在工作场合，报告通常用于向上级领导、团队成员或合作伙伴汇报工作进展。充分了解报告要素的组成和相应的结构是写作报告的基础。在这里，我们汇总了一些写作优秀的报告范文，供大家借鉴和参考。
核心竞争力研究报告篇一
在当今激烈的市场竞争中，企业如果想要脱颖而出、立于不败之地，就必须具备核心竞争力。然而，如何锻造核心竞争力却是许多企业所面临的难题。我们从实践和经验中总结出一些心得体会，分享给大家。
一、以顾客为中心
要提高企业的核心竞争力，首先要从顾客出发，以顾客需求为导向，实现产品和服务到市场的最佳匹配。这样，才能在市场上立足。公司应该深入了解顾客的需求以及他们最在意的问题，然后根据这些信息制定出最好的方案来满足客户的需求。
二、加强内部管理
企业内部管理是关键。由于一切核心与管理、组织体系息息相关，因此，管理人员应加强管理与领导技能，同时提高员工素质和工作效率。优秀的管理和优质的人员是重要的资源，只有不断引进和培养人才，企业才能够达到持续发展。
三、注重创新驱动
在不断发展的商业环境中，企业只有不断变化和创新，才能够在市场竞争中更具优势。创新驱动是企业核心竞争力的关键，只有持续创新才能增强企业的市场领先地位。因此，企业需要通过研发、技术更新等措施，不断引入新产品、新技术和新流程，优化产品和服务的质量和效率，从而提高企业的核心竞争力。
四、加强品牌营销
品牌营销是提升企业核心竞争力的必要措施。企业要加强品牌营销，提高知名度和竞争力。要注重市场营销，把握市场需求，创造大量销售机会。在品牌建设中，要强化品牌的形象定位、提升形象认同度，增强品牌影响力，从而提高企业核心竞争力。
五、实现高效运作
企业要提高运营效率，通过优化内部流程和资源配置来提高工作效率和效益。管理者应从战略与企业管理方向入手，制定有效的战略计划和岗位要求，建立一个高效的决策体系，确保公平、透明地实现内部运作机制。同时，可采用先进的IT技术来建立高效的信息管理系统，更好地跟上行业的发展趋势。
“锻造核心竞争力”是企业可持续发展的基础，但具体实现起来较为复杂。我们摸索与实践中总结出的五个方面的心得体会，供大家参考。只有把以上因素都创造出良好的内部环境，企业才可挑战市场、引领服务、引领技术创新，最终实现核心竞争力的不断提高。
核心竞争力研究报告篇二
随着高等教育的大众化,国际化以及教育需求的多样化,高校之间的竞争逐渐形成.尽快培育和提升高校核心竞争力是高等教育研究中不容回避的.重要问题.将企业的核心竞争力概念引入到高等教育,就必须加强时高校核心竞争力的实现途径及过程中的问题进行思考.只有这样才能在竞争中求得生存和发展,立于不败之地.
作者：丁雷作者单位：江苏大学后勤集团刊名：法制与社会英文刊名：legnsystemandsociety年，卷(期)：2009“”(12)分类号：g647关键词：高等教育核心竞争力管理
核心竞争力研究报告篇三
美国著名管理学家普拉哈拉德与哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们提出也描述了核心竞争力的定义和特点。“真正能够创造(竞争)优势的源泉是公司管理上的一种能力，是一种能够协调、集中和整合公司内的所有知识、技能和技术等资源形成优势从而使各项经营能快速适应变化的环境和机遇的管理能力”自此以后，不同研究者从知识观、文化观、整合观、竞争观等不同角度进行研究，形成了不同的流派。
1.基于整合观的核心竞争力
以普拉哈拉德和哈默尔为代表的整合观认为，核心竞争力是协调不同生产技能和整合多种技术流的共有性学识。它需要各业务单位之间充分沟通、参与投入，特别是使不同生产技能部门之间合作无间或将各种不同领域的技术加以整合的能力，并且提供顾客特定的效用与价值。他们提出核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流进行整合。基于整合观，麦肯锡咨询公司几位专家给出的核心竞争力定义是：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程”。
2.基于知识观的企业核心竞争力
巴顿是从知识的角度分析核心竞争力的代表人物，他根据知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。巴顿认为，企业核心竞争力是指具有企业特性的，不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。这里的知识是个十分宽泛的概念，既包含狭义上企业的专有知识，又包括企业员工所掌握的技能、技术以及企业内部的价值观和规章制度。
3.基于技术与技能的企业核心竞争力
马丁(martin)从技术角度论述了企业核心竞争力，他指出一种能用于许多产品的.、具有关键性的技术或技能的能力，一旦一个企业掌握了一系列的核心能力，它就能使企业比其它竞争对手做得更好，它能被应用于多种产品而竞争对手却不能很快地模仿它。同时coyne&hall&clifford 从知识与技能角度认识企业核心竞争力，核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。
吴敬琏(1999)从技能、资产、机制论述了企业核心竞争力，他指出企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。芮明杰(2000)教授提出核心能力是企业独具的，使企业能以一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术和技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或技能。
陈清泰(1999) 将产品、管理、创新结合起来，认为企业核心竞争力一个企业不断创造新产品、提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。
战略学家管益忻(2000)从顾客价值角度出发，提出企业核心价值是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大(更多、更好)的消费者剩余的企业核心能力的体系。核心竞争力的本质内涵是消费者剩余。
1.核心竞争力的识别不明确
核心竞争力的研究对象是什么，虽然学者们对知识、顾客价值、技术管理等不同方面进行了研究，但并未对他们进行明确区分，这就使得这些理论在应用时可能导致混乱，甚至会而误导。如某企业拥有的山里特产，不能被认为是有核心竞争力而仅能认为是特殊资源。因此，在国际最新研究的基础上，发展以能力为基础的战略管理理论是目前需要解决的问题之一。
2.核心竞争力的管理问题不易测量
竞争力不容易度量，也不可预测，一旦形成核心竞争力以后，如何进行管理是又一个难题。如果企业的竞争力不够稳固就很容易淡化，如果竞争力不是集中在某一反面就很容易失去占有份额，如果核心竞争力比较固定就很难进行改善，管理太紧的竞争力容易产生刚性，面对环境变化很难做出较快的反应。因此，如何适度管理核心竞争力成为需要解决的问题。
3.将理论研究应用于我国企业之中面临局限
西方学者首先提出核心竞争力的理论，这些理论对于我国正处于社会主义初级阶段市场经济并不完全适合。首先，我国中小企业较多，即便是大企业生产能力也与国外大型企业有一定差距，因此适用于西方大企业的一套理论并不能只计入应用于我国。其次，我国处于社会主义初级阶段，市场经济体制不完善，国有企业市场机制并不能完全放开，而中小企业难以在市场中占有较大份额，如何应用国际化的理论指导这两类企业成为一大难题。
综合国内外学者的研究，企业的核心竞争力是企业独特拥有的能够提高企业竞争优势的资源或能力。但具体是那种资源或能力学术界并没有达成一致意见，并且核心竞争力测量问题并没有解决，并且很多理论成果并不适合我国国情，这成为理论界另一难题。
核心竞争力研究报告篇四
企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。下面小编准备了关于企业核心竞争力构成的文章，欢迎大家参考!
在知识与资本日益对等，甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。
核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的'一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者做出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者(股东、债权人)做出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以至于买者或投资者一时无法判定质量，如汽车、房地产，以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。
营销技术，即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。
营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润;而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。
管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。
原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。
企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。
核心竞争力研究报告篇五
应届毕业生网小编在网上整合了篇关于商业管理是核心竞争力的文章，今天跟大家分享下，希望对您有帮助!
