面对日益繁忙的生活，总结可以帮助我们理清思绪，找到进步的方向。在写总结时，要注意积累和总结正面的经验和教训，发现问题并思考解决方法。希望这些总结范文能给大家提供一些思路和启示。
企业业绩评价论文篇一
实证研究方法的主要特点包括什么?实证研究方法的主要特点如下，请看：
(一)实证研究方法较为精确和科学，符合会计的本质要求。
实证会计研究是一种定性和定量分析相结合的方法，从理论到假设再到假设的操作化，主要依靠定性、概念化的逻辑分析，而分析实际数据、对假设进行检验主要依赖于数量方法。
由于采用定量分析的种种技术，使得实证会计研究的结论具有较高的准确性，这与当代经济科学发展的.大方向趋同，具有较强的科学性。
(二)实证研究方法紧密结合会计实务，可以考虑到会计主体的行为动机。
运用实证会计研究得到的实证理论，不仅对所观察到的会计实务提供解释，说明现存会计实务程序、方法在应用程序上存在差异的原因;而且还对未观察到的会计现象、实务和那些虽已发生但尚未通过数据搜集和分析获得系统性证据加以证实的现象和实务提供解释。
实证会计研究将市场条件下的企业视为各种“契约关系”的结合体，对各种利益集团出于维护自身利益而对会计准则呈现出的态度行为进行了大量的经验分析，得出了许多规范会计研究所不能认识的有益结论。
(三)实证研究方法在会计理论研究中往往以偏概全，时效性差。
实证研究方法往往使用有限的事实和现象去证明普遍命题，因而其研究结果不可避免地具有概率或偶然性。
另外，实证研究方法过分强调模型化和定量化，经常由于忽略某些想当然或是次要的因素，结果有时会导致研究对象过于简化和研究的系统陆偏差。
在实证研究中往往需要分析大量的会计数据，而对与具体某项会计准则相关的问题研究总是在会计准则公布之后若干年，其时滞性与会计的及时性形成矛盾。
(四)实证研究方法过分简化研究对象的复杂因果关系。
实证会计研究方法把探求因果关系作为理论推演的必要条件，但是，由于在实际操作中自变量与因变量之间因果关系的程序和变化取向受多种因素影响，仅仅以会计理论研究中主要的因果关系就得出正确结果，显然就难免会简化会计研究对象背后所隐藏的复杂因果关系。
例如，不少研究者在研究企业经营行为时，往往把企业中复杂的利益关系简化为股东和管理者的单一利益关系，提出股东利益对企业管理行为影响最大的假设，而简化了债权人、政府、立法机构、税务机关、工会等因素对企业行为的影响，这种简化倾向实际上违背了他们遵循的科学主义原则，表明研究尚未摆脱传统决定论观点的束缚。
企业业绩评价论文篇二
摘要：市场经济高速增长中，现代企业之间的竞争愈加激烈，如何提升企业的市场竞争优势，加强企业内部科学管理是很有必要的。当前我国现代企业的管理中，逐渐摒弃了以往的粗放型经营管理模式方式，先进理念和制度逐渐引入其中，对于新时期企业改革起到了促进作用。作为企业内部管理工作中的重要内容，预算管理和业绩评价有助于提升企业的内部管理水平，提升企业的经营效益，对于提升企业竞争优势具有重要促进作用。本文就企业预算管理和业绩评价结合运用进行分析，客观阐述当前预算管理和业绩评价结合运用中的缺陷和不足，明确其功能定位的同时，提出合理的改善措施，以求推动企业发展。
关键词：预算管理；业绩评价；结合运用；财务管理。
现代企业之间的竞争十分激烈，经营管理模式不够完善，如何可以提升企业经营效率和经营效益，构建完善的预算管理和业绩评价体系，有助于反馈企业经营情况，是现代企业管理的重点所在。企业预算管理主要是对企业日常经营方式进行综合评价，确定合理的财务准则，分析可能出现的问题，寻求合理的措施予以规避，以求提升企业的管理水平。通过业绩评价，可以了解企业先行预算情况，有针对性推动企业财务管理改革。预算管理和业绩之间相互作用、相互影响，有助于激发员工的工作积极性，为企业长远生存和发展做出更大的贡献。
一、分析当前预算管理与业绩系统评价体系缺陷。
(一)预算管理框架存在不足。
纵观当前企业的预算管理和业绩评价体系来看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一点是预算管理框架存在的不合理。部分人员由于传统理念的束缚，将预算理解为财务部门为了加强资金控制制定的措施，部门之间协调难度较大，缺乏充分的沟通交流，不利于企业整体战略的实施和实现[1]。当前绝大多数的企业在预算管理中，过分关注财务成果，未能对非财务指标予以高度关注，即便建立了预算体系，但并未充分发挥原有作用，仅仅起到反应结果的作用，无法直观展现价值增加变化和产生原因。在这样的模式下，极大的制约了财务调控和管理，面对复杂的环境无法灵活调整战略部署，影响到战略实施成果。
(二)业绩评价体系存在不足。
