读后感有助于培养我们对文学作品的欣赏能力和批判思维能力。写一篇出彩的读后感需要我们通过深入思考和连贯的语言表达，将其中的思想和情感传递给读者。以下是小编为大家收集的读后感范文，供大家参考。不同的作品、不同的主题，读后感也会有所差异，但总的来说，读后感是我们对作品的一个总结和概括，它能够让我们更好地理解作品，同时也能够锻炼我们的思考和表达能力。希望通过阅读这些范文，能够给大家一些启发和帮助。
管理三要素读后感篇一
管理的历史很显然不是只有这一百年，只是在这过去的100管理得到了更深的认识、实践和学习并形成了一定的体系。但正如作者克雷纳所告诉我们的，管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在，管理需要在不断的学习中发展；因此他就要带我们对20世纪管理思想与实践进行批判性的回顾。虽然这是个极其严肃的课题，但这本书却是用轻松甚至略带诙谐的笔调，将这百年的管理历史清楚地展现在读者的面前，并且明确的指出了诸多管理名人和理论的可取和不足之处。
对于所过去的管理百年，克雷纳将他们概括为“有趣，创新和进步的1”。因为在这百年里涌现了无数的管理名人和各样理论，有对过去的创新、补充以及批判，但无论怎样他们的出现，都使人们对管理的认识更加深入和全面，使管理的实践更加有效。从泰罗以秒表计时为代表的科学管理，到摩登时代福特的t型车装配线生产，到斯隆对组织的思考和管理，到诸多研究者对人对劳动者的探索，到在二战中吸取教训寻求企业发展，到著名的麦卡锡营销4p组合理论和麦格雷戈的x-y激励模型理论，到对源于军事的战略的研究和运用，到在面临组织危机时对管理理论和模式的不断创新，到曾帮助日本经济复苏的戴明质量管理理论在西方的风行，直至各种管理模式的实践和兴起。
不难看出，这些理论的产生和当时的时代背景有着密切的联系，而且这些理论也都在一定程度上解决了当时代的难处，推动了社会的发展。但是随着时间的推移，这些理论存在的不足也被一一的展露出来，就如科学管理中对人性的忽视和流水线生产对人机械化的控制等。但我想也正是因这些隐藏的不合理让人们对管理有新的认识和补充，并催生了新的理论，就像霍桑实验对人关注的开始和组织的发现与发展。这也同样可以作为我们现在学习管理，了解管理历史的重要原因。而且作者也在最末了一章中也讲到，仅仅只有那些高层学习研究管理是不够的，仅仅只有一时的管理知识而不会吐故纳新是不够的，仅仅只会学习只能坐在办公室而没有自己的想法和追求也是不够的。因此我们在学习的同时更当学会思考，有自己的想法和认识并实践应该是更能让我们在现在这个社会中立足的方式。
在这本书中还有一个让我深有感触的是，在里面找到的仅有的与中国相关的便是很久以前的《孙子兵法》。虽然我们的工业发展比西方晚了很多，我们的管理学也还是个年轻的学科，但我想这不会成为我们在这方面发展的阻碍。书中讲到的日本企业其实就是一个很好的例子，他们虽没有本土的理论，但却用锐利的眼光发现了甚至未被西方认可的戴明理论的价值并能加以实践。所以说，我们也同样需要学会大胆的运用对我们来说合理有价值的理论，自己缺乏理论并不意味着其他人没有适合我们的理论。
世界在不断地更新，管理也在不断地更新，我们人更需要被不断地更新。
管理三要素读后感篇二
在团队建设中，管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”
要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮-剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。
目标一致也就是思想要统一。
没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”
激发人的潜能。
内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。
要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此团队管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：
3、善于授权，团队管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队管理市场的能力……总之团队管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界，。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢？也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结；懂创新、能创新、会创新；懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的.事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。
激发团队的潜能。
团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对团队管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。
1、团队管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。团队管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；团队管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；团队管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志.