讲管理，最核心的一条是要重于管理。我们的管理重于建设，重于投资。作为购物中心，我们在管理方面有四条，第一个管理重于建设，万达现在对商业管理公司的干部配备级别，都比其他更多，我们副总裁都不只一个，还有其他的也比较多，就是人员配置上，高于它。而且在内部工资上，实行同等待遇。搞商业管理一点不比开发拿得少，还有其他措施。商业管理是万达核心竞争力。
第二点要善于解决问题，任何购物中心开业后，都会出现问题，万达也出现过购物中心开业以后，不旺不火的现象。比方说沈阳太原街万达广场，开业的头半年，那个位置多好，但开业不久后就面临人气急剧下降，商家走了或者关门，最高比例达到20%，效果非常差。于是很多人都产生疑问，这个广场适不适合，我们的团队也进行了研究探讨。包括设计团队、管理团队，还有专门研究的团队，很多同事一起讨论了十几次，集团领导层去现场考察了三四次。大家反复调查，最后形成结论：定位出了问题!于是，把所有厂家重新进行调整，按照我们的方案重新调整定位，实践最终证明我们是对的。
开业一年之内，这个广场开始兴旺起来了。类似的案例还有很多，出了问题，要敢于面对问题，善于研究和解决问题，不能回避，如果一个购物中心或者一个百货店出现商家关店或者走人的现象，刚出现的时候，马上下精力解决，如果等到50%再去解决问题就惨了，各方面都会出现问题。
第三，要对商家进行扶持。大家知道餐饮，有大型连锁的不多，现在有连锁的餐饮企业，一个酒店投资重装修，几千万，我们喜欢这种品牌。还有万达广场现在有着名品牌“大玩家”，这个商户是在我们的帮助下成长起来的，我们曾经为了扶持它，给酒楼提供全部装修，装修完了，钱你分8年再还给我，有的商家一两年起来了，形成连锁文化。还有电玩，我们负责给你收款，形成了几十个店，有了能力再调整等等。还有给商户延租期等等，如果是我们喜欢的，或者我们觉得这个商家有前途走的，是一定要扶持的。没有这种心态，一开始上来就想他能越搞越好，我在公司里是坚决反对把东西拉得越高越好，越高谈的时候就是风险，一定要有合理的.控制，哪怕小企业干第一个购物中心，也不能有一个马上榨取商户利益或者高租金的心态，也不利于你长期兴旺，前期一点点忍耐和投入，恰恰换来以后几十年的兴旺。
第四个问题关于标准化、信息化。标准化是信息化的前提，现在商业管理公司每个项目非常标准规范化，比如开店手册就分成若干项，比如招商手册，安全管理、租金管理等等，必须按标准化行事，而且把标准化放在信息软件上，刚招来的新人也会照着标准干。
万达广场现在那么红火，最重要一点我们重视信息化建设。集团很多年前成立了信息建设管理中心，现在有很大的团队来研发跟进，现在商管系统，所有的租金管理、安全管理包括管理软件、财务系统全是信息化。信息化还能够规范漏洞和失误，这也是极大支持了我们商业管理公司的发展。
核心竞争力研究报告篇六
1、阐明企业“公平、公正、公开”的人才政策。在企业内部营造平等的用人环境，建立公平合理的人才价值评价体系，坚决做到任人唯贤，能者上、平者让、庸者下。这种“公平、公正、公开”的人才竞争机制，最容易激发员工的正义性和积极性，对于个人来讲，能够达到潜能激发最大化；而对于企业来讲，由于产生了良性的循环，因而能够实现综合效果最大化。同时，建立了这样的人才竞争机制，也就给员工指明了奋斗的方向。
2、提高个人的竞争优势。一个人要想在市场经济环境下成为人才竞争中的常胜将军，就只有不断学习，不断吸收新的知识、掌握新的东西，这是提高个人素质保持竞争优势的根本途径。正如彼得·圣吉博士在他的《第五项修练》中所说的，“任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势，唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。”
3、营造团队学习环境，打造优秀的人才团队。
首先从领导做起，树立不断学习的观念，把日常工作看成不断学习的过程；其次改善员工学习的物质环境；第三，制定有利于员工学习的相关政策；第四，兴办内部期刊，鼓励员工发表文章或给企业提出建议和意见；第五，无论在物质奖励方面还是在精神鼓励方面，都明显地向积极学习、勤于思考、大胆创新的员工倾斜，凡为企业的技术创新、管理创新、经营创新、服务创新做出积极贡献的员工，企业不仅大张旗鼓地表彰，还要给予物质上的重奖，从而营造一种讲学习、促创新的企业内部风气。
所以，我们要打造的是具有共同的理想和价值观念，有协作精神和创新意识的现代企业的优秀团队，从而提高企业的竞争力，自以来，打造优秀团队的具体举措在塔西南公司得以凸现，从而产生了惊人的经济效益和深远的社会效益。
核心竞争力研究报告篇七
能力有时候不是同心圆，从圆点散发，越外化圈越大，所以这里的核心竞争力我们暂且理解为重要能力即可。销售人员的重要能力涉及方方面面，下面罗列一些大家看一下其重要程度如何，也做一下自我衡量，有的强化，无的补充。今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助!
能力有时候不是同心圆，从圆点散发，越外化圈越大，所以这里的核心竞争力我们暂且理解为重要 能力即可。销售人员 的重要能力涉及方方面面，下面罗列一些大家看一下其重要程度如何，也做一下自我衡量，有的强化，无的补充。
很多销售人员兢兢业业，任劳任怨，就是成绩不突出，结果不如意，何也?因为工作缺少智慧因素。做事要三问，问一问，为什么?如何可以做到?怎么会做得更好?你只顾做不成。愚公移山的精神要有，但是真的去愚公移山，恐怕成绩只能等你的第八代传人去争取了。作为销售人员，头脑要灵活，要懂得因势利导，顺势而为，否则你的勤奋，换来的恐怕是气愤。
我见过很多培训业的销售人员和讲师，就会让大家和自己鼓掌，尖叫，吹牛吹得天花坠，气氛搞得也火爆，但一说话，素质低，知识乏，品味差，让人倒胃口。这些人真的不缺乏激情，但是日常工作的水平你一定要有，还要专业，你销售产品就要比顾客了解产品，你就得明白产品的生产情况，研发情况，品质情况，然后是市场情况，这样你了如指掌后，水平出来了，再有点激情，那么一定是事半功倍。
销售人员的意见就像是三月里的小雨，淅淅沥沥下个不停，不是生产质量不好，就是物流服务太差，不是市场政策失算，就是销售价格太过，不是财务不灵光，就是研发太守旧，不是老板扣，就是经销商弱，反正意见如山，建议如土。提出问题可以，解决问题能力没有，这样的销售人员不要说核心竞争力了，就是正常工作也一定会受到限制。
销售人员沟通能力是必备的，不管你是语言，还是肢体，都要能听明白事儿，说明白理儿，干明白活儿。前两者说的是沟通，后一句说的是改善。把事情做得不断上台阶，你就能不断上台阶，不然你是老板的小舅子，大侄女，也只是个摆设，不会有大出息!
说了这么多，销售人员的重要能力一大堆，但题目是核心竞争力，一大堆能力中哪个更重要呢?真说不好，但我认为以上能力是目，以下能力才是纲：纲举目张，只有一句话：就是自动自发地向上争取，不服输，想办法赢的能力!这个你有吗?这个要没有，其他的能力也如同一盘散沙，散落在你的性格工作当中，而不能起到应有的作用。
核心竞争力研究报告篇八
内容摘要：以往的企业力理论存在缺陷，笔者认为应运用辩证法，将国内外管理学界和企业界提出的诸多企业“力”系统整合为一个有机的完整体系，以便企业管理者在经营管理过程中站在战略高度提升核心竞争力。
关键词：企业力 内力 外力 集成
在当今的国际经济体系中，我国企业与发达国家企业的差距首先是能力差距。我国企业能力要素的发育普遍欠佳、整体综合能力(即企业力)普遍较弱。在跨国公司搭建的全球性业务网络中，我国显然被定位成了新兴市场和低成本生产基地。在全球产业链中，产品设计和经销方(一般是品牌拥有者)夺取了丰厚利润，而制造方利润则非常微薄。我国企业由于其企业力短缺，只能靠赚取一点加工费来完成资本积累。这样就陷入了一个恶性循环，以牺牲资源、环境、压取廉价劳动力进行资本积累。这就充分表明，我国企业只有不断提升企业力，创造持续竞争优势，才能摆脱目前在国际竞争中的尴尬境地。
从上世纪80年代以来，企业力理论成为了企业战略管理理论研究的主旋律，引起了人们的极大关注，管理学界和企业界纷纷从不同的角度提出了核心力、领导力、学习力、成长力、执行力等，且都各自突出其极端重要性，研究气氛异常活跃，但也导致管理上的思维混乱、操作上的举棋不定，从而付出了沉重的代价。本文力图将上述提出的形形色色的“力”进行系统整合，集成为一个有机的企业力系统，以帮助企业管理者能从战略高度整体上把握企业力，促进企业健康和谐快速发展。
企业力理论的缺陷
企业本质上是一个“力”的集合体，是由众多的特殊分力合成的。由于企业千差万别，不同的企业会形成不同的“力”的集合。就是同一企业，在发展成长的不同阶段、不同时期，企业力也会不断发生变化。正是这种有区别的企业力，决定了各个企业的经营状态、成长过程、生命周期的不同。因此，在研究分析企业时，就要打破传统的思维定势，不要停留在那些物质要素和非物质要素上，而要着重于企业的各种特殊分力尤其是起主导作用的分力以及相互合成的企业整体综合能力的研究上。在企业管理过程中，应创造条件使企业力不断提升，使之创造持续竞争的优势。企业力理论的研究成果给企业管理实践带来了巨大的效益，产生了深远的影响。然而，在研究和实践过程中，也遇到了严峻挑战。
在企业力理论的研究上存在缺失。斯密的分工论产生两百多年来，虽然曾有过辉煌，但金字塔式的结构如今已成为企业生存和发展的桎梏。波特的五力模型曾是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器，但近年的实践表明它隐藏着对企业战略制定的严重误导。特别是近年来，企业力理论的研究往往只是关注企业的一个或很少的几个侧面，并将其强调到不恰当的地步，没有能够从整体上全面考察企业的各个侧面，在一定程度上忽视了整体性的研究。尤其是单独研究了某个分力，却没有去研究和其他力之间的相互关系以及在企业力体系中的作用，这样很容易造成企业管理者在思维上的片面性和操作上的盲目性，更无法站在战略高度去从整体上把握企业力。这就造成对企业的任何决策与行为极为不利的局面。