以往切在业绩评价中，仅仅是通过国有资本金绩效评价体系或是杜邦财务分析体系实现。部分单位为了可以提升业绩评价可靠性，经济采用eva经济附加值和平衡记分卡等方法，但是难以全面的反映出企业经营中存在的问题，过分注重财务战略，忽视了财务战略实施过程的评价，在一定程度上影响企业的经营效益[2]。地勘单位在责任划分中采用双重标准，过于重视利益的获取，对于绩效关注度不高，财务资料的连续性和真实性未能得到有效控制。在预算基础上进行业绩评价，通常根据预算目标完成情况来确定员工的薪资奖金，这种方法致使企业预算目标模糊、不真实，不利于企业经营效益提升。即便是在市场经济高速发展时期，仍然未能积极主动迎合市场变化抓住机遇，导致企业的业绩能力始终处于较低水平，资金利用效率下降。与此同时，还会加剧企业的短视非理性行为，以往预算管理主要是每年设立一个短期计划，将其作为业绩评价局限性较大，可能出现经营短视问题。在这样的考核评价体系下，管理人员更多的是倾向于降低科研开发、广告宣传和维修费用，尽管可以短期内提升企业经营业绩，但是会损害到企业的长期利益，不利于企业长远生存和发展。
(一)互补与递进。
企业在预算管理和业绩评价中，无论是采用哪一种业绩评价模式，均是以提升企业经营效益，达成企业发展目标为主。业绩评价相较于其他的管理活动而言，独立性不强，需要同企业其他管理环节和方法紧密联系，更好的适应业绩评价环境。所以，应该立足于企业实际情况，制定合理的企业发展目标，与部门目标和员工个体目标有机整合在一起[3]。此外，预算的具体执行情况的评价和反馈，有助于为管理模式改进和完善提供可靠依据，在一定程度上起到调动工作积极性的作用。由此可以看出，预算管理和业绩评价是一种互补与递进的关系。
(二)作用与异同。
在传统企业经营管理中，传统理念强调预算管理与业绩评价是一体的，甚至错误的认为业绩评价是预算管理中的重要组成部分。在这样的理念下，将业绩评价主要是为了衡量预算执行情况，是考核主体，内容编制需要同预算编制内容相契合[4]。地勘单位负责人在绩效考核中，产生的积极效果较为可观，有助于调动工作积极性，实现国有资产的合理配置，提升国有资产运行效率，对于职工收入增加具有重要促进作用。但是，从管理职能角度分析，地勘单位过分关注绩效考评结果，忽视整体效益的提升，这一问题在地勘单位普遍存在。尽管预算管理与业绩评价是独立存在，但是预算管理更加倾向于组织业绩考核，而业绩评价不仅仅是组织考核，同时也考核个人业绩，两者之间覆盖范围存在明显的差异，但是在某种情况下两者是可以结合在一起运用的。预算考核结果是业绩评价主要参考标准，通过量化方式来确定员工应该达到的标准，与执行结果环境和时间存在密切关系，从中可以突出企业的战略发展目标，没其作为参考标准更具操作性和实际性。同时业绩评价为预算管理有序开展提供支持，两者之间的关系需要得到认同后方可落实到实处，促进企业经营活动导向作用的发挥，切实提升企业的经营效益[5]。
为了可以进一步发挥预算管理与业绩评价的作用，应该推行全面预算管理，明确二者之间的关系同时，在预算控制基础上开展业绩评价活动。全面预算管理是遵循管理功能和过程划分而来，以预算目标为工作开展的依据，贯穿于企业管理全过程，实现对企业活动的全面监督和管理。通过预算目标和执行情况的对比分析，以便于及时发现其中的不足，提出有效措施来纠正偏差，确保预算目标可以更好的实现[6]。同时，发挥预算管理与业绩评价的激励作用，调动员工的工作积极性，促使激励制度和考核机制完善，实现预算管理与业绩评价本质目标。
(二)预算执行过程中动态业绩评价。
预算目标的实行，可以将其看作是预算目标的实现过程。通过动态业绩评价，可以获取第一手企业经营数据，编制会跟踪分析报告，为后续的企业管理和控制提供可靠依据。在企业生产活动现场开展动态业绩评价，分析预算目标和实际工作之间存在差异，对比分析后进行控制。其中存在的差异处理的及时，有助于预算目标的尽快实现。需要注意的是，在这个过程中，通过动态评价可以反馈实际工作执行情况，对于其中的.问题即时评价和处理，为后续的工作顺利开展奠定基础。
在企业不同发展阶段，应该制定不同的业绩评价报告，分析预算目标完成情况。评价标准的确定，主要是将预算目标作为主要评价依据，相较于传统的预算业绩评价而言，预算目标主要是在平衡记分卡基础上实现。在综合业绩评价体系中融入战略动因驱动内容，结合企业的发展需要和未来发展木包，促使预算综合业绩评价和战略木包紧密结合在一起，将成本和利润作为主要的财务指标，以此来衡量企业的经营效益和预算管理中的不足，为后续管理和决策提供可靠依据。
(四)全面预算的绩效管理。
纵观当前前沿的预算管理模式来看，是在经济增加值基础上衍生而来的全面预算管理模式、平衡记分卡模式、超越预算模式和作业成本法为核心的全面预算管理模式等。相较于传统预算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在编制中综合考量实际情况，选择最佳的预算管理模式，以便于优化互补，确保预算制度原有作用可以得到充分发挥。
四、结语。
综上所述，面对激烈的市场竞争，企业为了可以提升竞争优势，应该立足于实际情况，寻求合理的措施加强预算管理和控制，改善以往工作中的不足。通过预算管理和业绩评价的结合运用，可以深层次剖析企业预算执行情况，有针对性推动企业财务管理改革，带来更大的经济效益。
参考文献：
[4]王华.加强企业预算管理与业绩评价体系的研究[j].商，2012，10(17)：26.
[6]莫运平.略论企业业绩评价体系与预算管理的结合运用[j].财经界(学术版)，2016，21(02)：139+141.