2、团队管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。
3、团队管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。
注意事项
（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标
第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗
如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和-谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。
（三）注意业绩、学习和发展
第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。团队管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。
（四）在团队管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡
第四个矛盾就是在团队管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。团队管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在团队管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，团队管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使团队管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。
营销团队的管理方法和手段有很多，比如日常管理、考核激励、沟通互动、心态培养等就是我们一些常用的管理形式。其中，笔者又认为，营销团队的日常管理工作又是其它管理工作顺利开展的基石。因为，万丈高楼平地起；越是最基础性日常管理工作，越是关系到整个营销团队成长。可以说，一个营销团队的学习交流、心态调整、信息反馈、重点明确、工作布置基本上是通过日常管理工作的开展来完成的。一般来讲，日常管理工作的开展主要有以下几种方式：
一、会议管理
会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。当然不同营销团队会有不同的会议周期。例如“红桃k”的营销团队中就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度。
会议内容主要包括：（1）、团队成员总结上阶段的工作执行情况、计划下阶段的工作目标及内容、提出工作中存在的问题；（2）、团队领导对上阶段营销工作做出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作做出安排；（3）、公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者并向落后者提出整改建议；（4）、开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。
此外，会议管理应注意以下几点：（1）、会议是让人提出、分析并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；（2）、要有明确的主题，不要漫谈；要能得出统一的结论，不要空谈；（3）、不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。
二、表格管理
设计合理运用得当的营销表格既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领袖（领导）进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、让人对业绩一目了然、还可以让团队动态地监管客户。