企业力理论自身的一些概念界定模糊给企业管理者带来了诸多困惑。很多企业管理者很难识别、区分、界定企业核心力与非核心力，有的甚至把企业所有的特殊分力都囊括到核心力的范围。企业到底应选择哪些方面去构筑自身的核心力、选择究竟按什么标准？每个企业不论大小都必须有核心力？这些问题该理论都没有回答。以致成了企业管理者一个难以解开的结。因此，相当多的管理者几乎把主要精力都放在短期行为上，而不能为企业的基业长青努力。
企业力理论的负面影响为企业布下了陷阱。在核心力概念提出后，人们的研究多集中于其特征、结构、培育等方面，并且都是围绕核心力能够给企业带来竞争优势进行的，这无疑有其内在逻辑，但纵观任何一个企业的发展历程，可以发现，无论一个企业过去是如何辉煌，未来的成效都难以预料。如上世纪80年代，日本企业以惊人的高效率生产着高品质的产品而为西方企业普遍赞赏、效仿，而到了上世纪末以来，日本企业管理经验早已被西方企业模仿、超越，日本式管理发生了由辉煌到失落的巨变。这说明，企业已有的核心力并不能保证企业永领风骚，不能不使人们对核心力的优势产生怀疑。其实，核心力的成功本质在于企业外部与内部因素和本身内容相匹配，一旦企业发展的环境发生了变化或者企业自身条件发生改变，核心力的价值将会降低，发展新的核心力就成为必然。然而曾导致企业成功的核心力却让管理者过分自信，不愿再去适应新的游戏规则，从而阻碍核心力的升级，成为企业成长的一个陷阱。由此可见，核心力可以给企业带来一时的成功，却不能带来永远的繁荣，甚至成为企业进一步发展的障碍，这种障碍甚至会随着核心力优势的加深而进一步增强。要走出这个怪圈，不仅需要企业战略家对核心力有一个清醒的认识，而且更需要通过企业力理论研究的系统深化，从理论高度上来避免这种陷阱的发生。
此外，原有的企业力理论对竞争高度动态条件下的战略管理研究尚欠深入。进入20世纪90年代以来，我国企业在战略制定和选择上都面临一个突出的问题，即在动态竞争条件下，如何通过实施企业战略管理，保证企业长期稳定、持续地获得高于市场平均水平的收益率。目前，我国企业在国际竞争中还处于弱势，其根本原因就是缺乏科学地制定和有效地实施企业战略规划。也就是说，目前我国企业大都热衷于追求眼前利益和局部利益的短期行为极为严重。实际上，战略是不断定位、不断争夺的过程，企业实施长远性和根本性的战略发展目标，才是企业未来发展的根本点。这就需要在企业力理论研究上有新突破，需要下大力气培育和壮大企业战略竞争力，这是在竞争高度动态的环境下，企业战略管理成功的核心问题。
企业力集成的原则
在当今高度动态竞争的条件下，企业竞争优势的可保持性越来越低，最重要的是要不断创造新的竞争优势。这就需要从整体上、全局上认识和把握企业力，对企业的各个特殊分力进行系统整合，集成为一个能全面反映企业整体合力的企业力系统。因为对于一个企业来说，即使每一个局部与竞争对手相比都不具备特别的优势，但若能做到部门间环环相扣，默契配合，就能获得整体组合优势，使其整体合力大于和优于各分力之和。所以，企业管理者就是要从实际出发，抓住最核心、最本质的主导力，带动和引导各个分力向着企业目标方向发展、集成；形成推动企业发展的最大动力。因此，在系统整合企业力的过程中，必须遵循以下原则：
坚持运用科学发展观分析企业力。企业力与经济发展环境变化、企业管理变革是密切相关的，是因时因地因企业不同而存在差异的。所以，企业管理者应根据时间、地点、条件对企业力进行科学分析，准确把握，恰当运用，以求把各个分力整合成最大的整体合力，从而推动企业持续成长。发达国家的管理学者和企业家在工业化、现代化的不同时期、不同阶段提出的企业力概念是有其特殊背景的，反映了当时的时代特征，这是根据那个时期企业管理和发展的需要而提出的。我国现在还处在工业化的中期阶段，与发达国家的.差异十分明显。因此，应该按照科学发展观的要求，与时俱进，因地制宜。
巧妙运用辩证法来系统整合企业力。企业的发展成长既受到内部因素的影响，也受到外部因素的影响，其中内因是依据，外因是条件。因此，在系统整合企业力的过程中，既要考虑其内力系统，又要考虑其外力系统，按照辩证法规律最终完成企业力的系统集成。由于企业状况各不相同，企业力在各个企业是有差异的。企业力中的各个分力，并不是在所有企业都同样存在，一个企业所拥有的“力”在另一些企业未必都存在；同一性质的“力”，在不同企业发挥作用的程度未必相同；同一性质的“力”，在同一企业不同的发展阶段的作用也有不同。所以，在企业力的整合方式上显然也不可能雷同。这就需要企业管理者在整合的过程中巧妙运用辩证方法，处理好各种各样的矛盾，理顺好方方面面的关系，如战略与执行、变与度等，以优化系统整合企业力，不断创造新的竞争优势，实现企业的协调、和谐发展。
善于抓住主导力。企业力是由诸多特殊分力合成的，各个分力在企业发展过程中所起的作用是不同的，有的发挥举足轻重的核心作用，有的起着支撑作用，有的起着次要作用，有的起着辅助作用。因此，在集成过程中不能将各个分力等量齐观，而要着力抓住主要矛盾、抓住本质、抓住重点，把着眼点放在发挥主导作用的主导力上，通过抓住主导力，来引导各个分力朝着企业目标的方向发展，把内耗减到最小，使整合的效果最佳，合力最大。
实行优化整合。企业的可持续成长主要依靠内在动力，同时也要借助外力，但主要是依靠内力。在系统整合企业力的过程中，一定要针对不同产业、不同要素密集型企业及不同服务对象的企业优化整合各种资源，打造和培育独特的企业力，形成在行业市场和不同市场上的市场定位和优势定位，实现市场空间的不断拓宽。特别是要创造一个企业家成长的环境，使大批具有开拓创新和远见卓识的企业家群体脱颖而出，要制定和营造企业力的战略体制，尽快实现制度创新、战略结构创新和资源整合创新，按照快速化、效率化、知识化、信息化要求，形成并行同步和系统合力的、资源和信息共享的企业战略结构，从而实现社会资源的内部化和内部优势的社会化。
企业力系统的构建
企业是一个复杂的有机系统。描述这一系统的企业力理论仅靠某些个人或者某些个人用有限的方法、在有限的时间是很难做到的。实际上，研究者和实践者都因各自所持思维方式不同、价值观念不同、经验领域不同而从不同的角度努力去观察、分析、研究企业能力，不断为描述和凸现企业综合能力的真实全貌做出自己的那点贡献。
在知识经济时代，企业间竞争的成功不再被看成是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而是企业力不断提升和发挥作用的结果。企业力的培育、提升和各种能力的综合运用成为企业创造竞争优势最关键因素。当今的国际竞争，是企业与企业综合实力的竞争，而决不是某一个方面或某几个方面的特殊分力的较量。这就要求管理者必须从整体上系统分析企业力、全面认识企业力、准确把握企业力，才能取得竞争中的主动权，才能充分发挥企业的竞争优势。而要从一个较长的时间跨度来考察研究一个企业的综合能力，就必须坚持科学发展观，应用辩证的方法，既全面考察其内力的决定性因素，又全面考察其外力的决定性因素，并在此基础上，进一步将企业的内力系统与外力系统集成为一个有机的体系，即企业力系统。这样，企业管理者就可以借助它作为系统分析的工具，对企业目前所具有的综合能力得出完整而深刻的认识，从而在操作上得心应手，快捷地把握和应对多种机会和挑战。
在当今竞争异常激烈的市场上，各种要素投入的价格构成企业使用这些要素的机会成本。只有当一个企业为消费者创造的价值大于这些投入的机会成本时，企业才会盈利。企业持续的盈利力，是企业成长力不断提升和企业持续成长的基础。而企业要有持续的成长力，就必须有自己的核心力，也就是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力。这种能力可能表现为某种独特的技术力、制造力、营销力和整合力。但隐藏在其背后的是优秀员工团队的学习力、或创新力、或执行力、或整合力。而要做到这些，一个企业必须有超强的领导力，即企业必须由富有创新精神和远见卓识的企业家来领导，由高素质的职业化管理者来管理，这样才能使企业力系统的整体合力发挥最大，以企业高效率、高品质的运作来源源不断地为社会创造财富。
具体而言，企业内力系统主要由领导力、学习力、创新力、执行力和整合力五个分力构成。领导力即获得追随者的能力，主要体现在领导者的决断力和影响力，即企业经营者、高层管理者作出重大决策的速度、效度以及工作中的感召力、亲和力。学习力是学习动力、学习毅力和学习能力之和，是员工及团队获取知识、分享知识、使用知识、创新知识的能力，主要体现在学习系统(个人学习、团队学习、组织学习)和培训制度的建立和健全，员工素质的不断提高，企业竞争的唯一优势来自比竞争对手学习得更快的能力。创新力即企业在观念、组织、技术、管理等方面进行创新、实现跨越式发展的能力，这是企业发展的不竭动力，主要体现在观念与时俱进、重视投入、建立长效的创新机制、尊重人才、尊重创新等方面。执行力是企业管理机构信息传递的通畅程度与决策执行的有效程度。整合力则是企业整合其多种资源方面的能力。
企业的外力系统包括成长力、技术力、制造力、营销力和形象力五个分力。成长力是企业成长的潜力，是使企业保持竞争优势、创造新的竞争优势、可持续成长的决定性因素，它是依靠持续的盈利力来打造的，只有确保企业的持续盈利力，才能不断提升企业的成长力。技术力即企业研究与开发新产品在时间、技术、人员等方面所拥有的相对优势，核心技术的形成和发展的能力。制造力是企业制造产品的技术、设备、工艺、厂房、人员等方面的整体力量。营销力是企业营销的策略、体系、范围、人员等方面的综合实力。形象力是企业在建立整体形象、创立品牌等方面的能力，主要体现企业品牌在市场上受到的支持度、受保护度、信誉度及美誉度等方面。此五力是企业参与市场竞争的、动态的外在力量，相对企业的内力系统，这外力系统的可变性更强。
