最新供应链管理研究论文范文（19篇）

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供应链管理研究论文篇一

摘要:。

本文界定了供应链文化与供应链文化风险等概念,探讨了供应链文化风险的基本特征与消极影响,提出了防范供应链文化风险的对策。

关键词:供应链文化风险供应链管理防范。

一、供应链管理与供应链文化概念界定。

供应链的概念,最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此,可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体(组织或个人)组成的集合。

对上述定义进行深入分析,可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链,扩展供应链与复杂供应链。简单供应链,由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成,共同参与上游和(或)下游产品、服务、财务和(或)信息流动;扩展供应链,还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链,包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。

凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法,但并没有给它明确的定义。后来,供应链管理(scm)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(clm)对scm作了定义,即scm是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中,将供应链管理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的因素,这些都和供应链相互交织。

目前,供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动,以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程,因此可以定义为:供应链管理,是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效,对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略,进行系统性、战略性的协调。

二、供应链文化与供应链文化风险。

“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura,原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中,“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。

在近代,给文化一词下明确定义的,首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年,泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》,书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体,它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在,文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。

供应链文化,是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的,以核心企业的企业文化为基础,以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨,以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。

供应链文化风险,是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响,使供应链不能正常运转、偏离预定目标,甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险,比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险,例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险,比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险,例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。

三、供应链文化风险的基本特征。

(一)客观性。

供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业,由于在其发展过程中所面临的内外环境不同,必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中,各节点企业之间资源、结构的整合,必然引发企业文化理念等方面的碰撞,如果不能正确识别和有效防范,就可能导致供应链不能正常运作,甚至合作关系破裂。一般来说,供应链文化风险的`客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异,而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础,因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。

(二)影响的两重性。

供应链文化风险与机遇是共生的。可以说,供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面,面对此种风险,如果未采取必要的措施或措施不当,就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离,甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面,这种风险也带来了机遇,可能是一种潜在的优势,并由此带来额外的收益。因此,在供应链管理中,要善于在此种风险里发现机遇,使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力,最终将风险转化为收益。

(三)多样、复杂性。

供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变,并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而,供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式,如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等,而且它们之间相互关联、相互影响,并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性,是有效地识别这种风险的基本前提。

(四)隐蔽性。

供应链文化经过供应链发展过程的积淀,主要处于深层次无形的观念领域,这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在,而容易在各种活动中蒙受损失。当然,是否真的蒙受损失却是有条件的,即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实,风险才从隐蔽状态凸现出来,成为风险事件。

(五)持续性。

文化风险属于观念形态方面的风险,是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比,因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂,一般来说持续的时间也会更长。

(六)可测控性。

能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域,但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等,对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价,能较为准确地把握其风险。在此基础上,可以采取相应的防范、管理等措施。

四、供应链文化风险防范对策。

(一)重视文化认同。

文化认同,一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中,总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位,并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。

为了防范供应链文化风险,应当重视文化认同,从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同,需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明,一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功,离不开各节点企业跨文化沟通,而这种沟通要有一定的机制。因此,各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功,还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化,包括其优点和缺点;善于文化移情,理解他文化。“移情”最初是一个美学概念。在西方,亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢?从本来意义上简单地说,移情就是人在观察外界事物时,设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情,就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场,有意识地超越自身原有文化的框架模式,而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。

(二)进行文化整合。

供应链文化风险的防范,主要是进行供应链文化整合,即在供应链构建与运作过程中,使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种:。

1、注入式。

这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时,核心企业将本企业文化输入链上其他企业,即以核心企业文化为主导,链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。

2、相互渗透式。

此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时,如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化,而且彼此不存在很大差异,能够通过沟通、交流,相互学习与吸收他方文化的优点,那么各企业文化经过相互补充和协调,就会形成新的相互渗透的企业文化。

3、创新式。

如果是弱势文化企业之间构成供应链,就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力,摒弃原有企业文化中的劣质部分,保留其优质部分,并在此基础上进一步创新,形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然,这种创新文化的形成,难度较大,需要的时间较长,成本也较高。

4、保留式。

该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业,彼此文化背景和组织文化风格相异,而且企业之间分布松散,又只在少数领域合作,人员交往较少,文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突,那么各节点企业可彼此尊重对方的文化,而保持自身文化的相对独立性。

(三)制定文化风险管理策略。

供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门,由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时,除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外,还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。

综上所述,根据不同的文化现状及其可能包含的风险,链上企业可以制定不同的管理策略,如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时,各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念,运用其所产生的影响力和号召力,加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上,相互协调,减少文化摩擦,使供应链得以高效运作。

同时我们也应认识到,进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进其沟通与理解,应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解,文化的敏感性、适应性的培训,语言培训,跨文化沟通与冲突处理能力的培训,对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险,而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。

参考文献:。

1、黄震海.供应链与供应链管理及其战略[j].改革与战略,(3)。

2、泰勒著.蔡江农译.原始文化[m].浙江人民出版社,1988。

3、亚里士多德著.罗念生译.修辞学[m].生活、读书、新知三联书店,1991。

供应链管理研究论文篇二

物流管理是各企业供应链管理中的主要内容，石油企业中物流管理的工作主要是对油田的物资供应系统进行纵向的整合，各个节点中所有企业之间需构建优良的战略性合作关系，实施集成化的管理，实行集中性的采购。通过使用以供应链为基础的横向一体化物流管理来对物流信息进行分享，结合具体的需求量，来合理地构建配送中心，充分降低库存量，对运输配送方案进行相应的优化。通过使用新物流技术，来对物流环节进行相应合理的优化，让物流可以高效、快速的确保油田物资的需求数量。物流可划分为：供应的物流、销售的`物流、生产的物流、回收的物流、废弃物的物流，从原材料采购到存储，再到加工生产、包装、运输、销售，物流管理始终贯穿于整个生产过程。物流管理是供应链管理的关键，对物流整个过程进行有效管理，可以良好的提升供应链价值水平。因为我国现时期石油企业的规模都比较大，部门也比较多，建立石油企业其现代化物流管理系统需使用分层规划与有序实施的办法。管理部门，在构建石油企业其物流系统发展战略的时候，需实行集中统一的管理、分类控制的措施，并且使用动态调整的策略。集中统一管理是指通过计算机技术来构建库存的信息库，对全部在库的物资进行统一性的管理。通过使用这样的管理方式，可以良好的控制重复性的采购，充分提升仓储设施的有效利用率。分散控制是指通地各个物资公司，参照业务需求来行使库存控制权。在此同时石油企业还可以构建现代化物流管理系统保障制度，例如，供应商的评价标准，采购的制度、运输配送的制度与物流成本的核算制度等。

3.2供应链下石油企业的物流管理模式。

石油企业的物流系统因为发展原因，使其存在一些不利的问题，重点包含：物流资源的分散、物流的管理中有隐性成本存在、物流的信息化水平比较低、缺少物流方面的专业性人才。构建企业的现代化物流系统，是指需对现有物流资源进行整合，提升物流系统的信息化功能。实行物流管理，主要目的是，需在低成本前提下，为客户供应高水准的服务。以这一目标作为参考，物流管理需解决好最基本性的问题，确切地说，便是将适合的产品和适当的数量及适合的价格，在恰当时间与地点条件下供应给客户。为此企业该选择何种物流的经营模式来达成这一目标，就显得特别重要了。结合物流对于企业发展所形成的影响程度与企业的物流管理实力，可提供四种方案，以供合理的选择。（1）物流的自营方案。物流自营指的是在供应链的系统当中，企业通过对自身现有物流资源进行利用，自行的组织与管理物流的活动。物流的自营方案对于企业主动权可以良好的掌握，可以有效做到精准、及时的供货，确保服务的质量，在此模式下，企业同样也会随时地向仓储和运输公司交易服务，然此类服务只属于分散性的物流功能。使用物流自营模式的一类公司，通常对于物流管理的能力都会相对较强。（2）物流的外包方案。物流外包指的是在供应链当中，企业通过合同的形式，把一些或是所有物流的活动，委托于具有专业性的第三方的物流公司来协调完成。企业运用物流外包的模式，主要是为了可以获取多数的效用价值，降低固定资产的投入，加快资本的运行。如企业本身物流措施比较有限，那么使用物流外包的方案，可以提升企业的柔韧性，增强服务水平，减少成本的投入，提升效率，增加企业自身的竞争实力。物流外包模式中不足的地方是企业会去对于服务或是产品的有效控制和管理，增大企业的正常生产与收益分配的不明确性，增大企业获取利益的风险，所以，我国企业的物流外包只限制在作业性的物流活动中。通常所用的物流外包方式主要有外全部外包或是部分外包两种物流外包。（3）物流的联盟方案。物流联盟属于企业构建以互联网技术为基础的协作联盟的物流体系，各企业在物流当中开展战略性合作，共同承担风险、共同享受利益、优势相互补育，构建稳固合作的关系。物流联盟不但可以一定程度的降低自身的物流成本，得到相应的经济利益，还可以保证各自物流的独立性。运用物流的联盟方案需要企业物流管理的能力要强。

3.3第四方物流。

这类物流也可称其为咨询商物流，主要指的是第四方物流企业运用所特有的物流知识与信息技术，来对企业全部物流资源、技术、能力实施集成、管理和整合，为企业中物流运作供应相应的指导。第四方物流，可以供应完善的一整套供应链方案，可以为需方物流、自营物流和第三方物流供应物流的解决方案，进行物流的规划，对物流信息系统进行完善。第四方物流规定对于区域性或是跨区性的物流资源实施集右和总的调整，并同时保证可以达成共享，以此实现可以有效地运用社会的资源，降低物流成本。在第四方物流当中，企业物流的经营模式，能够单独选用物流的自营方案，或是物流的外包方案和协作联盟的方案，也可任意地选择其中的两种或是三种相互结合构成供应链解决方案。

供应链管理研究论文篇三

摘要:

本文界定了供应链文化与供应链文化风险等概念,探讨了供应链文化风险的基本特征与消极影响,提出了防范供应链文化风险的对策。

关键词:供应链文化风险供应链管理防范

一、供应链管理与供应链文化概念界定。

供应链的概念,最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此,可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体(组织或个人)组成的集合。

对上述定义进行深入分析,可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链,扩展供应链与复杂供应链。简单供应链,由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成,共同参与上游和(或)下游产品、服务、财务和(或)信息流动;扩展供应链,还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链,包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。

凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法,但并没有给它明确的定义。后来,供应链管理(scm)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(clm)对scm作了定义,即scm是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中,将供应链管理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的因素,这些都和供应链相互交织。

目前,供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动,以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程,因此可以定义为:供应链管理,是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效,对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略,进行系统性、战略性的协调。

二、供应链文化与供应链文化风险。

“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura,原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中,“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。

在近代,给文化一词下明确定义的,首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年,泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》,书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体,它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在,文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。

供应链文化,是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的,以核心企业的企业文化为基础,以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨,以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。

供应链文化风险,是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响,使供应链不能正常运转、偏离预定目标,甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险,比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险,例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险,比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险,例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。

三、供应链文化风险的基本特征。

(一)客观性。

供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业,由于在其发展过程中所面临的内外环境不同,必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中,各节点企业之间资源、结构的整合,必然引发企业文化理念等方面的碰撞,如果不能正确识别和有效防范,就可能导致供应链不能正常运作,甚至合作关系破裂。一般来说,供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异,而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础,因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。

(二)影响的两重性。

供应链文化风险与机遇是共生的。可以说,供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面,面对此种风险,如果未采取必要的措施或措施不当,就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离,甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面,这种风险也带来了机遇,可能是一种潜在的优势,并由此带来额外的收益。因此,在供应链管理中,要善于在此种风险里发现机遇,使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力,最终将风险转化为收益。

