逐步完善自己的总结能力，将会使我们的学习和工作更加高效和有成效。如何培养良好的学习习惯是写一篇完美总结的关键。通过阅读总结范文，我们可以了解不同领域的专业术语和关键词，提升自己的专业素养。
个人绩效心得篇一
农商银行经营理念的创新、管理制度的创新，绩效考核的创新，让我们印象深刻。
农商银行在绩效考核中，坚持做到了“六个结合紧密”：
江南农商银行所有的考核体系围绕转型发展的战略来制定、调整、实施，并且保持相对的连续性和稳定性。湖北省联社高瞻远瞩，也提出了“三大银行”建设的转型发展战略目标，我们的绩效考核也应该紧密结合发展战略来展开。
科技是第一生产力，江南农商银行对科技的投入为绩效考核提供了强有力的系统支撑。“系统能够完成的，坚决不要手工来完成。”系统贴近业务、贴近市场，贴近需要，实施kpi与bsc考核能灵活取数，既提高了效率，又增加了透明度。
在江南农商银行，绩效考核不只是财务部门的工作，是每个条线都广泛参与的工作，分条线分岗位建立“资金池”切块考核，支行对40%实行二次分配考核，对机关也实施单独的量化考核，使各个业务条线的工作履职与绩效考核紧密关联起来。
江南农商银行的考核员工有参与度、有获得感，有知情权，很好地保护了员工的积极性。对员工实行等级管理制、数量单价制、信息公开制，而且专门对员工进行绩效考核的`宣讲，在手机银行app上嵌入“员工天地”，使绩效考核工作具备良好的群众基础。
江南农商银行在考核过程中与时俱进，适时调整考核重点与考核要求，跟进业务发展的需要和年度工作目标的达成，使考核体系保持持久的生命力。比如今年5-9月对客户经理的考核中，将二次分配的重点列为组织资金与信贷投放，促使该行保持在常州的地位。
江南农商银行将考核结果及时兑现，并运用到机构等级、员工等级的动态管理中，对单位、对员工形成正向激励。
与其临渊羡鱼，不如退而结网。荆州农商银行借助江南农商银行绩效考核的“神”与“形”，确实有很多学习的地方。在绩效考核中，我们将在省联社的统筹推进下，对机构和人员实行等级管理，努力做好以下五个方面的工作：
做好考核体系设计工作。考核体系不仅要体现监管部门的要求，人民银行的要求，省联社的业务发展要求，还要紧跟本行的战略规划和发展愿景，考核体系要保持相对的稳定性和连续性，基层支行才能更好地适应“指挥棒”，推动业务发展。
做好机构转型发展工作。对支行准确定位，分综合型、基本型、智慧型网点匹配不同的人力资源，将支行从交易服务型转向服务营销型。对部室进行区分，分前中后台进行管理。对管理人员按照对业绩的贡献度，匹配不同的岗位工资。
做好资本消耗考核工作。在业务考核中要充分考虑对经济资本的消耗，对低资本消耗业务重点激励。充分考虑对人力资本的消耗，对人力投入少、替代率高的产品和渠道进行倾斜。
做好绩效考核激励工作。调动基层网点进行“二次分配”的积极性，对公共资源营销产生的绩效，让员工享受到“红利”。调动条线参与绩效考核的积极性，分块进行考核。对绩效考核及时兑现，多层级公开，对机构和人员根据考核结果动态管理，真正发挥绩效考核的激励作用。
做细考核指标调整工作。对部分指标完成设定时间系数、对部分业务量合理进行折算，对年度中间需要重点推进的项目预留“接口”，根据业务发展进度和同业竞争状态适时调整，确保经营目标的圆满实现。
个人绩效心得篇二
企业要想在浩瀚的商海立足，寻找到企业发展生存的空间，最重要的一点是谋求客户的认可与信任。具有垄断特性的电力企业也不例外。在这种情况下，绩效考核制度应运而生。所谓员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会。
因此让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。实事求是地发现员工工作的长处、短处，有所改进、提高。绩效考核是以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。我认为绩效考核的意义：(1、为职员的升职、晋级提供参考依据;2、在绩效考核的互动沟通过程中发现问题，让员工了解自身的优势与待改进的方向;3、使公司领导了解公司人力资源现状，使今后的工作做到有的放矢。)。
因此，通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队全面共享企业的创新工作机制的信息含金量，并积极协助所需技能与知识;以实践是检验工作的真理为标准，具体反映每个人的智慧与才能，挑选人才的主要依据不是经验或智力，而是能适合此工作的天赋;以表扬为主，不断找出员工美的一面，并将其成果进行有价值的赞美与表扬;真心诚意帮助员工逐步走向成功，不惧怕他们超越自己。并及时帮助纠正成长中的失误与不足，让他们健康的成长与成功;尽心尽力让每个人充分发挥"与生俱来的天赋"和后天学习得到的业务技能，诚心帮助取长补短，让他们有尝试新知的机会;认真倾听员工在成长中的心声和意见，正确对待企业的使命、愿景或核心价值，使企业与员工都能主动找出共同价值的联系点;树立正确的人生价值观，让每个人在工作中都能以顾客追求满意为最高境界的追求点，致力于达到新的起点，使工作有新的起色;而绩效考核的真正目的是提高员工的主动性，帮助企业创造更多价值，充分挖掘员工的潜在能量。保持员工忠诚度最重要的因素是企业领导的能力、管理效率、清晰高效的沟通，充分让广大员工在自己的工作岗位施展才华。使员工们不仅喜欢自己的职业，而且愿意为之奋斗，确保有助于实现员工的自我价值、吸引和激励人才的目标，必须始终坚持灌输公司的"整体薪酬"理念。让他们在考核机制的约束下，都能主动发挥自己的潜能，并积极做好每项工作，使广大客户在受益中增强满意度。也只有这样，才能确保企业对员工绩效考核的严肃性，推动公司整体经济利益的提升。
个人绩效心得篇三
企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系;通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制;通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式;通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。