常用的营销管理表格有：（1）、工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等，该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容；（2）、货款出纳汇总登记表：这主要是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情进行数据统计的表格，主要用于应收账款的监控；（3）、客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实地调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
表格管理应该注意的有：（1）、表格所填写的内容必须真实。这就要求团队成员的各项工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最要不得的。（2）、对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。团队成员需要通过高频率拜访，及时获悉客户、市场各方面的变更和变动，将对应的表格信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。（3）、团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中去，因为如果只通过“报表看市场，市场是可怕的”。
三、场所管理
这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等，它既是团队成员工作学习地方：团队成员外出回团队后在这里可以整理业务、业余学习、交流心得；它又是团队成员心灵的港湾：团队成员在外遇到了挫折和困难，更需要在这里得到上级的指导和同事的鼓励；当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩调整心态准备重新出发。
因此，场所管理必须突出几个主题：（1）、安静：安静是工作学习的环境需要，闲杂人员过多或者是过于吵闹的场所是不太合适的；（2）温暖：团队是一个大家庭，胜利的成员固然要得到褒奖，暂时失利的成员更需要在这里得到关心；因此场所要能给人以感觉或心灵的温暖；（3）、宽松：没有必要让团队成员24小时紧绷神经，场所的整体氛围要求明亮、缓和、舒畅；（4）、规范：既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境卫生应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规范地布置。
管理三要素读后感篇三
读完《59秒管理》,我从心底佩服作者,如此毫无保留地将这么多管理的秘籍公之于众,让大家分享他的管理经验与成果。书中的事例全部真实地发生在我们身边,而每一个解决方案都如此令人拍案叫绝。
初初拿到这本书时，书很新，也很厚，没有华丽的词藻，让刚刚开始工作的我很“嫌弃”。确实，之前一直比较倾向于文辞优美的书，感觉看那种书真是人生一大享受。这本《59秒管理》一直在我这儿放了大概有半个月。当有天晚上无比郁闷的回到家时，看到了这本书静静的躺在床头边，随手翻开，一行饱含深意的话跳入眼中：“复杂的会表像背后，往往藏有简单的的逻辑。一个越成功的组织，这个逻辑越简单，因为只有简单易懂而且容易遵循的逻辑，才能从内部产生了巨大的凝聚力。”简单的语言，深刻的道理，让我反思己的工作和生活，为什么有人成功，为什么有人失败，其实会真的很简单，只要找到规律，比如成功的规律，比如快乐生活的规律，而我们需要寻找的就是高效工作的规律。
来公司已经两个半月了，也参与了小组的工作，只是参与，没有管理，所以通过读这本书对于管理没有引起太大的共鸣，但是对于书中的一个行为印象很深刻，就是关键行为。关键行为就像有一个魔力，通过一个细微的.行为就能影响己甚至团队。
全本书中只有这个关键行为记住了，并且也试着运用到平时的工作和生活中。“世界其实是不复杂的，纷杂的混乱中，都有一个异常简单的道理埋在底下!找到这个关键点，专注在这个关键点，世界就会产生改变!”我们无法改变整个世界，但是我们能改变我们己，我们的团队!书中有一个“十分钟沉思室”十分有趣，其实我们在生活中也可以给己一个沉思的时间，在下班的路上，在公交车上，在睡觉之前??一切可能的空闲时间都能进行我沉思、我反盛我肯定、我鼓励。