(三)多样、复杂性。

供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变,并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而,供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式,如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等,而且它们之间相互关联、相互影响,并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性,是有效地识别这种风险的基本前提。

(四)隐蔽性。

供应链文化经过供应链发展过程的积淀,主要处于深层次无形的观念领域,这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在,而容易在各种活动中蒙受损失。当然,是否真的蒙受损失却是有条件的,即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实,风险才从隐蔽状态凸现出来,成为风险事件。

(五)持续性。

文化风险属于观念形态方面的风险,是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比,因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂,一般来说持续的时间也会更长。

(六)可测控性。

能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域,但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等,对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价,能较为准确地把握其风险。在此基础上,可以采取相应的防范、管理等措施。

四、供应链文化风险防范对策。

(一)重视文化认同。

文化认同,一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中,总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位,并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。

为了防范供应链文化风险,应当重视文化认同,从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同,需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明,一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功,离不开各节点企业跨文化沟通,而这种沟通要有一定的机制。因此,各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功,还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化,包括其优点和缺点;善于文化移情,理解他文化。“移情”最初是一个美学概念。在西方,亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢?从本来意义上简单地说,移情就是人在观察外界事物时,设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情,就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场,有意识地超越自身原有文化的框架模式,而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。

(二)进行文化整合。

供应链文化风险的防范,主要是进行供应链文化整合,即在供应链构建与运作过程中,使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种:

1、注入式。

这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时,核心企业将本企业文化输入链上其他企业,即以核心企业文化为主导,链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。

2、相互渗透式。

此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时,如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化,而且彼此不存在很大差异,能够通过沟通、交流,相互学习与吸收他方文化的优点,那么各企业文化经过相互补充和协调,就会形成新的相互渗透的企业文化。

3、创新式。

如果是弱势文化企业之间构成供应链,就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力,摒弃原有企业文化中的劣质部分,保留其优质部分,并在此基础上进一步创新,形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然,这种创新文化的形成,难度较大,需要的时间较长,成本也较高。

4、保留式。

该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业,彼此文化背景和组织文化风格相异,而且企业之间分布松散,又只在少数领域合作,人员交往较少,文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突,那么各节点企业可彼此尊重对方的文化,而保持自身文化的相对独立性。

(三)制定文化风险管理策略。

供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门,由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时,除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外,还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。

综上所述,根据不同的文化现状及其可能包含的风险,链上企业可以制定不同的管理策略,如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时,各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念,运用其所产生的影响力和号召力,加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上,相互协调,减少文化摩擦,使供应链得以高效运作。

同时我们也应认识到,进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进其沟通与理解,应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解,文化的敏感性、适应性的培训,语言培训,跨文化沟通与冲突处理能力的培训,对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险,而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。

参考文献:

1、黄震海.供应链与供应链管理及其战略[j].改革与战略,20xx(3)

2、泰勒著.蔡江农译.原始文化[m].浙江人民出版社,1988

3、亚里士多德著.罗念生译.修辞学[m].生活、读书、新知三联书店,1991

供应链管理研究论文篇四

信息技术的快速发展以及国家对农业信息化的支持，使得农产品供应链信息管理水平较之前有了明显提高。大型农产品加工单位、农产品零售单位、农产品物流配送单位和部分专业化批发市场等农产品供应链参与主体的信息化程度明显提升，达到了组织化与规模化的标准。越来越多具有一定规模的农产品供应链参与主体根据自身优势，实现了信息化管理，信息化水平突飞猛进。然而，还有部分农产品供应链参与主体规模不大，信息化程度也比较低。例如，部分农业合作机构，因为其规模不大、人员受教育程度低，信息处理系统通常局限在几台电话、电脑和简单的信息管理设施。这部分供应链参与主体和规模比较大的供应链参与主体相比较，其信息化程度存在巨大差距，甚至可以说其根本就没有实现信息化管理。当前，规模较大的农产品供应链参与主体所占比重并不高，大多数参与主体的信息化水平较低，导致我国农产品供应链综合信息管理水平较低。

(二)农产品供应链信息搜集与信息加工效率取得明显进步，但信息集成度依然很低。

信息搜集是供应链信息管理的基本单元，而信息加工被视为信息管理的核心单元。目前我国全部省级农业机构都实现了信息化管理，大约有95%地级市农业单位、85%的县级农业单位的管理工作与服务工作都实现了信息化，超出70%的乡镇地区设立信息站。据统计，乡村信息服务站点超过100万，农村信息员超过70万人。这些部门与人员都会定时对与农产品生产与流通相关的信息进行采集，然后根据特定的模式对所采集的信息进行加工。然而，尽管信息的采集与加工都形成了相应规模，但信息的集成度比较低。当前，农产品供应链中的信息都是通过采集与加工的二次信息，这些二次信息的集成度有待提升。

(三)农产品供应链信息传播机制初具雏形，但信息利用率不高。

信息搜集、加工整理的最终目的是为了信息能以合适的形式传送出去。当前在农产品供应链中已经出现了传统媒介和新型传播途径相整合的传播体制，农产品供应链中信息公布的日期、内容已经可以实时传播。然而，信息的利用率比较低，特别是在大部分农村地区，源自供应链尾端回馈的需求信息不能及时被农产品生产者所采用。信息利用率不高有多方面原因。第一，信息通过采集加工以后，就会基于固定的信息传送途径进行传播，并没有结合信息应用对象的不同需求采用对应的传送途径，使得信息传送针对性不高，使用价值比较低。第二，信息的传送途径畅通性比较差，以农村地区为例，大部分农民获取信息的主要途径是传统信息媒介，而传统信息媒介的传送速度比较慢，信息真实性有待提升，而来自新型传送途径的信息，往往需要农民支付一定的费用才能获取信息。第三，大多数信息接收用户忽视了信息的重要性，特别是对分散的、规模不大的供应链参与主体来讲，其缺少主动接收与应用信息的观念与思想。

二、我国农产品供应链信息管理存在的问题。

(一)农产品供应链参与主体间信息不对称。

信息不对称即在市场交易行为环节，交易双方所了解的影响交易行为的信息有着明显差距。交易中，处于信息优势的一方成为受益方，而处于信息劣势的一方利益受损。农产品供应链包括多个交易过程，在任何一个交易过程中都会出现信息不对称的情况。例如，在农产品供应链的全部参与主体中，位于供应链上游的每个主体，因为有着距离农产品生产端比较近的优势，使得其对农产品供给信息掌握比较充分，而位于供应链下游的参与对象，对农产品需求信息与市场信息掌握比较多。

从另一个角度来讲，各个交易主体作为竞争对象，其追求自身利益最大化的心理驱使交易双方都期望掌握更多的交易信息，以保证自身决策的精准性。同时，交易双方又都希望对方掌握的信息少于自身。这种心理导致交易双方采用各种办法隐瞒敏感信息，使得本应该公开的信息变成保密信息。

上述因素交叉在一起，使得农产品供应链参与主体间产生信息不对称，使农产品供应链中的信息流畅性差、信息滞后明显，产生了逆向选择与道德风险现象，增加供应链的不确定性。

(二)农产品供应链出现信息失真与信息遗失现象。

在农产品供应链中有许多信息失真，同时有部分重要的信息遗失。信息失真不仅仅出现了“牛鞭效应”，同时还出现了参与主体为了追求自身利益最大化而蓄谋编造虚假信息。因为信息不能有效分享，供应链中的参与主体在获取下游反馈的需求信息以后，会根据自身的运营状况对需求信息整理、加工，然后将整理加工的信息传送到上游的参与主体中，需求信息在这种从下到上的传送环节会出现各种歪曲，这种现象被称之为“牛鞭效应”。虚假信息是基于自身利益最大化蓄意伪造的。例如，农产品销售方为了及时把产品销售，往往会在农产品营养与成分弄虚作假，误导消费者，实现自身的目的。重要信息的遗失，从根本上来讲也是由于交易主体的“经济人”存心所为。所有交易主体都期望自身利益最大化，都会刻意隐藏对自身不利的信息，加上农产品供应链信息管理平台自身监管体制不健全，导致农产品供应链信息遗失情况明显。

三、我国农产品供应链信息管理创新内容。

在企业以创新供应链管理信息为前提来构建以自身为核心的供应链过程中，就能充分地管理供应链各个环节企业的协调性，从而提升供应链的整体运行水平。此外，充分管理供应链的运行也被视为重点企业核心竞争力的内容之一。在供应链管理信息创新过程中，供应链的结构也会发生一定的变化。

基于供应链信息管理创新思想，农产品的供应从采购原材料、生产中间产品和最终产品，到最后通过各种平台将产品销售到顾客手中，把供应商、制造商、分销商直至最终用户连成一个整体的功能网链模式。在这个网链式结构中要凸显出核心单位的价值与各个节点单位之间的互利双赢关系。创新供应链管理最主要的特征是，基于高效信息平台，利用供应链整合功能，各个节点单位之间进行技术沟通、非竞争优势业务外包等，构建竞争的整体优势，进而降低农产品的库存量，保证客户对信息的反馈效率。

假如将农产品的生产流通组织环节视为一个整体，就会发觉农产品的生产流通就是一个完整的农产品供应链过程：农产品种植户—产地市场—运销批发商—销售地市场—零售商—购买者。基于供应链的视角来分析，农产品流通即农产品种植用户到农产品批发商，再到农产品加工用户与零售户的有序链条。通过对农产品流通模式的分析可知，当前农产品效率低，是因为农产品的生产集中性比较差，在农产品供应链中并没有出现一个真正意义上的核心单位，同时该核心单位也没有充分体现出其核心地位，供应链的各个环节协调性极差，各个环节的单位都是基于自身利益最大化，缺少团结、统一的思想意识，无法与其他单位形成一个利益共同体。因此，笔者创新供应链信息管理的重点是建立一种利益共享、风险共担的新型农产品流通模式。

在农产品供应链中，核心单位可以是该链条中一家或者若干家企业。通常来说，部分单位成为供应链核心单位后，很显然该供应链游戏规则的制定都是由该单位来负责，其被视为行业的佼佼者。笔者认为，农产品供应链中的核心单位应该是批发市场。通过批发市场来组织、操作整个供应链。核心单位明确以后，就是上游与下游单位的选取与沟通。

四、我国农产品供应链信息管理创新与应用的建议。

(一)政府宏观政策引导。

政府机构应该合理筹划，升级产业结构，以此保证市场运行向合理化、规范化等方向发展，充分体现供应链的优越性。应该意识到创新与应用农产品供应链信息管理模式的重要性，完善物流系统、企业系统和市场系统，推动完善农产品供应链信息管理系统。

(二)发挥行业主管和市场导向作用。

把农业视为一个完整的基础产业和竞争行业来经营。农业行政主管部门要统一筹划管理并监管农业资金投入、农业土地要素投入与农业投入品、农产品加工制成品等，对农业市场进行规划，发现不法操作要及时纠错，切实履行部门职责。以市场为导向，以完成农业生产与市场紧密对接为宗旨，实现大生产、大公司、大流通与大市场统一协调发展。

(三)充分发挥农产品供应链信息管理的作用。

基于供应链信息管理在农产品流通领域的创新与应用，在产品加工环节，不仅要分析单位内部生产要素的作用，而且要分析供应链对产品成本与服务的作用，将供应商、销售商与农业公司视为一体来分析。基于农产品生产的前提对供应链进行创新，大力发展作为核心单位的农产品批发市场，形成比较优势与核心竞争优势，并与供应商、销售商形成战略联盟的关系，使得农业向信息化、集成化、企业化方向发展。