绩效管理，是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理不但可以促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程的优化，还可以保证组织战略目标的实现。无论管理者还是员工，都需要绩效管理。管理者需要传递组织目标给员工并掌握员工信息;员工需要了解自己的工作完成情况并希望自己的工作得到他人的认可与尊重，这些都离不开绩效管理。
绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。绩效管理过程通常是一个pdca的循环过程，其中：p(绩效计划);d(绩效实施);c(绩效评估与反馈);a(绩效结果应用)。它是任职者与上级之间的沟通过程;是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程;是双方合作、达成协议保证的过程;是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。
绩效管理的流程是这样的：1、绩效标准;2、绩效监控;3、绩效考核;4、绩效反馈;5、绩效改进。绩效管理是一个系统的管理流程，必须全面布局，统筹分工，责任明确，有条不紊的开展工作。对绩效客理制订方面，明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整个绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，在对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任。
个人绩效心得篇四
6、绩效考核使薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性;。
7、实行更加目标管理可以更加适当、公平的实现资源配置优化，限度的发挥效率;。
9、为员工个人能力的提升创建一个平台，鼓励员工发展能力，增强员工对公司的归属感，以期为公司作出更大的贡献。
肤浅的认识，期待更进一步一步的学习，系统化了解和领略“目标监督管理与绩效考核”的精髓，提升自身能力和素质，以利更好的执行。
个人绩效心得篇五
绩效奖金是公司对员工在工作中所表现出的优秀成果的一种奖励方式，不仅能够激励员工的积极性和主动性，还能够提升员工的工作效率和质量。在我近期的工作中，我有幸获得了一次绩效奖金的提升，这让我对自己的工作有了更深层次的思考与体会。通过这次经历，我发现了涨绩效奖金对我的影响，也总结出了一些个人心得体会。
首先，涨绩效奖金给我带来了更大的自信心。在现代社会，每个人都渴望得到别人的认可和肯定，涨绩效奖金能够成为一个很好的写作，书面表达，口头表达，能够帮助我在自我认知上确立自己的实力和优势。在得到绩效奖金之前，我对自己的能力一直持有怀疑态度，担心自己的工作表现不够出色，而绩效奖金的提升让我更加自信地面对工作。自信心的提升能够让我更加积极主动地对待工作，做出更好的成绩。
其次，涨绩效奖金推动了我的个人成长。在争取绩效奖金的过程中，我意识到自己在工作中还存在着不足之处，并且发现了一些潜在的机会与挑战。为了能够得到绩效奖金的提升，我主动增加了学习的时间和机会，积极参与公司内外的培训和学习活动。通过学习和改进，我掌握了更多的专业知识和技能，提升了个人的综合能力和素质。这不仅对我的工作有着积极的影响，还让我在职业发展中更加有竞争力。
同时，涨绩效奖金也让我更加珍惜现有的工作机会。在如今的市场竞争中，找到一份满意的工作并不容易，但是绩效奖金的提升让我对自己当前的工作更加珍惜和认可。我意识到，只有在当前的工作中努力付出，不断提升表现，才能够得到更多的机会和回报。涨绩效奖金的体验告诉我，没有固定不变的工作，只有不断努力去争取和巩固现有的工作。这也激发了我对工作的热情和动力，让我更加积极地投入到工作中，追求更高的职业成就。
最后，涨绩效奖金成为我职场生涯中宝贵的经验积累。在今后的职业生涯中，我将以涨绩效奖金的经验为基础，不断努力提升自己的工作能力和业绩水平。我会时刻保持自我认知和反思，及时总结经验，发现不足，并尽早补足短板。除了个人努力之外，我也会争取更多的机会去展示自己，并与优秀的同事多交流合作。通过与他们的对话和互动，我相信自己能够不断成长和发展，为公司的发展做出更大的贡献。
绩效奖金的提升使我对自己的职业生涯充满了信心和动力。在今后的工作中，我会继续努力工作，不断学习和进步，不断超越自我，为公司的发展做出更多的贡献。相信只要我始终保持积极的工作态度、持之以恒的学习精神，定能够在职场中实现更多更好的突破和进步。
个人绩效心得篇六
自4月14日我矿开展了为期7天的干部培训活动.通过培训,使我深刻认识到“团队”在工作中的重要性和如何当好管理者。下面我就把学习的一些个人感受和今后的工作打算总结如下：
一、个人感想。
我通过三位讲师授课看到我矿从从建矿到不断扩大再生产，从弱到强到的艰心力程，深深感到我矿的今天光辉成就，是多么的不容易发展起来的，特别是我们矿例年来发挥出的团队精神和战胜一切困难的精神，让我认识到珍惜我们现在的荣誉感和身上坚负的重担。通过接受《如何打造高绩效团队》培训，使我受益非浅，三位老师用丰富的理论、鲜明的观点和详实的案例、团队活动，从全方位多角度的诠释了怎样做一名优秀的管理者的心态和方法。对调整工作状态、改善心态和提高能力水平起到了积极作用。经过七天认真的学习，我认为做一位优秀的管理者应该从爱岗敬业开始把职业当作事业来对待，我的理解是接受上级下达的任务，向下级传达任务，并带领下级出色地完成任务。怎么才能做得好呢?这里面就是管理的艺术了。我的方法是：用上级喜欢的方式与他沟通，用上级喜欢的方法去做事情，在上级需要你的时候给他一些建议;找到一套行之有效的方法，迅速地培训下属让其掌握，团队齐心协力地去做事。
心智模式影响人们的思想和对周围事物的看法，也影响着人们的学习和生活方式。心智模式是一种思维定势，不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展情况相符，就能有效地指导行动;反之，就会使自己好的构想无法实现，但是，人无完人，每个人的心智模式都存在一定的缺陷，它是一种客观存在，不容置疑。不良的心智模式会妨碍我们的组织学习，会影响我们对世界的看法，但很多人不愿意承认自己的心智模式存在缺陷，更不能自觉地去进行改善心智模式的改善与修炼。