由以上的企业内力系统与外力系统共同构成“企业力系统”，其中十大竞争力就成为这一系统的基本要素。企业竞争力通过这一系统的集成，就可以对以上复合的十力逐一在系统内进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体合力的全面评价。
核心竞争力研究报告篇九
内容摘要：商业企业的核心竞争力，是隐含在商业服务活动体系中的知识和技能。决定商业企业核心竞争力形成的主要因素有企业战略定位，各项商业服务活动之间的配合，先进的企业组织、制度、文化以及良好的硬件条件。构建商业企业的核心竞争力应恰当采取组建战略联盟、加强企业品牌建设。
关键词：商业企业 核心竞争力 企业战略
核心竞争力的概念最初由美国学者c·r·prahalad和gary hamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。
商业企业核心竞争力的概念
prahalad和hamel认为：核心竞争力是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力。它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。他们还对企业核心竞争力给出了一个形象化的说明：如果说企业是一棵大树，那么，树干和主要支干是它的“核心产品”；较小的支干是组成它的不同的业务单位；树叶和果实是它的“最终产品”，而为这棵大树提供源源不断的营养成分并保证其稳固性的根系就是企业的核心竞争力。基于以上认识，prahalad和hamel进一步提出：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指开发、整合与核心产品有关的各种生产技能的知识。以日本索尼公司为例，该公司生产的不同型号的小型摄像机、电视机、计算机等是其最终产品，生产小型摄像机、电视机、计算机的部门构成其业务单位，微处理器是其核心产品，而全球闻名的微型化技术是该公司的核心竞争力。
把上述关于企业核心竞争力的经典定义运用于商业企业，可以看出，与工业企业一样，商业企业也有其最终产品——经过商业性服务转入消费者手中的各种类型和规格的商品。而其各种商业性的服务活动，包括生产性服务活动如包装、保管、运输等和非生产性服务活动，如商品的销售，构成商业企业的核心产品，为商业企业的核心产品和最终产品提供营养和支撑作用的是企业在从事商业服务活动方面积累的知识和技能。对同一行业中的不同商业企业来说，如果哪个企业在从事商业服务活动方面掌握了先进的且别的企业难以模仿的知识和技能，从而其所从事的各种商业服务较之其他同类企业的服务表现出明显的优势和特色，那么，上述知识便构成该企业的核心竞争力。
商业企业核心竞争力的决定因素
企业战略管理大师迈克尔·波特指出：企业的生产经营活动是一个价值链或价值活动体系，其中包括基本活动和支持性活动。一个商业企业的全部经营活动即商业服务活动也是一个包括众多环节的价值链或价值活动体系。作为核心产品，一个商业企业的价值活动体系较之其他同类商业企业能否表现出高人一等的优势或与众不同的特色，该企业是否具有核心竞争力，主要取决于以下几个因素：
（一）企业的战略定位
迈克尔·波特认为，企业的战略定位决定了企业价值活动体系的内容，即决定了企业对该体系内各个环节的取舍和安排。战略定位可概括为三种类型：基于产品或服务的.定位；基于需求即客户的定位；基于对客户接触途径的定位。无论哪一种战略定位，都必须建立在对市场即客户的现实需求和潜在需求、已有需求和待开发需求的深刻认识、洞察和准确把握的基础之上，都应具有独特性和合理性。战略定位既受制于企业的资源和能力状况，又对企业资源配置的效率和能力的构建尤其是核心竞争力的形成起着主导和关键性作用。
（二）价值活动的配合
即商业企业的各项价值活动之间的高度匹配性。这种匹配性表现在三个方面：每项活动与企业战略定位的一致性；各项活动之间的相互配合和加强；超越了各项活动之间的总体优化，如活动间的协调和信息交流、价值活动环节的事先最优设计等等。举例来说，沃尔玛的战略定位是向普通百姓提供价格低廉的各类消费品和快捷、便利的服务。这一战略定位是通过沃尔玛的核心产品即一整套商业运营活动或价值活动体系实现的。在这个复杂体系中，先进的卫星通讯、信息传输技术与现代物流技术的结合是其关键环节，其他环节的设计和取舍都与这一关键环节紧密适应和相互依存；此外，沃尔玛通过对其活动领域和经营空间的优化设计，以及对其供应链的高效管理，最大限度地节省了商业费用，实现了“天天低价”的战略目标。沃尔玛的竞争对手可以模仿沃尔玛商业运营中的某一项活动或做法，但要模仿沃尔玛的整个运营体系几乎是不可能的，因而很难达到沃尔玛那样的经营水平和绩效。
（三）先进的企业组织、制度和文化
核心竞争力是如何形成的？为什么某些企业能够孕育、生成某种核心竞争力而另一些企业却不能？理论研究及大量企业案例都证明：企业通过不断建设、积累和变革、创新而形成的符合自身特点和外部环境要求的富有效率和活力的组织、制度和文化，是企业核心竞争力萌发和生长的沃土。对商业企业而言，清晰的企业愿景和有号召力、凝聚力的使命、先进的商业理念和经营风格、具有高度内部协调性和良好外部适应性的组织结构、能够吸引和容纳优秀人才并激发全体员工积极性和创造力的企业制度和文化，都是形成企业核心竞争力不可或缺的基础性条件。
（四）良好的硬件条件
即借助其完成企业运营活动的先进技术、设备与工具。试想如果不使用gps，沃尔玛能够建立起强大、高效的全球配送系统吗？答案显然是否定的。
商业企业核心竞争力形成的上述4个条件是互相依存、互相贯通的整体，其中，正确的战略定位需要通过一系列独特而有效的价值活动来贯彻和实现，而所有的价值活动都必须在一定的组织、制度框架和文化系统内并借助于一定的物质技术手段进行。由此可见，商业企业核心竞争力的构建是一项复杂和艰巨的系统工程，追求卓越表现和出色业绩的商业企业，对于这项工程既不可弃之不顾，也不能一蹴而就。
商业企业构建核心竞争力的方法
商业企业构建自身的核心竞争力，除了应始终紧密围绕以上4个主要因素进行外，还应注意恰当地运用以下方法：
组建战略联盟。对于执行相同或相近战略、优势互补的商业企业来说，通过组建战略联盟或实行某种形式的合作，有利于核心竞争力的“引进”和形成。
进行品牌建设。企业品牌是企业核心竞争力起作用的结果和表现，因此，离开对核心竞争力的培育去搞品牌建设实际是舍本求末。但是，不可否认，品牌建设对企业核心竞争力的培育也具有积极的促进作用，企业应以核心竞争力为坚实基础并以提升企业核心竞争力为目标大力开展品牌建设。
加强对供应链和营销渠道的整合和管理。一般来说，工业企业的核心竞争力往往与企业核心产品中的技术、知识产权、专利发明等相联系；而商业企业由于只是销售产品，其核心竞争力往往与隐含在商业企业的核心产品即商业服务活动中的知识和技能相联系。在商业服务的所有活动中， 购进和销售是两个最重要的环节，因而对上游供应商和对下游渠道及客户的管理，应成为商业企业优化其商业运营活动的重点。在这方面，除了应正确处理与供应商和客户的关系之外，更重要是整合社会资源，创新营销手段和营销方式，并以此带动整个商业运营体系即商业模式的创新。
实行人才战略。任何企业核心竞争力的构建都必须以人才为本。核心竞争力作为某些知识和能力的集合，归根到底存在于各类人才手中，通过“外引内培”等多种方式，建设企业业务所需的人才队伍，形成以杰出人才为核心的合理的人才结构，是商业企业构建核心竞争力的必由之路。
核心竞争力研究报告篇十
随着市场环境的变化和客户期望的不断提高，传统的生产和供应模式已经很难满足要求。竞争的压力迫使企业改变模式，以提高竞争能力获得生存和发展，供应链管理（scm）模式就应运而生。供应链和供应链管理已经和正在改变着每一个企业在全球经济格局中的位置。实践证明，成功地运用供应链和供应链管理已经成为企业拥有竞争优势的法宝。国际知名企业如通用汽车、沃尔玛特、松下公司等都在优化供应链管理中受益，国内著名企业海尔、tcl等也都开始尝试运用供应链管理来提升竞争力。
1、供应链产生和存在的本质是为了增强和发挥企业的核心竞争力。随着科学技术不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，围绕产品创新的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。传统的生产与经营模式已无法快速响应市场需求和维持企业的竞争优势。企业为了最大限度地发挥自身的优势，取得特定的绩效，管理的重心转为以核心竞争力为焦点的企业规模缩减化，同时把非核心竞争力的部分通过外部委托的形式来取得相应的资源。正因为如此，构筑从供应商开始所有相关企业有效链接的网络成为企业经营管理中取得竞争优势的主要源泉。在当今竞争日益激烈的环境下，企业为了维系现有的市场份额，并取得长足的发展，供应链的建立，主要供应商、生产商、流通业者和顾客等经济主体之间长期合作伙伴关系的树立是必不可少的。