(四)加快农业信息化发展。

第一，提高农业部门信息管理水平，加快信息化发展。第二，构建公共知识库，构建单位局域网，及时为单位生产行为与运行管理决策提供支持，为单位执行供应链管理带来更多的收益。第三，数据库的信息集成，对供应链的合理管理，需要协调各农业部门与相应部门的核心数据，比如订货预算、库存现状、缺货状况等，使得管理人员及时获取有效数据信息。因此，要建立健全各部门的信息协调机制。

供应链管理研究论文篇五

摘要:文章针对近期我国农产品市场出现的“白菜劫”,“芹菜劫”(农产品滞销与价格大幅波动)等农产品种植风险,从供应链的角度,运用层次分析法对农产品种植的风险进行了识别与评价,并提出了相应的风险防范措施,以便更好地保护农户与消费者的利益。

关键词:供应链;农产品种植;层次分析法;风险管理

一、引言

近期来,农产品的安全事件层出不穷,从农业自然灾害、农产品滞销到农产品食品安全再到农产品价格的大起大落,农产品供应链的各节点的运营都不同程度地存在许多问题,越来越暴露出了农产品供应链的脆弱性,这些脆弱性无疑给农产品种植者带来各种风险,农产品供应链是供应链管理研究的热点问题之一,引起国内外学者的普遍关注,但现在的研究多数集中在农产品食品安全的供应链管理上,却很少研究农产品种植的风险管理,因此有必要对农产品种植风险管理进行研究,以便保护农户的利益。文章将农产品供应链看成由农产品种植过程,加工运输过程,经营消费过程三个环节构成,建立了从农产品种植的风险评价指标体系,运用层次分析法进行风险评价,即用层次分析法对各个风险指标权重进行评价,然后对评价结果进行分析并根据风险评价结果提出了相应的风险防范措施。

二、国内外农产品种植风险管理的研究现状

(一)国外研究现状

目前国外众多文献中,运用不同的研究方法来研究农产品供应链风险管理问题,定性、定量以及层次分析法等方法均被不同程度的加以运用,并显示了各自的特色[1]。smelzer和siferd探讨了农产品供应链的供应风险管理问题,为更好地从采购管理角度理解农产品供应风险管理,他们用交易成本理论和资源依赖模型进行了分析,指出主动积极的采购管理有利于控制农产品供应风险。tah.j.和carr.v.(20xx)研究分析了农产品供应链的供求风险,指出了当前农产品供应链风险管理过程、工具和技术的缺点,提出了一个等级风险统计结构的风险描述语言,作为一个可共享的知识驱动风险管理方法,并界定了农产品供应链风险的涵义,建立相应的补救措施。此外,还简单分析讨论了建立风险知识数据库管理系统支持风险管理的框架。近年来,由于食品供应链合作的重点由原来的保证供货质量逐步转向加强食品和农产品的质量安全。

(二)国内研究现状

农产品供应链管理的每个部分或要素间的互动都是通过信息沟通来完成的,农产品供应链风险管理的关键之一是利用现代信息技术,让农民、加工企业、批发零售商以及消费者之间建立协同关系来提高整个供应链抵御风险的能力。国内一些学者也从不同角度对农产品供应链风险管理中信息流的管理和控制做了研究[1],分析了当前我国农产品供应链中信息流的复杂性、不通畅性和不稳定性,提出应健全供应链信息网络,并对信息流进行有效控制,控制方式包括信息标准化、信息网络体系建设、有效信息传递、信息提供方式选择、信息反馈的控制等。从信息经济学的角度看,信息不完全和信息不对称导致了市场风险,显着地降低了市场的运作效率。为此,彭泰中和廖文梅(20xx)采用信息经济学中信息不对称理论对我国目前农产品市场存在的信息不对称现状进行了分析,主要探讨了在信息不对称条件下供应链主体的行为以及由此引起的逆向选择和道德风险问题。最后,针对市场交易中信息弱势方农民的特点,提出应从政府行为、农业组织合作经营、信息化服务体系等方面防范和化解信息不对称导致的农产品市场风险。在市场经济条件下,以户为单位的农业生产不仅要面临自然灾害的影响,又要面临市场经济的风险和信息不对称带来的风险,而农业生产中的信息不对称已经成为农民增收困难和新农村建设的一大障碍,甚至会影响农业战略结构的调整。郝庆芹(20xx)运用经济学的理论分析了农业的生产特征、农业生产中的信息不对称问题,并提出了解决问题的途径。王晓燕(20xx)从农业风险的角度阐述了农业风险管理中的风险识别与控制两方面内容,提出在农业风险有效识别的基础上,在政府有关政策扶持下及在农业经营者及风险专业经营机构的配合下,对农业风险进行有效控制,将有利于我国农业的发展,有利于在源头上控制农产品供应链的风险。

三、风险识别与评价

农产品供应链指的是由涉及将农产品或服务提供给最终消费者的过程与活动的上游及下游农户、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络[3]。供应链风险是指供应链企业在生产过程当中,由于各种事先无法预测的不确定因素带来的影响,使供应链企业实际收益与预期收益发生偏差,从而有受损的风险和可能性[3]。风险识别主要是对风险的调查和分析。我国农产品的生产条件、供应条件、销售条件在各个时期变化很大,存在较大的不确定性,再加上我国人口的持续增加,耕地面积的逐年减少,农产品资源相对来说越来越稀缺。因此有效识别农产品供应链的风险有利于缓解农产品的市场价格波动。

我国目前的农产品供应链以批发市场为核心,由农户、生产加工企业、批发市场、农产品集贸市场、超市以及消费者组成,在该模式下农产品的物流一般都会经过这样几个主要环节:农产品种植过程,加工运输过程,经营消费过程。通过对上述传统的农产品供应链环节的分析,可以发现农产品种植存在以下问题:1、批发市场发育不完全;2、农贸市场作为现阶段主要的零售终端无法保证农产品安全;3、农产品安全、物流成本问题;4、农产品供应链中产销脱节;5、农产品物流处于无序状态;6、物流技术问题;7、供应链各结点之间信息流通不畅。由此可以得出农产品各个环节的风险,根据层次分析法建立我国农产品种植风险的指标体系,见图1。

供应链管理研究论文篇六

全球供应链无不受到诸如火灾、地震、飓风等自然灾害的扰乱，而且，还有其他一些风险，例如沙门氏菌爆发和油价波动等等也可能对供应链的正常运作产生影响。然而，有时一些事件虽然不在新闻头条，却一样可以造成重大损失：一个重要供应商的违约、环境法规的变化，或者港口容量的限制，只是其中几项。

无论是何种肇因，对于供应链跨越几大洲的公司来说，突然崩溃的威胁使得风险管理变得至关重要。然而，许多公司对于有效管理风险的内容以及供应链的最薄弱环节往往估计不足。

优秀企业都知道，管理供应链风险，首先是对漫长供应链中固有的各种风险有一个全面的了解。这些风险能够在四个主要方面导致损失：直接生产、运输、运营资本以及声誉。

可量化的与不可量化的损失。较长供应链中的许多内在风险对成本有一个可量化的影响。比如原材料价格的上涨对生产成本有何影响，失窃增加对运营资本有何影响就不难确定。有些风险具有多重的成本意义，例如一个关键供应商的突然违约会使公司产生转换成本和生产延误，并导致巨大的合同赔偿。

有些风险所产生的成本难以量化，却不容忽视。例如恶劣的工作条件，或者不重视环境保护会严重损害公司的声誉，并导致昂贵且耗时危机管理工作。沃尔玛就特别意识到了这些成本，并采取措施防止它们发生。例如，曾有报道称沃尔玛的孟加拉国供应商给员工提供的工作条件十分恶劣，沃尔玛于是制定了更为严格的政策，要求供应商以及供应商的供应商遵守劳工及环境法律。公司还更认真地监督这些供应商以使政策起到作用。

“有效边界”。通常，公司愿意将其供应链暴露于越大的风险下，它就会得到越大的报酬，因为成本会降低，利润会上升，除非风险大到损害利润的程度。为了帮助理解，我们可以定义一些点，在这些点上，一个既定报酬对应着最小的风险。这些点集合在一起就形成了一条曲线，划出了供应链平衡的有效边界，类似于金融投资组合管理中的风险-回报模型。

一旦一家公司确定了有效边界的位置，就要设法在现存曲线之上找到一组新的点，在这些点上，供应链能够在不增加风险的情况下产生更大的利润。能够在这一更高曲线上运营非常关键，它可以让你比竞争对手更有效地管理供应链风险。

考虑到所有这些有关的不同变量，管理一个产品组合的供应链风险是一项非常复杂的任务。然而，有一些基本的方法来管理这些平衡点，并减轻供应链风险。

提高可预见性。很多时候，企业都会发现当它们对问题有反应时，供应链的运作已经受到损害。一些成功企业通过提高自己的预见能力，看到了整个供应链的运行状况。它们确定自己需要哪些信息来增加最具风险节点的透明度，并建立了一些关键运营指标定期衡量风险。

几年前，总部位于英国的零售巨人特易购（tesco）为了监控剃须刀片和其他高价商品的失窃状况，开始在单个产品上使用射频识别标签。今天，这家公司在包装箱上使用这种标签以跟踪牛奶之类的易变质产品的运送。

不过，有时简单的数据收集就已经足够。例如，有一家业务量达到100亿美元的特色产品零售商，发现它的货物在多个美国港口遇到了运输延误的问题。公司开始追踪这些延误状况，发现大部分发往洛杉矶地区长滩港的货柜比通常要晚到。由于确信在即将到来的圣诞节旺季延误状况还会恶化，公司预先把重要货物改运到了华盛顿州的塔科马，一个远没有那么繁忙的港口。这一策略增加了些许成本。但是到货时间的改善使得公司避免了在销量上的损失，且赢得了顾客好感。

有选择地缩短供应链。越来越多的企业实行就近采购，把关键产品或部件的生产从低成本国家转移到距离主要市场较近的地方。这一做法算得上两全其美。它改善了产品上市时间和配送弹性，同时又控制了劳工、原材料以及装卸成本。制造商把离岸生产用于成本比较重要的产品，而当减少风险以及适应顾客需求变化占优先地位时，就使用近岸生产。

有些公司在不同的产品周期时点有效地采取了不同的风险管理策略，并依据产品类型而制定。艾堡德（josephabboud）是一家总部位于美国的服装公司，它的新装交货期较长，所以就把生产放在海外低成本国家。但是，由于这类服饰的生命周期较短，艾堡德也需要能够在需求突然暴增时快速反应，所以它使用了一家美国制造商为这个重要市场补货。

与这家公司形成对比的是国防与航空行业的一家制造商，它销售高技术的长生命周期产品。对于这类产品，重要的是在开发的早期消除风险。这家公司把它的工程技术人员安排在生产场所附近，这样团队之间可以密切协作完成产品设计和投产。接下来，随着产品市场的成长和需求的稳定，这个企业就会把生产转移到低成本国家，以削减成本提高利润。

加强与供应商的关系。在风险管理上，延长的供应链和更广阔的地理分布使得与供应商的关系变得比以往都更加重要。当今成功的公司都通过与关键供应商之间更密切的合作做到先行一步。这不仅意味着共享数据，还要帮助供应商理解供应链面临的特定风险因素，并且共同制定计划应对这些因素。同时，帮助供应商改善它们自己的运营也很重要，因为哪怕一个小差错也能影响整个供应链。

任何已经有了全球供应链的公司，如果没有一个综合的风险防范策略，也会缺乏竞争力。不存在什么万全之策，最终每个企业都必须找到一个最适合它的业务与经营目标的方法。但是，有些一般性原则是所有企业都应当牢记的。