比如一件事成功了，我们都会认为事在这方面有能力;对于没有做好的事，则认为是自己的能力不行。其实，这一切很可能是不易察觉的心智模式影响着我们的行为。因此，我们只有把心智模式摊开来，去体会、认知，并加以检视、改善，这样才会把事情做得更好。所以我们便开始探讨认知心智模式，并加以改善修炼。从以下三个方面来体会修炼。
(一)必须学会首先把镜子转向自己不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地照镜子。只有自己不断“照镜子”，才能更清晰地认知自己，认清自己的优缺长短，更能让自己扬长避短，让自己的潜能发挥的更为出色，更为淋漓尽致。
(二)必须学会有效地表达自己我们很多时候会遇到心情不舒畅，在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效地表达自己的想法。只有能够“有效地”表达，才能进行良好的沟通，才会有更多的朋友和伙伴，才能赢得别人对你的理解与信任。
(三)必须学会开放心灵，容纳别人的想法世界上有两人：一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音;另一种是现代人，一个心灵开放的人。后一种人能接纳别人的想法，改善自己的心智模式。摩托罗拉有一个培训高级经理的游戏叫“拍卖游戏”。拍卖的规则是：一，报价应逐渐上升;二，发觉钱不够或不值得买时可以放弃，谁报价高卖给谁;三，这个游戏没底价。有三对人来配合，前二对都是背靠背站着，各自报价把商品买到手。最后一对则是面对面站着，事先双方进行了沟通，商议在拍卖规则下，如何以最少的钱把商品买到手。前二对竞争价格交互攀升，最后以较高的价格成交。最后一对经过沟通，不再相互“杀伤对方”，以很低的价格成交。可见，背靠背，竞争的结果是两败俱伤;面对面，都获得了成功，双方得利。
但是，心智模式的修炼无论对个人或是对组织来说，都是最艰难的修炼，所以我们必须具备锲而不舍的精神，坚持，坚持，再坚!
心态变，态度就变;态度变，行动就变;行动变，习惯就变;习惯变，人格就变;人格变，命运就变;命运变，人生就变。
二、工作打算：
(一)重学习，提水平新形势下的工作要求我必须具备较高的政治素质和业务素质，而作一个基层安全培训教师，更要在加强学习，提高个人综合素质上下功夫，努力适应工作需要。一是要加强政治理论学习，时刻保证政治上的坚定性，学会用党的理论分析处理问题，明确政治方向，提高政治鉴别力和敏锐性，在大是大非面前做到头脑清醒、旗帜鲜明、立场坚定。要加强世界观改造和党性锻炼，牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，坚定共产主义理想信念，提高抵御各种不良思想侵袭的能力。二是要加强业务知识的学习。业务知识是干好工作的“看家本领”，所以我要自觉带头学习好，只有自己学会弄懂了，才能带领全中心职工干好房产交易中心的任何工作。使全中心人员成为政治强、业务精、作风硬的战斗集体;才能更好地服务于当事人，从而赢得当事人的支持和理解。三是要加强对上级指示要求的学习。要结合本单位的实际，完整准确地理解和把握上级精神，真正把上级精神吃准吃透。四是要加强多学科、多领域的学习。要充分利用网络、电视、报纸报刊等媒介，开阔视野，主动学习新知识，掌握新技能，全面提升自身综合素质，努力将个人塑造成为能适应不同工作需要的复合型人才。
(二)讲正气，促团结作为安全培训教师，千万不要以为自己是高人一等，更不要以为自己有点能力，就唯我独尊，自恃高明，不把别人放在眼里，对别人的意见不屑一顾，妄加驳斥。二是要集思广益，不要主观臆断。一个人的能力再强、水平再高，也总是有限的。只有将职工的积极性调动起来，聪明才智发挥出来，才能增强决策的科学性，减少工作的失误。有平等、协调共事的意识，遇事和大家多商量、多沟通，经常性地交流思想、交换意见，主动出主意、想办法。要通过自身的作风，创造一种大家敢讲真话、说实话、讲心里话的良好氛围。
(三)、当榜样，做示范我们常说“喊破噪子，不如干出样子”、“榜样的力量是无穷的”。一个单位，人员的能力水平参差不齐，要想成为一个政治硬、作风好、业务精的战斗集体，必须当好模范，起好示范带头作用。要求别人做到的，自己首先做到，要求别人不做的，自己首先不做，扎扎实实地做制度的表率、学习的榜样、业务的尖子、廉政的楷模、工作的典范，用自身的勤学、苦思、善管、肯干，感召他人、影响他人，带动职工勇于吃苦、乐于奉献、敢于碰硬、大胆创新，这样，我们的工作才会产生无穷的动力，才能不断跃上新的台阶。
(四)、善协调，促工作安全培训工作政策性强，涉及面广，需要方方面面的大力支持和协作，这就要求我应注意摆正自己的位置，主动协调各方关系，大力营造一个全社会理解我们、关心我们、支持教培工作的良好局面。
结合自己几年来的工作实际，就如何做一名合格的安全培训教师，谈几点体会和看法。一、增强队伍的团结意识，发挥队伍的整体效能，是一名教育工作者应具备的基本能力，不仅要有强烈的责任感、事业心和大胆负责的精神，把各自的潜能发挥出来，使大家的智慧凝聚在一起，形成整体的合力。只有这样，部门成员才觉着自己受到了领导的尊敬，有责任干好工作，积极完成分配的教学任务。同时，作为一名培训教师，不能把个人的意见强加于他人，个人的智慧毕竟是局限的，俗话说得好“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。作何工作只有这样，才能增强部门的团结意识，发挥队伍的整体效能，积极完成好工作任务。
总之，通过培训学习活动，要真正把思想统一到行动上来，充分认识这次培训的意义，要以这次学习为契机，努力纠正自身存在的各种问题，争取以崭新的姿态投入到工作中去。
个人绩效心得篇七
农商银行经营理念的创新、管理制度的创新，绩效考核的创新，让我们印象深刻。
农商银行在绩效考核中，坚持做到了“六个结合紧密”：
一、考核与战略结合紧密。江南农商银行所有的考核体系围绕转型发展的战略来制定、调整、实施，并且保持相对的连续性和稳定性。湖北省联社高瞻远瞩，也提出了“三大银行”建设的转型发展战略目标，我们的绩效考核也应该紧密结合发展战略来展开。
