程项目的合法性、合规性、真实性，而且要评价水利工程项目的经济性、效率性、效果性，发挥绩效审计“免疫系统”的作用。
（二）强化审计独立性，进行体制转变。
在我国行政型国家审计管理体制下，审计机关难以独立实施监督。通过对水利工程项目进行跟踪审计，可以在一定程度上反腐倡廉，但是监督成本高且监督层次较低。只有从根本上改革审计管理体制才能解决审计独立性问题。美国立法模式使国家审计独立于行政部门行使审计监督权、法国司法型模式使国家审计独立于行政与立法部门行使审计监督权、德国和日本独立型模式使国家审计独立于立法、司法和行政部门行使审计监督权，其中美国立法模式的独立性是最强的。我国可以借鉴美国的立法型审计模式，由全国人民代表大会领导和监督审计署，审计署只对全国人大负责，向全国人大报告工作，审计署对地方各级审计机关实行直线管理。审计署经费实行单独的财政预算，确保审计机关在经济上的独立性。
（三）合理配置人员与整合审计资源。
分工和专业化可以在一定程度上改善资源稀缺性和不可再生性。在审计资源受限的情况下，在中央到地方的政府审计部门下设立专门的绩效审计部门，再分设不同项目的审计小组，与不同领域的`专业审计人员进行匹配。可以通过设立水利工程项目绩效审计组来提高审计效率和效果。另外加强对现有审计内外部资源的整合，加强审计内部人员之间、审计人员与外部人员、审计人员与水利工程项目的人员进行有效沟通，达到审计资源的优化配置。
（四）优化审计人员结构。
具体包括：一是引进管理学、经济学、统计学、水利工程技术、环境保护等专业人才进行综合培训，使其专业知识与审计知识相结合。二是加强对现有审计人员的培训，增加与水利工程有关科目的专业知识，发挥一加一大于二的协同作用。三是目前审计成员中没有水利工程方面的专家，在保持审计独立性的前提下，可以利用水利工程专家的成果，发挥各专业人员的集体智慧。
（五）创新审计方法与技术。
任何审计都离不开数据的支持，水利工程项目绩效审计也无例外。可以借鉴欧美国家的绩效审计技术和方法，在对数据进行分析时采用了统计抽样，计算机辅助审计技术等方法。传统的审计检查监督方法与数学评价法、经济分析法、技术论证法等相结合。通过审计信息化建设，实现水利工程数据资源共享，审计人员能及时发现问题、分析问题、提出解决意见，更好的为水利工程绩效审计服务。在运用时要具体问题具体分析，了解各种审计技术和方法的优缺点，鼓励采用不同的审计技术和方法。在不影响审计质量和审计结论的情况下，对于不同审计方法和技术都能解决同一问题的，选择审计成本最低的那种。
绩效统计的论文篇十七
本考核标准及评分表用来指导主管与员工通过绩效考核，对该员工本季度绩效表现和结果作出总结，并对需要改进之处提出要求。
部门：
课别：
担任此职时间：
在职时间：
姓名：
职务：
上次考核时间：
上次考核分数：
工号：
考评期间：
考评主管：
上级主管：
绩效考核流程
共同制定目标计划
实施,执行,调整
共同检讨结果
反馈,建议,改进
权重
考核项目
围绕公司年度目标，个人年度工作目标和改善计划填写，每季至少三项，内容要具体、量化(必要时可用附件)。
二级权重
本期工作目标
考核期工作达成状况
评分
得分
40%
工作
达成
及
成果
1
％
2
％
3
％
4
％
5
％
6
％
权重
考核项目
目标要求和等级说明
评分标准
评语
得分
10%
职
务
知
识
1
具丰富本职及相关知识，且能不断发展新观念、新方法。
10--9
2
具本职及相关知识，足以担当目前职务。
8－7
3
仅具本职基本知识，尚可担当目前职务。
6－5
4
所具知识对目前工作尚嫌不够。
4－3
5
本职及相关知识贫乏，不堪应付目前工作。
2－0
20%
领
导
能
力
1
知人善任，能激发部属潜能，部门士气高昂、效率高。
20－19
2
能组织与激发部属潜力，获部属信赖，部门效率良好。
18－16
3
基本依职权领导，员工潜能有待进一步激发。
15－14
4
领导力较欠缺，无法整合部属能力。
13－12
5
领导力差，亟待训练与加强。
11－0
15%
培
养
教
导
力
1
循循善诱，教导有方，员工素质有较大提升。
15－14
2
能致力于对员工的培养与教导，方法适当，员工素质有一定提升。
13－12
3
对员工的培养与教导意识尚可，员工素质略有提升。
11－10
4
对员工的培养与教导意识较差。且培养与教导方法亟待改进。
9－8
5
对员工的培养意识差，听之任之。
7－0
15%
团
队
与
协
调
1
团队意识强，乐于接纳，处处以团队利益为重，对外工作协调融洽无间。
15－14
2
