方案的执行需要科学管理和有效监督，以确保各项任务按时完成并达到预期效果。方案的可操作性和执行的可行性需要在制定阶段明确并纳入考虑。最后，向大家推荐一些在实践中被广泛应用的方案案例，供大家参考借鉴。
管理团队的方案和计划篇一
许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企业文化。
例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等活动。唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。
建立定期销售经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，要么交流各自这段时期的成功经验或者失败教训，要么围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。
(二)销售团队定位与总体目标。
销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。
1、建立团队文化的四点要素。
(1)成就的认同。
(2)任务圆满完成时大方的赞美。
(3)给应得的人真正的升迁机会。
(4)目标达成时的金钱奖励。
2、建立共同目标观念。
(1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。
(2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。
(3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。
(4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。
(5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的最好方法。
(6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。
总经理营运部-商务部。
团队的建设对于销售提供最基础的保障。
机构组成：总经理运营部、商务部。
部门职责：运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。商务部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。
沟通机制：包括公司经理人与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术编辑部之间的沟通，策划人员与市场与技术编辑部的沟通、技术人员内部沟通。
沟通要形成一种制度化、规范化。在公司内部要有一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。
其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。
管理团队的方案和计划篇二
经营理念：
目标：
愿望：
发展方向：
核心价值：
使命：
文化理念：
企业精神：
团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。
销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队建设中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。
并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。
团队任务需与上层领导沟通：
1.建立团队文化的要素：
认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。
赞美：善于赞美员工。
晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。
激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。
团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。
2.建立共同的目标观念：
每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。
3.建立严谨的工作制度：
制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。
完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。
明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。
明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。
一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质，技能，心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则：
1.选择复合型人才：
我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。
2.招聘过程结构化：
要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。
3.团队的问题解决能力和执行力：
团队人员须具备的基本要求，如吃苦耐劳、平常心、善于沟通等在招聘时会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反馈，对于来自客户和市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱决定的。
一个团队的培养不仅仅是新员工招聘入职时的培训，也不能够把新员工的培训和团队的培养混为一谈。团队的培养要从每一个细节入手，在平时的工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赋予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。如果团队形成了这种文化就会带动每个新加入的成员，不论团队人员怎么流动，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。
1.新员工培训：
培训内容包括行业特征、产品知识、专业能力。培训课程如下：
企业团队管理建设方案范文第三十二篇。
先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。
对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。
往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立;神秘人;检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，;神秘人;可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。
快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用;神秘人;来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。
对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排;神秘人;以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。
主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。
打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。
为了强化培训效果，营销管理者可以组织业务人员设置场景演练，从市场调查到方案制作，再到客户谈判，一个环节一个环节地模拟进行，然后总结经验和教训。通过这种现场模拟演练，能明显提高业务人员的实际操作技能。另外，为了减少业务人员的工作失误，销售团队管理者可以针对业务人员写好的方案，组织讨论、沟通，确定后再让其拿着方案拜访已锁定的目标客户。
管理团队的方案和计划篇三
2、组织架构：
黄色色标部分暂不设立。
在营运部设立营运1部、2部、3部负责不同区域的商业商铺管理。
营运1部负责四分公司山水黔城商业管理、2部负责一分公司商业管理、3部作为后期筹备，市场推广部助推整体商业运作和推广。
3、人员编制：商业管理团队负责人为经理级或主管级级别。
商业管理团队按照20xx年商业体量编制，设置管理层经理1人，营运部主管1人、营运1部3人、营运2部6人、营运3部后期根据商业体量组织构建；市场推广部3人，设置主管1人。
1、岗位要求：
商业管理负责人：
三年以上大型商业地产项目运营管理经验及有一至二个大型商业地产项目成功运作案例，思路敏捷，善于整合社会各类资源，善于团队建设；具有良好的市场开发能力、执行能力和团队管理能力，良好的沟通、协调、组织能力，具有广泛的商业客户资源，熟悉商业招商、市场推广及后期运营管理工作。
2、营运部：
两年以上购物中心管理或商业资产经营管理工作。
专员岗位要求：性别不限，24岁以上，30岁以下，大学专科以上学历具备较强的沟通能力及团队合作意识；热爱商业管理行业，认同行业工作性质，办公软件操作熟练，一年以上卖场销售或服务行业管理经验。
部门职责：
（1）对商户运营状况进行监控、督导、巡查；
（2）建立商户日常经营管理档案，对其经营活动适时跟踪、监控，并定期分析；
（5）建立健全商户档案资料的管理，并及时更新；负责合同文档的保存；
（7）商业街店容、店貌、营业人员的仪容、仪表的规范；
（8）对商户运营过程出现的问题进行解决、反馈、总结；
（9）配合项目大型营销活动的实施、组织、落实商户促销活动的执行；
（10）负责项目公共区域及建筑物附添广告位的策划、租赁、管理；
（11）做好空置商铺的处置、管理和维护工作；
（12）协助处理日常的重大突发、应急事件；
（13）协助进行本部门员工的业务指导、培训、考核工作；
（15）租金、管理费、物业费等催收；
3、市场推广部：
岗位要求：大专以上电子商务及相关专业者优先；熟悉b2b、b2c平台；熟悉网络推广渠道，熟悉网络购物流程；思维灵活、逻辑清晰、具有较强的学习能力。负责商业活动形象、气氛设计、pop手绘制作；负责对场内外形象把控，气氛营造、美陈布置；租户部份形象把控；美陈气氛、道具制作等形象。本科以上学历、最低有一年以上广告设计类工作经验；对色彩运用及搭配有较强的认知、良好的创意设计能力和审美能力；熟练操作photoshop、coreldraw、illustrator等设计软件；正直勤恳、工作严谨、责任心强、善于沟通、坚持原则、思维活跃。
部门职责。
（2）根据公司整体策划安排，贯彻执行各项营销方案；
（3）形象展示、策划推广、促销策略及广告创意；
（5）做好市场调研，及时掌握竞争对手和相关行业信息，并向上级反馈；
（6）负责项目内外形象设计、包装，户外广告牌及场内导视系统设计、制作、安装；
（7）dm促销海报等等宣传资料编写、设计、印制、派发；
（8）按照公司经营理念的'要求，负责对外宣传文字的编撰和整理；
（9）项目重大事件的图片拍摄与影响资料记录留存工作；
（10）宣传策划活动的信息反馈，效果评估及改进方案；
（11）协助进行本部门员工的业务指导、培训、考核工作；
管理团队的方案和计划篇四
业务工作是每个月都有业绩目标的高挑战性工作，相对地，也是挫败感较大的工作。想持续创造团队高业绩，团队主管就必须善用各种竞赛或其他激励手段，而且必须是常态性的。每个月，团队主管都要有一个业务推动办法，来持续激励团队中的每一个营销员。因此，在奖项设置方面既要有一定的诱惑力，让每个人都提得起劲；又要最大范围地照顾到团队每一个人，不要让奖励成为明星营销员的专利。业绩好了，大多数人都还能获得奖励，团队的凝聚力自然就强了。
寿险团队比一般的团队更重视团队意识。寿险团队之间永远有各种业务竞赛，每个团队夺取冠军的斗志，只有依靠团队意识的落实和团队荣誉的重视，才能产生更高的绩效。单打独斗的营销员固然也能创造业绩，但加强团队协作更能让团队成长，因为许多经验不足的新人，需要由经验丰富的营销员协助，相互配合，共同完成销售流程，才能创造更多的业绩。如果一个人实现了高业绩，却不愿帮助团队其他成员，这就像球队中的明星球员，如果不懂得团队合作，仍然无法赢得胜利。团队的凝聚力往往就是在这些协同作业中一点一点积累起来的。