我们要改变己，就是要找到改变己的关键行为，或许每天见到同事都微笑，就能改善己的心情，让己工作起来不是那么的烦躁;或许我们休息时间几个人聚到一块儿谈天说地，可以谈论衣服、可以谈论美食、可以谈论电影，那我们刚才遇到难缠客户时那种郁闷的心情就会莫名的消失不见;或许我们每个月规划好己的零花钱，有计划的为己买一两件衣服，那我们整个月的心情都会很雀跃;或许??这个就需要己发现改变己的关键行为，一件小小的事情，会让我们每天都笑容满面，生活灿烂!
希望我亲爱的同事们通过己小小的改变能感受生活和工作更加轻松惬意!
管理三要素读后感篇四
《管理十诫》这本书的作者是康纳德基奥，康纳德基奥曾任可口可乐公司的总裁、麦当劳、圣母学院以及华盛顿邮报等多家知名公司董事，许多人有着“报喜不报忧”的思维定式，就如同说关云长只说“过五关斩六将”，很少谈“走麦城”一样。《管理十诫》的作者却是喜欢谈论失败，因为作者明白了解失败，才能减少失败，减少失败，才能增加成功。
此书总结了企业失败的十一个方面，形成自己卓而不群的见解，给人振聋发聩的警告。在此分享一下阅读第一诫的启发。
第一诫，不愿冒任何风险。这是一种典型的成功病。随着生活变得越来越滋润、富足和舒适，年龄渐长，放弃冒险的诱惑也变得越来越大了。所以，如果想把事业稳固、做大，保持基业长青，我们应该要学会并保持着谨慎的冒险动力和思维，往往处于市场领军地位的公司觉得处境太过舒服，就会放弃冒险。世界属于那些不知满足的人。如果要实现长久盈利，那么在短期内务必要进行创新，无论是个人还是公司要做的便是不畏惧风险，勇往向前，机遇往往与风险并存，在风险中寻求机遇，抓住机遇，毕竟不破不立，不浴火怎能重生。
常言道，一个没有冒险精神的领导带不出有战斗力的团队。这让我想到了《亮剑》这部电视剧，是我国抗战剧中的一部非常经典的影视作品。该剧对人物角色的刻画是相当到位，让很多人爱不释手，一遍两遍不停的看。作为剧中的主角，李云龙的人物性格也是非常的受观众喜爱，李云龙只要自己认准的事情，没有他不敢做的，虽然看起来脾气很暴躁，但他的内心其实非常沉稳，从来不打没把握的仗。正好说说李云龙的创业精神，在战场上判断形势的眼光特别毒辣，很能抓住时机。从他创建骑兵团就能看出来，一个小小的独立团竟然还要组建骑兵部队，别人都说他疯了，但他却能像模像样的搞了起来，把只有千把人的独立团，在他手里竟然发展到了上万人，还装备了洋大炮，都赶上一个师的战斗力了。这一切都表明，李云龙是个敢于创业的人，他绝对不会安于现状。最重要的是，李云龙是一个懂得如何管理团队，如何利用人才的好领导，当时战斗力并不被人看好的独立团，在他手里一步步把里面的小人物提拔上来，结果个个都成了独当一面的人物。要把公司做大做强，团队建设很重要，李云龙就做得特别好。
二十多年来，风驰默默打拼，期待着，耕耘着。一路走来金融危机、贸易壁垒、疫情影响都曾滞留了我们的脚步，但信念支撑着我们，让我们百折不挠，义无返顾地向前。风驰的冒险精神和激情一直在，只是比较内敛，从而公司和品牌在行业里的影响力也不断上升，未来可期。
管理三要素读后感篇五
身为管理类专业的我，总对“管理学”是那样的心虚。上次复试时，就有关于法约尔、泰罗等问题，除了知道他们属于“管理世界”外，真的想不起别的什么了。
今天花了一天读完了一本书――克雷纳的《管理百年》，如果你想了解管理，我极力推荐这本书。绝对比你看一遍比这厚得多的罗宾斯的《管理学》收获更大！
管理第一人，我们总喜欢提泰罗，其实法约尔与他的行政管理更早，只是他是法国人。
质量管理戴明，在40年代就在日本受到尊重，并影响了日本的战后崛起，美国人，却在40年后陷入困境时才关注戴明，于是，80年代的全面质量管理（totalqualitymanagement）才开始风靡。讽刺的是戴明是一位美国人！
很多人知道麦格雷戈的x理论和y理论，也知道威廉・大内的《z理论》，其实z理论最早就是由麦格雷戈提出的；管理既是科学也是艺术，多么顺口的一句话啊。这是在彼得斯和沃特曼的《最求卓越》中才被提出来，只因为泰罗的科学管理影响太深远了。
60年代就有的目标管理，从某种意义上来说那这只是那个时代的产物。因为在当时“整个世界似乎都是可以预测的，未来可以被计划”；而现在一切都是混沌的，未知的，目标管理也值得深思。