团队意识可，能以大局为重，对外工作协调良好、推行顺利。
13－12
3
团队意识有一定欠缺，较不致力于与他人协调。
11－10
4
团队意识较欠缺，本位意识较浓，对外工作协调性较差。
9－8
5
本位主义严重，协调性差。
7－0
本季度特殊成就（选择项）:
考评人总体评语和总评分：
被考评人说明（选择项）：
我的签字证明我已看过以上考评内容。
被考评人签字
日期：
人事部签收
日期：
考评人签字
日期：
存档号
日期：
上级主管签字
日期：
等级说明
优
甲
乙
丙
丁
定 义
明显超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成工作目标
完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
符合岗位常规要求；保质，保量，按时完成工作目标。
基本符合常规岗位要求；但有所不足；基本达成工作目标，有所欠缺。
未达岗位常规要求；离工作目标要求差距大。
分布比率
5%
20%
50%
20%
5%
分 数
85分(含)以上
84－80分
79－75分
74－65分
65分以下
下期改进目标（本内容将作为下期考核参考）
下期改进目标
序号
需改进内容/要求
改进时间
1
2
3
4
5
（如有必要可使用附件）
员工签字：
日期：
主管签字：
日期
上级主管签字：
日期。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索季度绩效考核统计表。
绩效统计的论文篇十八
在2016年9月发布的2015年审计署绩效报告中指出在接下来的审计工作计划中要把保障百姓的基本民生作为审计工作的重点，重点关注低收入群体的社会救助是否真正地得到了改善。社保基金审计主要针对对于社保基金的筹集、支出、运营等相关环节，主要方式为传统的审计方式，虽然我国对于这方面的研究在不断地深入，但是实际工作过程中还仍然存在着诸多问题，例如:审计方法使用不准确，缺乏完整的评价体系，信息不对称等。为解决在当下社会保险基金绩效审计中出现的问题和现阶段基金运营存在的诸多问题，本文将构建有效的社保基金绩效审计体系以及对于如何应对审计中出现的问题提出一些合理建议。
1、社保基金绩效审计当前缺乏完整的评价标准。
社保基金审计标准的缺乏，实践中必然会导致审计目标、审计程序、审计责任以及审计评价等可遵循规则的不统一。社保基金审计需要一套严格的标准来保障其审计工作的效率和效果，需要有健全严明的执行程序和衡量标准，其在审计过程中还需要财政、税务等相关部门的配合，由于社保基金审计缺乏标准，使得在实践中无法建立如民间审计那样具有完整性、层次性、具体性的审计体系。社保基金的运营是非盈利性质的，涉及到公共领域基础设施、基本保障等多方面的公共效益，应当使用多种成本效益指标作为分析政府非营利性公共服务的指标准则。同时在审计人员进行审计工作时，由于社保基金作为公共服务而导致其具有社会效益难以进行量化的特点，往往会根据实际情况的不同基于审计人员的专业判断进行分析，这也导致我国社保基金绩效审计指标体系未能形成完整一致的标准。
2、客体舞弊与监管机制的缺失给审计带来风险。
我国人口众多规模庞大、各个地方情况的不同、社保基金的项目众多导致我国社保基金情况比较复杂，因此对于社保基金运营机构的管理容易发生问题，这就导致在进行社保基金的运营时容易增加舞弊发生的可能性。当存在舞弊发生的压力与动机时，舞弊人员会考虑机构的整体环境，是否对舞弊提供宽容的环境，现阶段我国某些机构内部可能会处于不适当的价值观或者道德标准的环境下，这样的环境会给予舞弊人员宽容的态度，变相为舞弊的滋生提供了温和的发现环境。近几年发生过的社保基金运营机构向不符合条件的人员发放养老金以及隐瞒人员死亡信息、收入不入账、农民工等部分人群保障政策未落实等问题都可以看出社保基金运营机构在执行相关制度与基金管理等方面都不够严格。究其原因无非是由于在某些部门违规违纪的行为依旧存在与我国对于社保基金管理运营相关监察不够严格。
3、审计人员缺乏足够的独立性与专业胜任能力。
我国政府审计机关现阶段实行的是双重领导机制，法律规定这种领导方式本意是使审计机关保持应有的独立性，但从实际审计工作中看来审计机关缺乏实质性的独立。因此在实际审计工作进行中，审计机关在体现其作为政府机构监督者时往往会受到政府机关的干预，审计机构的独立性不能够完全体现出来，这就导致在政府审计工作中会由于政府机关的干预而使得审计结果未能按照实际情况进行反映。审计机关审计人员都是通过审计公务员考试进入的，在报考时仅仅进行简单的专业为会计或者审计的要求，并不会再进行详细的分类。当代审计是多元化的，因此通过审计公务员开始进来的审计人员都拥有会计与审计知识，但面对社保基金审计这种具有专业性的工作时，可能会表现的能力与相关的专业知识不足。在进行这种专业性较强的审计工作时，审计人员往往表现的审计专业胜任能力不足，从而使审计工作的开展受到很大影响，也影响审计工作完成的效率和效果。