心理学家认为，人之所以染上拖延症，大都是为了逃避本来该面对的事情。因此，主管帮助属员戒掉拖延症，要从属员的心态去引导。
1）如果属员对必须去工作十分抗拒，那么引导属员试着想象自己停止拖拉完成一项任务时的好心情，或者他无法完成该任务时的糟糕心情。
2）如果属员担心可能会失败，告诉自己不用一口气完成整个工作目标，只需着手去做第一步或者前两步即可。
3）如果属员对待办事项清单中的某一项任务特别恐惧，那么引导他先从其他的任务开始，最好是他最愿意做的事项，由此积聚的动力将帮助他之后着手去解决更难的任务。
4）树立属员的自律性，从工作中的小事情抓起，慢慢帮助他戒掉拖延的习惯。
主管需要树立团队的责任心，做好监督指导工作。例如，每个周、每个月对属员的工作情况进行追踪，对于落下进度的.属员辅导或者给予提醒，随时掌握整个团队的销售进展情况。如果主管能够像老师检查学生作业一样去监督指导属员的工作，迫于监管压力，属员内心会产生纪律约束，也就不会对工作太松懈。
保险团队管理方法有哪些？通过上文可以知道，保险团队管理方法有善用竞赛激励、加强团队协同作业、引导积极心态以及严格监督指导等方式，这些是加强团队建设、增强团队凝聚力的科学方法。只有建设出良好的保险团队，保险公司才能获得更好的发展。
管理团队的方案和计划篇五
一、员工流动太频繁，不但造成业务断档，往往带走大量客户，给公司造成很大的损失
销售团队管理分析： 企业的销售活动是解决“钱从哪里来、货往哪里走、人到哪里去”的问题，业务员是企业与客户沟通的通道，但不是唯一通道，企业要解决的是必须建立多条通道， 当然这种辅助通道的建设并没必要完全是业务员的对等拓展，与客户的对话必须是多层次和多渠道的对话与沟通。我们目前普遍存在的问题是企业的理论关注焦点是 客户，但是在长期的维护与促进过程中往往不能够持续对待，没有互补性的策略持续性跟进，销售团队管理的效能往往是点点滴滴的积累，厚积薄发，而不是灵光乍现。
解决办法：员工的正常流动是合理的，也是必需的，我们不能够因为员工流动带来的负面效应而杜绝员工流动。这就要求企业搭建畅通的运动性销售团队管理平台，要对可控的资源进行动态的管理和搭配，达到成长与发展的目的，避免“一管就死，一放就松”的现象。本文结合实际业务经 验提以下建议：对目标客户进行分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策，这种分级管理应该是变化和演进的过程，并 非一成不变的；同时不同类的目标客户要有不同的销售组织去对等维护和拓展，比如b类客户达到一定规模和标准后要晋级到a类客户，同时要享受不同的销售政 策，由不同的业务组去维护和拓展，不能由同一个业务员去维护不同等级的客户。销售经理要安排专人建立和维护客户档案，把客户档案与销售数据及综合信息结合起来，可以每月更新，借助计算机信息管理很方便，也不需要增加更多的成本与费用。要建立客户多层次回访的长效机制，不同类别的客户要分级别定期回访与沟通。其实，这是运转顺畅的销售平台上，业务经理的主要工作内容。
销售团队管理分析：团队更新与人员流动是在销售团队管理中每一个管理者必须长期面对的战略问题，没有新鲜血液的输入，团队容易陷入僵化、懒散、 派系斗争、定式思维的怪圈。业务经理的一项主导使命就是要用新思维、新方法不断提升团队的创造力和竞争力，要在人员的进入与淘汰轮回中达到新老员工的有效 融合，促进团队发展。出现摩擦与不和-谐是必然结果，新人员进来必然要打破老员工的“传统势力”，给老员工形成压力和竞争，有些情况是老员工故意制造矛盾、 制造障碍，维护自己的私有利益和势力范围。
解决办法：解决这一问题的关键是企业必须建立团队发展的长效机制，不要成为一种整顿队伍或针对某一个老员工的个案手段，要让每一个进入企业的员 工都要有这种心理准备和竞争压力。建立团队发展长效机制要重点解决好三个问题。一是员工要有晋级制度，让有能力的老员工向更高的阶段发展，成为新员工的发 展目标和榜样；二是必须给新员工树立事业目标和成材计划，让新员工关注点在未来发展；三是有新员工跟进培训实施方案，完成岗前和理论培训后，在岗位训练过 程中，以老带新的模式进行，把对新员工的岗位实操训练纳入老员工的考核项目，与其薪酬和晋级完全挂钩，这样达到新老员工融合的目的。
销售团队管理分析：在销售行为发生过程中，业务员抢夺客户，互挖墙脚的事时有发生，这是每一个企业和管理者都不愿看到的。我们在面对这一问题 时，首先要想到的是制度是否完善，在制度完善的情况下，有人“顶风作案”，必有其利益所在，常言道“无往不利”，企业的游戏规则一定暗藏了其非常规牟利的 渠道。强制“堵漏”很难，必须要疏通合理的利益渠道，通过有效的竞争法则去制衡和引导。
解决办法：一般情况下，在产品定位明确后，针对销售团队管理解决这一问题从三个方面入手：一个是目标市场的区域化管理，企业在销售组织过程中， 必须有严格的市场区域规划，由专门业务组织对等管理和开拓；二是在初期市场拓展过程中，业务组的销售目标要灵活，不同的业务阶段制定不同的工作目标和任 务，比如一级客户的月回访次数、新客户开发数量等，不要完全用销售量来考核业务员；三是客户的分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客 户要有不同的渠道政策和不同的销售组织专项负责。当然，这是常规的解决办法，针对具体问题，我们必须要分析问题的关键控制点所在，有专项的策略和办法。
销售团队管理分析：销售团队管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定 了销售团队管理并不是一成不变或等同于机械流程。没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占 60%。当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。针对以上问题，我们首先要考虑的是管理者的问题：目标的 合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。
解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗 和专项理论培训，并有针对性地进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生 活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多地去 考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激 励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。
销售团队管理分析：掌握和了解当前的市场信息是每个销售经理的基本能力，是影响销售策略的制定和执行的主要因素，如何应对信息不对称、信息渠道不畅、信息内容不确知是企业首要解决的问题。销售经理在信息的获知渠道上是多方面的，可以是来源于资料、客户、卖场、经销商、业务员、行业关系等等，同时，如何有效提炼和使用有价值信息也代表了一个销售经理的水平和能力。
解决办法：针对可控资源来讲，业务员是管理者获知市场信息的关键渠道，我们应该充分利用业务员的工作性质和一线环境优势，结合业务总结收取有效 信息。设计合理和有效的工具表进行业务信息收集，将业务员每天的工作内容与市场状况综合的一个工具表中，既是对业务员当天的工作总结，也是对市场状况的反 馈，与业务员工作内容考核结合起来，每天总结一次，可以设计成多联单，业务组长（部长）能够有效使用，是强化过程销售团队管理的重要手段。工具表设计要简 单，不要有过多的文字描述，过多的文字描述会让业务员增加腻烦情绪。要充分利用早会、晚会的机会，了解业务员的工作和市场反应，可以业务组（部）为单位召 集，内容要简单明了，以20分钟内为标准，不可陷入文山会海。业务经理要结合不同阶段的销售目标进行不同的数据统计，通过时段性数据分析与比较掌握销售信 息和业务员工作内容，作为经营管理者必须要明确“每一个数字后面都有一个故事”。工具表内容是否有效，监督和跟踪抽查是关键环节，业务经理（组长、部长） 要对当天业务员返回的总结表进行抽查，通过电话与客户沟通，了解业务员工作内容的真实性，也可以不定期进行实地检查，并与客户沟通，了解业务员的工作状况 及市场信息，假如没有监督环节，可能不超过一个月，所有业务员的信息都会变成假的。
销售团队管理分析：出现以上原因无非有几方面原因：目标不切合实际，完不成；管理者与被管理者出现矛盾，有意抵制；指令、策略与市场现实脱节等 等。制定合理的销售目标、渠道建设和有效的业绩提升是科学，但如何有效实施是艺术，销售经理要充分发挥业务员个人技艺，形成团队合力去冲锋、去战斗，战术 的执行要充分激发业务员的成就感和责任心，要让业务员从情感上有归属感和参与意识，让业务员更多地去执行自己给自己制定的目标和策略。
解决办法：销售经理与业务员应该是“教练员与运动员”的关系，坚决避免成为“警-察与小偷”的关系。在制定销售目标和策略时，要让业务员广泛参 与，首先业务经理要展开多层次沟通，形成指导性框架，由业务组自己提出自己的目标计划和实施方案，业务经理进行汇总归纳，让业务员从情感上成为管理的主 体，业务经理不要抢“风头”。目标计划与策略确定后，业务经理要进行多层次的培训和宣讲，让大家能够充分理解和认识，达到统一思想，排除杂念，合力行动的 目的。对目标和策略的执行情况要进行评估，必要时进行调整，当80%的`人员能够完成，而20%的人不能完成时，说明是成功的，当100%的人能够完成或 80%的人完不成时，说明目标本身缺乏挑战性。
一个销售团队的管理说难不难，说简单也不太简单。从最基本的方面解决销售团队中的一些问题，避免问题的扩大，也就是说，将问题扼杀在摇篮中，能够有效的提高一个销售团队管理的能力。
管理工作中最棘手的是什么?我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此!来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。
带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢?作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢?你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢?你是否想过要如何改变团队不和-谐状态呢?现为hr总结了在销售团队管理中常遇到的20个困惑以及解决办法!
1、新员工受到老员工的排挤，如何解决? 2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。
3、如何更加有效的控制销售成本?支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。
4、如何做销售部的绩效考核?支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：(1)、公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。(2)、公司毛利率 (这个是公司是否盈利的关键点)(3)、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)(4)、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)(5)、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。
5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。
6、如何才能带动起销售人员的积极性?支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。
7、如何让公司新业务员迅速上手?支招：从三方面解决吧：1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。
8、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。3、尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线(高提成)
9、销售混乱的现象该如何制止?支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作(拿发票，退货)则可以交给一般人员去做，要学会分工!