二、考核与科技结合紧密。科技是第一生产力，江南农商银行对科技的投入为绩效考核提供了强有力的系统支撑。“系统能够完成的，坚决不要手工来完成。”系统贴近业务、贴近市场，贴近需要，实施kpi与bsc考核能灵活取数，既提高了效率，又增加了透明度。
三、考核与条线结合紧密。在江南农商银行，绩效考核不只是财务部门的工作，是每个条线都广泛参与的工作，分条线分岗位建立“资金池”切块考核，支行对40%实行二次分配考核，对机关也实施单独的量化考核，使各个业务条线的工作履职与绩效考核紧密关联起来。
四、考核与员工结合紧密。江南农商银行的考核员工有参与度、有获得感，有知情权，很好地保护了员工的积极性。对员工实行等级管理制、数量单价制、信息公开制，而且专门对员工进行绩效考核的宣讲，在手机银行app上嵌入“员工天地”，使绩效考核工作具备良好的群众基础。
五、考核与实际结合紧密。江南农商银行在考核过程中与时俱进，适时调整考核重点与考核要求，跟进业务发展的需要和年度工作目标的达成，使考核体系保持持久的生命力。比如今年5-9月对客户经理的考核中，将二次分配的重点列为组织资金与信贷投放，促使该行保持在常州的地位。
六、考核与运用结合紧密。江南农商银行将考核结果及时兑现，并运用到机构等级、员工等级的动态管理中，对单位、对员工形成正向激励。
与其临渊羡鱼，不如退而结网。荆州农商银行借助江南农商银行绩效考核的“神”与“形”，确实有很多学习的地方。在绩效考核中，我们将在省联社的统筹推进下，对机构和人员实行等级管理，努力做好以下五个方面的工作：
做好考核体系设计工作。考核体系不仅要体现监管部门的要求，人民银行的要求，省联社的业务发展要求，还要紧跟本行的战略规划和发展愿景，考核体系要保持相对的稳定性和连续性，基层支行才能更好地适应“指挥棒”，推动业务发展。
做好机构转型发展工作。对支行准确定位，分综合型、基本型、智慧型网点匹配不同的人力资源，将支行从交易服务型转向服务营销型。对部室进行区分，分前中后台进行管理。对管理人员按照对业绩的贡献度，匹配不同的岗位工资。
做好资本消耗考核工作。在业务考核中要充分考虑对经济资本的消耗，对低资本消耗业务重点激励。充分考虑对人力资本的消耗，对人力投入少、替代率高的产品和渠道进行倾斜。
做好绩效考核激励工作。调动基层网点进行“二次分配”的积极性，对公共资源营销产生的绩效，让员工享受到“红利”。调动条线参与绩效考核的积极性，分块进行考核。对绩效考核及时兑现，多层级公开，对机构和人员根据考核结果动态管理，真正发挥绩效考核的激励作用。
做细考核指标调整工作。对部分指标完成设定时间系数、对部分业务量合理进行折算，对年度中间需要重点推进的项目预留“接口”，根据业务发展进度和同业竞争状态适时调整，确保经营目标的圆满实现。
个人绩效心得篇八
为期两天的农商行绩效考核培训已全面收官。回顾本次培训，无论是形式，还是内容，都安排得井然有序、合情合理。大家认真听讲，积极参与、勤于思考，享受了一份无与伦比的美味大餐，可谓收获满满，信心倍增。
一、学有所获。
(一)完善的绩效制度是基本保障。伴随着农商行业务的不断发展，服务事项的不断增加，条线分工的越来越细，完善的绩效考核显得越来越重要。江南农商行在编员工3990余人，组织架构方面，总行内设机构30个一级职能部门(其中包括6个一级事业务部)，其中前台11个部门、后台9个部门、另设10个非常设性职能机构;基层网点设置方面，本地设立9家管理行机构，异地设立11家，共计236家，其中综合型61家、基本型86家、智能型89家。江南农商行绩效考核办法贯穿了所有条线、产品和岗位，包括管理行、综合型支行、基本型(小微支行)、智能网点、总行营业部等61个办法，可谓是全覆盖、全流程，真正实现了绩效考核的精细化管理。
(二)科学的绩效考核是业务导向。绩效考核作为一项牛鼻子工程，对业务持续健康发展指引至关重要，是业务发展的指挥棒。江南农商行绩效考核坚持以人为本、效率优先，价值贡献，实施市场化激励考核体系，对内具有公平性、对外具有竞争性，kpi与bsc的完美融合，业务进度与工资计发有效匹配，有限的工资资源充分撬动了业务的持续健康发展，取得的成绩更是硕果累累。2017年底，英国《银行家》杂志公布的全球银行排名449位，中国银行业排名65位，江苏省农信系统排名第1位，存贷款规模持续稳居常州市银行类同业机构第一。
(三)先进的考核系统是有力支撑。众所周知，科学技术是第一生产力，强大的科技支撑会让大家从繁杂的手工绩效考核工作中解放出来，有效减轻工作量，切实提高工作效率，这种便利是实实在在的。据悉，江南农商行科技团队尤为强大，员工300余人，工作效率极高，虽然绩效考核办法涉及指标多，年年在变、时时在调，但年度系统优化仅需20天左右上线，季度优化更是在5天内完成上线，提供的数据非常准确，保障了每月工资在18号以内发放到员工手中。此外，手机银行版绩效考核系统更是令人拍手叫好，每位员工均可以通过手机查询自己的薪酬明细，如基本工资、绩效工资、单价工资等，清清楚楚的知道自己的工资组成、计酬及奖惩情况。
二、学有所行。
(一)学无止境。“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。”短短的两天时间，是无法将江南农商行的绩效考核完全掌握的，本次学习仅仅起到抛砖引玉的作用，注入了先进的理念，开拓了眼界。学习永无止境，只有再学习、再吸收，方能提升工作的创造性。为了方便交流学习，襄阳农商行已组建了薪酬调研信息群，将省联社要求及本次培训资料上传共享。后期，我们将组织再学习，拟与下周再集中、再研究、再分享、再部署，进一步明确学习重点，切实消化吸收好本次学习内容，从而不断提高自身素质和业务能力。
(二)学有所思。“学而不思则罔，思而不学则殆”。学了之后要思，思了之后要行，这样才会有作用。省联社高瞻远瞩，组织全省农商行参加本次“问道江南”之学，目的是为了让大家圆满完成“金秋薪酬大调研”工作。当前，由于经济下行等原因，全省多数农商行面临不良贷款高启、效益下滑、转型不快等问题，这都是当前亟待解决的问题和要害所在，牢牢地抓住这些问题，坚持以问题为导向，把江南农商行“以人为本、经济资本、转型发展、兼顾公平”等理念植入到“金秋薪酬大调研”工作中来，融情融智的用本次所学知识解决好当前这些问题。