“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”。
管理三要素读后感篇六
“学而不思则罔，思而不学则殆”，作为一个公司的管理者，需要不断的学习书本上的知识，提升自己的理论水平，也需要不断的思考，将系统的理论知识运用到公司的实际经营管理中去，更需要教育全体干部职工不断学习新的经营理念、新的营销模式，积极构建学习型企业，保持公司在市场中的竞争优势。特别是读完《精细化管理》一书后，自己对如何管理好一个企业有了更为深刻的认识，正像书中所说“精细化管理是微利时代企业管理的制胜之道”精者，去精也，不断提炼，精心筛选，从而达到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其要由，由精及细，从而找到事物内在联系和规律性。结合公司的实际情况，精可以理解为：我们对待任何事情的一种态度，不找到最好办法不罢休的一种态度，或者说是一种对自己工作的专业程度；“细”是我们对待事情细心细致，关注细节；而“化”是一种我们工作岗位职业化的程度。只有我们理解了精细化的含义，才能更好的去向精细化的方向迈进。
一、管理工作从人治向法治转变，并要注重执行力。
一个公司在规模较少的时候领导者往往是依靠自身人格魅力带领着全员的创业发展，人治的`色彩比较浓重，这时候的管理只能满足于“差不多”、“还凑合”，而无法适应市场经济时代高标准、高精度、高质量的管理要求。当公司发展到一定规模以后，就必须拥有完善的管理规章制度，特别是公司新建100000立方米****的管理，针对人员新、设备新、管理经验不足等问题，结合油库的实际情况，制定了“0123”管理模式，并根据油库安全管理的相关标准、内容、要求和《****管理规则》，建立健全了规章制度、操作规程、作业程序和安全责任标准等共计189项，规范了各种业务登统计223项，并将制度汇编成册，做到了岗位有制度、工作有标准、作业有程序、检查有依据、考核有奖惩，避免了人治的随意性。并通过不断的培训、示范、演练、指导等方式，提高员工对制度的认知度，提升制度的执行效果。通过严格规范的规章制度和强有力的执行力，确保****的绝对安全。
二、精细化――精细见于数据。
精细化的最重要的体现就是数据化。作为我们商贸公司，数据最具有说服力，一切都要做到“看得见、摸得着、说得出”，要认真填写好每项商贸交易记录，用数据明确目标，确定工作计划，制定营销步骤，就可以保证公司开展商贸营销工作的精确性；客观真。实的记录数据，也能够真实的再现我们经营工作中取得的成绩和存在的不足，有利于我们进行总结分析，能够提高资金周转速度和使用率，确保公司资金的连续性和稳定性；也能够通过分析，挖掘内部潜力，开展节能增效，减少浪费。最终用真实的记录数据，保证各项制度能够得到良好的执行。
三、把小事做细，把细事做透。
公司主要从事大宗的商贸活动，部分员工认为小笔买卖不足挂齿，细节无关紧要，这是一种极不负责任的态度。市场竞争日趋激烈，我们必须处理好与用户的关系，提升客户对公司的满意度，扩大客户资源。正像书中所说“在工作中，没有一件事情不值得去做，也没有一个细节细到应该被忽略”，这句话应该成为我们日常管理工作的原则，只有将这样的思想深深印在脑海里，并形成一种企业文化，灌输给公司的全体干部职工，才能加强公司的品牌建设，增强公司的市场竞争力。另一方面，作为公司管理者，更要求“大处着眼，小处着手”，要学会做小事，做细事，做透事，只有做好每个细节，做好每件小事，养成认真做事，踏实做事的职业态度和职业习惯，才能将公司的管理工作做的更好。
“精心是态度，精细是过程，精品是成绩”，只有在构建学习型企业的过程中，将精心的态度深入人心，让每位员工在日常的过程中将工作做精做细，必将大大提升公司的管理水平，圆满超额完成任务，创造更多的精品业绩。
管理三要素读后感篇七
企业的领导班子是带领企业发展的领头羊，领导班子的好坏，在企业的团队管理过程中有着重要的作用，团结的班子才能使一个单位、一个部门部门更好的开展工作，班子成员应该多沟通交流，建立互相信任、互相尊重、互相关心、互敬互爱的良好合作关系，一个领导班子就那么几个人，如果这几个人都团结不到一起，整个队伍也不见得能团结到一起，产生强大的团队凝聚力、战斗力。一个团结的领导团队，能在困难面前，互相鼓励，互相扶持，互相信任，凝聚团队所有人的力量，共度难关。如果大家不能互相信任，困难面前各自都为自己着想，一盘散沙，那么团队凝聚力就无从谈起了。