10、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。
11、销售与管理 区别大不?支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。
12、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。
13、人员流失严重短时间采取什么办法比较好? 14、如何才能快速招聘到一批销售? 15、销售常年在外，又如何监控他们呢?支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。
16、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为hr或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。
17、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。
18、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。
管理团队的方案和计划篇六
保险业的发展不只是保险营销员的努力，更不仅仅是管理层的的领导，是管理层和基层员工共同努力的结果。因此，想要促进保险业的良好发展，保险业需要加强保险团队管理。下文是小编整理的保险团队管理方法，希望能够帮助大家。
业务工作是每个月都有业绩目标的高挑战性工作，相对地，也是挫败感较大的工作。想持续创造团队高业绩，团队主管就必须善用各种竞赛或其他激励手段，而且必须是常态性的。每个月，团队主管都要有一个业务推动办法，来持续激励团队中的.每一个营销员。因此，在奖项设置方面既要有一定的诱惑力，让每个人都提得起劲；又要最大范围地照顾到团队每一个人，不要让奖励成为明星营销员的专利。业绩好了，大多数人都还能获得奖励，团队的凝聚力自然就强了。
保险团队管理方法二：加强团队协同作业。
寿险团队比一般的团队更重视团队意识。寿险团队之间永远有各种业务竞赛，每个团队夺取冠军的斗志，只有依靠团队意识的落实和团队荣誉的重视，才能产生更高的绩效。单打独斗的营销员固然也能创造业绩，但加强团队协作更能让团队成长，因为许多经验不足的新人，需要由经验丰富的营销员协助，相互配合，共同完成销售流程，才能创造更多的业绩。如果一个人实现了高业绩，却不愿帮助团队其他成员，这就像球队中的明星球员，如果不懂得团队合作，仍然无法赢得胜利。()团队的凝聚力往往就是在这些协同作业中一点一点积累起来的。
心理学家认为，人之所以染上拖延症，大都是为了逃避本来该面对的事情。因此，主管帮助属员戒掉拖延症，要从属员的心态去引导。1）如果属员对必须去工作十分抗拒，那么引导属员试着想象自己停止拖拉完成一项任务时的好心情，或者他无法完成该任务时的糟糕心情。2）如果属员担心可能会失败，告诉自己不用一口气完成整个工作目标，只需着手去做第一步或者前两步即可。3）如果属员对待办事项清单中的某一项任务特别恐惧，那么引导他先从其他的任务开始，最好是他最愿意做的事项，由此积聚的动力将帮助他之后着手去解决更难的任务。4）树立属员的自律性，从工作中的小事情抓起，慢慢帮助他戒掉拖延的习惯。
主管需要树立团队的责任心，做好监督指导工作。例如，每个周、每个月对属员的工作情况进行追踪，对于落下进度的属员辅导或者给予提醒，随时掌握整个团队的销售进展情况。如果主管能够像老师检查学生作业一样去监督指导属员的工作，迫于监管压力，属员内心会产生纪律约束，也就不会对工作太松懈。
保险团队管理方法有哪些？通过上文可以知道，保险团队管理方法有善用竞赛激励、加强团队协同作业、引导积极心态以及严格监督指导等方式，这些是加强团队建设、增强团队凝聚力的科学方法。只有建设出良好的保险团队，保险公司才能获得更好的发展。
管理团队的方案和计划篇七
如何创建、打造一个富有战斗力、有执行力、有凝聚力，有流动性的团队，并能将这三种能力行之有效的长期蕴藏在团队中去，这是一个身为一个主管的主要职责。针对优秀团队所具备的三个基本素质（有战斗力、有执行力、有凝聚力）。下面我从以下方面来阐述我团队管理的一些思路和看法，并形成有效的制度和机制贯彻到今后的团队管理当中去。
一． 战斗力。
外功主要体现在组员的整体形象和个人业务素质。
（1）提高职工的外在形象。职工外在形象主要体现在言行举止：
需关闭或者静音、不得接听电话。
3.不迟到或早退，公司有紧急情况需要召开会议，需无条件按时到场。
5.遵守公司的其他管理制度。
1. 利用每日早会时间用15分的时间讨论一些前一天所遇到的问题、需求和想法。
3. 每月组织组员到大型的讲座进行学习。提升其专业知识修养。
二． 执行力。
三． 有凝聚力。
凝聚力主要体现在组员之间的工作协调、竞争和生活上互相帮助互相鼓励的机制。
四． 及时给团队补充新鲜血液，给团队增加流动机制。
对于那些不服管理、考核期业绩不佳、工作不积极或积极性不高的人、考核业绩不达标的，要及时淘汰。对于那些业绩做的稍好，不服公司管理、对团队有不利影响的人，要及时纠正。
五． 自律管理。
综上所述，团队管理我觉得就是管理事，而不是管理个人，工作上严肃、严谨、认真、对事不对人。生活上都是平等相处。个人服从团队，团队服务个人。赏罚分明，奖罚分明。以上拙见，不足之处，望领带之处，及时改正。
一、队的组成及特点
（一）团队及团队的组成
（二）团队的特点
二、合理的组织结构有利于发挥团队管理的作用
因此在设置组织结构时要注意以下几点:
（一） 专业分工与协作相结合的原则
（二）分工要适当，不是越细越好
三、有效地提高团队绩效的方法
如何有效地实施团队管理提高团队的绩效呢? 本人认为应该做好如下几方面的工作:
（一）加强工作的计划性
（二）加强队团队的有效控制
（三）加强团队的组织学习能力
（四）加强团队成员间的沟通
（五）采取必要的激励措施
6、 采取有效的绩效评估体系。
管理团队的方案和计划篇八
想集团董事局主席柳传志说过：“我的工作只有三项：搭班子，做战略，带队伍”，他把搭班子放在三项工作的首位。何谓搭班子?我想就是建设团队。
何一个组织想获得成功，仅仅依靠优秀的个人是不行的，必须依赖自己的最近、最直接的领导班子，通过他们带领下属完成总经理的战略部署，因为“管理是让别人干活的艺术”。如毛泽东固然伟大， 是几百年才出来的一位天才，但是没有刘少奇、朱德、周恩来、任弼时等人的鼎力支持，中国获得解放恐怕也会大打折扣。
所以说，团队力量远大于一群人的简单相加。对于领导来讲，应该多创造机会给你的部下，让他们有机会承担更多的职责。对于下级来讲，应该多替你的上级分担责任，锻炼自己的能力。
究其原因，山雀鸟之所以能够群体学会继续穿破铝制封装就在于：在年幼时期，他们就开始习惯群体行动，数量约八到十只的编队方式，以一个不变的队形在乡间成群飞行，并能够维持大约两三个月之久;而红知更鸟是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其它雄鸟侵入，遭遇威胁之际，才会发出警告叫声，彼此没有太多交集，基本上是以敌对方式来沟通。因此集体行动、团队合作的山雀鸟彼此学习互助，较彼此采敌视态度的红知更鸟，更快的能够拥有加速学习的效应，从而使自己拥有更多生存空间与进化。
无论什么车总会出现问题的，无论你有多名贵，就像团队一样，无论你有多大名气，有多大能量，团队工作中总会出现这样或那样的问题。
团队也是一个成熟的产品，它分别具备精神层次与功能层次的内容。一个优秀团队更多的不是因为功能层次而结合，而是因为精神层次而结合，正所谓“臭味相投”，“道不同，不相谋”。
老师培训的时候常讲的故事：有一位神父天天传教布道，教人一心向善。有一天，一个人向神父唱反调：神父，天天说天堂地狱一念间，去过吗?说天堂好过地狱，认为地狱好过天堂。说呢?反正你没有去过!神父确实没有去过天堂地狱，不知道怎么回答。只好向上帝祈祷：上帝，请您告诉我天堂和地狱有什么不同，不然弟-子没有办法帮您传教啊!上帝看到自己的业务员(神父)遇到困难，竟然显灵说：天堂和地狱的区别是天机不能泄露的这样吧，带你去看看，自己去感悟吧。哗的一声到地狱，只见个个面黄肌瘦，愁眉苦脸，原来他围着一口大锅要喝汤，但是勺子太长了自己怎么喝也喝不到又哗的一声到天堂，只见个个红光满面，有说有笑，原来他也围着一口大锅喝汤，虽然同样是长勺，但是勺给我喝，勺给你喝，不亦乐乎。
当然，这是一个寓言故事。事实上在生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%现在合作获奖的'已占到80%篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次nba总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的!国内，it巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”这其中的团队管理的精髓也让我研究团队管理的人士心向往之。
2、用好人
事业兴衰，人才为本。这是大家公认的真理。“尊重知识、尊重人才”也作为一种社会公德被人们所接受。在用人问题上， 毛泽东曾经说过：“政治路线确定之后，干部就是决定因素。因此，有计划的培养大批新干部，就是我们的重要任务。”毛泽东在这里讲的政治路线，对于企业来说，就是经营管理的重大决策，是企业发展的方向问题。而干部队伍的建设，就是指用人问题。在中华民族几千年的历史上，尊重人才、重用人才、求贤若渴的典型事例比比皆是，不计其数。从朱熹的“等闲识得东风面，万紫千红总是春”到龚自珍的“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”;从刘邦重用“初汉三杰”打天下到刘备三顾茅庐请诸葛亮，还有李世民依靠房玄龄、杜如晦、魏征等营造大唐盛世，以及被后人广为传颂的“得人才者得天下”的千古名言，都充分说明了想成就事业的人对人才的渴求是多么的强烈!
“选对人，育成人，用好人，留住人”短短的12个字，不知道凝聚了企业老板多少的心血，蘊含了人力资源部多少个不眠之夜!要知道，从茫茫人海中寻寻觅觅，百里挑一才选出那最合适的人员是多么的不易;从新员工入职时的企业文化同化培训，到岗位职责范围内的各项工作任务所必须的相关知识与技能的培训、在职辅导、工作历练……点点滴滴，渗透着管理者的多少操劳;给予员工适合其特长与职业兴趣的工作，帮助员工设定工作目标，规划工作计划，界定要达成的工作标准，设计工作结果对应的考核、评价、奖惩方式……为了使员工能各司其职，体现出每个岗位所应体现的价值，企业在用人方面真可谓是呕心沥血，费尽心机!而企业最怕的，就是员工一旦羽翼丰满，修炼成人，得道成仙，就展翅他飞;远走高飞倒也罢了，倘若是被高薪诱至对手旗下，公然与老东家唱起对台戏，那可就非同一般之举了。不过既然“背信弃义”一词已在当代职场辞海里消失，那这种跳槽也只能算是“良禽择木而栖”了!果真到这份上，企业就只有大口吐血的份了!