4、社保基金绩效审计工作获取数据难度较大。
我国社保基金的整个运作流程涉及收缴、管理、投资运营、支付等诸多环节，而处理这些环节的财务数据是非常复杂的，这导致社保基金业务的数据信息的收集、存储、传递及其归集、汇总等处理流程都需要通过数字信息化的方式来完成，除此之外社保基金绩效审计工作，还要求针对社保基金业务原始数据通过现代数字化的方式进行加工与整理，并且进行更加充分的处理分析。这种使用现代数字化方式处理加工数据的方法是一种审计环境的客观改变。而这种改变为社保基金绩效审计的取证工作带来了一定的难度，并且在审计工作中存在一定不可量化的问题，在审计中只能进行定量来分析，其双重作用的综合影响会导致审计工作的结论产生一定的不确定性，甚至与事实产生一定的偏差，而这种影响会对社保基金绩效审计增加工作的风险性。
1、制定详细的审计标准为绩效审计提供依据。
审计工作应当建立在一定的审计价值评价标准之上，审计评价标准是进行审计工作的基础。而我国审计评价标准没有针对社保基金审计这种具有特殊性的审计工作制定特定的审计评价标准，因此，我国社保基金评价标准还需要完善。在此对社保基金绩效审计提出一些意见:一是经济性评价标准。社保基金是一种社会公共资源，应通过维护成本最低来达到经济性。二是效率性评价标准。参保者在把资金交给社保机构的过程中会考虑资金的安全或者是否能够增值保值。因此如何提高社保基金的投入与产出的效率性是非常关键的。三是效果性评价标准。社保基金管理机构相关工作是否能够达到预期、工作人员进行工作的积极主动性、社保基金预计收缴金额与实际收缴金额是否一致这些目标的实现来进行评判社保基金管理的效果。四是公平性评价标准。具体来讲则是:参保对象的保险待遇是否公平，社会保险对象接受基金是否公平，保险公司与部门对保费的要求标准应当是一致的。五是公正公开评价标准。社保基金工作的开展应当是面向公众，是公开透明的。
2、加快速度推动社会保障工作法制化建设。
从国内外开展社保基金绩效审计工作的实践工作来看，可取的经验应当是具有较为完善的法律体系与运营管理体系。刚开展审计工作有了相应的法律体系作为依据，社保基金绩效审计的法律地位才可以得到有效的明确与保障，当明确好社保基金绩效审计的法律地位时，才能有效推动我国养老保险绩效审计工作的开展。建立完善的社保基金绩效审计法律体系，明确参保单位与相应参保人的职责与权力，使社会保险制度及其社保基金管理、运营和监督过程都纳入到法治化和规范化的发展轨道。
3、发挥社会审计的辅助功能进而加强审计独立性与专业胜任能力。
当前我国社保基金管理、运营部门工作内容复杂多样，随着国家相关政策对于社保基金的调整，当前社保基金绩效审计也变得复杂，因此在过去基础上使用的传统审计人才无法较快适应审计工作的调整。假如在社保审计工作中能够引入社会审计来参与工作，社会审计作为一个相对于政府审计更加相对独立的组织，具有更高的独立性。在我国由于社会审计行业存在的竞争压力，很大程度上提升了社会审计的专业胜任能力。我国社保的工作量十分庞大，有效的政府审计人员来完成如此繁重的任务具有一定的难度，因此是否可以考虑将社会审计引入社保审计工作中来，这样做不仅可以较大程度的利用社会审计中注册会计师的专业能力来辅助完成审计工作，能更加公平客观的对待政府社保工作，节约了审计资源与成本。
4、推进全面科学社保基金联网审计现代化建设。
当前的社保基金审计采用的方法主要还是依赖于手工查账、检察业务，这种审计方法不能够提高审计绩效，也未能降低审计成本。在计算机审计为主流的大环境下，部分地区已经完成社保联网管理，审计机关应尽快推进建设联网审计，加强社保联网审计规范化，统一各地联网审计的操作流程、审计程序、软件要求等各个环节要求，进一步进行规范化管理。同时政府应当在系统建立的同时出台相关联网审计标准与指南，明确相关要求，促进联网审计发展的规范化。在硬件方面，统一联网审计单位的数据中心机房建设标准，配备全国统一的硬件设备;在软件方面，使用统一技术支持的联网审计软件标准完善联网审计软件研发与技术支持高管理制度等。
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