2、供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中的一个重要内容就是供应链各节点企业之间如何链接的问题，而供应链中每一个企业的边界的确定是研究和确定供应链节点企业之间链接问题的一个重要前提。企业可以被看成是一组核心竞争力和支持核心竞争力的补充性资产的整合。企业的边界可以通过组织学习、路径依赖、技术机会、环境选择和企业的补充性资产中的地位等因素来理解。根据这些因素来确定每一个企业的边界，然后使供应链中的节点企业在合理确定的边界的基础上衔接起来。而这几个因素与企业的核心竞争力有密切的联系。企业的边界问题就是企业经营范围的问题。企业边界和范围的确定与企业核心竞争力及其提升有密切的联系。如果企业的经营范围过小，企业的核心竞争力就不能充分发挥作用，如果企业经营范围过大，企业中的某些业务可能就会缺乏核心竞争力的支撑。所以说，从供应链管理的内容可以证明供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。
3、供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。供应链管理是目前企业管理的一种先进模式。它注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，将主要精力放在企业的关键业务上，将非关键业务转由供应链中的其它企业完成，充分发挥各相关企业各自的核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值，提高企业的核心竞争力。在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，是供应链管理的一种重要方法。因为，企业往往有很多供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，是企业最重要的核心竞争力之一。
1、内部供应链提升企业核心竞争力。供应链是上下游企业之间各自取长补短，整合各自的核心竞争力，以提高整条供应链的效率，这就要求成员企业在竞争中要具备独特的核心竞争力。通过内部供应链管理可以实现企业内部核心竞争力的整合。
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。内部集成化供应链管理的核心是效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品快速地满足用户的需求，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作，提高企业反应能力和效率。内部供应链的管理问题说到底就是企业内部市场化运作的问题。我国最早推行内部供应链管理的是青岛海尔集团。海尔通过实施内部供应链管理促进了产品适销率、质量和用户满意度“三提高”，实现了零库存、零营运资本、与用户零距离的“三零经营”目标。
大企业是由许多内部企业组成的，这些内部企业之间相互发生着交易，他们同时也与本企业之外的客户进行着交易，于是产生了内部市场。内部企业和内部市场的存在导致企业内部市场化运作的机制出现。通过实施内部市场化把各利益主体紧密联系起来，有效的整合资源，抢占相当的市场份额以提高整个企业的整体竞争优势。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，其出发点是高度关注客户的实际需求，实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值。而企业内部市场化运作最根本的目的是加强相关流程间的供求关系，企业内部各相关流程之间的关系可以看成是企业内部供应链上经济实体的关系——内部供应链。
内部供应链管理的本质是整合内部的核心竞争力。供应链产生和存在的原因及供应链管理的核心内容都是为了实现供应链中企业之间核心竞争力的整合。实行内部市场化运作的企业内部的流程之间的供应与需求的关系越来越与供应链中企业之间的关系相似。供应链是供应链中的企业的核心竞争力的整合，具体讲，是供应链中的企业将核心竞争力与供应链上的其它企业的核心竞争力整合在一起；而企业是企业内部的各项流程的能力的整合。各项流程对企业整体都有自己独特的功能和贡献，对企业核心竞争力分别都有特殊的贡献，就是企业内部核心竞争力。通过内部供应链管理达到对相关流程的需求及其变化做出快速反应，同时控制和减少各流程的经营成本的目的，从而提升企业内部核心竞争力。
内部供应链管理的问题实际上是企业内部流程之间的协调与整合的问题，协调与整合的内容是各流程为企业所贡献的内部核心竞争力。通过内部核心竞争力形成企业的核心竞争力，实现企业竞争力的增强。
2、外部供应链提升企业核心竞争力。外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理则是对整个链条的计划、控制、协调等经营活动，其目标就是将客户所需的正确产品，在正确的时间、以正确的数量、正确的质量和正确的状态，送到正确的地点，并使这些活动的总成本最小，实现高的客户满意度。著名的物流专家martinchristopher认为‘在竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争’。
供应链管理追求整个链条收益最大化，这种整体利益的最大化改变了过去企业间‘各自为政’、‘互为对手’的格局，建立了成员之间的合作伙伴关系。通过协调供应链成员之间的行为，可以降低交易风险，实现链上各节点企业间的共赢。信息技术的发展，为提高供应链管理水平提供了技术支撑。通过供应链之间网络体系的搭建，信息被快速、准确的传递，有利于企业对市场需求作出快速反应。通过供应链，与其它企业建立战略联盟，企业可以轻装上阵，将有限的资金和精力投入到自己的核心业务中，形成核心竞争力，把非核心业务交由联盟企业完成，实现企业核心竞争力的互补。供应链各成员建立了信息系统，信息代替了库存，整个供应链的运作建立在‘按需生产’的基础上，大大降低供应链各企业持有的库存，节约资金占用。据统计，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业不进行供应链管理的对手低50％。
外部供应链管理中要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作，达到共同获利的目的。
3、企业核心竞争力的提升取决于内部供应链与外部供应链的整合。供应链管理的基本思想就是实现核心竞争力的整合。通过内部供应链管理实现企业内部核心竞争力的整合；通过外部供应链管理实现供应链上各节点企业之间核心竞争力的整合；通过企业内部供应链与外部供应链的整合，使企业内部供应链与外部供应链相匹配。
内部供应链与外部供应链的整合是一个动态的过程，是在内部供应链与外部供应链的相互作用和影响下完成的。内外供应链的整合，一方面要根据企业内部供应链的状况，选择合适的外部供应商；另一方面要根据所处的外部供应链的情况，对企业内部供应链进行调整。在对内外供应链整合时要分别对内外供应链进行评价，明确企业内部供应链和外部供应链的状况。在对企业内部供应链和外部供应链评价的基础上，本着与产品特点相适应、核心竞争力互补和消除供应链中的瓶颈企业的原则来选择外部供应链。但有时由于企业内外部环境所限，对于特定企业而言，供应链的重新选择和转换的实现往往要付出极大的代价，甚至根本无法做到。此时，企业就只有通过调整内部供应链来适应所在的整条供应链的要求。
核心竞争力研究报告篇十一
企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。文章从当前电力信息化的现状与需求分析全面推进电力信息化进程的具体措施,强调电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。
如何运用信息技术改造传统产业、加快结构调整和产业升级、增强企业的技术创新和管理创新能力、提高企业核心竞争力，是我国企业在入世后更直接地面临国际与国内市场激烈竞争，迎接经济全球化挑战中一个不容回避的问题。企业信息化不仅是使用信息技术装备的过程，同时还是开发利用信息资源的过程。企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。电力企业信息化尤其如此。
我国电力企业信息化起源于20世纪60年代，尽管管理体制进行过多次调整，但计算机装备水平一直处于领先地位。据统计，到20xx年底，各类规模局域网超过2500个，各电力公司本部主要岗位工作人员使用计算机的比率接近100％，各网省电力公司本部局域网覆盖本部机关业务工作达90%以上。电力企业在不同时期不同部门为满足业务需要而进行了一系列信息系统建设，几乎每个大型发电企业都有大大小小十几甚至几十个信息系统。但这些系统多数是在未经科学合理的整体规划下建成的，各系统之间缺乏联系，信息不能共享，业务不能协同开，对企业管理决策的作用十分有限。此外，由于缺乏总体数据规划、数据整合，存在或多或少的“信息孤岛”，部分数据不能融合到整个管理信息平台上。特别是电厂的生产实时信息，如cs、scada、sis、水调水情监控等信息，不能充分地为mis所用，不能为决策和数据挖掘服务。
随着时代的变迁，信息化已成为最先进生产力的集中表现。电力信息化包括电力生产、调度自动化和管理信息化两部分。生产、调度自动化历来是电力信息化的重点，大部分水电厂、火力发电厂以及变电站配备了计算机监控系统；相当一部分水电厂在进行改造后还实现了无人值班、少人值守。发电生产自动化监控系统的广泛应用大大提高了生产过程自动化水平。目前电力调度自动化的各种系统，如scada、agc以及ems等已建成，省电力调度机构全部建立了scada系统，电网的三级调度100%实现了自动化。相比之下，电力行业管理信息系统的建设要滞后不少。即使在国家电网公司、华能公司这样的单位，管理信息系统（mis）的建设也处在初级阶段.