企业业绩评价论文篇三
20我司股本结构将发生较大的变化，公司财务管理制度也将随时作出相应的调整，在成本管理、资金预算、费用管理等也将遇见许多新的要求和新的矛盾，财务审计部将在公司领导的正确领导下，充分发挥全部员工的主观能动性，不断转变工作作风，调整工作思路，根据实际，开创工作，为公司财务管理服好务。
我们公司财务审计部高举承接与创新大旗进一步树立围绕中心、服务大局意识依法履行审计职责努力提高审计质量和工作水平在创新发展、转型发展中取得新的突破。
20，我司财务审计共开展项目xx项，查出不规范资金xx亿元，提出审计建议xx条;工程审计方面截至11月底已对xxx个单项工程进行了竣工结算审计，送审结算总额xx亿元，核减工程款xx亿元，预计全年核减金额超过xx亿元;被上级审计机关录用信息xx篇，被专业杂志录用论文x篇，x篇ao案例获得审计署应用奖。我司是xx唯一获得省审计厅表彰项目的县区审公司，并荣获“xx年度无锡市审计先进集体”、“xx市审计综合考核优秀”、“xx市审计公文质量先进单位”、“xx市审计项目质量先进单位”等多项殊荣。
一、强化财政财务收支审计，保障经济社会科学发展。
(一)深入开展预算执行审计，促进财政资金安全运行。
今年以来我们以“大格局、全覆盖、深挖掘、整改实”为同级审计目标，继续推进“大财政”审计。构建以全部财政资金为审计内容，以财政预算管理和预算执行审计为核心，统筹审计资源，将领导干部经济责任审计、财务收支审计、专项资金绩效审计有效整合到同级审中，对政府财政资金收支的运行轨迹实施全方位的审计监督。
(二)加强审计整改力度，促进审计成果的转化。
审计工作的最终目的是促进规范、完善制度。我司通过强化整改责任、加强督查督办、完善相关制度等有力措施，审计整改工作取得显著效果。
二、强化固定资产投资审计，促进建设规范管理。
(一)规范投资行为、实现投资审计监督全覆盖。
在投资审计工作过程中，我司坚持从源头着手，始终严把工程投资审计“六道关”。一是严把工程概(预)算审计关。我司对xx个项目的概算进行了审计，累计概算送审金额xx亿元，调整不合理概算x亿元。二是严把招标审核关。我司对xx个单项工程的招标文件、最高限价的审核及招标过程进行了技术把关和监督。三是把好施工现场跟踪审计关。我司先后对xx项区重点工程委托跟踪审计，委托跟踪项目总造价达xx亿元。四是严把工程竣工结(决)算审计关。我司1至10月份已对xx个单项工程进行了竣工结算审计，送审结算总额xx亿元，核减工程款xx亿元，平均核减率为xx%，预计全年核减金额超过xx亿元。我司还对xx个项目的竣工决算审计，决算送审总金额为xx亿元，核减金额为5xx亿元。五是严把建设项目合同审核关。我司共对区级财政直接投资的xx份工程建设合同进行了审核会签。六是严把建设项目征地拆迁审计关。我司对xx个非住宅拆迁项目的拆迁评估结果进行了复核，总拆迁面积xx万平方米，累计送审评估金额为x亿元，核减金额达xx万元。
(二)积极完成上级审计机关交办的“一条鞭”项目和管委会领导交办事项。
根据上级审计机关的“一条鞭”项目安排，我司积极开展了中小学校舍安全工程专项审计、工程建设领域突出问题专项治理等专项审计，完成了政府投资项目建筑节能和环保政策执行情况审计调查。
(三)规范协审行为，加强对协审机构的管理和质量控制。
规范和强化对中介机构的管理是提高政府投资审计质量、保证工程建设廉洁审计的重要内容。我司重点做了以下几项工作：一是建立严格的准入机制。二是加强对中介机构审计人员业务培训。三是加强对中介机构审计业务的指导。四是加强事务所审计结果的复核。五是加强工程结算审计质量的考核。
三、争先创优，全力推动审计机关作风效能建设。
今年以来，我司以“作风建设年”、“三解三促”活动为契机，全面动员、多措并举，进一步激发审计人员的工作积极性、创造性，在全司掀起转变作风，创先争优的工作热潮，力求在全市各项审计工作中打头阵、争先锋。
一是统筹兼顾，强化管理。根据党工委、管委会批准的全年工作计划，年初各科室按照各自的职能分工，制定了全年工作计划安排表，做到了审计任务、审计内容、审计人员、实施时间四个明确。
二是完善制度，强化规范。我司出台了《xx会议制度》和《无xx管理办法》两个文件，对《xx管理办法》、《xx考核办法》等文件进行修订。
四是学习交流，强化创新。为创建学习型机关，我司坚持每月召开一次全体工作人员学习交流会，每季度召开一次全区内审机构负责人工作交流会。
在肯定成绩的同时，我们也清醒地看到存在的问题和不足。审计力量难以适应新区跨越发展的需要，绩效审计和信息系统审计还要不断探索和完善，审计成果转化工作有待加强。
企业业绩评价论文篇四
80年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是eva(economicvalueadded)方法。eva是指企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，eva就是指企业税后营业净利润与全部投入资本(包括借入资本和自有资本)和机会成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富;反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。
在eva评价系统中，eva为其核心指标。该理论认为无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃;会计收益未考虑企业权益资本的机会成本，难以正确地反映企业的真实经营业绩;而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业年度经营业绩的有效指标。相反eva能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。
eva研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点很重要，因为不但大多数的上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的私营企业也想方设法地促使它们的未来价值高于现在的。eva本身衡量的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。这种最低报酬指的是“资本成本”，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。超过这个最低量的所有收益称之为“超额收益”。这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司就是比电话经营公司风险性更高的行业。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比投资电话经营公司的高，因此高科技公司具有较高的资本成本。
eva的应用创造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般雇员开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为“免费资本”，他们不再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与股东财富最大化的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的eva业绩。
reva(jeffrey，)是在对eva进行修正的基础上提出的。该指标认为公司用于创造公司利润的资本价值既不是公司的账面价值，也不是公司资产的经济价值，而应该是其市场价值。所以，衡量股东的收益应该用公司的年度净利润减去以公司年初市场价值计算的资本成本。reva相对于eva指标具有以下几个优点：首先，无论何种情况下reva指标只要为正值，股东的价值肯定会增加，这是因为reva是按照公司的市场价值来进行计算的，而eva指标为正值时股东的价值不一定会增加。其次reva既可以单独用所有者权益为基础进行计算，也可以把所有者权益和负债一起进行计算，而eva指标则不可以直接计算。
(二)主要以非财务指标进行评价的方法。