根据风险分布安排生产。企业应当确定价值链上哪些环节创造最大的价值，哪些环节产生最大的成本。公司在这些地方会有最大的得与失，因而也是风险最大之处。旨在改善这些环节的利润的决策需要考虑到，为了这点改善是否值得冒额外的风险。例如，一家高端自行车的生产商发现，把高价值高风险的生产活动d车架制造、喷涂、和最后组装d放在靠近最终消费者的地方是明智的。

团队协作。利益的冲突常常导致计划的停滞，让企业在新风险出现时措手不及。在许多情况下，组织内的不同部门会因为太专注于它们本身的直接目标（例如交货时间、顾客满意度，或者运输费率），以至于几乎不可能就公司整体最佳策略达成一致。

为了达成一个周全方案，所有相关部门，包括产品计划、设计与开发、采购、物流、法规遵循、融资，都需要参与进来，以确定关键风险和衡量这些风险的方法。这对于建立一个低风险的弹性供应链来说至关重要。

保持警惕。企业不管是正在计划建立还是已经有了一个全球供应链，对于风险都需要采取预先防范措施。虽然说前车可鉴，但过去并不总能昭示未来。过去两年中变成了现实的一些风险，例如债务危机、油价大幅波动以及所有产业的下滑，在过去几乎从未一起发生过。所以一定要不断评估新出现的风险，以及消除风险的策略。

一些成功企业确定自己需要哪些信息来增加最具风险节点的透明度，并建立了一些关键运营指标定期衡量这些风险。

供应链管理研究论文篇七

近期来,农产品的安全事件层出不穷,从农业自然灾害、农产品滞销到农产品食品安全再到农产品价格的大起大落,农产品供应链的各节点的运营都不同程度地存在许多问题,越来越暴露出了农产品供应链的脆弱性,这些脆弱性无疑给农产品种植者带来各种风险,农产品供应链是供应链管理研究的热点问题之一,引起国内外学者的普遍关注,但现在的研究多数集中在农产品食品安全的供应链管理上,却很少研究农产品种植的风险管理,因此有必要对农产品种植风险管理进行研究,以便保护农户的利益。文章将农产品供应链看成由农产品种植过程,加工运输过程,经营消费过程三个环节构成,建立了从农产品种植的风险评价指标体系,运用层次分析法进行风险评价,即用层次分析法对各个风险指标权重进行评价,然后对评价结果进行分析并根据风险评价结果提出了相应的风险防范措施。

(一)国外研究现状。

目前国外众多文献中,运用不同的研究方法来研究农产品供应链风险管理问题,定性、定量以及层次分析法等方法均被不同程度的加以运用,并显示了各自的特色[1]。smelzer和siferd探讨了农产品供应链的供应风险管理问题,为更好地从采购管理角度理解农产品供应风险管理,他们用交易成本理论和资源依赖模型进行了分析,指出主动积极的采购管理有利于控制农产品供应风险。tah.j.和carr.v.()研究分析了农产品供应链的供求风险,指出了当前农产品供应链风险管理过程、工具和技术的缺点,提出了一个等级风险统计结构的风险描述语言,作为一个可共享的知识驱动风险管理方法,并界定了农产品供应链风险的涵义,建立相应的补救措施。此外,还简单分析讨论了建立风险知识数据库管理系统支持风险管理的框架。近年来,由于食品供应链合作的重点由原来的保证供货质量逐步转向加强食品和农产品的`质量安全。

(二)国内研究现状。

农产品供应链管理的每个部分或要素间的互动都是通过信息沟通来完成的,农产品供应链风险管理的关键之一是利用现代信息技术,让农民、加工企业、批发零售商以及消费者之间建立协同关系来提高整个供应链抵御风险的能力。国内一些学者也从不同角度对农产品供应链风险管理中信息流的管理和控制做了研究[1],分析了当前我国农产品供应链中信息流的复杂性、不通畅性和不稳定性,提出应健全供应链信息网络,并对信息流进行有效控制,控制方式包括信息标准化、信息网络体系建设、有效信息传递、信息提供方式选择、信息反馈的控制等。从信息经济学的角度看,信息不完全和信息不对称导致了市场风险,显着地降低了市场的运作效率。为此,彭泰中和廖文梅()采用信息经济学中信息不对称理论对我国目前农产品市场存在的信息不对称现状进行了分析,主要探讨了在信息不对称条件下供应链主体的行为以及由此引起的逆向选择和道德风险问题。最后,针对市场交易中信息弱势方农民的特点,提出应从政府行为、农业组织合作经营、信息化服务体系等方面防范和化解信息不对称导致的农产品市场风险。在市场经济条件下,以户为单位的农业生产不仅要面临自然灾害的影响,又要面临市场经济的风险和信息不对称带来的风险,而农业生产中的信息不对称已经成为农民增收困难和新农村建设的一大障碍,甚至会影响农业战略结构的调整。郝庆芹()运用经济学的理论分析了农业的生产特征、农业生产中的信息不对称问题,并提出了解决问题的途径。王晓燕(2006)从农业风险的角度阐述了农业风险管理中的风险识别与控制两方面内容,提出在农业风险有效识别的基础上,在政府有关政策扶持下及在农业经营者及风险专业经营机构的配合下,对农业风险进行有效控制,将有利于我国农业的发展,有利于在源头上控制农产品供应链的风险。

三、风险识别与评价。

农产品供应链指的是由涉及将农产品或服务提供给最终消费者的过程与活动的上游及下游农户、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络[3]。供应链风险是指供应链企业在生产过程当中,由于各种事先无法预测的不确定因素带来的影响,使供应链企业实际收益与预期收益发生偏差,从而有受损的风险和可能性[3]。风险识别主要是对风险的调查和分析。我国农产品的生产条件、供应条件、销售条件在各个时期变化很大,存在较大的不确定性,再加上我国人口的持续增加,耕地面积的逐年减少,农产品资源相对来说越来越稀缺。因此有效识别农产品供应链的风险有利于缓解农产品的市场价格波动。

我国目前的农产品供应链以批发市场为核心,由农户、生产加工企业、批发市场、农产品集贸市场、超市以及消费者组成,在该模式下农产品的物流一般都会经过这样几个主要环节:农产品种植过程,加工运输过程,经营消费过程。通过对上述传统的农产品供应链环节的分析,可以发现农产品种植存在以下问题:1、批发市场发育不完全;2、农贸市场作为现阶段主要的零售终端无法保证农产品安全;3、农产品安全、物流成本问题;4、农产品供应链中产销脱节;5、农产品物流处于无序状态;6、物流技术问题;7、供应链各结点之间信息流通不畅。由此可以得出农产品各个环节的风险,根据层次分析法建立我国农产品种植风险的指标体系,见图1。

供应链管理研究论文篇八

自1962年美国著名经济学家德鲁克首次把物流领域称为“经济的黑暗大陆”，以及随后爆发的石油危机，物流这一环节的增值效益就越来越受到企业的关注，甚至被称为企业发展的“第三利润源”。之后随着经济全球化的加速发展，企业越来越关注核心竞争力的提升，而将非核心业务进行外包，企业物流活动的范围变的越来越广，可以说已经从传统物流阶段逐步进入到了供应链时代。因此物流管理必须不断的改革创新，才能在供应链管理中发挥最大的作用，进而提升企业竞争力。然而我国企业物流目前的发展状况仍然存在一些问题阻碍了企业的发展。本文就立足我国企业物流发展的现状，提出如何在供应链管理的背景下加强企业物流管理的几点建议，以期抛砖引玉。

一、我国企业供应链物流中存在的问题。

(1)传统物流理念的影响。当前，我国企业的物流模式仍然广泛采用仓储运输一体化，产供销一条龙等传统的运作方式，企业基本依靠自身完成采购、仓储和配送等业务。这种模式将物流看作对企业主营业务的一种支持活动，一种辅助性功能。由于对物流活动不够重视且专业化程度不足，必然导致物流管理水平也相对比较落后，从而影响了企业整个供应链物流的效率，这将会导致企业在在消费者需求日益多样化和市场竞争日趋激烈的今天难有立足之地。

(2)物流基础设施的落后。近年来，虽然我国企业普遍重视物流设备的自动化及信息化建设，但是仍有很多企业，对仓库、车辆、装卸搬运设施等方面投入不足，物流设备基本上是半机械化为主，物流作业仍以人工操作为主，工作效率较低;此外，各企业物流信息系统建设也极度不平衡，在整个供应链上，实体的流动离不开信息的传递，只有了解货物在物流过程中各个环节的实时动态，才能保证企业的正常运行，然而由于企业引入信息系统高昂的成本费用，致使很多企业望而生畏，以致信息无法在供应链上进行良好的传递，阻碍了企业高效率地开展各种物流活动。

(3)物流网络不健全。供应链管理的有效推行，要求供应商、生产商及分销商等经营主体彼此间紧密配合、长期合作，这就要求每一个成员之间的合作渠道最优，在合理的成本范围内及时供货，快速响应，然而现实却不尽如人意，供应链上企业各行其是，没有实现统一的存货和库存管理，导致库存量高、而且占用了大量流动资金;配送运输更是各自为政，缺乏整体的规划导致运输线路不尽合理，并且配送率低，而回车空驶率高，这不仅浪费了大量运力，而且增加了运输成本。

综上，目前的企业物流管理现状已经与供应链环境下的企业管理格格不入，如何从整体上提高整个企业的物流运作效率，促进供应链的良性发展已成为一个亟待解决的问题。

(1)创新观念，注重企业物流管理。供应链管理环境下企业物流管理的目标是实现在向客户提供满意物流服务的同时，尽量的降低物流成本，而要实现这样的目标必须要求企业从战略层面上去认识供应链物流管理，把做好供应链的物流管理当成企业的战略来抓。因此，对于企业管理者来说，必须给予供应链物流管理足够的重视，同时积极和其他企业展开合作，形成物流战略联盟，避免在激烈的市场竞争中被淘汰。此外，还要树立以用户需求为核心的企业物流服务理念，将客户服务取代传统的经济效益最大化作为物流管理创新的原动力。并且付诸行动，在运输、配送、仓库存储等具体物流内容上不断创新，通过提供顾客所期望的服务，在积极追求自身交易扩大的同时，强调与竞争对手的差异化。在供应链管理环境下，物流管理既要快速适应客户需求的变化，又要不断引领客户需求。

(2)注重基础，加快建设物流信息网络。企业物流的高效运作离不开高技术含量的物流设备。因此企业应该有意识的淘汰陈旧落后效率差、安全性能低，尤其是具有安全隐患的物流设备，配置先进物流机械设施，如运输系统中的新型机车、车辆、大型汽车、特种专用车辆，仓储系统中的自动化立体仓库、高层货架，搬运系统中的起重机、叉车、集装箱搬运设备、自动分拣和监测设备等。此外，还应加强物流网络的建设。供应链环境下企业物流的信息量大大增加，成网络式传递，因此信息的收集与分析处理变的十分重要。企业通过信息系统可以快速掌握供应链上企业的供求信息和市场信息，避免信息失真从而做出快速响应。现代物流只有依靠高度发达的信息网络和全面、准确及时的市场信息才能真正促进整个供应链的效率化。但是由于物流基础设备及信息化建设的成本很高，因此对于资金相对缺乏的中小企业而言，将物流业务外包给第三方企业未尝不是一个明智之举，即进行了非核心业务的剥离，整合了资源，同时也促进了物流行业的专业化发展。

(3)强调整合，构建科学有效合理的配送中心和网络。物的流动终究离不开运输网络，实体产品是否能够快速、准确的通过供应链达到目的地，与是否有科学合理，有效安全的配送中心和网络紧密相连。同时供应链管理环境下的物流不再是企业内部生产、销售、采购部门的事，甚至是单个企业的事，而是包括供应商、生产商、零售商等供应链内相关企业的共同活动。因此配送中心及网络需要各企业能达成共识从整个供应链全局的角度去构建，这里尤其要发挥核心企业在整个供应链上的影响力，通过合理的利益分配，实现成本效益的最优化。