(三)学为我用。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”江南农商行采用360度考核，每个岗位均有对应的考核指标，指标丰富精准，可供借鉴的较多。我行调研课题是《县市行中层管理人员薪酬指导意见》，江南农商行的中层管理人员考核方式和指标为我行提供了很好的思路，如何博采众长，结合全省农商行实际，学为我用，变成醒目的奖惩条款，构成既直观还要易于操作的指标，明码标价对其进行考核，从而成为工作目标的“督查仪”，工作奖惩的“度量衡”，工作标兵的“投票箱”，这都是我行在实际工作中需要重点研究的课题。
合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土;千里之行，始于足下。展望今后工作，我们信心倍增，你我携行，共同努力，积极参与到省联社薪酬改革大调研活动中来，保质保量完成工作目标，我们相信“路再远，终将至”。
个人绩效心得篇九
地税机关效能建设是以“勤政、依法、高效、廉洁”为主题，是以效能为基本目标，以实现优质高效为目的，把管理的诸要素有机结合在一起依法履行职责的管理活动，是一种高层次的管理形式和载体。重点是突出依法治税，充分发挥地税职能作用，确保社会满意，纳税人满意、基层满意的一项政务工程。通过实施效能建设，实现地税机关管理效益最大化，提升地税机关的执政能力，促进税收与经济社会和谐发展，创建最优发展环境。
(一)地税机关效能建设的本质是要改进思想作风。必须坚持以人为本，求真务实。把改进管理、转变作风、优化服务融为一体。以各级党政是否满意，纳税人是否满意作为检验地税工作得失成败的标准。才能更好地将科学发展观落实到地税的各项工作中，落实到为纳税人服务中，树立正确的事业观、工作观、政绩观。进一步增强地税机关为地方经济社会发展服务的意识。
(二)提高工作效率，改进工作作风是地税机关效能建设的核心任务。加强地税机关效能建设的目的是高效率、高质量履行工作职责，完成工作任务，要严明工作纪律，对待工作要勤奋务实，认真负责，时刻清楚“我今天做了什么，明天要做什么。”工作上做到“事事日清”“日事日毕”，治理推诿扯皮、效率低下、不作为、乱作为、慢作为等影响效能发挥的不利因素。要优化配置资源，整合工作流程，调动一切积极因素，扎实开展“优化发展环境、强化工作纪律”活动，提高地税干部的办税效率和工作质量，提升服务水平。
(三)完善的制度是推进地税机关效能建设的根本保障。加强地税机关效能建设要坚持求真务实，标本兼治，注重实效，着眼长效，结合地税工作实际制订出规范完善的具有针对性和实效性的管理制度：首问责任制、承诺服务制、办税公开制、ab岗工作制、意见反馈制等。着力解决地税工作中存在的越位，错位和缺位的现象，建立起各司其责、运转顺畅的工作机制，提高行政效能，不断优化地税政务环境。
(四)创新是地税工作的灵魂，也是推进地税机关效能建设的灵魂。地税机关效能建设是一个革除弊端，自我提高的过程，要达到更高的效能必须以超前的眼光、以实事求是的态度、以自我否定的勇气，打破阻碍发展的桎梏，不断创新管理机制，全面推行政务公开，主动将地税执法过程、效果置于社会各界，纳税人的监督之下，实施阳光作业，促进地税工作效率更高，效益更大。
(五)以人为本是开展地税机关效能建设的根本。地税部门的每一项工作都要靠人去落实，去执行，地税部门效能优不优，关键看每个地税干部效能发挥程度。因此要提高地税部门效能必须要提高地税干部素质，大力开展干部教育培训工作改进学风，按照“缺什么、补什么”，“需要什么，学什么”的要求，树立终身学习的观念，切实提高-干部自身的政治业务素质和操作技能，缩短办税时间，提高工作效能。
二、地税机关效能建设存在的问题
地税部门近几年来一直开展政风行风建设，地税部门政务环境得到了明显的优化，部门形象得到了极大的提升，但在办事效能、执法环境等方面仍不同程度存在一些问题。
(一)是思想认识不到位。部分干部认为我们地税部门已开展了多年的政风行风建设，地税机关办事效率已经很高了，服务质量也够好了，地税部门已经树立了良好的形象，不需要再搞什么机关效能建设活动。不少人潜意识中还存在厌烦抵触情绪，他们认为当前地税工作压力大，税收任务重，工作中很难再推陈出新，实在没必要再推行机关效能建设，对效能建设缺乏足够的认识和理解。
(二)是服务措施不得力。部分地税机关为纳税人服务意识不强，服务态度不好，服务方式陈旧，服务承诺不兑现，办事拖拉、推诿、敷衍，各部门运转不协调，征、管、查各环节只有分工没有协作，服务措施不能完全满足纳税人的需求。少数干部执行力不强，服务体系落实不到位，甚至存在“为税不廉、执法不公、服务不周”现象，也严重损害了地税部门的社会形象。
(三)监督体系不完善。个别地税机关未建立对效能建设的监督与考核体系。督查反应速度不够快，督查实际效果不明显，还存在“三多三少”现象，即：表面情况多、深层次情况少，正面东西多、负面东西少，抽象问题多、具体问题少。究其原因主要是督查的环境不够宽松，一些同志对反映存在的问题有抵触情绪，造成督查人员不敢挑剌揭短，怕得罪人。由于督查工作不能真实反映工作开展情况，造成考核流于形式，考核结果不能充分运用，严重影响干部开展效能建设的积极性。
个人绩效心得篇十
员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
1、绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2、绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3、绩效改进计划要注明具体的时间。
4、绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5、绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6、绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7、绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
个人绩效心得篇十一
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。下面是本站小编收集整理的个人绩效计划，欢迎阅读。
员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
1.寻找绩效差距。