确定团队的发展目标，就是为团队所有人，确定发展方向，努力方向，奋斗方向。如果目标不明确，方向不清晰，或者同时出现几个目标并存的现象，那么员工工作的时候，就会拿不准工作方向，很难凝聚所有员工的力量去实现目标，甚至会出现管理混乱的现象。确定明确的发展目标，树立员工认同的企业愿景，分析团队成员每个人所扮演的角色，让每个人找准自己的位置，不同的职能部门，不同的员工在工作中形成一股合力，从而更好的发挥团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好的促进目标的完成。
没有完美的个人，只有完美的团队。员工队伍管理中退队意识的.培养很重要，这也是带队伍的关键所在。如果没有一个相互信任、高效协作的团队，只借助个人的力量，即使再完美，也很难找创造很高的价值，要让所有关公明白每个人的成功都是靠别人，靠组织，而不是只靠自己。
时代需要英雄但是时代更需要完美的团队。
什么叫团队？团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。比如说美赛达就是一个团队，能在这个高效的团队中工作实践，并结合理论的培训使我在团队的管理中学到这样的知识：
首先，为什么要组建一支团队？团队拥有一个明确且高于个人的目标，有着一套完整的规划及工作流程，并在工作过程中不断的积累经验，使之取得重大的成果。以上种种决定了团队的重要性，任凭一个人如何的努力是建设不起长城的，但并不是每支团队都有能力创建长城，主要体现在团队的组成及领导，目标方向和团队规模的确定，人员能力要求及任务分工确认，还有人员培训等。当你处理好以上几点，你就能拥有了一支能处理任务的团队。
让团队里的成员发挥个人的优势，这是高效管理团队的重点。团队必须是和谐的，这就要求队员们有着共同的方向，能团结一致、齐心协力的去完成这项任务，良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，队员在和谐的工作氛围中使用高效的工作流程办事就如虎添翼一般。团队领导是环境氛围的创建者，在这里，他必须承担起相应的职责，形成一套行之有效的规范，并合理的调配人员，能对决策做出果断的判断，在你把团队当成一切并不顾及自身利益的时候，你的榜样将在团队队员心目中得到肯定及敬佩。
团队是基于不同基础的人而建立，有些时候每个人的出发点不相同，便会产生截然不同的结局，如意见分岐、理解错误、分门结派、以及个人矛盾都有可能导致团队的目标方向偏移，这就要求领导者要拥有协调并处理矛盾的能力，除此以外领导者还要懂得正视自己的过失，检讨自身的不足，能使用正确的方法化解团队中的内部问题，并要学会运用恰当的绩效考核来激发队员的工作热情。
领导团队是一门艺术，并没有一个固定的公式可遵循，团队不能光在这里用三言两语就可以带领好，这还得靠领导者拥有一份真挚热忱的心，努力的在自己拥有的一亩三分地上下足功夫耕耘，同时还得细心观察、勤奋学习耕种技术才能结出丰厚的果实。
哈佛工商管理口袋书系列《团队管理》读后感
管理三要素读后感篇八
目标——要有野心。
困难——要有信心。
工作——要有细心。
批评——要有宽心。
第一个要素是以人为本。
现代管理最核心的问题是解决人的积极性，发挥人的主观能动性。为什么这么多企业强调以人为本，其实很多企业很多管理者都是鹦鹉学舌，他们根本不懂什么是以人为本。为什么要以人为本？因为人是企业里最活跃最具有决定性的因素，所以你要重视人。那么什么是以人为本？首先要理解人性，尊重人性，善用人性。人性是什么？人性是矛盾的结合体，自信与自卑，自负与谦虚，自私自利与大公无私，非常复杂，我觉得我们管理者应该好好读读关于人性的书，深层了解人是个什么东西，了解人性是什么。你只有了解了人性，才能利用人性，善用人性。大家知道为什么秦始皇的这个部队最后能灭六国，一统中国吗？一个叫《黑色帝国》的电视剧，里面说秦始皇的部队很好地利用了人性，他的战士作战相当勇敢。史书里描述的他的战士都是手拿大刀腰间挎着几个人头飞奔追赶敌人，吓得敌人狼奔豕突。为什么？他规定你砍几个人头杀几个人，你可以用这个首级去取得公爵，他把军公爵分为23等，每一等享受不同的待遇，到了哪个级别你个人能够得到什么样的利益，到高层的公爵，即使你犯了罪你还可以用公爵顶罪不用杀头。