1.德鲁克以改革为核心的观点。
彼得.德鲁克(peterdrucker)在1995年前后写了大量文章，说明企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时，他还强调每一个企业组织，都需要一个核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改革方面。
根据德鲁克的观点：评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用，他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。
德鲁克的观点虽然没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。
2.霍尔的“四尺度”论。
罗伯特.霍尔(roberthall)认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。
质量尺度。霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表企业组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。需要注意的是，今天的质量改进就是明天的内、外质量。
作业时间尺度。霍尔认为作业时间是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具建造时间等。
资源使用尺度。该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如直接人工、原材料消耗，时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。
人力资源尺度。霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。
霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。霍尔把作业时间作为业绩评价标准有十分重要的意义。第一，作业时间的衡量有助于帮助企业关注潜在的增值区域，发现非增值活动。第二，作业时间的衡量提供了有关企业灵活性的有用信息。在今天的市场中，顾客是上帝，产品和服务满足特殊需要的能力是企业生存的关键。为完成这一目标，企业必须以订单为导向从事业务活动，而作业时间的衡量恰恰反映企业是如何进行生产经营活动的。
霍尔同时承认，要求企业作出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段时间内取得四个方面的逐渐改进。需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价，如作业时间的改进不应以降低质量为代价，同样，在质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。
(三)公司业绩的综合评价方法。
1.卡普兰和诺顿的综合记分卡。
罗伯特.s.卡普兰(robert)和大卫.p.诺顿(david)的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：(1)财务方面;(2)企业内部营运与技术方面;(3)客户导向方面;(4)学习、创新与成长。
财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。典型的指标有：净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。
企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。具体的指标有：产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。代表性的指标有：客户满意程度、市场占有率、产品交送货率等。
学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有：员工满意程度之员工流动性、员工培训次数、员工建议数量等。
以上几个方面的信息对企业组织的不断发展十分重要。正如卡普兰和诺顿指出的：成功的组织管理，要求管理部门和经理具有不断调整构成业绩评价标准的信息的能力。
一个设计优良的综合记分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需耍。卡普兰和诺顿的综合记分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用综合记分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、新西兰电信公司等。
综合记分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。例如，卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。
2.克罗斯和林奇的等级制度。
凯文.克罗斯(kelvincross)和理查德.林奇(richardlynch)提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。
在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。
在业绩金字塔中，战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给单位水平。由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。
最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。
企业业绩评价论文篇五
建筑企业的安全问题是我国目前经济运行中面临的一个突出问题,不仅关系到建筑行业的发展,而且关系到社会的和谐与进步。尽管在实践中已开始重视安全管理,相关部门也采取了相应对策和措施,但建筑安全事故仍然频繁发生,工程建设中安全事故的发生率一直位于非煤矿山之首。
本文在大量调查研究和参阅相关文献的基础上,对建筑企业安全事故产生的原因及如何进行有效地管理和控制进行了的研究。
首先对风险源的辨识进行了分析。然后从挖掘工序、扎钢筋工序、吊重工序、搭棚工序、拆卸工序、搭建和拆卸临时支架等不同建筑工程项目施工工序,研究了每个工序中存在的主要风险。从经济损失与非经济损失、固定损失与变动损失、直接损失与间接损失、内部损失与外部损失、社会对事故损失的负担等不同角度探讨了建筑安全生产事故的损失。并分析了事故原因与人的不安全行为、物的不安全状态、以及建筑环境与建筑安全制度的关系。
者与决策分析者难以相互沟通的现象,而且克服了主观判断上的个人偏好,有效地保证了元素赋值的一致性,使决策更加科学可靠。最后,对建筑企业安全管理制度进行了一些探讨。在分析了安全管理制度系统模式和运行模式的基础上,探讨了现代化企业安全管理模式的建立原则,研究了建筑企业安全管理模式,并分析了其组织和体制。分析了建筑企业安全管理要素内容,并从建筑企业公司总部和建筑工程项目两个不同层面对其安全管理进行了研究。研究了建筑企业安全管理制度的实施。分析了安全管理要素及模式的整合,并分析了建筑企业安全管理制度的持续改进。
abstract6-10。
1.1.2研究意义目的11。
2.1.2风险源的划分19。
2.2.1挖掘工序23。
2.2.2扎钢筋工序23。
2.2.4搭棚工序24。
2.2.6搭建或拆卸临时支架25。
3.1.1建筑企业安全特点及评价意义43。
企业业绩评价论文篇六
摘要：高新技术企业是知识型社会经济发展的主要推动力量。由于科技人员以脑力劳动为主，且工作的共性较少，因此其业绩衡量一直是理论的焦点。从财务指标和非财务指标两方面构造科技人力资源业绩评价体系，并设计出具体的业绩评定方法，可以为科技人力资源管理提供借鉴。
关键词：高新技术企业;科技人力资源;业绩评价