越是有能力的人，越是面临着外界更多的诱-惑，越是有资本跳来跳去，选择他要栖息的“良木”。这就好比那娶了美女为妻的先生，在享受比他人更多的幸福感与自豪感的同时，也比他人多了一份危机感。留住人才，其实也与留住美妻一样，决不能在门口设一卫士，横刀立马，横眉冷目：想走?我这里压着你的毕业证、户口本呢，我那边还有高额的违约金要你支付呢!我拒不签字看你怎么走，到了我这地盘上，你是来得去不得了!这硬的一套，早就过时了，新的《劳动合同法》更加明确了偏重保护劳动者的态度，只要履行了正常的手续，没什么违法乱纪的小辫子抓在企业手里，员工的去与留是有很大的自由度的。这硬招不仅不灵，而且弄不好企业还要被诉之法庭。企业留人，就只有下软功夫，规范内部管理，尤其是提高各级主管的职业素养与管理水平，以“润物细无声”的方式把留人的功夫下在平时，让人才心甘情愿、死心塌地安心工作，达到“不用守门胜似守门”的无为而治的境界，才是留人的最高境界。
对于有着突出贡献的员工，企业不仅想要留住其人，更想留住其心。而影响员工能否持久、积极工作的主要因素有很多， 诸如工作性质、领导行为、文化氛围、个人发展、人际关系、薪酬福利、工作环境等多种因素。企业只有规范内部管理水平，提高人员的整体素质，构建以能力、业绩为导向的业绩管理体系，在组织内创造和-谐、积极、向上的文化氛围，使员工时时感受到公司对自己公平、公正、客观的关注与关爱，才能够激发员工敬业爱岗、主动工作的热情，以及以司为家的企业情怀。
实践证明，选好人、用好人，是事业成功的重要保证;反之，如果选人、用人不当，不仅对事业发展不利，而且还有可能葬送整个事业。那么，我们如何才能做到选好人、用好人，保证在选人、用人问题上尽量少犯错误或不犯错误呢?我认为，首要的一点就是要制定一套科学合理的选人用人标准，明确选人、用人的原则。
从根本上讲，选人和用人的标准无非是两个方面，一是德，二是才。这里的德主要是指干部的政治标准和思想品质;才主要是指生产力标准和工作业绩。干部有德无才，不能用;有才无德，不能重用。只有德才兼备，才能算作是一个好干部。唐朝大臣魏征，把才与行结合起来，主张才行兼备;宋代政治家司马光在前人的基础上又提出“才者德之资、德者才之帅”的主张。这些都充分说明在选人用人问题上要注重德才兼备的道理。
其实我们每个健全的人都具有一样的天赋，因为我们都跟陈天桥们一样，不比他少一个脑袋一个眼睛，大家在自然属性上都一样，只不过是后天解决问题的能力不一样而已罢了。所以我始终坚信每个人都是能够培养的，每个员工都是最棒的，关键要看领导人 怎么带？怎么引导每个员工都爆发自己的全部力量。羊皮卷告诉我们这个世界上最伟大的力量是选择的力量，这种力量来自于我们每个人自己的内心，对于员工来说，通过提成与奖金激励 以及通过任务施压带来的工作动力，是不可能持久的，是没有办法带领出一流团队 的。因为格局决定结局，这样的团队最大的问题在于需要一个极强的领导人一天到晚都激励大家，而不依靠我们每一个人自身的激-情与动力。特别是在互联网 业界，因为工作的创新 度与产品 结构特性都是以人为中心来决定的，所以培养主动性团队非常重要，这样的团队不可能是天生的，所以不可能通过招聘 名人来解决，因为互联网创新之路上没有权威，我们只能去带领团队方是最好的手法与方式。
但员工并不领情，他们非常的个性化，每个人在团队里的角色都不同，每个人的情况都有自己的特色，这就造成了团队里每一个人的心态都是不一样的。有的人一进来没就没有融入团队，遇到挫折就有非常强烈的失败感，这种员工，要想办法打开他的心灵之门，一方面要充分鼓励，告诉他如何突破的方法与手段，但你不能自己去代之而为----这点是我们很大主管常犯的错误，有时候我们看到下属 做得不好，就冲上去自己做，这样一辈子你就培养不了你自己的团队，相反因为你太强，你的员工会非常自责，有时候会没有的信心，从此破罐子破摔，所以你要想培养你的团队，首先你得多做指导老师，而不是天天自己去做，要做也得让他们做，你来引导，授之以渔。相同，有时候有的员工因为有了成功的经验，就目中无物，自以为一点在特定条件下得到了成功模式 是放之四海而皆准的真理，这是犯经经验主义的错误，我们要坚决的反对，但这个时候，如果话语太重，就会打消了员工的积极性，要学会让他去想去总结去看成功阴影下存在诸多不足之处，你可以帮他分析，但别帮他下结论。
另一方面，你要有耐心，因为任何员工的培养都有一个过程，需要从量变成为质变，这个过程也许较长，这是必要，我们很多时候是在临门一脚里退缩了，这要求我们在培养团队时，一定要着眼远大，从新的高度与新的角度来从本质解决其进步过程中的根本问题。良好的心态与进步的趋势都是要慢慢培养的，不可能一厥而就，培训 了理论更要注重提供一个可以在现实中实践理论的环境来让他通过处理事情，来树立信心。
在管理学 上，有一个理论是木桶理论，即一个木桶能装多少水取决于哪块木板最短。讲的是对于一个团队来说，它的战斗力并不取决于这个团队里哪个人最强，而取决于哪个人最差，所以在培养团队的同时，一方面要形成内部的良性竞争 与互相促进机制，另一方面还要在培养团队的同时作为后备工作，以防优化团队结构时的新旧交替过程。个人英雄主义不能强调，但可以作为适当的榜样。这已经不是一个可以单打独斗就可以取胜的时代了。
管理团队的方案和计划篇九
公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙，轻则申斥处罚，重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗，谁也别想有好日子过。
第2条铁规：团队至高无上。
团队是各部门的生命线，在团队力量支撑产业实体的市场经济时代，除非你是来自异域的月球空心人，否则，没有一个从业人员能够不遵守现代人约法三章的生存和工作方式。
第3条铁规：用老板的标准要求自己。
个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。
第4条铁规：把事情做在前面。
什么算是敬业的标准?只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。
如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒!
同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。
第5条铁规：响应是个人价值的最佳体现。
个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上!所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。
第6条铁规：沿着原则方向前进。
对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。
那么，如何才能做好事情?很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。
第7条铁规：先有专业精神，后有人才。
各个部门中有各种各样的人，但其中总有些人的存在是可有可无的，因为他们没有专业精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。
因为专业精神，就是服务本身，服务既是指为客户服务，又是指为自己周围的同事服务。
第8条铁规：规范就是权威，规范是一种精神。
有的人做事永远不能规范，因为他们从来没有把它视为是必须的，所以他们永远受到打压，成绩总是被人否定。
规范是一种精神，一种可贵的习惯，这是它不容易养成的原因。但是，没有规范，就没有权威，规范意味着你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它们。
第9条铁规：主动就是效率，主动、主动、再主动。
主动的人是最聪明的人，是团队中最好的伙伴，是人人都想要有的朋友。永远要记住，主动精神是你最好的老师。在困难的时候能够帮助我们的，是主动而不是运气。
第10条铁规：任何人都可成为老师。
因为担心犯错误或是为了寻找心理上的安全感，人们希望有个人能依靠，能给予指点，这是对的，问题是有人总是错将领导当成唯一的老师。姑且不说身为领导的老师往往不喜欢笨小孩这一惨痛的'教训，事实上团队中任何人都可成为你的老师，只要你虚心求教，而不是为了达成曲线救国的其它目的。因为你需要的只是知识，而不是老师。
第11条铁规：做事三要素，计划、目标和时间。
永远要有计划，永远要知道目标，永远不要忘了看时间。
第12条铁规：不要解释，要结果。
竞争社会中，许多时候，解释是没有意义的，这意味着你想推卸或要别人来承担责任。
如果你不希望看到最后的结果，那么首先要做的是尽可能去改变过程。永远记住：业绩会说话，成就会说话。
第13条铁规：不要编造结果，要卷起袖子干活。
不要用可怕的结果吓唬自己或是吓唬别人，首先卷起袖子去干活。只有这样才知道结果是否真的很可怕，经验表明，95%以上的可怕猜测会因为卷起袖子干活而自然消失。
第14条铁规：推诿无效。
在失败面前，在错误面前，每个人都知道最不好的做法就是推诿，而推诿在团队中是无效的。团队好比一根链条，总是推诿的人犹如链条中的沙子，会让其他人感觉特别别扭，并且会让人加深对你所犯错误的印象。
第15条铁规：简单、简单、再简单。
不要太夸张，不要虚张声势，更不要节外生枝。寻找捷径是提高工作效率的首要方法。同样的一件事情，如果你能完成得比别人更简单，就是好样的。
第16条铁规：做足一百分是本分。
一百分是完美的表现，追求顾客满意，追求完美服务，是从业人员的工作标准。不要以为这是高要求，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。
第17条铁规：做人要低调，做事要高调，不要颠倒过来。
低调做人，可以在你周围保持健康的空气，而高调做事，则可以赢得支持和声誉。
第18条铁规：沟通能消除一切障碍。
沟通能力是从业人员的起码素质。不要怕沟通中的小麻烦，如果你不想面对更大的麻烦，就要沟通，就要协调周围的一切。顺畅不会从天而降，它是沟通的结果。
第19条铁规：从业人员首先是架宣传机器。
作为企业流动的广告窗口，不论穿行于大街小巷还是深入到城镇乡村，你必须一路口水一路歌，不遗余力地做公司以及产品的吹鼓手，这是你最基本的工作任务。当然，鼓动别人之前，先要鼓动自己!
第20条铁规：永远保持进取，保持开放心态。
谦虚是拥有开放心态的表现。在任何一个部门中，最赚便宜的是两种人，一种人勇于开拓进取，收获是自己的，失败是上司或老板的，更重要的是，这种人把自己的退路留给了老板或上司去照顾。另一种人是有开放心态的人，他们谦虚，他们可以有效接受别人的看法，所以他们的成功比别人快得多，自然收获也大!