虽然充利用供应链管理提高企业自身的竞争能力已成为越来越多企业的共识，但是在供应链环境下，企业的物流系统不尽相同，若想让它成为提升企业竞争力的来源，还需要不断在实践中进行总结和探索。

供应链管理研究论文篇九

摘要：本文首先介绍了国内早期核电站备件及库存管理的现状,并对库存量持续上升的原因进行了分析。某核电在汲取了中国核电数年发展的经验后，结合核电站自身特点,在保障核电站安全、稳定运行的前提下，以降低库存资金占用为目标,建立了新的物项需求管理及库存优化方法和策略,并加强对备件库存管理的考核体系，希望本文探讨的内容能对国内核电站备件需求管理和库存优化有一定的参考价值。

关键词：核电站备件;.库存量.;需求管理.;库存优化;.管理创新

创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的基础，更一个现代企业发展的原动力。对企业来讲，管理是一个需不断的创新和提升的永恒课题，管理创新是企业生存和发展的动力，没有管理的创新，企业就象一潭死水，没有生机，更谈不上什么竞争力。在市场化、全球化、信息化不断进步和发展的今天，企业发取得持续发展，必须根本性的变革管理理念、内容和优雅，用全新的管理方法来指导企业的管理工作，不断的进行管理创新，探索全新的管理方法。近年来，随着市场经济体制的不断完善以及互联网加时代的来临，民营经济的不断的发展和三资企业的壮大，给国有企业带来了巨大的冲击，如果这个时候还是墨守成规、停滞不前，必然会被市场淘汰。管理薄弱一直是国有企业成本高、效率低和竞争力低下的主要原因，管理水平低下成为企业发展的重要制约因素，不改革创新就是死路一条。对一个企业来讲，提高效益和竞争力最重要的事就是“开源节流”，对电厂来讲，电价由国家确定，其它经营又受限制，所以“开源”几无可能，只有从“节流”上做文章，通过创新，减少财务、人力、备件等管理性成本支出，提高企业的赢利水平和竞争力。

一、供应链管理的概念

供应链管理（supplychainmanagement，scm）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。

二、备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性

核电站在建造成本确定的情况下，运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据不完全统计，备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右，因此，如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上，通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本，已经成为核电站关注的课题。为了对备件及库存管理进行优化，某核电对多家核电厂进行调研后发现，备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象，尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型机组少，以至于可共享的备件不足，加上运行经验缺乏导致的备件策略过于保守，还有就是成本控制意识普遍比较薄弱等，备件的采购量远大于实际使用量，日积月累，产生大量的库存积压。中核某电厂单台机组的库存金额高达3.2亿左右（且不含战略备件），每百万千瓦库存金额高达5.24亿元人民币，而正常情况下每台机组一年的备件实际消耗量在4000-5000万元之间，库存备件的使用率偏低，据统计：5年以上未领用备件占库存金额的60%-70%之间，所占比重高，过高的库存不仅大大造成了财务资金和库存资金的浪费，同时消耗了较多的仓储、人员资源。20xx年6月中核运行与中广核进行库存优化方面的对标交流，通过对标交流，对20xx年年初的中核运行与中广核的存货金额进行了同口径对比，中广核单台机组库存金额高达3.18亿元人民币，每百万千瓦库存金额高达3.18亿元人民币，就单机组存货金额而言，双方基本处在同一水平，具体见如下表格。根据国外核电站相关科技文献，法国edf有19个电厂共58个反应堆在运行，自20xx年开始，edf为减少备品备件的.库存，提高企业的竞争力，研究推行了备品备件高度集中管理模式（uto），集中进行统一采购、共享，淘汰品策略研究，并于20xx年建立了库存面积39000m2的edf国有仓库velaines，由此可见，国外同行也把备件库存优化作为一项重要的发展战略。国外发达国家核电站的备件管理手段相对国内更加科学和先进，我们还需不断进行学习和借鉴。

三、核电备件供应链管理创新

(一)备件需求管理方式的基本流程

首先，某核电公司全面预算管理委员会根据公司的战略规划及实际需求（历史数据或其它电厂年度实际消耗量），制订年度预算总盘子，并由全面预算管理办公室分解并下发到各需求部门（如维修、运行等）。备件需求部门根据生产实际需求和预算控制目标，制订备件需求计划并提交归口部门进行汇总和审核。此策略的目的就是实现了将成本控制的压力向需求部门转移。根据技术审核结果，备件需求部门提出采购申请，由预算审核部门进行会签及分交。采购部门接收到采购计划后，通过招标或询价，将市场信息向需求及技术审核部门反馈，由备件需求部门调整计划并判断是否超预算（在超预算的情况下，对采购申请或预算进行调整，在不超预算的情况下，采购部门签订合同并向企管处、设备管理处进行备案）。最后，项目实施完毕后，采购部门每月需将物项最终实际发生的费用定期反馈给预算部门，由全面预算管理办公室制订物项预算执行情况考核方案细则并定期组织考核。备件需求计划主要分为：年度备件需求计划、季度备件需求计划和紧急备件需求计划。具体流程图如下：

(二)备件使用等级及采购优先级

为了避免备件需求量提出过大，新的备件需求管理方式首先要满足备件使用等级和备件采购优先级高的物项。对于有寿期、数量大、易耗、易采购的备件，做到多批次少库存，对于制造周期长的战略备件，从发电需求的角度，优先进行储备。在采购资金不足的情况下，可由需求部门暂缓购买使用等级和物项采购优先级低的物项，在保障机组安全稳定运行的同时，有效控制成本。备件使用等级分为a、b、c三级，a级为必换件，指每次维修均必须更换的备件（包括长周期备件），b级为可能更换件，指维修前不确定是否更换，根据检查结果再确定是否更换的部件，c级为其他，指耗材等。采购优先等级分为1、2、3级，1级为本次采购必须购买，2级为本次采购次优先考虑购买，3级为如本次采购资金不足，可暂缓购买。

(三)备件需求计划及年度预算调整

商务部门在收到供应商的正式报价后，应及时向备件申请部门进行反馈，申请部门可根据年度预算控制要求，对原申请计划进行调整。调整后的备件需求计划应严格控制在部门年度预算范围内，保障对成本的控制。如出现：国家有关政策、法规发生重大变化；公司战略发生重大调整，进而年度目标发生重大变化；年度投资计划目标或上级规定的考核指标发生重大变化；股东会、董事会提出调整预算要求；机组安全、稳定运行必须的物项采购；发生不可抗力事件等情况之一，导致预算目标不能实现或产生较大偏离，可以通过年度预算调整的方式，规避可能造成的不良后果和影响，保障机组的安全、稳定运行。

(四)集中采购与备件共享

为避免因备件需求优化后库存数量的减少而对机组安全、稳定运行造成威胁，积极配合中国核电努力推进与其他兄弟电厂实现备件共享。型号规格相同的备件，已计划在中国核电集中采购和联合储备方案下实现联采联储。20xx年中国核电集中采购目录已确定20类集中采购项目，集中采购金额计划占全部采购金额的55%以上。20xx年4月9日，在海盐召开的中国核电m310机组备件集中采购和联合储备工作会议上，已明确了20xx年集采目标、要求、目录、重点工作计划以及重要备件联合采购和储备的建议方案，各核电厂和中核运行签订了m310机组备件共享和相互支持协议，后续还计划与中广核建立集中采购和联合储备的合作关系。从共享层面减少了各电站重复采购，总体降低板块的采购量，更大程度的降低采购及库存成本，是体现效益的有效途径，并且解决了个别备件库存不足的难题。除上述提到的四点内容之外，在采购环节，也应做好与需求处室的沟通，尽量使到货时间与现场需求时间匹配；在仓储环节，则做好库存物资清理，对长期未领用物资、变更改造后不再使用的物资、寿期物资、暂存和封存物资等做好清理与减值报废工作。

(五)反馈及考核体制

为便于公司投资管理，形成预算、采购申请、合同之间的有效管理，在物项采购实施完毕后，商务部门应将该物项最终实际发生的费用定期（每月）反馈给预算责任及控制部门。按照“以奖为主、奖惩结合”的原则，由全面预算管理办公室提出物项预算执行情况考核方案细则，经全面预算管理委员会审批同意组织实施，并将考核结果纳入公司绩效考核体系，对各主要需求部门进行考核，提高其控制成本的积极性和主动性。四、供应链创新实施进展及预期成果根据某核电总经理部的要求，新的管理流程已在ecm系统中完成审批流程并正式发布实施。目标预期截止20xx年12月31日，将某核电两台机组备件总库存资金控制在5亿以内（即每台机组2.5亿），较以往核电站单台机组平均备件库存3.2亿元，节约备件采购金额1.4亿元；预计可节约财务费用：1.4亿元*5.1%*40=2.856亿元。参考某核电20xx-仓储维护保养成本平均值计算，1.4亿元备件库存可产生每年约210万元库存维护保养成本，按照核电站40年寿期计划，预计可节约维护保养成本0.84亿。累计采购成本、财务费用和维护保养费用共计节约5.096亿元。

四、未来供应链创新优化的方向

从某种意义上讲，备件库存就是一种闲置的资源，它的存在会增加企业的开支，造成一定程度上的浪费，然而企业，尤其是生产企业之所以要维持一定的库存，是因为库存在生产过程中发挥着不可替代的作用。库存这两方面的特性便决定着库存优化对企业的意义，这种意义对核电企业来说更加重大，备件及库存的管理问题一直是困扰核电站的难题，如果可以很好的解决，在保障安全运行的基础上还将会带来巨大的经济效益。后续的创新、优化方向：

(一)开展机组差异性分析

目前，采用m310技术的在国内有十台机组以上，大部分共用一个备件数据管理平台，因此，后续可通过开展机组差异性分析来降低通用、非易损件、战略备件的贮备量，通过备件支持和共享来保障备件的供应。

(二)建立快速响应供应链(qr)

备件是机组安全、稳定运行的必要条件，备件采购计划措施需借鉴abc分类法、经济批量的订货点法（eoq）、物料需求计划（mrp）等方法进行优化调整。但由于故障的随机性，总有备件短缺的情况发生，因此，必须建立备件快速响应机制，避免停机停堆事故的发生，确保核安全。1、维修工程师快速确定备件技术参数、生产/供应商；2、采购任务及时下达到采购员，第一时间和供应商联系并下订单；3、组织、跟踪物流运输情况，及时入库、交付使用；4、和重要的供应商建立战略合作关系，确定合作机制，保证响应速度；5、通过erp系统的数据库，了解其它电厂的备件情况，建立同行间的备件支持/借用机制，快速响应备件借用需求。

(三)备件共享、结算问题解决

由于核电备件的特殊性和重要性，部分核级、进口备件的借用是受到法规的严格管理和控制的，因此，各核电厂应尽早将相应的标准、程序、文件等进行统—，进口备件在监管期内的还需向海关申报。此外，由于各电厂购入备件的时间差异，产生采购成本、财务成本、管理成本、税务等问题，导致最终的结算非常复杂，需要提前做大量的工作和协调，甚至需向国家相关部门需求政策的支持。