随着知识经济的到来，知识与资本的关系也发生了深刻的变化。在工业社会，资本“雇佣”知识，知识是资本的附庸，而到了知识经济时代，知识成为经济增长的决定因素。于是，拥有先进知识和技术的高新技术企业便应时而生，并逐渐成为知识经济社会生产的主要载体。高新技术企业的典型特征是凸显人力资本价值，在人力资本价值最大化的基础上实现企业价值最大化。商品的价格更取决于商品中的技术含量，而不再是其中的原材料。一方面，科技人力资源是高新技术企业价值增值的主要来源，另一方面，企业价值的增长又能提供良好的条件，促进科技人力资源的提升，正是这种人力资本价值和企业价值之间的良性互动，保证了高新技术企业获得可持续竞争的优势。但问题在于，如何对科技人员的业绩进行科学评价，这不仅关系到企业人力资源管理的改善，更关系到高科技企业如何通过良性循环保证发展的潜力和优势。
一般认为，科技人员是指从事自然科学技术的人员，即所有正式或非正式从事科技工作，并能在其领域做出一定贡献的科技工作者，能够在科学技术的创造、传播、应用和发展中做出积极贡献的人。高新技术企业的科技人力资源，特指在高新技术企业中为科技知识的产生、促进、传播和应用做出贡献的人。作为人力资源的一个特殊群体，科技人力资源除了具有人力资源的共性，诸如自然属性、社会属性的双重性、再生性、周期性、增值性等之外，还具有以下一些重要特征。
（一）工作以脑力劳动为主，且工作过程难以实施有效监督
科技人力资源所从事的创新性工作需要大脑思维来完成，主要依靠科技人员的自我约束与自我管理，劳动过程难以监控。同时，科技人员的工作过程没有固定的模式，工作的流程、步骤和时间因人员不同而呈现出较大的差异，主要受科技人员本人的支配,因此，管理者很难对其工作过程实施有效监督，传统组织层级中的职位权威被弱化。
（二）工作的共性较少
科技人员的职责在于完成企业的研发任务,推动企业的技术进步。每个工作任务一般都具备独特的个性，共性的工作日趋减少，科技工作者总要面对不同的问题，工作的唯一性逐渐增大。因此，企业必须调整传统的组织方式，增加管理的柔性，在一定程度上将决策的权力下放给基层的科技人员，提高决策的准确性和效率,以适应不断变化的情况。另外，由于共性工作的减少和工作独特性的增加，企业的管理应该以任务为中心。
（三）科技人员流动较为频繁
科技人员掌握着企业的核心要素，因此人才的争夺逐渐成为企业竞争的焦点。这种客观环境为科技人员的流动创造了条件，企业愿意为需要的科技人员提供优厚的待遇，科技人员更加忠于自己的专业而不是某一个企业，他们会为了体现自身的价值或提升专业能力而选择新的工作。
（一）业绩评价指标体系的设计原则
业绩考评的对象是既定的工作成果，即被评定人员达到工作目标的程度，所以考核指标的选择依据是工作目标，即达到目标的工作内容和标准。另外，从考评的操作角度来看，指标的选择还应考虑信息的来源、成本的高低、考评人员素质等问题。所以，在设计科技人员具体的考核指标体系时，应注意以下几个原则：
1、成本效益原则。由于科技人员工作的特殊性，其业绩评价也比一般企业员工更加困难。考评产生的费用因考核的范围、详细程度也将产生较大变化。总体上来说，因考评而产生的费用不能超过考评带来的收益，否则就失去了考评的意义。
2、系统优化原则。评价对象必须用若干指标进行衡量，这些业绩评价指标是互相关联和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。这些评价指标体现出很强的系统性，通过各项指标之间的有机联系方式和合理的数量关系，体现出对上述各种关系的统筹兼顾，达到评价指标体系的整体功能最优，客观、全面地评价系统的输出结果。
3、科学性原则。科学性原则主要体现在理论与实际相结合，以及所采用的科学方法等方面，既在理论上站得住脚，又能在客观上反映评价对象的实际情况。设计评价指标体系时，首先要有科学的理论作指导，同时评价指标体系还是理论与实际相结合的产物，无论采用什么定性、定量的方法，还是建立模型，都必须抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西，对客观实际描述得越清楚、越简练、越符合实际的`模型越好。
4、目标导向性原则。评价的目的不是单纯地评出名次及优劣的程度，更重要的是引导和鼓励科技人员向正确的方向和目标发展，最终通过业绩评价，激发科研人员的工作潜力，提高工作效率。
（二）业绩评价指标体系的建立
为了全面反映企业对环境的适应能力和综合竞争能力，督促科技人员关心企业的长期发展，应将财务指标和非财务指标结合起来，对科技人力资源业绩进行综合评价。对其工作表现可以通过对高新技术企业整体财务进行评价，以便促使他们加强团队合作和科研攻关。非财务指标则主要针对科技人员个人，从态度和能力两方面展开评价，这样就能找到两者的最佳结合点，使其同时兼顾企业的长短期发展目标.财务效益状况。包括净资产收益率和总资产收益率两项评价指标。分析企业的财务效益状况时，通常要与该企业前期、同行业平均水平和先进水平进行比较，这是对科技人员经营管理能力和水平的综合反映。资产运营状况。包括总资产周转率和流动资产周转率。通过分析这两个指标，可以说明科技人员利用企业资产进行经营的效率。偿债能力状况。包括资产负债率和已获利息倍数。资产负债率作为财务杠杆，不仅反映了企业的长期财务状况，也反映了科技人员的进取和冒险精神，这都是科技人力资本的体现。发展能力状况。包括销售增长率和资本积累率。说明科技人员开发产品的能力及是否有市场和效益。其次，非财务指标简单分析如下：工作能力指标。包含知识总量、分析能力和创新能力。科技人员经过专门的技术培训，掌握着某一领域的最新知识，其知识量的大小直接决定着技术创新的水平。分析能力和创新能力是科技工作者两个重要的能力素质，通过对企业具体问题的分析，找出改善方案，提高产品的技术水平。工作态度指标。包含团队合作精神、奉献精神和钻研精神。一些重大的技术难题需要企业技术人员集中公共力量，发挥各自专业领域的专长，互相合作，勇于奉献，保证企业的技术创新。
科技资源要素的主体是科技人员，科技人员作为一名技术人员，受托从事企业研发工作，由于信息的不完全对称，其工作的进度和成果水平不能完全受委托人(即上级管理层和投资者)监督，故如何对高新技术企业科技人员进行业绩评价,成为人力资源管理的一个重点和难点。本文根据科技人员资源的特性，构造出了一个相对完整科学的业绩评价体系，并根据财务指标和非财务指标的特点提出不同的测评方法，具有一定的可行性。但由于高新技术企业科技人员的业绩评价是个综合系统工程，故还需进一步研究。
企业业绩评价论文篇七
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。
1.绩效管理花费时间。有些企业不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
2.绩效管理得罪人。管理者之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。出现这种情况的原因是管理者仅仅局限于评判员工，责备员工，发现问题而不能正确分析问题，不能勇于共同承担责任，而应该和员工相互合作，鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。达到解决问题，共同进步的目的。
3.绩效管理就是考评。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，绩效考评只是绩效管理的一个环节。不能简单的将绩效管理理解为绩效考评，也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。
4.绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂勾，员工被动考核，不能发挥主观以动性作用。
1.绩效目标制定。首先确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标(kpi)，重点工作任务和监控类指标。
其次将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。
2.加强有效沟通，统一绩效管理目标。绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，并不能根据实际况部应变，目标也难以达成。