管理团队的方案和计划篇十
最开始明白团队是关于一根筷子易折断和很多筷子难折断的故事，那么我们要找到好的团队建设方案就得先明白什么是团队，怎样和谐团队成员之间的小摩擦，建立共同的信任，共同的默契，建立同期目标，以下是由资料站为您带给的团队建设方案，期望对您有所帮忙！
团队在本质上是一种透过成员之间高度用心、自觉的协作来实现群体统一目标的组织形态。团队是从团体体育比赛中引申出来的。足球队作为一个团队，具有团队的重要特征：
1、有共同的目标，即战胜比赛对手获得全队的胜利;。
2、成员自觉自愿地服从团队整体利益;。
3、成员之间高度协作;。
4、成员技能互补;。
5、成员受到比赛目的的驱动，具有内在动力;。
6、在比赛过程中享有高度的行动和决策自主权;。
7、需要教练的指导。
团队具有七个核心要素：
1、人员：团队的基本要素;。
2、目标：是聚合人力资源的焦点;。
3、互动：是构成和维护合作与信任的过程;。
4、信任：是团队合作的心理基础;。
5、合作：是团队的根本活动方式;。
6、自愿：是为团队贡献的心理基础;。
7、潜力：是团队绩效的技术基础。
人际交往法、主角界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。
二、团队构建的三个阶段。
(一)团队构建的过程。
是以沟通、管理和领导贯彻全过程的，沟通、管理和领导的质量直接关系到团队建设的成效。团队的构建分为三个阶段：
1、团队建立阶段：组织和融合一个团队。其核心是经过一个心理融合的过程，这是成员之间增进相互了解、相互信任和凝聚力的过程。
2、团队的成长阶段：养成团队品质。具体资料包括培养团队精神，发展团队工作潜力，制定团队规范以及培育团队的信任气氛。
这一阶段建设的评价参照是：团队成员已经相互信任，彼此比较了解，开始分享共同的团队目标和团队的核心价值观，能够共同应对团队的任务和困难，凝聚力到达必须的强度。
3、团队成熟阶段：持续和改善团队品质。进一步细化成长阶段的工作。
团队建设一般要经过三个阶段：
1、建立阶段的目标：将经过选取的人组合在一个将要成为团队的群体内，使人们经历初步的融合。建立阶段一般要经过五个环节：确定团队目标、确定团队类型、分析团队主角、配置团队人员和人员的心理融合。
2、成长阶段的目标：养成团队优良品质，使群体最终发展成为真正的团队。具体资料就是培养团队精神，发展团队工作潜力，团队规范和团队信任气氛。
3、成熟阶段的目标：继续持续和发展团队的优良品质和优势，并适应环境的变化不断调整。
三、团队成员的素质要求：个人适应团队的潜力塑造。
麦肯锡重视人才的四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的潜力;二是沟通、交往的潜力;三是领导的才能和潜力;四是团队精神。
1、应变的意识和潜力。具备快速捕捉信息、快速适应环境变化的潜力。
2、沟通的意识和潜力。具备与组织内外部不一样人进行有效沟通的潜力。影响力很大程度上依靠于沟通潜力。
3、认知潜力。认知潜力对于理解环境十分重要。包括观察潜力、想象潜力和分析问题的潜力及推理潜力。
4、创新意识和潜力。
5、科学决策的意识和潜力。
6、不断学习的意识和潜力。
7、领导管理的观念和潜力。
8、业务专长潜力。
9、工作潜力。
10、合作的意识和潜力。
四、团队的两个纽带：经济关系和心理关系。
团队成员的社会关系纽带有二：一是经济关系，二是心理关系。人们的心理凝聚力是团队精神中最集中表现的心理要素。建设团队务必实行利益整合原则，即协调团队成员个人利益和团队利益。融洽的心理关系务必建立在融洽的经济利益基础上。团队建设时，除了成文的契约以外，还要重视心理契约。心理契约是指员工与组织领导者之间在心里的承诺和期望。心理契约是人们相互的态度、期望和职责心。
建立目标系统：团队总目标(战略目标)—子目标(战术目标)—工作任务。
建立了总目标和次一级目标以后，就能够根据目标对人的技能、品格、性格特征等要求思考团队成员人选。
目标系统要具体：
1、具体的目标是总目标实现的阶梯。
2、员工务必清楚当日和近期的任务，才能集中精力。
3、具体目标和任务有比较短期的时光限制，能够督促员工分配当前的时光。
4、具体目标和任务是衡量员工业绩的具体指标。
5、具体目标和任务是分配工作资源的依据之一。
六、团队的类型：自主管理型的团队。
自我管理的团队能够自我激励、自我评估、自我改善，大大降低了管理成本。
自我管理团队的特征：
1、团队采用目标管理，团队对目标负责。
2、团队自我监督工作的过程和结果。
3、团队对自我的业务流程负责。
4、团队的创新精神和创新机会充分。
5、个人受团队伙伴影响。
6、领导者适度使用职权，强调上下级沟通。
七、团队的主角分类。
第一类：理智的主角。
1、观念产生者。观念产生者提出新观念和战略，个性关注重大问题，寻求突破和创新。
2、监督评价者。监督评价者分析问题，评价意见，促进团队决策。
3、专家。专家为团队注入技术信息。
第二类：行动取向的主角。
1、塑造者。塑造者以行动为特征。他们主要是激发行动。
2、执行者。执行者将观念转变为实际工作程序，执行工作计划。
3、完成者。完成者确保团队不犯错误，不遗漏必要的事情。他们关注要个性关注的细节，在团队中维持一种工作紧迫感。
第三类：面向人的主角。
1、协调者。协调者指导和控制团队朝目标，促进团队决策，保证团队成员不偏离团队的航向和轨道，确保团队资源得到最好的使用。
2、团队工作者。团队工作者的主要特点是支持其他成员。如对其他成员提出的意见进一步完善，对有困难的成员带给支持和帮忙，改善成员的沟通，促进团队精神的建设。
3、资源调查者。资源调查者主要关注团队外部的观念、发展状况和可资利用的资源，建立外部联系，进行谈判。
八、团队人员配置。
团队人员配置根据团队的工作目标、任务、团队类型和工作要求来进行。
(一)分析工作岗位的工作资料和性质：
1、工作目的和任务。
2、工作职责和权力。
3、工作条件和主要困难。
4、工作与其他工作的关系。
5、工作在整个组织结构中的位置。
(二)分析工作岗位需要的人员素质、条件：
1、学历的专业背景。
2、工作经验。
3、工作技能。
4、对工作者个性的要求(性格、潜力、性别等)。
(三)分析候选人员。
1、个人的学历和专长。
2、个人的工作经验。
3、个人的个性品格。
4、个人承担具体岗位的意愿。
5、候选人员相互的人际关系。
6、候选人员技能的互补状况。
7、候选人员个性的匹配状况。
九、团队人员融合。
团队新成员融合过程经历的阶段：
第一阶段：交流个人表层信息的阶段。
如了解个人姓名、原先的工作单位、学历、专业、专长，以及家庭的某些信息。个人表层信息都是一些描述个人基本状况的信息，体此刻个人简历上。这个阶段比较短。
第二阶段：交流个人深层信息的阶段。
个人深层信息包括个人对事物的态度、对事物价值的评价和决定。这时伙伴之间常常对事物能够相当直率的交换看法。这个阶段持续比较长。适当的团队管理方式和团队活动能够促进人际互动的进程，从而缩短这个阶段。
第三阶段：暴露互动关系不协调的阶段。
经过交流个人深层次信息阶段后，团队成员彼此相当熟悉了，对伙伴的需要、动机、情感、态度、技能、特长和个性特点、行为方式等个人信息有了相当全面的了解。这时团队成员的合作互动，总的来说很默契。但是，个人的一些缺陷、缺点也开始暴露了。人际互动关系开始暴露出一些不和谐、不协调的状况，个人对其他人的印象可能存在误解、偏见，还会出现争论甚至争吵，不一样意见时有交锋。
第四阶段：重新调整互动关系的阶段。
在这个阶段，人们对于团队内部的不协调互动关系开始进行调整。调整阶段，人们逐渐适应相互的特点。人们会进行自发的个人自我调整。另一方面，团队管理者也能够采取必须的措施促进调整。如帮忙成员提高对关系不和谐原因以及如何改善互动方式的认识。
第五阶段：稳定运行的强凝聚力阶段。
团队成员互动顺利进展的话，团队将进入一个凝聚力很强的稳定阶段。在这个阶段，团队工作流程顺畅，人际关系融洽。凝聚力体现为人们互相信任，互相喜欢，有强烈的群体归属感。
十、团队品质养成的四大任务。
1、培养团队精神。团队精神包括意向、情感、认知三大心理成分。团队精神主要包括五个方面的资料要素：一是对团队目标的认同。二是对团队核心价值观的认同。三是为团队作贡献的意识。四是合作意识。五是凝聚力(归属感、相互喜欢、相互信任)。
2、发展团队潜力。能够从组织学习型团队、实行知识管理、鼓励个人自我发展等三方面着手。
3、发展团队规范。即发展适合团队的高效率工作方式。
4、发展团队信任气氛。信任指相信那个被相信的人能够实现或者已经实现对他的正面期望。
十一、把团队建设成学习型组织。
麻省理工学院讲师彼德·圣吉(petersenge)1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，开始了学习型组织理论在全球管理学领域中的兴起。学习型组织是指一种充满学习气氛，充分鼓励和发挥组织成员创造性思维潜力的能持续发展的组织。简单的说，学习型组织就是能够持续学习的组织。
1、愿景导向。愿景是组织最长远的目标或使命，是组织的长远理想。是凝聚组织成员的要素，是指导、鼓舞组织成员的重要因素。愿景带给人们用心努力的长期动力，包括学习的动力。
2、善于学习。一是终身学习。二是全员学习。三是在工作过程中学习。四是群体学习。最重要的是要学以致用。
3、强调自主学习。学习型组织强调员工团队自主发现问题，自主学习，自主选取目标和实现目标途径。
4、支持个人自我发展。鼓励员工追求自我发展。
5、领导者的主角是设计、指导和支持。设计愿景、以愿景来鼓励成员，带给指导意见和支持性资源帮忙成员不断发展潜力。
6、主动向环境学习并影响环境。
7、不仅仅学习现有的知识，而且寻找和创造适合团队发展的知识，学而用之。
8、学习知识和管理知识相结合。知识的效用倚赖于知识的管理。
十二、知识管理。
只有有用的信息才成为组织的智力和知识资产。知识资产显性的部分包括商标、专利、计划、规则、公众名单等能够利用信息技术以文档形式存储和编码的知识。即是一种组织提高群体行为协调性的知识。隐性的智力、知识资产是存在于人们头脑中的关于“如何做”的知识，即是一种个人积累的操作经验。
有效的知识管理能够推动组织到达如下效果：
1、分享观念，激发创新思维。
2、节约生产成本，提高生产效率。
3、促进营销。
4、发展组织内的人才，激励人才。
5、实现个人价值。
实施团队知识管理应注意以下要点：
1、要有明确的业务目标。
2、确定需要什么知识。
3、鼓励员工参与。
4、利用现代信息技术分享和传播知识。
5、知识要不断更新。
十三、重视团队成员个人的专业技能发展。
对团队成员的潜力塑造，务必重视团队成员个个人的专业技能发展，以更适合团队的需要。发展团队成员个人潜力应注意以下几点：
1、理想团队成员的潜力是互补的。在能够完成任务的前提下，团队由最少的`人组成。每个人都是不可或缺的，每个人都有充分的机会发挥自我的特长。
2、每个人都得到充分信任，在承担有难度的任务中得到成长。在理想的团队中，每个人就应感到正在最大限度的发挥潜力和发展潜力。
3、有机会受到培训，不断吸收新的知识和技术。
4、鼓励个人和团队创新，在不断解决新问题的过程中发展潜力。
十四、发展团队规范。
(一)团队规范是约束和指导人们行动的标准、规则、规章制度。团队的规范作用：
1、使团队行为具有确定性和预见性。
2、带给常规性问题解决的规则，减少团队临时决策的成本。