(四)主要供应商联合贮备

目前，由于核电对设备极高的质量要求，因此重要设备的制造主要集中在全世界有限的几个供应商手中，双方形成了密不可分的战略合作关系。对一个制造商来讲，它可能面对是全世界所有核电站，且对备件的损耗情况了解的更全面和准确，如果由它来进行贮备，必然会大大的降低备件数量，提高备件的利用率，节省备件采购、维护成本。尤其是战略备件和长周期备件，最让电厂的备件策略制定者两难，备了，可能电厂的整个寿期也用不了，每年还需花费大量的人力和物力进行维护保养，但如果不备，一旦损坏了而没有备件，则会产生巨大的停产损失。目前，虽然各大集团都有自已的战略备件贮备策略和库存，但存在非常大的局限性和“山头主义”，仍然有巨大的优化空间。优化是一项长期工作，需要不断研究、创新和改进，建立一套完善的企业备件及库存管理体系，不断融入现代的管理理念，真正打破现状、直面挑战，希望通过本文初浅的分析，能有效改进核电备件及库存控制问题，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[4]肖旭.现代企业组织管理创新.广州：中山大学出版社，20xx:1

[5]许庆瑞.全面创新管理理论与实践.北京：科学出版社，20xx:1

供应链管理研究论文篇十

通常情况下，企业管理者更愿意看到短期业绩的提高，而不愿意改变既有的管理模式, 这就使企业很有可能因眼前利益而放弃绿色供应链管理的实施。只有让企业管理者确切知道实施绿色供应链管理带来的经济效果，管理者才会做出正确有效的决策。

传统的产品设是以市场需求的预测为基础缺乏环境保护的设计意识, 仅从其结构和功能、外观造型、加工制造等角度考虑。绿色产品设计则从产品需求、设计、制造到销售、使用、废弃/回收再生等整个阶段考虑环境因素, 是把产品视为与人类共存的生命体, 并考虑生命周期内每一个阶段产品与人和环境的相互影响, 产品生命周期内各个阶段都对环境给予关注(李琳, 李杞仪, 罗雪波 2001)。绿色设计实际上是一种面向环境和生态的设计，在产品及其生命周期全过程的设计中,充分考虑对资源的消耗和对环境的影响。从可持续发展的高度审视产品的整个生命周期，提倡无废物、可回收设计技术，将3r(reduce reuse，recyling)直接引入产品研发阶段。绿色设计的核心思想在于彻底抛弃传统的“先污染，后治理”的环境治理方式，代之以“预防为主，治理为辅”的环境保护策略(孙衍林 2006)。

同时，不仅要考虑产品及其制造过程对环境的总体影响和资源消耗最小化，而且设计出来的产品还需要满足现代人的需求, 适应市场快速多变的要求。要实现绿色产品设计的思想, 必须要有一个切实可行的`方法, 目前比较成熟的方法有面向回收再生和面向拆卸两种。面向回收再生的设计dfr(design for recycling)为在新产品中利用使用过的或废弃的产品零部件和材料(李琳, 李杞仪, 罗雪波 2001)。

绿色材料是绿色设计的关键和前提。russel (1998) 将绿色材料选择(或绿色购买)定义为亲环境购买政策、以及通过自发建立严格的环境标准并适用于提高整体供应链亲环境的媒介。min and galle(1997)对负责材料采购的人进行了在选择供应商的决策中如何考虑环境保护因素及“绿色采购”在减低废物中的作用调查。调查结果显示美国企业在环境监督、与供给者之间的伙伴关系、以及绿色材料选择时将优先实施绿色材料选择(或绿色购买)。绿色材料的主要概念包括材料本身的先进性(优质的、生产能耗低的材料)、生产过程的安全性(低噪声、无污染)、材料使用的合理性(节省的、可回收的)以及符合现代工程学的要求等(汪波，白彦壮，李敏 2004)。绿色材料的选择是依据绿色环保的原则来选择供应商，并安排物流，尽量减少使用材料的种类。并从材料的采购至产品销售的全部周期过程中选择能耗少、资源利用率高、对环境污染少且易回收处理的材料。绿色材料的选择原则包括: 低能耗、低成本、无污染、易加工、可再生、无毒无害、天然性高的材料且尽量减少材料的种类。

绿色制造就是根据制造系统的实际，尽量规划和采用物料和能源消耗少、废物产生少、对环境污染小的工艺方案和工艺路线(王志凤 2006)，使企业经济效益和社会效益协调优化(刘飞，曹华军 2000)。 lindhqvist (1992)强调应从环境和节约能源角度妥善管理在生产过程中产生的垃圾，并且生产者应负其首要责任。

绿色制造的关键是确定绿色制造的技术方法，企业绿色制造的技术方法主要有：(1)改进生产设备，提高设备效率和原材料利用率。(2)加强绿色制造的推行以及制造过程的管理。绿色供应链要求产品不仅本身安全无害，而且要求产品的生产过程也应安全无害。因此，绿色制造要求生产制造过程中的所有活动都按 iso 14001 标准进行，在整个生产制造过程中产生污染最轻，原材料和能源利用合理，减少废物的数量。标准化作为绿色制造领域的技术支撑，贯穿该领域研究和应用的全过程。良好的标准体系是开展绿色执照领域标准化的基础。实行绿色制造工艺，可以从以下几方面入手：改进工艺, 提高产品合格率; 采用合理工艺、简化产品加工流程、减少加工工序、谋求生产过程的废料最少化, 避免不安全因素; 减少产品生产过程中的污染物排放等(胡爱玲 2006)。

绿色营销是指对生态环境和社会环境友好，并有利于企业的可持续发展的营销，即在可持续发展观的要求下，企业从承担社会责任、保护环境，充分利用资源、长远发展的角度出发，在产品研制，开发、生产、销售、售后服务全过程中，采取相应措施，引导和满足消费者的可持续消费，促进企业的可持续生产，实现企业营销目标，追求企业理论、消费者欲望和社会利益三方面的平衡(魏明侠 2003)。

绿色营销作为市场营销发展的新阶段，代表一种以可持续发展为指导思想照顾生态层面的新的营销思维方式和操作方式(孙衍林 2006)。绿色回收包括产品和产品零部件及其包装物的回收。产品生命周期结束后，如不回收处理生命周期结束的产品及包装物，将会造成资源的浪费并导致环境污染。因此，应运用可循环重用的且不含对人体或动植物有毒有害成分的包装材料的同时，产品及包装物的组装拆卸要简便。企业的最优战略依赖于消费者，因此，企业应通过广告等宣传手段宣传本企业的绿色产品及其生产工艺和技术引导更多的消费者购买绿色产品。

绿色供应链管理是在供应链管理中考虑和强化环境因素，即通过供应链上下游企业间的合作以及企业各部门之间的沟通、协调,从产品的设计、材料的选择、产品的制造、产品的销售以及回收的全过程中考虑环境整体效益最优化，同时提高企业的环境绩效和经济绩效，从而实现企业和所在供应链的可持续发展(赵清华 2005)。

实施绿色供应链管理战略能否同时改善企业环境绩效和经济绩效是主要分歧之一(赵清华 2005)。对绿色供应链管理的普遍观点是，绿色供应链管理采用全新的生态设计、减少资源消耗、最大限度地提高资源的利用率、从而有利于企业降低成本; 同时, 实施绿色供应链管理减少环境污染、可以改善企业员工的工作环境、有助于提高员工的主观能动性和工作效率, 从而提高企业的经济效益。有研究表明, 绿色供应链企业通过相互间的合作可以降低产品的成本(seu)。walton(1998) 通过调研分析了美国制造商给予绿色供应链管理需要的供应商标准及影响因素。

绿色供应链的作用在企业发展中的影响日渐明显，特别集中体现在改善企业形象、提高企业的综合竞争力、降低企业的内部成本、增强企业经济效益等方面(王志凤 2006)。陶莉莉 (2006)的实践也证明，通过开展绿色供应链管理，我国企业可以减少环境风险、节约资源、降低成本、提高企业经济效益和环境绩效。

企业经营的目的在于提高企业的经济效益，企业实施绿色供应链管理的最终目的也在于提高企业经济效益的同时考虑环境因素谋求可持续发展。因此，为实现整个供应链共赢需要建立有效的绿色供应链绩效测量与评价体系。曹敏,范佳静 (2006)在对供应链绩效以及供应链绿色度分析的基础上，按照科学、可比、实用等原则，建立了顾客导向评价、供应链密切度评价、供应链经济效益评价指标、供应链绿色化评价4个方面多层次绿色供应链绩效评价体系。

供应链管理研究论文篇十一

作为中国家电市场的领军企业，苏宁供应链管理的发展也由最初的非信息化管理过渡到现代供应链管理，供应链的范围从客户开始到客户结束，涵盖了供应商、企业内部和客户等，逐步形成了自己的全程供应链管理体系。下面让我们一起来具体的了解了解!

苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足;淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。

随着业务量的增加，传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展，信息化的技术成为支持其发展的一个重要手段。2000年苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展，将重点放在两个方面：第一、企业组织架构业务流程的再造;第二、在前者的基础上，实施erp系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。在erp系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况;erp上线之后，苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。

2004年年初苏宁启动了基于b2b的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上"标准"的业务管理、网上"便捷"的账务结算功能以及提高相互数据交互的"透明化"，达到提高企业内外部供应链管理水平。在erp系统刚刚启用的时候，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，这条通道的效率得到了加大的提升，供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应，比如操作问题或者其他的一些问题，而对于那些实现b2b系统直连的大型供应商而言，连输入用户名及密码的工夫都不用，当实现系统的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现了双赢。

全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的b2b系统，还包括内部的erp系统、下游的b2c以及后续实施的crm系统、hr系统、财务共享中心系统等。2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的`问题。苏宁电器在全国建立了由区域配送中心、城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系，依托wms、dps、tms、gps等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。

英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗(1992)曾说，“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”可见供应链对于企业生存和发展的重要性。企业的发展不能忽视供应链的管理，苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”。通过对对苏宁供应链管理的介绍，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，必须能使自身与外部利益相关者协同起来，同时注重产品的质量和服务，供应链系统的改进和发展对这些是非常有效地。

供应链管理研究论文篇十二

摘要：供应链管理是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。在回顾供应链研究发展的基础上，提出对供应链、供应链管理概念的再认识以及对中国供应链管理的研究。

关键词：供应链管理机制组织形式

供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计(distributionrequirementplanning，drp)的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。

一、供应链管理环境下企业业务流程的特征

1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或edi进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。

2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。

3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性;二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。

二、供应链企业物流管理组织形式的变化

1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。

2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。

3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。

4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。

5.从功能一体化向过程重构转移。自从bpr提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程(或称流程)的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。

三、中国进行供应链改造的要点

国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商d制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：

1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。

2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(edi)、internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。

4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

参考文献：

[1]陈畴镛，于俭，等.电子商务物流管理[m].大连:东北财经大学出版社，2002.

[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[m].北京:中国人民大学出版社，2009.

[4]马士华，林勇.供应链管理:第2版[m].北京:机械工业出版社，2005.

[5]施先亮，李伊松.供应链管理原理及应用[m].北京:清华大学出版社，2006.