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因。
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用;不知如何帮助员工;是否帮助过员工;是否未肯定员工的成绩;是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进。
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法。
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划。
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持;第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划。
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目。
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因。
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平。
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式。
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限。
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1.员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
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个人绩效心得篇十二
1、20xx年度绩效考核结果为“不合格”人员；
2、20xx年度绩效考核结果为“有待改进”，且20xx年度绩效考核结果为“有待改进”或“不合格”的人员。
1、贴近一线，学习业务知识，为更好的服务一线打下良好的基础；
2、实现员工个人及公司整体工作绩效的改进，持续提升组织效率。
1、在绩效改进期间，所在服务部经理作为绩效改进员工的指导人；
3、在绩效改进期间，所属部门经理需对本部门绩效改进人员的绩效改进情况进行深入了解，并为员工提供指导和帮助。
能在其所属四级机构进行绩效改进，具体安排由机构上报；
3、分公司部门绩效改进人员由人力资源部统一安排并通知。
（1）绩效改进结果分为“合格”、“有待改进”和“不合格”；
（2）三个月绩效改进结束后，通过e—hr系统进行绩效改进期间绩效评价与审批。若绩效改进评价结果为“合格”，可以考虑回原岗位工作；若绩效改进评价结果为“有待改进”或者“不合格”，视为调整工作岗位后仍不能胜任工作，公司有权依据《劳动合同法》解除劳动合同。
个人绩效心得篇十三
一、绩效管理的基本概念和意义（200字）
绩效管理是一个组织对员工的表现进行评估、奖励和管理的过程。它通过设定明确的目标和标准来衡量员工的工作表现，并根据其实际表现来制定合理的奖励和激励机制。绩效管理的目的是提高员工的工作绩效，促进组织的长期发展。
绩效管理的意义在于实现有效的人力资源管理，激励员工积极工作，提高工作质量和效率。同时，它也为组织提供了一个基于绩效的评估和决策依据，帮助管理层制定人力资源策略和管理方案。
二、绩效管理的关键要素与措施（300字）
绩效管理的关键要素包括目标设定、绩效评估、奖励和激励机制以及反馈与改进。目标设定要求明确、具体，并和员工的个人能力和职责相适应。绩效评估需要面面俱到，综合考虑和衡量员工的工作质量、工作效率和工作态度。奖励和激励机制则应该公正、合理，能够激励员工不断提高和进步。反馈与改进需要及时进行，帮助员工了解自己的表现，提供个人发展机会。
为了有效实施绩效管理，组织需要建立完善的绩效管理体系，包括制定明确的绩效管理政策和流程，培训管理人员和员工进行绩效管理技能培训，建立绩效数据收集和分析系统等。
三、绩效管理的应用实践（300字）
在实际运用中，绩效管理需要与组织的战略目标紧密结合，与员工的个人发展目标相协调。管理人员应当明确绩效管理的意义和目的，与员工进行有效的沟通和协商，共同制定可行的工作目标和绩效标准。在进行绩效评估时，应该客观公正，避免主观偏见和任意性。同时，应该及时给予员工反馈，帮助他们了解自己的优势和不足，并提供个人发展的建议和支持。
在奖励和激励方面，管理人员应该根据员工的实际表现制定相应的奖励和激励措施，包括薪酬激励、晋升机会和职业发展等。
四、绩效管理的优势和挑战（200字）
绩效管理的优势在于能够提高员工的工作积极性和满意度，激发员工的创造力和潜力，提高组织的整体绩效和竞争力。它能够建立公平公正的绩效评价体系，提供个人发展的机会和激励，促进员工的持续发展和成长。此外，绩效管理能够帮助组织识别和留住高绩效的员工，提高员工的流动性和组织的稳定性。
然而，绩效管理也面临一些挑战，包括评估依赖主观因素的问题、评估标准不够客观和全面的问题，以及员工对绩效管理的不理解和抵触等。
五、我对绩效管理的心得与感悟（200字）
在我个人的工作和管理实践中，我深切体会到了绩效管理的重要性和价值。它能够帮助我更好地了解员工的工作情况和表现，并根据实际情况进行目标设定和改进。同时，它也为我提供了一个有效的奖励和激励手段，激发员工的积极性和创造力。
然而，我也意识到绩效管理并非一蹴而就的过程，需要不断的改进和完善。我将继续加强自己的学习和实践，不断提升自己在绩效管理方面的能力和水平，为组织的长期发展和个人的职业发展做出更大的贡献。
个人绩效心得篇十四
绩效改进计划又称个人发展计划（inspanidual development plan，idp），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。
在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1、平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。