3、确定内外部互动的有效关系，减少行动的盲目性。
4、经过实践证明有效的行动规则能提高团队效能。
(二)发展有效规则务必遵循必须的原则：
1、规则的有效性务必经过实践和时光的考验。
2、规则在制定前要经过组织成员广泛的讨论。
3、规则要思考个性状况，留有必须的灵活性。
4、被证明没有效果的或者效果很差的规则要修改。
5、规则要根据环境的变化进行修订。
(三)制定团队规范能够采用以下2种方法：
一是目标任务定义法：根据团队的工作目标和任务来确定团队的行为规范。
二是顾客需求定义法：根据团队的服务对象的需求来确定团队的行为规范。
(四)制定顾客需求为导向的团队规范时，应从以下9个问题出发进行设计：
1、顾客是谁。
2、顾客需求什么。
3、顾客有什么特殊要求。
4、团队准备满足这些顾客的需求吗。
5、还有什么竞争对手为这类顾客带给服务或产品吗。
6、顾客对团队带给的现有服务是否满意。
7、使顾客不满意的障碍是什么。
8、有什么方法和途径能够消除顾客的不满意。
9、团队能够做些什么来提高顾客的满意度。
(五)团队文化是隐性的团队准则。
团队文化是特定的组织文化形态。组织文化的结构中包含几个层次：
1、核心层是组织的核心意识、理念和价值观。
2、第二层次是组织的规章制度。
3、第三层次是组织的行为方式。
4、最外层是组织的符号系统和组织的模范人物故事(规范标准执行者的行为方式)。
十五、发展团队信任气氛。
(一)一个值得信任的人有3个基本特点：一是他愿意满足我们对他的正面期望;二是有潜力满足我们对他的期望。三是团队成员务必诚实。诚实的人说实话，言行一致，真实地表达自我的想法和观点。诚实又是一种态度和行为方式。诚实体此刻持续言行一致的善于动机和实际行动上。诚实的人做他已经承诺的事情，只承诺他将真正努力要做的事情，诚实的人不轻易承诺。如果三者缺一，那么一个人值得信任的资格就是不完整的，就难以得到充分的信任。
(二)高度信任中的团队成员的基本特点：
1、认同必须的共同目标。
2、认同群体的核心价值观。
3、具有实现信任者期望的潜力。
4、为人诚实。
5、关心同伴和团队的利益。对那些关心我们利益的人，我们倾向于信任他们。
十六、团队目标体系的构建。
(一)建立目标体系。
合作者有共同的目标和利益时，合作基础更加牢固。组织的目标务必是一个体系。整个目标体系具有层次性。从宗旨，到使命，到战略目标和战术目标，再细分为任务，最后同向成果，构成一个相互配套和连接的目标体系。
1、宗旨。
组织宗旨使用简短的文字表达组织的宏愿。规定了组织根本性的努力方向。它表达组织的核心价值观对社会的根本态度。组织宗旨是组织的最根本的、最高层次的目标。
2、使命。
组织使命比宗旨更具体一些。使命描述组织的基本工作目标和组织存在的基本理由。使命是比宗旨低一个层次的目标。使命是组织的远景目标。从文字上看，描述使命的语句比描述宗旨的语句更多一些，资料更具体一些。宗旨一个或者几个句子就够了，使命一般需要更多的句子才能说明。
3、战略目标。
宗旨和使命都是比较抽象的，一个组织还需要更为具体的目标来指导人们的实际行动，这个更为具体的目标，就是战略目标。一般是关于在某个比较长的时光里(如三年以上)组织全局发展的长远目标。对战略目标的规定和描述要比使命更为具体。战略目标是连接宗旨、使命和成果的一个中介环节。
4、战术目标。
战术目标是对战略目标的分解。战术目标是关于组织工作的某个相对短的时期内的或者关于某个方面的工作(或局部工作)的目标。
5、任务。
任务则是进一步细分战术目标的结果。任务指明就应完成的具体事情和要到达的具体结果。任务也能够看成是具体的细分子目标。任务务必落实到个人。
(二)塑造团队的目标潜力。
制定目标是未来业绩的起点。组织的完美远景和目标，许多员工愿意“预支“对组织的信任。目标务必有三个特性：明确性、可行性、挑战性。
员工在组织目标决策过程中，至少能够发挥三方面的作用：一是充分发挥全体员工的智慧和用心性。二是员工获得较高的心理满意。三是容易得到员工的认同和支持。
领导者在目标制定过程中的主角职能是：一是指导。透过沟通，帮忙成员认识目标的价值和实现目标的途径，给予必要的指导。二是支持。为员工带给必要的支持，包括信息、技术和物质、人事等组织资源。三是及时反馈。对执行目标的状况及时向当事人带给反馈信息，使他们及时了解目标进展的状况和存在的问题。对目标执行状况进行必要的评价。四是奖励。根据成员实现目标的行为表现和业绩给予必要的奖励。
十七、发展团队信任气氛的方法。
1、提高团队的目标潜力。
2、维护和加强团队的核心价值观。
3、提高满足合作伙伴期望的潜力。人们建立一种社会关系以后，就自然对关系伙伴产生特定的期望。在合作关系中，合作者相互对对方有特定的期望，期望合作者能够满足自我认为合理的需要。期望不完全是正式的书面的契约、规定，有的期望是非正式的，只是深藏在关系伙伴的心里。团队信任文化的建设，要求团队成员能够很好的满足伙伴的合理期望。
4、做诚实的人。言行不一致、与不一样的人分享不一样的信息、过于频繁改变行动方向或者措施而没有进行必要的解释、没有满足组织成员的期望——这些行为都将导致信任危机，就应努力避免。
5、透过关心人传递善意。惠普公司在早期透过给结婚的员工送结婚礼物，给每个生孩子的家庭送一条婴儿毛毯。举行公司出资组织野餐活动，由员工烹饪食物，高级管理人员亲自负责上菜等活动凝聚人心。此外，惠普公司还采用了灵活工作的时光。灵活工作时光是尊重人、信任人的精髓。它证明：我们既看到了我们的职员个人生活的繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一齐制定一个既方便个人，又公道合理的时光表。惠普公司还开放零件箱和储藏室，这种信任对惠普公司办事的方式是十分重要的。
十八、惠普之道。
惠普公司的组织文化被誉为“惠普之道”(戴维·帕卡德)，主要有以下的12个方面的特征：
1、对股东和社会投资者负责。
2、对社会负职责。
3、为顾客服务的思想。
4、鼓励创新。
5、鼓励进取心。
6、重视质量。
7、对成员信任。
8、领导关心员工。
9、强调团队协作。
10、分享观念。
11、灵活的上班时光。
12、容忍个人的不一样需要。
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无论是在小公司还是在大公司，团队都是最重要的，因为无论是再好的创意、还是方法都需要在团队中得到践行，团队是否有凝聚力、执行力、是否高效而默契，是决定一个公司成败的关键因素之一。
因此制定出合理的团队建设方案，打造一支优秀的团队，是每个企业主工作中很重要的部分。那么如何制定团队建设方案呢？需要注意以下五点：
(一)首先要明确团队目标。
建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成必须的目标或使命。没有目标的团队没有存在的好处，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。
(二)、确立团队成员标准，选对人上船。
团队的目标确定了，就要选取正确的团队成员，该如何选取团队成员呢我个人认为就应选取那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一齐就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。
(三)、建立好团队内部规则。
没有规矩不成方圆，一个团队如果能构成战斗力务必建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、用心性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。
(四)选取一个好的团队领导。
我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。
(五)学会宽容。
宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不一样，思考问题的出发点不一样，难免会产生摩擦，但每个人都就应抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自我的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时光去证明，争论没有任何好处。
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管理团队的方案和计划篇十一
第一、认同性原则。认同性是主体内在感情的一种外在表现形态。它要求领导班子成员之间在团队管理活动中，必须尊重其他成员的感情，在对一些重大的事件与原则问题上，都保持共同的认识或评价。这种认同性，是相互间以诚相待的结果。古人说：“同德则同心，同心则同志”。团结的领导班子有一个共同特点，就是大家“同命运、共呼吸、心连心”，发扬团队精神，争取“团队冠军”，一荣俱荣，一辱俱辱。
第二、平等性原则。班子成员要用平等的观点处理相互关系。不管是领导者，还是被领导者，在政治、法律、经济和人格上，都是平等的，都享有同等的权利和义务。中国工农红军被誉为“创造了一个个奇迹的伟大团队”[i] 。红军在艰难困苦中取得了长征的胜利，官兵平等是其中的一个重要原因。红军在井冈山建立之初，就坚持实行民-主制度，军官不准打骂士兵，开会时士兵有发表意见的权利和自由，所有人一律平等。井冈山初期，朱德和战士们一样扛着扁担下山去挑军粮；长征途中，领导者们和战士们一起挨饿；延安时期，周恩来也有自己的一辆纺车，和大家一起纺线织布。这些事情虽然小，却从细节上表现了红军官兵内心的平等观念，这正是他们战胜困难，永远团结，立于不败之地的重要法宝。
第三、和-谐性原则。和-谐性是指领导班子成员在工作中心情舒畅、配合默契的特征。和-谐是以情感为基础的，而情感是客观事物是否满足人的内心的体验。情感具有的两极特性，决定了它对管理人员的活动具有强大的动力性和制约性。以致在人的工作和交往中常常表现为积极或消极的心态。战国时吴起有句名言：“不和于军，不可以出阵；不和于阵，不可以进战；不和于战，不可以决胜。”至今传为佳话的“刘邓不可分”，就是这样的真实写照。从抗战初期开辟太行山到解放大西南，刘伯承、邓-小-平并肩战斗了13年，共同导演了许多惊天动地的战争活剧。1986年刘伯承逝世时，邓-小-平在《悼伯承》一文中说：“我比他小十多岁，性格爱好也不尽相同，但合作得很好。人们习惯地把‘刘邓’连在一起，在我们两人心里，也觉得彼此难以分开。同伯承一起共事，一起打仗，我的心情是非常愉快的”[ii] 。“刘邓”善于团结共事的高尚风格，在今天仍是各级领导的表率。
第四、相容性原则。相容性是指领导班子成员之间相互容纳、气氛融洽的心理状态。它能创造一种愉悦的心理气氛，增进彼此之间的友谊，从而促进团结，发挥个体的心理潜能，提高管理效能。江-泽-民同志倡导领导干部要具有心胸宽广的“雅量”。他指出：“如果心胸狭隘，容不得人，容不得不同意见，就会自己把自己封闭起来，不仅思想难以进步，工作难以做好，而且还有严重脱离群众，成为孤家寡人的危险。”[iii] 团队领导班子成员在处理工作和人际关系中，要从事业的大局出发，大事讲原则，小事讲风格，宽容别人的傲慢，宽容别人的狭隘，宽容别人的无信，求大同存小异，遇事多商量。