随着电力体制改革的深入，电力企业对管理信息系统的需求正变得越来越强烈，主要表现在发电集团需要加强对下属发电企业的管理、省地县供电公司需要提高企业效益等。目前发电集团迫切需要知道各下属企业当天的运行情况，但又监测不到每台机组的运行情况，依靠人为上报数据又经常不可靠，比如停机是计划停机还是非计划停机，这都会迫使发电集团加快管理信息系统建设的步伐。以前，有表无卡、有卡无表、卡表不统一现象非常严重，有的用户用了电电力公司却从未收过电费，因为电力公司根本不知道那块电表的存在；迫切需要实施电力营销管理信息系统,将所有这些漏洞全部堵上。
随着电力行业内部的分工越来越细致和专业，生产、调度、营销网络的完善，信息化建设的必要性和目的也越来越明确，网络建设以及计、收费和监控的软件越来越多地成为电力信息化的重要内容。把生产、调度自动化和管理信息化合并在一起，不仅可以共享技术资源，而且有利于把生产控制系统和管理系统的信息集成在一起，实现管控一体化。
1把握信息技术前进方向电力信息化是一个不断完善的系统工程，在信息化的发展过程中，信息设备更新换代，信息产业日新月异，信息技术广泛应用，把握信息技术的前进方向越来越重要，这就要求我们务必努力充实技术力量，不断开辟出生产力发展的新空间，加强交流，不断充电，完善知识结构，紧跟信息技术前进步伐。唯有如此，才能确保信息化建设的科技含量，才能确保信息建设始终与科技发展相适应，才能确保与电力事业发展相适应。
2增强信息工作的责任感。增强信息工作的责任感,以务实的作风致力于将信息技术应用于企业，推动电力事业发展。这是一个整体概念，不是买几台电脑，组建局域网，建几个网站而已，而是以“好用、实用、用好”为原则，不盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”，从企业实际出发，考虑企业现有基础情况和现实承受能力，考虑企业的观念、人员、组织、基础管理等是否能够适应实施信息化工程的要求，尤其是涉及企业管理模式、生产方式变革的信息化过程，应充分估计到它的难度，规划好包括需求分析、可行性研究、总体设计、编码、测试、维护的全面系统如何建设，建设适时、适度。
3创建和健全信息化的组织机构和一支高素质的信息技术队伍。人才是关键,企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，就要求企业通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。建立人才队伍的同时落实机构的建制，以技术带动管理，以管理促进技术的应用。
4在信息化的组织机构中将技术管理和具体的技术实践作有机结合。由于受到信息技术日新月异发展的影响，不能简单的把电力企业信息化的技术管理、建设和运行维护作简单的分离，如果长期不直接参与信息技术的实践而从事技术管理工作，就无法准确把握信息技术的发展，更多的时候会被外界的it公司或专家所左右，不能为我们企业信息化作“量体裁衣”式的配置、发展和管理。
5为老百姓提供周到的服务是电力行业信息化建设的一个重要内容。开通呼叫热线服务，老百姓可以通过热线服务，得到用电信息、电路报修、资费查询等服务，极大改变电话拥挤、服务不周到的局面。为了更加方便和主动及时为用户提供服务，电业局单位还可在谋划通过网络提供“一站式”的服务，改变过去“被动”服务的状况，直接告知被停电的企业或者单位，在网上接受用户的意见和建议，并做好整个互动过程的监督工作。在服务终端建立好crm体系，而在生产和调度环节实现自动化控制及erp管理，把信息化建设贯穿到整个用电过程中。以便各电力企业内部，行业主管部门，还是广大的`老百姓，都将依靠信息化这个新的平台来实现安全生产、安全用电。
电力信息化可对电力系统运行信息进行实时收集和处理、在线安全监视和安全分析等，可以使系统处于最优的正常运行状态,同时，确定各项预防性控制措施，以便对可能出现的紧急状态提高处理能力,当电力系统一旦出现故障，进入紧急状态后，则依靠紧急控制来迅速处理.这时的安全运行控制措施包括：继电保护装置和各种稳定控制装置的正确、快速、准确动作；通过紧急控制将系统恢复到正常状态和事故后状态。当系统处于事故后状态时，可反馈信息,通过控制手段,使其重新恢复正常运行状态。
核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力强调两个字：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的东西。它不是知识与技能，而是能够整合及时与技能的知识与技能。可以说，技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上,是被整合的核心技能。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进入多样化市场的可能性。所以核心竞争力是企业生存发展之本,离开了核心竞争力，企业就难以生存。
扩大竞争领域信息技术可以极大地扩大竞争领域。信息技术（尤其是互联网技术）的“时空压缩”效应，使企业信息交流变得直接和简单，网上竞争日趋激烈。电子商务正在推动着企业竞争由有形向无形转化，竞争模式变得日趋隐蔽和变化多端。这两个相反的方向都具有提高企业竞争力的效果。一方面，减少企业与消费者之间的环节，缩短路径距离，降低企业交易成本，提高成本优势。另一方面，增加了企业和分销商改变供货方的交易成本，分销商改变供货方可能面临更换信息系统的成本。信息技术成为企业的壁垒，构成对新竞争者进入的壁垒。总之,电力企业改制以后，电力这一能源大户的内部竞争更加激烈，电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。实现电力信息化，是建设现代化电力企业的迫切要求。
核心竞争力研究报告篇十二
在现代社会中，竞争越来越激烈，每个人都需要具备一定的核心竞争力才能在职场和生活中立足。核心竞争力是指在某一领域内，个人或企业与其他竞争者相比所具备的优势能力。因此，培养自己的核心竞争力，是每个人必须要付出努力的事情。
第二段：我的核心竞争力
作为一名未来的程序员，我认为我的核心竞争力在于编程技能、解决问题的能力以及学习能力。在学习编程的过程中，我不断地努力提升自己的技能水平，不断地掌握最新的技术和方法，从而在编写程序时更加高效和准确。同时，我善于分析问题，能够在面临挑战时快速找到解决方案，并且在不断地探索中不断丰富自己的知识储备。
第三段：核心竞争力的培养
对于个人而言，培养自己的核心竞争力是一个长期的过程。首先，需要根据自身的特点和职业需求，选择符合自己的领域并进行深入学习。此外，还需要不断地进行知识储备和技能提升，如参加各种培训、学习交流活动等。另外，也需要不断地进行自我反思和总结，从而不断发现自己的优点和不足之处，以期更好地提升个人核心竞争力。
第四段：核心竞争力对于职业发展的重要性
个人核心竞争力的提升，也对于职业发展具有重要的影响。一个具备一定核心竞争力的个人，能够更好地适应职场的需求，并且通过不断的努力和学习，能够在职业生涯中有更好的成长和发展。同时，个人核心竞争力的提升也能够提高求职者的竞争力，更容易获得心仪的职位和合适的薪资待遇。
第五段：结语
总之，核心竞争力的培养是每个人都需要付出努力的事情。对于个人而言，培养自己的核心竞争力，可以帮助我们在职场和生活中更好地立足；对于企业而言，也需要不断地提升自己的核心竞争力，以撑起企业的长期发展。因此，我们需要不断地学习和努力，提升自己的核心竞争力，从而打造属于自己的美好未来。
核心竞争力研究报告篇十三
高校物业管理公司的管理能力，是指在进行物业管理时要符合高校所提出的不同要求和服务标准，围绕高校发展目标，有效地调整公司内部生产、经营、人力、财务、设备等各要素、各环节从而促进公司朝着目标发展的一种综合性能力。首先，公司管理能力是现代企业经营管理人才的必备能力，是企业能够胜任其职务和岗位的基础条件，是企业经营管理者实现有效经营管理的重要法宝；其次，公司管理能力能够促使管理者更好地适应新常态下的新要求，推动公司抓住发展机遇，朝着更好方向发展，为社会经济贡献更多的积极力量；其三，公司管理能力能够有效地促进企业人员整体素质和企业业务水平的提升，有利于降低企业的生产成本和交易成本，促进企业实现转型升级，从而产生更好的生产效益、经济效益和社会效益，最终提高企业的核心竞争力和市场影响力，促进企业的发展。