2、主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3、指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。
4、"smart"原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合"smart"原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5、发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。
例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等；其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的.环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。
在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。
主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
"工欲善其事，必先利其器"，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
刘先生是a公司的销售主管，在20xx年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘；二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够；三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权；四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划（见表）。
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
个人绩效心得篇十五
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1、员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2、员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
3、员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。
4、双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。
5、列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。
王xx是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是20万，王xx已完成了这个业绩指标，实际销售额为21。9万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是35万元，王xx与他们还有一定的差距。销售电机设备，王xx也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。为此，王xx的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王xx制定了他下一个绩效期的改进计划。
个人绩效心得篇十六
绩效改进计划又称个人发展计划（inspanidualdevelopmentplan，idp），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。
在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1、平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。
2、主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3、指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。
4、“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5、发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
1、选择合适的时间
选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。
例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2、选择适宜的场地
通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等；其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。
3、准备相关的资料
在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
4、主管的心理准备
在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。
主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
1、回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2、找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3、确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4、列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5、明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6、签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
刘先生是a公司的销售主管，在20xx年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘；二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够；三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权；四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划（见表）。
1、保持持续的沟通
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
2、注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
3、适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
个人绩效心得篇十七
绩效管理是现代企业管理中不可或缺的一环，它对于员工的激励和组织的发展都起着至关重要的作用。过去的一年，我在公司参与了绩效管理工作，深刻认识到了绩效管理的重要性，并从中获得了一些心得体会。在这篇文章中，我将分享我在绩效管理工作中的体会，以及对于如何完善绩效管理的思考。
第一段：认识绩效管理的重要性
在我参与绩效管理工作的过程中，我逐渐认识到了绩效管理对于组织发展的关键作用。通过绩效管理的过程，我们能明确员工的岗位职责，设定合理的目标，并通过绩效考核来衡量员工的工作表现。这样一来，不仅能够激励员工积极工作，还能使员工的工作与组织的目标保持一致，提高整体绩效水平。
第二段：建立明确的绩效指标
在我参与绩效管理工作的过程中，我发现建立明确的绩效指标是非常重要的。在设定绩效指标时，我们应该遵循SMART原则：即指标要具有特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）。只有这样，才能确保绩效指标的科学性和可操作性。
第三段：注重绩效管理的过程
绩效管理不仅仅是一次性的绩效考核，它应该是一个持续的过程。在我参与绩效管理工作的过程中，我意识到绩效管理的过程比结果更为重要。通过与员工进行定期的沟通和反馈，我们能够及时发现问题并及时纠正，使员工的工作保持在正确的轨道上。因此，在绩效管理的过程中，我们应该注重与员工的沟通和反馈，共同制定和调整绩效目标。
第四段：尊重员工的个体差异
在绩效管理的过程中，我认识到每个员工都是独特的个体，他们有不同的背景、技能、职责和价值观。因此，我们不能一概而论地要求员工达到统一的绩效标准，而应该根据员工的个体差异进行合理的评估和激励。尊重员工的个体差异，能够更好地发挥他们的潜能，提高整体绩效水平。
第五段：持续改进绩效管理制度
在我参与绩效管理工作的过程中，我意识到绩效管理制度是一个需要持续改进的过程。只有不断地检视和调整绩效管理制度，才能使其与组织的发展保持一致。因此，我们需要定期评估绩效管理制度的效果，及时发现并解决问题。同时，我们也应该关注员工对于绩效管理制度的反馈，倾听他们的意见和建议，以进一步完善制度。
绩效管理是现代企业发展中不可或缺的一部分，它能够激励员工，提高整体绩效水平。通过建立明确的绩效指标，注重过程管理，尊重员工的个体差异，并持续改进绩效管理制度，我们能够更好地实施绩效管理，推动组织的发展。在未来的工作中，我将继续深化对绩效管理的理解和实践，为组织的发展作出更大的贡献。
个人绩效心得篇十八
个人绩效是指个人工作所完成的任务和达成的目标，以及个人在完成任务过程中所表现出来的能力与水平。在现代工作中，个人绩效是评判个人工作能力和价值的重要标准，因此加强自身的个人绩效能力非常重要。作为一名职场新人，我在实践工作的过程中逐渐领悟到了个人绩效的重要性，积累了一些个人心得体会，并在此分享给大家。
一、建立规划。
首先，制定明确的工作规划是个人绩效管理的基础。在开始工作之前，我会认真界定工作的目标，并制定详细的计划，包括任务分解和优先级排序，以确保在工作期限内完成任务，并达成预期的工作绩效。此外，还需要准确地评估自己的能力，将自己的特长和优势发挥出来，进一步提高工作效率。
二、注重与他人的协同。
除了个人规划，协同工作也是实现良好个人绩效的重要关键点。在工作中，尤其是项目组或团队合作中，与他人的协同合作将会很重要。及时地与同事进行沟通和协商，建立珍贵的工作沟通机会，可以加速完成任务的速度，提高工作的质量。在这一过程中，了解他人工作的安排和进度，配合完成项目团队的目标，通过和他人的协同合作，产生更高效和更好的结果。
三、持续学习和提高。
个人绩效的达成不可能仅仅依赖于过去的能力，持续学习和提高，也是实现自我价值的重要因素。学习可以扩展我们的技能，帮助我们更好地应对各种复杂的工作任务，并在工作中获得更有价值的经验。因此，我在工作中常常积极了解新技术和新流程的发展，在适当的时候也会尝试采用先进的工具和方案，以提高个人工作的效率和品质。
四、评价自己的表现。
在工作结束后，需要对自己的表现及时进行评估和总结，详细反思过去的工作过程和结果，获得新的收获和指导，从而更好地纠正错误和提高自己的能力。更进一步，可以结合他人的反馈和公司的绩效评估系统，评估自己的表现和价值，并明确自己在公司中的角色和定位，提高自己在未来工作中的个人绩效和贡献。
五、总结与展望。
个人绩效管理是一个持续的过程，需要不断的努力和实践。在工作中，我不断总结和检验自身的表现，并持续寻找提高自己的方法和途径，不断调整和优化自己的规划和方案。同时，我们也应该不断提高工作质量和效率，不断创新和发展，为自身成长和公司的稳健发展不断努力。
在总结中，所遵循的这五点是实现个人绩效的重要关键点，包括建立规划、注重协同、持续学习和提高、评价自己的表现、总结与展望。在实际工作中，我们要深刻认识到个人绩效的重要性和价值，定期总结和提高，为自身和公司的长足发展不断努力，最终实现更高的个人价值和公司职业发展。
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