第五、互补性原则。所谓互补性是指领导班子成员之间扬长避短、相得益彰、密切合作的心理状态。由于个体的遗传素质、后天努力程度及其它环境影响的不同，班子成员之间必然存在着性格、气质和能力上的不尽相同。为尽可能发挥各自的优点和特长，组合成最优化的团队状态，取得管理的最佳效能，必须进行心理上的互补性建设。刘邦评定天下后，说了一段千古流传的佳话：运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；指挥百万之军，战必胜，功必取，我不如韩信；筹饷粮于后方，接万里之军营，我不如萧何。“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也”。由此看来，互补的领导班子成员帮助刘邦在长达五年的楚汉之争中，打败了“勇冠三军”的项羽，开创了汉代基业。
二、团队心理优化的 基本路径
江-泽-民同志曾指出：“领导班子的团结很重要，团结就是力量，团结才有凝聚力战斗力。这一点，对全国各地有具有普遍意义。”[iv] 我们要采取措施，优化团队领导班子心理，减少内耗，协调平衡，凝聚力量，实现共同愿景。
第一、增强成员的集体意识。
世界篮球巨星迈克尔·乔丹曾经说过一句名言：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”nba中的公牛队之所以成就了两个三连冠的辉煌业绩，与其说靠的是篮球之神乔丹，不如说是靠乔丹、皮蓬、罗德曼、科尔等杰出运动员组成的伟大的团队和他们个人的集体意识。同样，领导班子中集体意识的培养与形成，无论对于巩固团队，发挥团队力量，还是促进个性心理的健康发展，都具有重要意义。
改革开放以来，中国的it行业迅猛发展，造就了柳传志、杨元庆、郭为、陈天桥这样的英雄人物。但值得注意的是这些企业发展也面临着诸多问题。人力资源专家章义伍在比较联想与麦当劳的文化差距时说：“联想的总裁几乎无人不晓；但中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就很少有人知道了。”“联想很强调企业家和能人的贡献，而麦当劳强调的是管理团队。”[v] 有比较才有鉴别，一个企业不仅仅需要几个英雄人物，更需要形成具有集体意识的强有力的团队。联想集团最近提出“打造虎狼之师”的口号，就是欲重现联想创业时的团队战斗力。我们再来看海尔公司，它神奇般地崛起和茁壮成长，不仅得益于张瑞敏，更得益于其团队员工的努力，所以，海尔人谨守“人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于独立单干的价值，社会价值高于利润的价值”的价值观、“敬业报国，追求卓越”的企业精神、“高标准、精细化、零缺陷”的质量理念、“真诚到永远”的服务宗旨，精心打造和奉献最好的产品。
第二、共建和-谐的交往环境。
情感是一种复杂的心理功能，它可以使主体体验对周围事物和自身活动的感受，同时，它也可以通过表情来表达态度和沟通感情。成员之间感情融洽，必然会出现心情舒畅、关系和-谐的局面。在这种氛围下开展工作，较易形成一致的意见，大家都能齐心协力，因而会取得事半功倍的领导效果。君子坦荡荡，小人常戚戚。队友之间要相互支持，而不能相互猜忌。
清朝时期，河南有位巡抚患了忧郁症，久治不愈。后来请了浙江名医叶天士去诊断，叶天士搭着巡抚的脉说：“大人没有别的病，只是月经不调。”50多岁的巡抚不禁哈哈大笑，后来一想起医生的话，就乐不可支。日常天久，他的病竟不治而愈。叶天士后来解释说：“心病只有心药医。笑为心药，它能使人心情愉快，让人的心病不治而愈”。
这个故事说明，乐观的情绪是治病良药，也是领导者身心健康的保障。团队领导班子中要培养正面的情绪状态。一是乐观、积极、向上的情绪，有助于领导者在困难面前不退缩回避；在挫折面前，不灰心丧气；在紧张的工作中能沉着冷静；在恶劣的环境中，能泰然处之。二是欣赏“真善美”，厌恶“假丑恶”的情绪，表现的是对真理的热爱，对善良的追求，对美好的向往，表现的是对虚假的鄙视，对邪-恶的憎恨，对丑陋的鞭挞。具有这种情绪的领导者总是喜在当喜之时，怒在当怒之际。
第三、充分运用心理互补规律。
明朝吕楠在其《泾野子.内篇》中讲过一个故事：一户人家有五个儿子，老大老实，老二机灵，老三眼瞎，老四驼背，老五腿瘸。这五个孩子，除了老大和老二，其他的都不健全。但他们的父亲却很懂得用人之道，扬长避短。他让老实的务农，机灵的经商，眼瞎的按摩，驼背的搓绳，腿瘸的纺线。结果各得其所，全家衣食无忧。这个故事告诉我们，人各有所长，也皆有其短。正像清代诗人顾嗣在《杂兴》中所写的：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”
除了班子成员之间的互补，成员自己也要运用好心理互补规律。一是坚持与容忍结合。一方面，对于原则问题，要有敢于坚持的意志和品质；对于困难和挫折，要有百折不挠的韧性和坚持精神。另一方面，对于他人的不同意见要能容纳；要乐于并善于同他人共事。二是情感与理智交融。要让理智把握感情用事，让感情服从理智，才能产生心理平衡的结果。三是竞争与谦让相济。保持竞争状态，能激发人的创新意识，调动积极性，提高工作效率。提倡竞争，并不排斥成员间应有的谦逊态度。对人态度谦虚，在荣誉或待遇面前彼此谦让，会增进友情，这同样有助于实现领导班子的心理优化。
第四、坚持实行动机强化。
实行强化的手段有两种：一种是予以嘉奖和赞许。心理学研究认为，每个人都有渴望别人赞扬的心理期望，人一旦被认定其价值时，总是喜不自禁，并由此而增添向上的力量。美国哈佛大学教授詹姆士在一篇研究报告中也指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%——30%，而受到激励时，可发挥80%——90%。这些研究成果为领导者运用赞扬或嘉奖的方法来激励下属提供了理论依据。
另一种是给予惩罚。它主要是对错误行为的一种惩处，目的在于使被惩罚者受到教育而自省，从而产生努力改正自身缺点、错误和将功补过的愿望。西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”。“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，必定会受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于：即刻性——当你一碰到火炉时，立即就会被烫；预先示警性——火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触会被烫；广泛适应性——火炉适应于任何人，对人不分贵贱亲疏，一律平等；彻底贯彻性——火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。
我每天的任务分配是这样的：
程序，针对哪些网站进行更改，怎么改，具体的会有seo专员给他们方案；
美工，要配合seo专员、程序、编辑，做出他们需要的图片来。
seo优化部门每天需要开例会，在例会中对每个人的工作任务进行分配，并对前上天的工作进行总结，每周应该有一次培训交流活动，让每个员工提出工作中的难题，并进行解决，每个月都应该对当月任务进行点评与总结，并对下周的任务进行布置，布置任务的过程中，一定要留出一些处理突发事件、应对新网站加入的时间。
这就是重视每一个员工，重视培养每一个员工，在我带领团队的过程中，我的团队基本上很稳定，说离开的员工一年之内没有出现，多数的离开都是我离开这个团队之后才离开的。我相信我在seo主管工作的几年里，基本上还是比较成功的。
管理团队的方案和计划篇十二
一、企业文化：
经营理念：
目标：
愿望：
发展方向：
核心价值：
使命：
文化理念：
企业精神：
二、团队建设宗旨：
一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。
三、团队定位与总体目标:
目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。
并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。
团队任务需与上层领导沟通：
四、团队文化建设规划：
1.建立团队文化的要素：
认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。
赞美：善于赞美员工。
晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。
激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。
团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。
2.建立共同的目标观念：
每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展
和待遇。
3.建立严谨的工作制度：
制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。
完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。
明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。
明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。
五、团队建设工作规划：
团队的构成（组建）：
一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的
队成员的选择应注意最基本的三个原则：
1.选择复合型人才：
“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。
2.招聘过程结构化：
要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能
的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。
3.团队的问题解决能力和执行力：
最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反馈，对于来自客户和市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱决定的。 团队的培训和培养是关键：
为一谈。团队的培养要从每一个细节入手，在平时的工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赋予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。如果团队形成了这种文化就会带动每个新加入的成员，不论团队人员怎么流动，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。
具体的实施措施：
1.新员工培训：
培训内容包括行业特征、产品知识、专业能力。培训课程如下：
互联网及b2b基础知识，中供产品知识，销售技巧
2.形象礼仪培训与培养：
公司人员要衣着得体，举止文雅，语言柔和，性格阳光。
在公司制度上应规定员工工作日的衣着形象等要求。
3.客户开拓方式方法的培训和培养：