加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
3.评估方法的创新。绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价，尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法，运用合理的绩效评估标准和方法，根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。
量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。
4.绩效管理的奖励机制。企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制，通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估，在员工职务晋升上给予照顾，根据评价结果而给予薪酬激励，对整个企业贡献突出的员工奖励，以激励他们继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。
5.重视绩效面谈。对考核结果必须展开面谈，这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，如何做好绩效面谈需要管理者具备一定的管理水平和面谈技巧。
企业业绩评价论文篇八
本文界定的安全管理能力概念如下:企业安全管理能力是企业对由员工、设备、物料、制度、环境组成的安全系统进行协调控制的过程中积累起来的一组知识与技能的集合,企业通过对安全系统的协调控制过程逐渐积累了能力,使企业安全系统性能达到最佳状态。
这个概念的内涵包括四个方面:安全管理能力的主体是作为组织而存在的企业,即安全管理能力是企业的一种基本属性;安全管理能力的载体是由员工、设备、物料、制度、环境所构成的企业安全系统,即安全管理能力是企业对安全系统进行协调控制中表现出来的,对其考察也应从这几个方面入手;安全管理能力是一组知识和技能的集合,本质上是一种知识资源,具有动态属性,可以反映出企业安全管理现状;安全管理能力通过对安全系统的协调控制过程所构建,是在不断地动态形成的,具有动态属性,可以反映出企业安全管理的发展潜力。这四个方面构成了安全管理能力概念的内涵。
安全管理能力作为一种企业能力,从不同的角度来分析,其内容各不相同。关注静态属性的研究,把注意力放在安全系统现状评价上,各个能力要素的设置上力求尽量要全面反映安全管理现状;关注动态属性的研究,把注意力放在安全系统效能的改善上。事实上,对企业安全管理能力的认识,不能仅仅关注于安全系统现状评价,也不能仅仅关注于安全系统的动态改善,而应当将两者相结合。经济合作发展组织(oecd)认为,应同时采用行为指标(activitiesindicators)与结果指标(outcomeindicators)来衡量安全系统管理效能,行为指标可以识别组织是否采取了降低风险的行动,而结果指标则识别组织采取的行动的后果。
本文认为,应从两个角度来考察安全管理能力。一是安全系统构成因素的知识与技能的含量,即员工、设备、物料、制度、环境这五个构成因素的知识与技能情况;二是安全系统效能改善情况,即安全系统构成因素应当具有动态改善能力。前者关注管理结果,后者关注管理行为。从这两个角度可以构造出安全管理能力的内容。本文认为,企业安全管理能力的内容包括:增加员工安全知识与技能的能力、优化设备安全性能的能力、提高物料安全水平的能力、改善安全制度的能力、监测环境安全状况的能力。企业提高安全管理能力应综合考察这五个方面的内容,实现安全系统效能的综合性能的改善。
长期以来,许多学者对提高企业安全管理水平进行了大量的理论研究和实证分析,但一般采用安全检查表的形式进行安全管理现状评价,不能反映企业安全管理的发展潜力,而利用本文构造的安全管理能力的框架,可以弥补这样的差距。
提高安全管理能力对企业安全管理的影响体现在:首先,作为对安全系统进行管理的一组知识与技能的集合,通过提高安全管理能力,可以使企业明确安全管理政策的关注要点,为企业制定合理科学的安全战略提供决策借鉴;其次,通过提高安全管理能力,可以使企业提高对安全资源投入效率,实现企业以最小的安全资源投入,获得最大的安全绩效,提高企业安全资源投入的优化配置水平;最后,目前企业面临各种各样的安全管理新体系与新制度,这些新的安全管理体系与管理制度,与原有管理体系与制度存在着一些功能重合与冲突。通过提高企业安全管理能力,可以新的安全管理新体系与新制度整合到企业安全管理能力的框架内,有利于企业整合资源,提高企业安全管理水平。
结论。
安全管理能力决定了企业安全管理水平。针对安全管理能力概念未清晰界定的理论研究缺憾,本文综合归纳了国内外专家学者对安全管理、企业能力及安全管理效能等的相关研究成果,提出了安全管理能力的概念与内容,并对安全管理能力研究的现实意义进行了探讨。通过研究发现,安全管理能力可以综合反映出企业安全管理现状和发展潜力,是企业提高安全管理水平的关键。但本文对安全管理能力的增长路径并没有进行研究,这有待在未来的研究中进行深入探讨。
企业业绩评价论文篇九
调整绩效思维：人穷就是心穷，企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。
树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。
列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照abc法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。
分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。
实施绩效培训：培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。
创新绩效模式：常规的绩效模式都是扣分制，但小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。
绩效总结与改善：绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。
谢谢观赏。
企业业绩评价论文篇十
随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。
绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。
1.将绩效评价等同绩效管理。
绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。
一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。
3.绩效考核指标设计不当。
设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。
4.重形式，轻实质。
不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。
1.设定指标，建立体系。
开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。
这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。
当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。
发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。
2.实施前组织动员和培训。
实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。
3.全过程沟通辅导。
沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。