1.2公司服务能力。
教学。
和生活需求，满足的标准反映在服务质量、服务价格和服务能力上。服务质量的优劣是被服务者主观上的感知与评价，也就是师生员工在享受高校物业公司所提供服务时的主观感受，因此，给全体教职员工和学生的满意的物业服务至关重要。服务价格即物业管理费是高校物业公司依据市场规则、与高校签订的物业服务合同约定、公司能够提供的物业服务质量和学校师生员工所能承受的能力等因素来制定的（大都通过招标确定的合理价格）。服务能力是高校物业管理公司提供服务产品的能力、服务价格竞争力和服务质量三者有机组成。
1.3公司技术能力。
物业服务的专业化体现了物业管理公司核心竞争力，专业化的物业服务必须有专业技术知识和专业技能作支撑，只有以专业知识为基础，才能保障高质量的服务团队。物业服务团队具有物业管理专业高素质，才能形成服务技能高素质的服务团队，在竞争中长期保持专业服务的满意度，建立公司竞争优势特性不被其他物业公司模仿和超越。目前，高校办公楼、教学楼、科研楼、图书馆、实验楼、会议室、食堂、学生宿舍等都引入很多科技含量的智能化设备，如各大楼出入处的人员进出识别系统、安防报警系统、自动消防系统等，如何管理好这些智能化设施设备，仅沿袭高校以往简单的维修管理方式是不能够胜任的。此外，房屋及其设施设备的日常维修养护如电梯的维护、墙面地面的保养、桌椅板凳的维修、绿化植物的栽培和施肥及其修剪与造型等均需要专业技能的人才来完成。因此，专业技术能力是物业管理公司核心竞争力最重要的、不可或缺组成部分。
1.4公司创新能力。
物业服务的创新能力能够保证物业管理公司持续拥有竞争优势而具有核心竞争能力。物业服务创新既可以为高校师生员工带来更多的附加利益，又可以节约物业服务成本，成本合理有效控制能够提升高校物业管理公司的核心竞争力。高校物业管理公司只有坚持不断创新，才能最大限度地利用高校高知这一得天独厚的人力资源，增强公司员工智慧和能力，最终提高公司市场竞争力和经济效益。例如，物业管理公司在物业服务过程中提供的各类特约服务、个性化服务就是能够让被服务者感到满足和满意的创新途径。校园互联网为高校物业管理公司的服务手段创新提供了广阔的空间，借助先进的互联网技术提高物业服务信息的及时性与准确性，提升物业管理的服务水平和技术，保证了高校物业管理公司的领先地位和优势。
1.5公司整合能力。
高校物业管理公司在物业服务过程中要进行整合的资源主要有两大类：一类是有形资源，如行政办公楼、科研楼、教学楼、实验楼、图书馆、会议室、运动场（馆）、停车场、学生宿舍、餐厅、超市、文化商业街等，以及物业服务和维护过程中使用的各种仪器设备；另一类是无形资源，包括高校物业公司的经营理念、公司文化、品牌、信誉、制度等，以及有关物业服务的知识、技术等资源。高校物业管理公司可以通过对公司内部资源与外部资源和高校拥有的有形资源与无形资源的整合，通过整合建立一个新的有序组织和流程，与外界进行不断的物质、能量和信息的交换，以形成物业管理公司的核心竞争力。
2.1理念创新：强化公司创新意识理念创新是一切创新的先导，物业服务的理念创新了，才会促使物业管理的模式、内容、方法等持续创新。高校物业管理是为高校广大师生的科研、教学服务的，物业服务的目标是依据经济法则和教育法则、运用新机制与新模式，以优质的服务去做好各方面工作，提高物业服务水平，让广大师生员工满意。台湾捷正物业管理有限公司树立了“文化+科技”的核心竞争力创新理念，主张物业服务“四个认同”一一业主认同、专业认同、国际认同和客户认同，让物业管理公司的服务理念成为公司员工的共同追求，为服务对象提供可感知的舒适工作场景。因此，高校物业管理公司必须坚持探索和创新，充分利用高校拥有的优越条件、资源和技术优势，开拓物业服务的新理念和新思路，改善物业管理方式和方法，建立健全物业服务的各项管理制度，以提高物业管理的服务效率和促进物业管理的现代化，保障高校教育事业的健康发展。
2.2制度创新：建立公司学习型组织高校物业管理公司提供的各项物业专业服务是通过公司的团队协作来完成的，因此高校物业服务要根据服务内容不同形成若干个有机协调的专业团队，通过专业团队不断的学习和历练，提高公司的管理能力和服务能力，达到让广大师生满意的目标。而建立学习型组织的目的就是要促使高校物业管理公司建立“优质服务”和“让用户满意”的企业制度，构建平等、和睦、开放、奉献的组织环境和组织机制。物业管理公司的每一位员工不仅能够在适应这种环境变化的氛围中学习，同时还能在学习的过程中形成更高效率的专业团队和组织。因此，高校物业管理公司要运用知识共享与创新机制的系统思维方式建立学习型组织来提升公司核心竞争力。
2.3管理创新：加强公司人力资本管理高校物业管理公司的管理创新是根据公司内外部条件和环境的不断变化而创造出新型的和更加规范与更具效率的管理制度、管理模式、管理措施及操作流程，以实现公司内部的各个业务部门、各种资源要素之间更加合理和有效地协同运行，从而创造出新型的生产力，公司能够获得更高的效率和效益。因此，高校物业管理公司要重视专业技术人才队伍的建设，一方面是要重视专业技术人才的引进，另一方面要加强公司业务人员的专业知识和专业技能的培训，定期对公司员工进行专业知识的培训和举办专业技能竞赛，建立积极的竞争激励机制来调动员工的提升专业知识水平和操作技能的积极性，使公司员工充分发挥自身的才能，从而使公司因具有优质高效的物业管理团队来形成公司核心竞争力。
2.4技术创新：创建物业管理信息化物业管理信息化能够有效地、系统地对物业管理公司所开展各项业务活动及其各环节的数据信息进行采集、传输、加工处理和应用，实现物业管理公司内部信息传输和应用的实时化、准确化与高效化。高校物业管理公司可以借助现代化的技术设备与，如运用因特网、地理信息系统（gis）和数据库等信息技术，来建立物业设施设备维护信息系统。物业设施设备维护信息系统既能使公司加强内部管理，又可以向客户展示公司现有的物业服务设施设备，体现出公司物业管理信息化的水平和能力。目前，很多物业管理公司都在潜心打造智慧家园或智慧校园。我国物业管理行业也提出了“让物业管理更简单、更有价值”的物业服务理念，其实这就是要依托科学技术的支撑，让科技使得物业管理和服务更有价值。例如，山东明德物业管理公司在其服务体系中，就运用了数字、图像、语音传输的无线技术、二维码和传感器等现代科学技术手段，全面优化了物业管理和服务的方式与流程，提升了物业服务的品质和良好体验感，并初步实现了对物业管理与服务中大数据的收集、分析和运用，受到了学校广大师生和社会的一致好评。物业管理信息化是高校物业公司技术创新的突出表现，大大降低了物业管理与服务过程中信息的管理和使用成本，有利于优化内部管理流程和物业服务业务流程，有利于促进物业公司管理的科学化、组织结构的扁平化和物业服务的专业化，有利于增强公司的核心竞争力。
2.5文化创新：构建物业管理公司品牌公司文化是高校物业管理公司必须要面对的问题，特别是如何从高校物业服务人性化的角度，改善和提升高校物业服务水平和能力。目前的高校物业管理公司中，有很多公司开始积极探索高校物业服务人性化的课题，例如，为浙江大学提供物业服务的新宇物业管理公司，就提出了“服务也是育人”的观点，注重将物业公司提供的物业服务融入高校校园教育之中；山东明德物业管理公司将公司服务理念“大学之道在明德”的企业文化融入物业服务之中等等。品牌是顾客对一个企业及其产品或服务的认知和综合评价。当人们想到或者谈论某一品牌时，总会和社会时尚、企业文化、品质、价值等联想在一起，企业创立品牌就是在不断地创造品质、价值、时尚和提升文化，不断地从低附加值产品或服务转向高附加值产品或服务的升级，向产品质量提升、产品开发创新、企业文化创新的高层次转变。当企业品牌文化被用户和市场认可并接受，品牌才产生其市场价值而形成企业核心竞争力的基础。对此，物业管理公司的每个成员才会对公司发展的前途充满很强的自信心和负有高度的责任感，并形成认同感和归属感，使得公司所有员工必然会把自己的个人利益与公司利益紧密相连而与公司形成命运共同体，物业管理公司也就拥有了共有的价值取向和文化品味而形成了物业管理公司的核心竞争力。