4.电话销售技巧，面谈技巧，逼单等销售技巧的培训和培养。
5.售后服务意识的培训和培养。
团队的日常管理：
一滴形成的，那么日常事务的管理就不应该仅仅是对现有规则制定的实行，而是要从每一个细节上进行落实，有问题之后要及时提醒并推进其改正。但要考虑到员工的自尊，不要打击其自信心。同时也要求了主管要进行严谨的监督。
对团队要实行量化的管理：
对每一个意向客户做一个信息表，包括姓名，职务，公司产品，营销模式，联系方式，每次跟进记录等信息。方便员工客户跟进和主管检查监督，给予指导。
团队的管理要人性化：
化的团队中，应加强内部凝聚力和稳定性，让每个员工能在团队中找到归属感。
制定完善的工作规章制度并严格监督执行，并配合奖惩措施对执行力进行监督。
团队的绩效考核和激励机制（暂未定）
团队，即是介于集体与搭档之中的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。目前，随着市场经济的发展，营销工作已经从传统的“单打独斗”的层面发展到团队合作。
一个优秀的团队，是个体整合效益最大化的组合，团队建设从建设目标、人员招聘、人员培训、团队管理方面考虑团队建设。
一、 建设目标
1、 团队规模
首先应确立团队建设目标，通过公司的发展状况、行业状况判定目标团队的规模。
2、 人才需求
还要对人才个性偏向有大体规划，是需要专业知识型的，还是需要表达能力强的营销型，有了目标与规划，再去找合适的人才就能事半功倍，就山西骏泰汽车销售服务有限公司来看，需要表达能力强的营销型团队将成为未来主流。
二、 人员招聘
1、 公司介绍
在人才招聘上，招聘主管要做的就是把公司最好的东西呈现给应聘者，什么是最好的，就是公司吸引人才留下来的地方，把公司的优势产品、行业地位以及发展前景自信满满地传达给应聘者，才会感染到应聘者。
2、 人员筛选
在第一关（电话招聘）中初步甄别应聘者应变能力和交流能力。重点在面试或笔试环节，考察应聘者的综合能力。
3、 内部招聘
即在公司已入职员工群体中筛选整合出优势互补的团队成员、这种招聘方式的优点是成员熟悉业务不需岗前培训、团队之前较熟悉。
三、 人员培训
1、 市场敏锐培训
招聘之后的人才培训一般为期两周左右，首先向团队介绍公司文化、行业地位，是每一成员获得市场的真实信息。
2、 个体能力培训
概述团队发展意向，从市场细分到公司、团队再到团队的每一个体，了解成员的优缺点，进行提强和补劣的培训。
3、 公司规章制度
熟话说无规矩不成方圆，员工们必须了解公司章程，遵守公司各项制度
四、 团队管理
1、 团队凝聚力的培养与提升
聚餐与旅游）；团队成员生日或特殊节日各成员都应记得并有所表示，让团队每一成员都能有归属感。
2、 学习型团队的打造
市场在成长，团队必须跟上市场发展的步伐，要有前瞻于市场现状的目光，建设学习型团队。可以每周安排交流会，保持互相学习的气氛，就市场行情不定期就某一专题进行系统研究，深入学习。
3、 分工与合作的规划
团队营销并不是一贯的全员出动，要注重人员分工合作，发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度。具体分工简述如下：
（1）销售部：负责品牌车辆的展示厅接待销售工作，向客户介绍车型、技术参数、购买手续等问题，协助客户购买称心的车辆。
（3）业务部：负责老客户管理与维护工作，使客户得到最佳的服务质量，实现对客户的承诺、维护公司信誉。业务部是售后服务的直接责任部门。
务体系。
（5）采购部：主要负责品牌车辆的采购，为客户提供提车服务；负责配件的采购工作。
（7）维修部：通常指维修服务站，主要负责品牌车辆的售后维修保养工作。
（8）财务部:负责财务管理工作
（9）办公室：主要负责行政、管理、人事等工作
4、 团队长的选择与培训
团队在创立之后肯定能发现新的发展亮点和不足之处，这就要求在选择团队长身上具备很多优秀的品质，团队长作为团队领跑的人，需要骁勇善战（专业）、需要洞察细微（敏锐）、需要体恤成员（亲和）、也需要在关键时身先士卒（果敢）。
常言身先足以率人，律已足以服人，倾财足以巨人，量宽足
以德人，得人心者得天下！领导者凡事严格要求自己，用自身的能力，气度，魅力来服众！领导人的使命就是帮助团队伙伴实现目标！
（5）良好的业务能力，培训业务人员、帮助业务员开单并解答疑难问题；（6）具有独特的人格魅力。
2012年作为德林集团“管理年”的深化之年﹑攻坚之年以及面临新产区年底投产运行的紧迫形势，红岩煤矿遵循“人为本 德治企 共和谐”企业经营理念，加快团队建设的步伐，全矿上下同心协力坚定步伐共同迎接挑战，在成长奋进中誓将红岩煤矿打造成一支特别能吃苦特别能战斗高标准严要求的钢铁团队，为建设标准化现代型能源企业做好人才储备。
在集团领导的关怀指导以及矿领导带头奋进中红岩煤矿各项工作已逐步步入正规：各部门协调有序，保质高效的完成各项任务，新产区建设按部就班进行中，这是全体成员共同努力的结果。但看到可喜成绩的同时亦不能忽略不足之处，各项工作应该防微杜渐，防患于未然。现阶段团队建设还存在着诸多问题，主要表现在：
5. 团队活动缺乏、员工业余生活单调，导致整体团队意识不够、工
作热情不够，严重影响着大家的办事效率，以及日常工作的正常开展。
面对现状，公司应坚持规范化企业管理，建立健全相关制度；培育团队文化，提升团队凝聚力；重视人才队伍的建设，把人才队伍建设作为公司发展战略的重要组成部分；以建设“学习型”团队为出发点，重视团队持续的学习能力，通过学习型组织的构建不断调整成员思维方式和工作模式加强组织员工之间的协作精神，打造和谐、朝气、富有战斗力的团队。具体措施如下：
（一）规范化企业管理
聘计划不断完善人员体系，逐步实现技能互补的人员结构﹑清晰的成员定位；
（二）培育团队文化
7.综合处利用八小时外活动开展多种形式的体育娱乐公益活动，调动成员积极性，号召全员参与，增强团队凝聚力，实现快乐工作，快乐生活。
（三）打造学习型团队
1.丰富培训内容，完善培训追踪制度，定期反馈培训效果，达到学以致用。针对安全培训可以在条件允许下进行安全演练或理论考试；管理类培训要求成员书写心得或组织专题研讨会，探索红岩管理模式。
没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。xx-xx现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合xx-xx实际情况，制定xx-xx如下团队建设方案：
一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人。
把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。
工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。
改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。
二、确定目标，分解计划。
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。
的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。
目前，xx-xx各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，xx-xx部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。
在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解，再根据不同的人不同的优点进行工作的安排，工作中加强指导、检查，工作任务完成后及时进行工作的总结，找出工作中的不足并加强讨论、学习。
三、抓规范，抓执行。
衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。
为了建设好公司的大团队，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。
目前，xx-xx根据公司文件管理要求，制订了xx个操作规程，xx个管理规程，以及接收了公司各部门的程序文件、操作规程、管理文件。整个生产操作有文件进行支持，并且不同批量、不同品种的产品在进行产品生产前，均由部门经理、工序主管对工序操作进行了梳理，制订了详细的岗位操作计划，生产前进行部门全员培训。此前我们做的计划很充分，但在工作中缺少了检查，结果导致在实际工作中，安排的计划未能严格按计划执行（主要表现在安排主管指导员工操作，实际上部分工作由主管本人亲自完成）。
为了有效执行计划，部门经理、工序主管需要把计划划分几个时段去监督、控制，并将计划执行情况及时进行汇报。今后生产过程中，xx-xx需严格按计划进行岗位操作，通过不断培训员工，使部门岗位员工的操作技能逐步得到提高。
摆放的整洁性），今后xx-xx需加大现场管理的力度，多检查，多整改，逐步提高现场管理的标准。
四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围。
沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家心情舒畅，从而形成良好的工作氛围。
沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。只要我们加强沟通，出现问题总会有解决的办法。
以往工作中，xx-xx人与人之间、工序与工序之间、xx-xx与公司其他部门之间沟通不足，结果导致出现问题后不能第一时间得到解决。为了改变这种现状，今后生产运营过程中，xx-xx在召开班前会或周例会时，部门经理、工序主管需引导员工进行工作的汇报及问题的汇总；部门经理、工序主管根据员工的工作情况，和员工进行工作沟通、生活沟通，使彼此之间得到了解，从而增进彼此之间的感情。
因此，为了更好地进行xx-xx的团队建设，xx-xx内部需保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。
五、用好考核激励机制，不断激发员工进步。
在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到年度考核和月考核结合起来。考核结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高工作效率。
无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度分为2类：日常考勤制度、会议制度。
1、日常考勤制度：目的是为了保证工作时间。其内容包括当月应出勤天数、实际出勤天数、倒休天数、请假天数等，并将考核结果与下月初进行通报。
2、会议考勤制度：目的是讨论解决工作中的问题和提供学习的平台。通过组织会议，发现优秀人才。
在今后生产运营过程中，xx-xx发现优秀人才时，应给他激励的考核以及培
训指导，同时向公司推荐人才。
以上是xx-xx就如何加强团队建设的几点方案。
xx-xx2015年的工作目标是争创公司先进集体、争创先进个人。
xx-xx
2015年8月6日
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