值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。
4.持续改进完善。
绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。
比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。
总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。
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企业业绩评价论文篇十一
安全泛指没有危险、不出事故的状态。韦氏大词典把“安全”定义为,没有伤害、损伤或危险,不存在危害或损害的威胁,或免除了危害、伤害或损失的威胁。即所谓的“无危则安全,无损则全”。生产过程中的安全,即安全生产,是指免除引起个人伤害、疾病或死亡的状态;或是免除设备损坏或财产损失的状态;或者免除环境危害的状态。库尔曼(a.kuhlmann)提出,安全科学最终目的是将应用现代技术引起的任何损害后果控制在绝对的最低限度内或者减少到可容许的限度内。总的说来,生产过程中的安全,是指由人、机物、环境构成的安全系统无伤害的状态,就可以称之为安全。
而安全管理作为安全科学的一个分支,其研究的起步较早。海因里希(h.w.heinrich)在1929年就比较系统地阐述了当时安全管理思想和经验,但早期的安全管理等同于事故管理,安全管理主要是围绕着事故做文章,其效果有限。随着理论研究的深入,专家学者开始从事故后管理开始向事故前的隐患管理转变。从表1所列出的一些专家的观点看,罗云把安全管理对象从事故系统拓展到安全系统,提出了事故预防的重要意义,但没有对安全管理实质进行解释;papadakis和陈宝智则把企业管理中管理的功能向安全管理进行了移植,强调安全管理是企业管理功能的一种,具有企业其它管理功能同等的属性,但他们的定义没有反映出安全管理的要素与特征;丹麦标准协会的简化定义,把关注的焦点集中危险管理,适于中小企业安全管理活动,不适于大型企业集团的安全管理。
对安全管理概念的界定可以分为两类,一类简单的说明了安全管理的功能,它适用于一般的普通中小企业,海因里希、丹麦标准协会、崔政斌的定义倾向于这一类;另一类强调了对安全的系统管理,适用于大型高危险性企业,papadakis、罗云、陈宝智的定义倾向于这一类。本文倾向于采用后一种安全管理定义,即针对大型企业集团和高危险性企业的安全管理定义。
企业能力是当前企业理论的一个极其重要的研究。
专题。以沃纳菲尔特(wenerfelt,1984)为代表的资源学派认为企业异质性资源构成了企业能力;哈默尔(1990)认为能力是组织中的积累性学识;巴顿(1992)提出企业能力的四种尺度,即知识与技能、技术系统、管理系统和价值与规范;王锡秋和席酋民(2002)认为,企业能力是企业所具有的、直接影响企业效率和效果的主观条件,是知识、结构和文化三个方面耦合的结果。这些专家的观点都是从企业基本属性的角度来理解企业能力,但都不十分全面。相比而言,德(day,)对能力(capability)定义更全面:“能力是复杂的技能和累积知识的集合,通过组织程序得到锻炼,能够使企业协调行动,并充分利用它们的资产”。这个定义关注知识与技能,强调对知识与技能的累积形成了复杂的能力,对企业能力的内涵给出了较全面的解释。而且这种解释即强调能力的技术属性,又强调了能力的管理属性,较为全面。
国内外学者直接针对安全管理能力的研究还未出现,已有的相关的研究主要有安全系统效能、安全管理绩效、安全能力等。国外学者的研究关注于安全系统效能的改善。pope和cresswell(1980)提出通过安全管理来发现系统安全效能的差距,petersen()、steen(1996)和经合组织()提出通过管理对系统安全效能进行改善。国内学者在安全管理的研究方面起步本来就比较晚,在安全管理能力方面的研究就更少,已有的研究主要关注安全系统的管理现状综合评价,如陈宝智(1999)关注整个人机环境的现状;徐德蜀等(2004)关注对管理体系中人的因素;马继业等()从企业能力中的资源学派观点出发对安全能力做出了理论探索。这些学者的主要观点如表3所示。
总的来说,安全管理能力相关研究有两种取向:关注能力的静态特性――能力的构成要素;关注能力的动态特性――能力的动态提升。从“能力”的基本属性看,企业能力是累积的复杂技能和知识的集合,是一种把各种可得到资源“在行动上组合起来并引导它们为特定的生产目标服务”的整合能力,它理应同时包含静态和动态两种属性,应从这两个方面同时加以考察。
企业业绩评价论文篇十二
绩效（performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。
组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图5-1：
图5-1绩效矩阵。
个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。
绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。
绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。
目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。
现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时，也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果，可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任。
这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。
3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。
很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。
5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。
这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。
6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。
绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。
许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。
绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。
企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。
3。绩效管理保证组织战略目标的实现。
一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然，年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。
企业业绩评价论文篇十三
员工绩效管理是企业为了达成既定战略目标所制定的众多科学方法之一，能够对于团队、个人的工作效率、行为表现、综合素质及劳动态度作出相对综合的分析与评价，旨在激发员工的积极性、创造性，促进员工素质的提高，及自身潜力的发掘。如今，在“双赢”“双激励”目标的促进下，绩效管理在电网企业中日益深入，如何把握全员绩效管理的“度”便显得至关重要。
一、影响电网企业全员绩效重要的基层因素。
1、员工个人的兴趣。
俗话说，兴趣是最好的老师。若员工对于所从事的工作十分感兴趣，便必然动力十足，做起事来事半功倍；相反，当员工对手中工作缺乏兴趣，工作效率势必低下，员工个人便缺乏创新精神。