供应链管理研究论文篇十三

供应链管理系统在正式使用前应该确认系统使用，启用过后还是要进行初始设置，主要需要进一步设置的有：仓库档案、收发类别、采购类型、销售类型、存货分类、计量单位、存货档案（注意存货属性要填好）、各子系统参数设置，设置好以后，要录入存货的期初数据，之后就可以对期初进行对账、记账。        供应链各子系统月末要结账，在期间制单生成的凭证要在总账系统当中审核、记账我觉得这一章很难学，也很难懂。有很多方面知识我都没有很弄明白，据老师说这一章是非常重要的一章，我们一定要学好，而且这一章的操作性也更强，实际操作也更难，我要学好这些知识，才能有实力做想做的事情。

scm是“供应链管理”的简称。供应链指的是从素材和零部件的筹措开始，到在制造业工厂进行加工相组装、产品经由批发业的物流中心等摆放在零售商的店头，最终到达消费者手中的各个阶段。供应链管理的目的，是通过供应链的各个阶段，在适当的目寸机和适当的地点筹措、生产、运输、库存适当的数量，并在满足客户要求的同时，实现供应链整体费用的最小化。

然而，供应链在各个阶段的目标不同，因此会产生各种各样的冲突。例如，零售业和批发业会希望制造业的商品供给能够迅速满足消费者的购买趋势，并且不会出现断货的情况。而制造业则会为了提高生产效率并降低制造费用希望能够尽可能多地订购相同种类的商品。

在制造业的工厂中，要在掌握消费者的需求动向之前制订生产计划。因此工厂需要具备在获取实际需求信息后，修改生产计划和改变生产量的能力。

供应链管理利用网络将各个阶段联系起来，通过缩短计划周期等策略加以应对，使零售业和批发业能够迅速向工厂传达消费动向，也使工厂能够快速应对生产计划的变更以及素材和零部件筹措量的变更。

不过，由于各个阶段的经营主体会有所不同，因此应该如何组建企业联合体的课题仍有待解决。

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。

经过8周的课时，通过

学习

首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。

因工作原因，自觉对供应链管理应有个系统认识。近期花了点时间学习了戴维.泰勒《供应链管理》，对供应链管理有了基本的概念，实践的感性加理论知识，对自己也是种进步。

一、供应链管理很重要。这是废话，在流通行业、零售行业、制造行业各级经理都知道供应链管理很重要，我在看书前也知道很重要，看了书才知道是这么的重要。大家都知道很重要，但能制定明确和清晰的供应链管理战略的企业少之又少，因为大家还不知道供应链管理重要到何种地步。企业一般对采购、物流、仓储当做是支撑部门，但泰勒认为这些支撑部门已经和市场、销售、财务一样重要，因为它们都属于供应链管理的各个环节。当系统地看这个“链”时，链上的各个环节是紧紧相扣，断了就没法流动了。

二、供应链管理很复杂。泰勒把供应链管理比作高危的游戏，因为末端的需求变化，能产生“长鞭效应”，逐级向上时会使得需求逐步扩大，到顶端时已严重脱离实际需求。末端缺货时向上反应，都会把需求扩大，现实就是如此。2002年cdma至今，处于顶端的厂商吃了不少亏，当然还有再顶端的芯片商、各元器件商也有不少跟着吃药的。复杂是因为链上环节太多太多，需求变化不确定太大，而需求到供应还有一定周期，因此每个环节都需放置

安全

三、库存永远是炸弹。该书一开篇就讲了几个实例，都是大公司，库存多少多少亿美元，经过供应链管理不断优化，减了多少多少亿美元，这样就比竞争对手多了多少多少竞争优势。最优秀的是戴尔，把库存做成负值，因为在采购上游元器件组装前，已收到客户的货款。但戴尔毕竟是个例，现在有多少企业在为库存问题而痛苦、挣扎、割肉出血……看看自身行业，也是如此。就如总部大领导说的，卖手机就如卖海鲜，一天一个价。库存，要命的库存，但没库存，服务就出问题，也没资格在行业混。怎么办？好好看着这些炸弹，让它们快速流动起来，不能堆积啊，否则，“轰”！

该书最后一章《最大化绩效》，把供应链管理中对效率和灵活性的战略权衡显化为“效率边界不断向前推进”，从而不断增加自身的竞争优势，泰勒列了4种方法：1、提高周转率；2、分担风险；3、供应设计；4、延迟差异。其中1、2是值得我们企业借鉴的。提高周转率是大道理，泰勒提出需要分析链条上可能发生阻塞导致周转率下降的环节，这是具体方法。分担风险，不是转嫁风险，而是把库存作为一个整体统筹考虑，提出梯次库存、设置风险池、转运、直运等具体方法。

现在只是学习个大概，还需在实践中不断摸索、学习。想到了大学房地产经济学课上高老师说的“边干边学”这4个字。

通过近期两周的供应链管理课程学习，我对供应链链条的整合、供应链的工作方式以及供应链的结构与创新等层面的理论知识有了更为深刻的感受。

其中有一点，也是整个供应链流程最为核心、起决定性作用的部分，push-pull模型策略的选择，两种模型从一定程度上直接决定了企业的生产运营成本以及可盈利空间，也长期关系着市场竞争力与企业存亡；从历史发展的角度来看，供应链模型在任何的市场交易活动中都无不存在，而我们也可以看到push模型在很大程度上长期占据了领导地位，从古时候起沿街吆喝着卖烧饼到如今的自动化烧饼生产、预定、销售等等，无不存在着push模型的踪影，所以push模型本身有它不可替代的优点：有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润，但在市场活动不断变化的过程中，push模型的缺点也越来越严重，在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大，以至于某种程度上甚至可以颠覆企业。

自然的pull模型成了继push模型之后的一个亮点，它通过消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由edi向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由edi向制造商产生自动补货要求，制造商再快速自动或生产，并经由edi事先寄货通知给零售店，物流中心采取跨库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。当然这样做，为顾客提供量身订制的产品与服务，使它快速适应市场化发展，大大的提高了企业竞争力；但是这样的响应客制化需求的成本也非常高，从一定程度上来说，很大的延缓了商品面向市场的时机，对企业来说也是很大的一种风险。自然的，我们可以看到目前市场的真实案例，比如：小米盒子、小米手机、乐视盒子等等，都采用了饥饿营销的策略，我们可以归结为采用了pull模型策略，虽然不全是，在实际的购买活动中，大大的降低了消费者的预期，最终也导致了不少消费者选择放弃，我本人就是一个案例，在无耐的等了一个月，还是无所获的情况下，宁可花高价钱购买

其他

所以通过以上陈述，我们可以很清晰的看到，单靠某一种模型策略，无法适应也无法长期应对市场的变化、发展，何谈企业做大做强；所以，在市场营销的过程中，不同类型的企业、公司等，根据自身公司的特性，在不同的领域采用了push-pull相结合的策略，自然的，衍生出了不少这方面的智能化系统，诸如：中国电信的ip决策支持系统、沃尔玛的客户需求分析系统……。当然，智能化系统未必能够智能，只是我们能够在决策的过程中，分析与参考，但在通常的情况下，误差一般不会很大，企业可适当的规避风险。另外，在针对模型级别的选择之下，我们甚至可以针对企业不同的产品特征进行二级、甚至是三级的push—pull模型的选择，从一定程度上，也同样会减少企业的市场成本与风险。

关于

供应链管理研究论文篇十四

本次实训，旨在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，注重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划及执行。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计能力。本次实训内容主要是围绕着供应链管理。三个星期的实训中，我们根据系统软件，分别扮演供应商，制造商，零售商，物流公司，模仿真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实际工作中所遇到的困难。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

我们主要是按照拉式的供应链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在进行采购，在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商接受订单，并按照订单制作出供货计划。根据供货计划，制作出mds主需求计划、mps主生产计划以及mrp物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采购计划，生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后，进行订单备货，并发送给物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送计划，将原材料配送给制造商。制造商进行收料后，开始生产，并进行检验，将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送计划，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往市场进行销售。整个供应链流程就结束。在供应链系统中，物流公司充当的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。

我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色，体会到了供应链上各个节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否则寸步难行。例如在做物料齐套时，配套的材料必须严格仔细清点数量，否则无法进行。

通过这次实训的实际操作，使我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的结合了起来，将我们所学到的专业知识和具体实践相结合，以提高我们的专业素质和能力，让我们对物流公司的营运流程有一个整体的了解。提高学习专业知识的兴趣，真正理解并吸收课堂中所学到的知识，为将来走上工作岗位打下良好基础。

供应链管理研究论文篇十五

在供应链系统当中，物流管理工作一直具有不可替代的作用。供应链系统下的物流管理同原来的物流管理存在着根本的区别。当前，供应链与物流管理在企业运营管理中发挥着更加重要的影响，借助供应链物流管理的加强能够迅速增强企业自身的竞争水平。

一、供应链系统下企业物流管理出现的主要问题。

1.优秀的专业化人才资源不足。当前，因为全球化、一体化迅速的持续加快，在此前提下，各个企业对进出口贸易、电子商务、采购等工作的复合型物流人才的需求量会大大增加。但是，国内物流教育与物流人才的`培养工作和国外发达国家相比，依旧存在较大差距，主要体现为各高校物流课程合理性欠缺、物流人才技能的缺失等，无法满足当前国内物流管理的基本需求。这同样大大降低了国内物流行业的发展速度，阻碍了企业物流管理能力的有效提升。另外，大部分企业不重视对物流管理人才的教育，为物流人才提供的教育机会十分有限，如此便造成大量物流人员不能很好地迎合企业现代化物流管理需求，最终束缚了企业的长期稳定发展。

2.供应链企业的物流设施不够先进，信息化水平不高现阶段，国内物流企业普遍存在着物流基础设施不够先进、信息化水平不足且功能单一、使用效率不高等各种问题。与此同时，因为基础设施的不规范、不先进，令物品在运输及储备等环节中难。以实现整体性、全过程的流动。如今，国内物流行业出现了信息化科技发展失衡的局面，各物流企业无法实现和用户之间的线上对接与供应链管控。此外，电商技术在供应链企业的物流管理工作中同样没有获得有效利用。

3.传统滞后的物流管理模式与思路限制了物流效率的提升。当今，国内不少企业仍旧沿用着产供销一体化、仓储运输一条龙的运作模式，各项物流活动通常需要依托于企业内部完成，像采购、仓储、配送等各项职能未能进行充分地整合，这样一来便不利于社会化专业分工，使得供应链企业的物流管理效益无法得到全面展现。除此之外，由于经济一体化进程的不断加快，客户对于物流的需求表现出多元化的趋势。国内大部分企业在制定物流服务标准的时候，常常会把有限的资源平均化，如此便在很大程度上影响了物流服务的效果及客户的体验感。

1.从战略角度出发加强对物流管理的重视度。现如今，各企业应当把供应链物流管理上升至企业战略的高度，供应链物流管理不仅是企业短期的管理发展，更是一项长期的发展规划，今后的企业竞争即为供应链间的竞争，因此各企业必须不断加强对供应链物流管理的重视程度，积极主动地同另外一些企业搭建起物流战略联盟。战略联盟的形成有助于企业充分借助组织与市场两方面的优势，全面展现出供应链的总体优势，进一步提高市场占有率及竞争水平，最终达到互惠互利的合作目的。

2.借助先进的物流科技，充分体现信息化技术的作用。现今，电子商务对供应链管理的影响愈发突出，并且伴随着信息化科技的迅速发展，电子商务也随之呈现出迅猛的发展势头。当代电商平台的供应链管理本质上为电子商务和供应链管理两者的有机融合，把供应链当中的每个部分有机结合起来，这样一来除了能够提升整个供应链的效率，留住更多的现有客户，还有助于吸引更多新客户的加入，拓展各类新业务。另外，我们还必须主动利用更加先进的物流设施，持续不断地改进各项物流管理技术。抓住现在的良好契机，引入更多先进的物流管理技术与经验对国内物流企业进行改头换面，提升自己的竞争水平，缩小与发达国家间的差距。

3.注重对物流管理人才的培养。人才资源是供应链系统下企业物流管理工作的重中之重，要想实现更好更快的管理创新，就离不开大量高素质的物流管理人才。由此可见，各物流企业应当更加重视对此方面人才的培养，不断加强和各管理咨询单位之间的沟通协作，并获得更多有益的指导；此外，企业还应当给物流工作者创造更好的条件、更多的机会，尽快形成完善的竞争淘汰体制，令拥有更强能力的专业化人才参与到实际的工作当中；还有就是，政府部门也应当加大对物流管理人才培养工作的扶持力度，让更多学生在实践过程中进一步深化对物流管理的认知与理解，为物流企业培养出更多此方面的人才奠定坚实的基础。

三、结语。

综上所述，该作笔者主要对供应链系统下企业物流管理出现的主要问题及相应的解决措施等进行了全面、详细的探讨，旨在为今后企业物流管理工作的顺利开展、企业竞争力的增强等提供参考与借鉴。

参考文献：

[1]骆宏.供应链系统下的企业物流管理研究[j].企业管理,2015(5):215.