核心竞争力研究报告篇十四
【摘要】近年来随着市场化竞争的日益激烈，采矿工程企业面临着诸多人力成本、财务成本剧烈波动上升的挑战，特别是随着国家产能过剩的加剧影响，我国涉矿企业的产能和市场化运作受到冲击越来越加明显。如何在新常态下应对市场变化带来的挑战是采矿工程企业需要认真思考的重要问题之一。笔者认为采矿工程企业的核心竞争力提升是未来企业转型升级的核心，实现这一目标的关键在于企业人才的培养和技术的升级。
【关键词】采矿工程；企业核心竞争人；人才建设
企业核心竞争力是企业之所以能够在市场上立足的关键，而对企业核心竞争力的定义“是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。”因此，对于一个企业来说，掌握并且强化企业核心能力，并由核心能力衍生出企业的优势就是塑造企业核心竞争力的一个过程。企业要发展壮大，必然离不开对核心竞争力的追求和塑造，也需要企业投入成本，不断巩固，并且随着时间的变迁，逐步形成不同的核心竞争力。总而言之，企业核心竞争力并非是一成不变的，它的形成与企业所处的环境和资源能力息息相关，能够形成核心竞争力的因素很多，但是核心竞争力的形式需要诸多因素的综合作用，否则光靠一个因素是无法形成的。而这企业最为关键的要素并且得到业界认可的就是人才因素，因此企业核心竞争力的塑造需要抓住这一要点。
1.采矿工程企业核心竞争力
采矿工程企业的`所处行业属于资源行业，其核心能力的形成与企业的资源禀赋、企业运作、技术能力存在很大的关联性。而核心能力的形成是这些因素的综合作用成果。
1.1企业资源禀赋
企业的资源禀赋是指企业在初始阶段拥有的资源数量和质量。之所以将资源禀赋摆在第一位乃是因为采矿企业是资源的主要生命线，没有资源就没有一切，因此资源数量的多寡决定着企业生存是否能够持续。企业资源的数量多，则企业未来发展基础就牢固，企业资源数量少，则发展会受到很大限制。而企业资源的质量则能够使得企业发展更加优越，甚至成为企业发展的推手。企业资源品位高，则企业未来资源价格就高，获得的回报就更好，也更加有利于企业从市场上延伸自己的业务。
1.2企业经营运作
企业经营运作能力则包括了企业营销能力、资源整合能力、企业计划能力、企业管理能力等方面，这些能力促使企业能够真正有效运作，也是企业未来得以生存和发展的基础，事实上企业核心能力的形成就是来源于此，这也是企业市场竞争能力的黑箱，是企业取得成果的关键。企业的营销能力是指企业能够针对市场需求结合自身的优势挖掘自身的卖点，从而有效占领市场，实现企业的经营利润。企业的市场营销必须考虑企业的产品特点，采矿企业不能一味在产品上光顾着采矿而忽略企业的营销。事实上，企业的营销能够为企业带来价值的提升远比资源本身来得重要。采矿企业不仅要提升自身产品的质量，还需要对企业自身进行包装，将自身打造成为符合社会责任、公众期许的企业，将自身的贡献如实展现出来，从而吸引企业的的市场。企业的资源整合能力则是采矿企业业务衍生的关键能力。资源整合的关键是要建立采矿企业上的资源生态链，要占据价值链的顶端，主导价值链的发展。企业生态链的建立就是企业资源整合能力。事实上，采矿企业如果能够建立从资源勘探到开采再到贸易等产业上的一条龙服务则有利于企业在长期竞争中立于不败之地，神华集团就是一个典型案例。神华集团建立了采矿、运输到港口贸易等一系列资源链条，在国际煤价下行的基础上，还能盈利主要就是依靠企业自身的资源运作能力。企业计划能力是指企业对计划生产的控制能力，即采矿企业要对未来的生产计划做出前瞻性安排，合理调度生产量，控制生产成本。企业计划能力能够为企业降低生产成本，合理控制生产节奏，提高企业的市场应对能力，因此企业计划生产能力也是非常重要的能力。否则生产过多则会导致较大亏损，企业已无法消化多余产品。而生产过少则会导致企业无法按时交互产品，导致企业市场损失。
1.3技术能力
技术能力则是企业的另外一项核心能力，技术越先进，生产效率越高，企业支付成本越小，则企业的生产利润越大。而且技术越成熟，生产越稳定和安全，更加有利于企业的技术提升，有利于企业通过技术改造提高企业的利润率，提高企业的安全系数。采矿工程企业的技术能力需要企业的大量投入，因此企业在保持稳定持续投入的前提下，还需要就企业的技术引进保持一定开支，从而获得企业技术更新。当然企业技术能力的提升关键还是在于企业人才的管理，企业创新是技术进步的关键，采矿工程企业技术创新需要采矿企业人才的投入和培养，需要高端工程机械人才的研发，从而方能够使得技术更加使用，企业技术牢固发展。
2.采矿工程企业核心竞争力提升策略
采矿工程企业核心竞争力的提升主要依靠的是企业在人才梯度建设、企业管理能力和企业计划生产能力等方面。
2.1建立和完善企业制度
在市场经济环境下，采矿企业的核心竞争力与完善的企业制度紧密相连的，建立和完善企业制度建设，是企业核心竞争力的提升器。因此，必须建立现代企业制度，完善公司治理结构。建立现代企业制度就是要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，把企业改造为结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强国际竞争力的现代企业，使企业真正做到自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。尤其要加快对国有企业市场化改革的步伐。
2.2强化采矿企业人力资源管理
第一，培育一支高水平的人才队伍。市场竞争的核心在人才，采矿企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但是核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习和积累，而人才是这些智力资源的载体。为此，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。第二，选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。拥有技术和管理创新知识并与企业其他资源相结合，可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
2.3提高企业研究开发和技术创新能力
采矿企业的技术创新能力直接决定其市场竞争能力，企业有了较强的技术创新能力，能够研制开发并生产出高质量的产品，就能不断提高自己的市场竞争力。要提高企业研发和技术创新能力：第一，建立和完善企业技术创新体制。大型企业应建立技术开发中心，不断加强技术开发力量，加大技术开发资金的投入，加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。第二，积极探索新技术创新模式。开展多种形式的产销研结合，吸引科研机构和大专院校的科研力量进入企业，组织力量对一些主要领域的关键技术和难题进行联合攻关，实现技术上的突破和跨越，促进科技成果向现实生产力的转换。目前，国外一些大的采矿企业或公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈的竞争中，抢得先机，使别人难以模仿和超越，从而保持企业的竞争优势。
3.总结
在全球经济一体化的严峻形势下，采矿企业核心竞争力研究在不断完善。采矿企业增强其核心竞争力的对策也在不断变化，如塑造优秀的企业文化、进行管理创新、实施名牌战略、建立学习型企业等，这些都是我国采矿企业所要考虑的。总之，在当前激烈的国内外市场竞争中，采矿企业想要求得生存空间，获得更好更快的发展，保持持续的竞争优势，就必须增强其核心竞争力。
【参考文献】
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