2、员工与岗位适应性。
在电网企业当中，每位员工性格迥异。一些人性格外向，人际关系良好，善谈好动，非常喜欢将自己的想法分享出来；而有些人内向，喜欢独立思考工作中的问题，表现出安静沉稳的特点。企业要做的是尽可能地把他们安排到与自己性格相近的岗位中，精细工作让相对内向的员工来做，需要商讨、外派的工作尽可能让外向员工试做等，这样人尽其才的安排才能使员工能力发挥到最大。
3、员工内心的公平感、认同度。
根据亚当斯公平理论，员工会经常性将自己所得和他人比较。若自身所得低于其他员工所得，往往会引发不公平情绪。作为电网企业而言，应及时通过适当方式主动与员工沟通，让他们理解所得与所付出是成正比的，以此减少员工内心的不公平感。
4、建立科学的激励机制。
精神激励体现在企业对员工所提供的升迁、培训机会及口头表扬等；物质激励为企业通过福利及薪资等来激发员工的工作热情。因此，制定科学的激励机制对于企业来说至关重要，它能够在很大程度上影响员工工作积极性，并波及到员工绩效。另外，不论是精神极力还是物质激励，都要坚持及时性原则，若激励不及时，便得不到预期效果。
5、形成合理的绩效考核体系。
完善、健全的绩效考核体系是关键，要通过形成适应企业的绩效考核体系来稳定公平，否则，考核体系的建立只会成为企业正常管理的干扰项。
6、优化工作环境舒适、人性化的工作环境。
不但有利于员工自身工作效率的提高，而且能够促进其潜能的发挥；相反，不适甚至混杂的工作环境会降低工作效率。在这里，工作环境既包括地理环境，又囊括人文环境。试想员工在富有创造力、活力，互相团结，彼此激励的团队里，其绩效势必会提高；而若员工普遍安于现状、互相猜忌，则会降低个人绩效，这便体现了集体、团队整体特点。
1、领导重视及机构的健全程度。
企业负责者，特别是重要负责者要站在全局的高度，对全员绩效必要性、重要性形成绝对认知，将企业发展战略实现、工作总任务的顺利完成与全员绩效紧密联系起来，以绩效管理带动年度任务、目标的完成。因此，企业需要做的是建立起自上而下的全面绩效体系，在管理层面上，设立绩效监察小组，负责整体性监督工作；设立班组等下级组织层，分组考核并相互竞争、比较，各组中要选出负责人抓好组员绩效并负责督促其他日常事项。另外，绩效经理人制度应该在整个企业中全面覆盖。在企业中，绩效经理人为员工直接服从的上级，最具有动员员工开展绩效工作、进行任务总结等权力。可以说，完善的绩效经理人制度能够从微观上敦促全员绩效提升。通过制定绩效计划、辅导和监督、评价与总结、沟通及反馈等重要环节，全员绩效的开展便更具备影响力。
2、完善管理制度，量化衡量指标。
科学合理的衡量指标及制度体系为实现绩效管理最为基本的条件，换句话说，绩效管理的有效程度与所制定制度及衡量指标的有效性、科学性及合理性关系最为密切，科学合理的全员绩效管理体系是企业自上而下共同努力的结果。基于电网企业的总体绩效管理规定，领导层、中间管理层、分组长及各个员工多角度、多层次、积极的制定、维护和执行管理制度是非常必要的。在相关制度制定初期，应由企业各层次广泛参与讨论，在达成共识后大量印发。
生产小组的计分标准及其他绩效衡量指标的合理、量化建立为全员绩效的衡量标准。在目前，国家针对电网企业所制定的绩效衡量指标主要分为两种，“工作积分制”、“目标任务制”，它们分别对应不同的考核对象，而这些关键的绩效衡量指标绝非上级明令指派，而是由全员参与讨论并制定。
对于关键性衡量指标的制定，第一，应在企业过往战略任务、重点目标及同行指标的基础上，充分分析企业自身实力，由领导层对各职能部门分派任务，层层推进。绩效指标的制定要具体到计量单位、明确名称、计算公式、数据来源、指标定义及细节评价标准等；第二，分管部门进行说明书的制定，逐级将指标分派到员工手中；第三，员工可以结合工作实际，及时提出意见，并呈递给负责人进行审核工作，最后递交绩效考核办公室。在这一过程中，任务的发放和层层推进尤为重要，例如，一线生产班组绩效评分标准主要包括这样几方面：在国家电网政策基础上，由企业人力资源部门制定出整体性要求，将工作积分制的角色系数、标准分值发放到一线生产班组手中，生产班组的每位一线员工要充分发挥主动性、积极性及创造性，在日常实际工作能力的基础上，员工要对任务等级、工作项目及具体的角色系数进行调整和完善（必要时对上级提出建议），在生产班组大会讨论之后，呈递专职部门进行审核，并由企业绩效考核办公室来做最终汇总工作。
3、加强管理过程，突出绩效辅导及面谈工作。
在电网企业进行全员绩效管理的过程中，不能单纯注重考核结果，要善于总结绩效提升方法，因此，绩效提升便不能离开绩效辅导、面谈等工作。在绩效监控过程中，要保证绩效经理人对生产班组的全程绩效计划追踪和调控，及时发现既定工作目标与员工实际工作情况之间的偏差，并寻找原因、探求提升方法。因此，“绩效管理工作情况记录表”的制定便显得格外重要，绩效经理人应该以工作记录的形式将每日员工工作关键事件记录下来，对不当之处予以指正并辅导，而对员工辅导的效果又能反过来作为评定绩效经理人自身绩效完成情况的指标。
应该说，若要保证企业按照既定发展战略前进，就必须按照实际制定绩效管理策略，要从发展战略角度出发进行绩效管理相关体系的设计与制定，这样才能明确管理目标，促进电网企业管理任务的实现。一旦发生全员绩效管理和发展战略脱节的问题，全员绩效管理便会迷失方向，带来被管理者的抗拒，使绩效管理工作失败。
2、坚持全员绩效“一把手”原则。
绩效管理工作具有系统性，贯穿企业管理整个环节，因此要坚持“一把手”原则，不仅需要人力资源部门为其提供服务及技术支持，而且需要其他领导阶层通力配合。若仅仅将全员绩效的'责任归向人力资源部门，否认其他管理阶层及高层领导在其中应承担的责任，那么绩效管理必然发挥不出应有的效能。
3、实现岗位明确分工是全员绩效管理的关键。
全员绩效管理工作所要做的是在既定发展目标的指引下，层层分解各个部门、岗位每位员工的职责与具体工作项目。在分类、分层绩效指标相关体系的基础上，“人人手中有指标”、“压力逐级传递”的局面便能建立，才能充分发掘每位职工的潜能，调动其主观能动性，促进目标的实现，以推动企业的发展。若部门、员工乃至企业各个环节的目标相互脱节，缺少从企业发展战略到员工绩效的延伸关系，那么企业目标的实现便会异常艰难，绩效管理要做到的正是使企业内部自上到下分工明确，联系密切。
4、对于绩效指标的设计。
关键性绩效指标（又称kpi）设计过程，要注意联系企业发展战略，并同时强调出企业管理、业务重点，主要任务是激励员工工作绩效的提高、带动企业发展、促进企业既定目标的完成。若所设计的kpi指标不能够很好地突出企业管理重点及业务重点，一方面会导致管理成本的增加，另一方面可能引发目标和实际管理工作相互脱节，那么全员绩效体系的建立便不能起到促进个人绩效增加、企业发展的作用。
5、重视绩效考核结果的合理化。
应该说，绩效考核的结果评价为整个绩效管理过程最为重要的环节，若绩效考核的最终结果不能很好的地参与员工薪酬的分配，及其他各项人力资源管理环节，那么全员绩效体系便形同虚设。
6、强调绩效考核的公正、公平化。
在整个绩效管理过程中，公正、公平的理念尤其重要。当个别重要指标暂时不能参与考核时，应标定“关注指标”，以便日后条件成熟再列入考核中。另外，要尽可能削减不确定性因素，尽量排除人为因素干扰，否则，员工会因绩效考核结果缺乏公正、公平性，而产生反感情绪，乃至影响到企业整体性管理。
7、着重强化培训并注重宣传工作培训与宣传工作。
的加强，是为了让员工们理解认清全员绩效管理的含义与作用，明白绩效管理是一项有益于企业整体发展的工作。企业在运作过程中，应坚持“以人为本”的原则，强调“优胜劣汰”的理念，通过采用适当方式与员工进行沟通，让他们明白自身的不足和优点，形成进步、提升自我的思想。在这一过程中，沟通的方式很重要，若交流无侧重点则不会对其观念与思想产生太大影响，更别提激励员工提升业绩、自身能力；若言语不当，甚至于粗暴，带有强迫性，那么员工势必会产生逆反心理，导致全员绩效管理的失败。
总之，电网企业应该在完善绩效管理制度的基础上，不断提升用人标准，积极开展员工培训和员工技能教育，通过建立公正、合理的全员绩效管理体系及提升员工工作环境质量等来激励员工提升绩效能力。
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