[3]徐琳.供应链管理下的企业采购物流管理[j].社会科学,2013(1):24.

供应链管理研究论文篇十六

在供应链的建设中，信息技术的应用是依托，货物流动的优化是基本，供应链管理结构的调整是手段，而实现企业供应链利润最大化是目标。可以说，信息化是企业供应链发展的首要工作。所以，企业一定要进行适合自己的信息化改造，广泛实现对企业管理咨询系统、资源规划系统和电子供应链管理系统的应用;加强对货物流动方面的管理，充分实现对生产计划的控制，优化整体供应链的库存管理，减少物流成本，提高物流效率;增强对企业核心竞争力的控制，应用业务外包，实现企业资源整合，以整体强化的供应链来带动企业的发展。

供应链管理研究论文篇十七

1、为迅速、有效地控制突发性冷链药品事故的发生，保障此类药品经营过程的安全，指导公司相关人员科学、有效、迅速地处理此类药品在公司经营全过程可能出现的事故，努力消除危害后果，最大限度地减少事故造成的损失。根据《药品管理法》、《药品经营质量管理规范》等法律、法规，结合本公司的经营实际，特制定本预案。

2、本预案适用于公司内部冷链药品进、销、存以及配送全过程出现的突发事件处理。本预案所称的冷链药品，是指对药品贮藏、药品有冷藏、冷冻等温度要求的药品。

3、本预案为公司内部处理冷链药品经营过程中各类事故应急救援工作的基本程序和组织原则。

4、冷链药品应急处理的主要任务。

4.1保障冷链药品的储存环境符合其规定的储存要求。4.2组织规范、科学、有效的现场处理。4.3及时按规定要求报告。

4.4如有必要时，规范地转移发生事故的药品。

4.5调查事故原因和追究事故责任，消除危害后果，恢复正常秩序。

5、冷链药品事故应急处理工作的基本原则5.1集中领导，统一指挥。5.2快速反应，科学操作。5.3各尽其责、协同作战。5.4科学分析、及时改进。

6、应急处理的组织机构。

公司冷链药品事故应急处理的组织机构人员包括总经理、质量负责人、质量机构负责人、储运部经理、办公室等人员，当人员发生变化时进行及时变更。具体应急员管理小组成员名单如下：

组

长：古玉清副组长：黄龙杰。

组

员：令继鹏。

景世程。

刘妍玉。

曹文玲。

古玉玺。

师亚菊。

侯玲玲。

杨智斌。

杨

雄

苏丽娜。

史静静。

马若严。

7、冷藏药品储存应急预案处理程序。

7.1遇断电或停电现象时，公司相关负责人员应立即启动自备的发电机，维持冷库的正常运行，并及时监测温度变化。

7.2电路损坏，冷风机组异常时，养护员应第一时间通知安定区务实家电维修部，维修人员应在两小时内到达现场进行抢修。

7.3若短时间内无法修复故障或供电单位通知停电时间过长等情况，造成冷库不能正常工作，必须转运冷药品时：

7.3.1养护员应第一时间通知质管部，质管部应立即向储运部下达冷藏药品停止发货和准备转运冷藏药品的通知，并同时告知采购部、销售部、办公室。

7.3.2办公室接到通知后根据具体情况马上联系制冷设备厂家进行维修事宜，并将情况反应给总经理，同时协助质管部、储运部做好冷库药品的转运工作。

7.3.3储运部接到通知后不得随意开启冷库门，并安排人员做好转运冷藏药品的准备工作。7.3.4冷库恢复正常工作后，质管部应同储运部、办公室做好冷藏药品转回工作。

7.3.5冷库异常期间销售部门应与客户加强联系，处理好冷藏药品销售事宜。7.3.6整个过程密切关注温度变化并做好记录。

7.3.7质管部需将上述情况以书面报告的形式上交总经理。

8、冷藏药品运输应急预案处理程序。

8.1对冷藏、冷冻药品在运输途中可能发生的设备故障、异常天气影响、交通拥堵等突发事件做出快速反应，采取相应的应对措施，防止事态进一步扩大。

8.2运输员应尽可能将冷藏车停至阴凉处，并同时将停车地点、时间、初步判断异常原因、目前已采取的措施等情况告知应急预案领导小组。

8.3应急预案领导小组接到运输员电话后，应立即组织成员商议并迅速做出决定，并将应急措施的通知送达各有关部门。

8.4当冷藏车在运输有效时限内，公司安排人员带保温箱转运冷藏药品的措施。

8.5当冷藏车在15公里范围内出现制冷发生故障，运输员无法排除故障时，应立即返回处理。

8.6冷藏车在运输途中出现紧急状况时，运输员无法排除故障，应及时向应急预案领导小组负责人汇报，并在半小时内根据运输目的地的半径，联系就近协作单位（如博远药业、各乡镇卫生院），做好转运工作及交接手续。

9、应急保障。

9.1与设施设备供应商签署保障协议。

9.2储运部应做好车辆准备、人员准备，随时保证冷链药品的提取和配送。9.3根据公司冷链药品经营业务范围，为防患冷链药品在定西市区以外运输途中出现运输设备故障等紧急状况的应急处理，公司应在冷链存储、运输设备以及相关验证材料的审定基础上，在药品经营业务区域范围内，在本地区选择一家经营冷链药品企业为关系客户。

10、宣传教育、培训和演练。

10.1宣传教育：冷链药品突发性事件应急处理的宣传培训由办公室计划、组织、实施。应按照冷链药品突发性事件领导小组的要求，采取适当的方式宣传冷链药品突发性事件应急保障的重要性，提高全体员工在突发事件情况下的责任感，强化质量意识。

10.2培训与演练：办公室应按照冷链药品突发性事件领导小组的要求，制度培训计划，并将冷链药品突发性事件的教育培训纳入公司培训计划中。根据“统一领导、分级负责、突出重点、适应需求”的原则，采取定期或不定期向结合的形式，组织开展培训和演练。

11、本预案由公司冷链药品突发性事件应急处理领导小组制定，公司总经理批准。

12、本预案由公司冷链药品突发性事件应急处理领导小组负责解释。

兰州强生医药有限责任公司。

定西分公司。

供应链管理研究论文篇十八

供应链质量管理就是通过把供应链的单个环节组织起来，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力。下面一起来看看!

在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。因此，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力，能对用户和市场的需求快速响应，并提供优质的产品和服务，是供应链质量管理的主要内容。

供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征：

1.供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的`高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”

2.核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织和构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。

3.成员企业本身都具有完整的质量保证体系，但是在基于特定产品的供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。

4.成员企业是主权独立的实体，相互之间没有行政隶属关系，是共同合作的关系。

5.成员企业地理位置分散，信息交流将主要依赖于网络技术和计算机技术，加入供应链实际上对成员企业本身的信息化建设提出了要求。

6.专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。

随着用户需求、市场环境，以及成员企业自身的不断变化，供应链竞争能力和质量保证能力也在不断地变化。为了保持持续的竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，并不断优化整个供应链范围的业务流程。因此，供应链的组织结构和业务流程与单个企业相比，存在明显的动态性，供应链环境下质量管理的手段与方法应能适应其动态性。

1.协同研发、创新。协同研发即邀请供应商参加研发过程。这将大大加快制造企业的创新活动，从而使产品质量更优。另外，制造商也可协助供应商改进原材料和包装。供应链企业之间的合作研发是供应链管理广泛采用的方法，有上、下游企业之间的合作。也有竞争对手之间的合作，而且越来越强调竞争对手之间的合作。

2.制造商与供应商之间最重要的协同创新莫过于重建两者的关系。以产品为中心的供求关系将渐渐变成以服务为中心的供求关系，由于供应链企业的是终目的是要使整条供应链有利于保证质量。因此，供应链质量管理将尽可能提供产品所需的服务，而非产品本身。

3.加强对供应链顾客需求的研究。在供应链管理中对顾客需求的研究是一项十分重要的活动。顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点 为了使顾客满意。必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息，缩小与顾客之间的“质量差距”

4.充分共享重视质量信息。质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。质量信息不仅来源于产品的设计、检测、销售等部门，而且向产品的整个生命周期和社会延伸，成员企业间在质量括动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理之上。因此，质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。

5.有效的管理与选择供应商进行。20世纪80年代以后，“横向一体化”管理模式逐渐取代了早期企业普遍追求的“纵向一体化”管理模式，企业通过借助外部资源，不断提高自己的核心能力以获得在市场上的竞争优势。此时，由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。因此必须根据先进制造模式的特征，加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。

6.持续改善供应链上的组织和人员素质。供应链质量管理活动涉及不同的组织和人员，和谐的组织和高索质的员工是成功实现质量管理工作的保证。有效的人际关系是质量管理的基础。它对增强员工的质量责任感和关心质量的积极性有重要的影响 在先进制造模式环境下，供应链上下游企业的组织结构应如何适应、人员素质如何提高，是供应链质量管理研究的对象。

7.零缺陷质量管理技术。在供应链质量管理环境下，质量的“零缺陷”已是应有之义。实现卓越的质量表现。缺少先进的技术支撑是不可能实现的。供应链环境下的零缺陷质量管理需要得到先进制造模式的支撑，包括零缺陷设计、制造、管理、信息等流程。许多先进制造技术、零缺陷质量管理技术都是基于信息技术基础之上的，因此，信息技术在整个供应链的零缺陷质量管理中扮演着十分重要的角色。

供应链管理研究论文篇十九

大中国，没有一家企业像华为如此具有话题性!有些人一提华为，犹如战狼加身，力挺华为，为华为点赞，摔了苹果买华为等等;有些人则对华为嗤之以鼻，什么中华有为，只不过靠zf背景发财致富的公司而已，还打着民族爱国的大旗割韭菜，恶心;还有一些人对华为既不爱也不恨......

但大多数人对华为并不了解，对华为的供应链就更加知之甚少。作为供应管理专业人士，深入了解华为供应链，知晓其发展过程与现状，或许对华为更有发言权。

(1)华为供应链初期，跟大多数企业一样经历过混乱无序天天救火的苦日子，之后师从ibm造就华为集成供应链(isc),随着华为业务全球化，其供应链也扩展深化为全球供应链(gsc)。

(2)华为终端业务，如手机、笔记本之类，是后来发展起来的，面向终端客户(toc)不同于运营商和企业(tob),于是又打造了终端供应链(cisc)。

(3)21世纪第二个十年，面对数字化智能化的浪潮，华为提前布局，将其供应链转变为物联网时代的智能供应链(isc+)。

华为供应链的不断变革是华为公司不断改革的一个缩影，华为从上世纪八十年代一个交换机代理和销售的公司发展成为今天年营收近万亿的巨无霸，得益于通讯行业和智能手机行业爆发式增长，更是华为始终改革不断进取的结果。

书写得很专业，逻辑性可读性都很好，只是结尾还是带上了华为民族大义的情结。

还是那句话，辛童老师的这本《华为供应链管理》写得非常好，比预期的好。

好在哪里呢?确实专业，整本书都是供应链领域的术语与行话，让一个从事供应管理的人读起来很舒服，不会看不懂，也不会觉得外行;另外理论、实践、案例相结合，逻辑性和可读性都很好。

美中不足的是，文末还是扯上了民族大义、“人定胜天”，可能跟辛童老师在华为工作过有关吧。不多说了，再说下去这篇文章就发不出去了。

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