秦始皇在这方面是做得很好的，所以秦军无不英勇奋战。当时秦国总人口也只有500万，但是秦始皇却组织了个百万大军，他的部队中从十五六岁的少年到六七十岁的老年都有，就是因为这个机制，军队爆发了前所未有的战斗力。如果按当时的.情况来看，实际上处于东海之滨的齐国，就是现在的山东，还有处于南边的楚国，国力都和秦国不相上下，但是最后都败给秦军。跟秦始皇一样，刘邦也善用人性。只要你攻下一座城池你就做，你攻下一个地盘你就封王。当时韩信要求到前方去指挥战斗攻打秦军，但他认为没有一个王的称呼很难号令三军，所以要求刘邦封他做假齐王，刘邦就问为什么要封假的，要封就封真的，给他个真齐王干。
其次要承认人的差别。人天生就有各种各样的差别，有的人擅长文艺，有的人擅长棋艺，有的人钟爱算数，不同的人适合不同的岗位。
再次，要以人的积极性为本。以人为本的真正含义是以人的积极性为本，调动人的积极性。
最后，仁者爱人，仁者无敌。作为管理者要有一颗仁爱的心，怎么帮助和鼓励属下发展，这个是管理者的根本责任。马斯洛需求理论认为人有5个方面的需要，从最基础的往上，首先是生理的需要，吃喝拉撒睡。第二是安全的需要。第三是感情的需要。第四是尊重的需要。尊重就是你要尊重他，这个非常关键，我们现在有些管理者对员工非常的粗暴，如果不尊重员工你根本不知道他们的需要。你要尊重他，你要让他感觉到你和他是平等的人，他不需要低声下气。我们要记住，哪里有压迫哪里就有反抗。第五是自我实现的需要。人都要有成就感。所以作为管理者应好好地研究马斯洛的需求层次理论，了解你手下的员工到底需要什么，他们需要什么你就要投其所好，这样你就不怕他不努力工作了。
第二个要素是绩效导向。
首先，所谓绩效导向，就是凡事都要站在顾客的角度问一句，对顾客有贡献吗？这里说的顾客包括最终的消费者，经销商和内部的顾客，总之只要是你的劳动成果的使用者和利用者，他就是你的顾客。所以我们的管理者在做任何事情的时候都要问一句：这有贡献吗？其次，尽量不要去做没有贡献的工作。包括我们有些管理者，特别是高层管理者，他们每天的应酬非常多，企业、银行、税务，甚至什么高尔夫协会都会发来各种各样的邀请函，请你光临我们的活动，请你参加我们的宴会，请你参加我们的婚礼等，但这些活动有价值有意义吗？很多活动的举办方实际上并不希望你去，因为你去了的话很麻烦。他只希望你们单位挂个名就够了。可是我们很多管理者分不清楚，他们把大量的时间花在公关交际上。
再次，要培养绩效文化。一个公司要讲绩效，我们无论是人员的升迁提拔，还是内部的分配制度，奖励和处罚都用绩效来考核。管理者最痛苦的是你不知道在提拔一个人的时候该提拔谁。管理者要懂得用人的潜力，只有经得起绩效考验的人才是可以提升的人。对一个没有突出贡献的人应该无情的调职，这是管理者的责任。一个公司应该养成一种绩效文化，论-功行赏。论-功来选拔人是非常关键的，这可保证你的事业少走弯路少受挫折。管理者在选拔人才的时候要有绩效导向。最后是让平凡的人做出不平凡的事。一个公司要有好的绩效导向引导，绩效不是只有上帝才能达到的，是平凡的人能做出来，那才是好的绩效文化。
第三个要素是用人所长。
这里面有几点：
1、正直的品格。这是用人的第一条件，职业道德有缺陷的人是没有资格成为管理者，因为他会造成巨大的破坏。
2、要选用比自己专业能力更强的人，这是管理者的责任。美国的钢铁大王里瑞吉的墓志铭写了这么一段话：躺在这里的人知道选用比自己专业更强的人为自己工作。你不敢选用比自己更强的人，你不可能承担很伟大的事业，你的平台就到此为止了。美的集团的何享健最大的长处就是选用了很多专业能力比自己强的人。很多成功的企业家，包括王永庆、李嘉诚、松下幸之助都是选用能力比自己强的人。王永庆是米店学徒，李嘉诚是做塑料花的，最后成就了大事业，所以我希望管理者要有这样的胸怀，你要用这种胸怀去感动比自己更强的人。
3、要充分发挥下属与上司的长处。用人所长不只是用部下，也包括用上司。了解上司的长处在哪里，去发挥上司的长处，上司的价值也是由下属去实现的，他的建议他的决策你不去使用，他能有什么价值呢？所以我觉得管理者应该很好的管理你的上司，利用他的长处去发展你的事业。很多管理者比较擅长这样做，他们在遇到困难的时候会去咨询他的上司，去听听上司对这件事情的看法。我们在面对下属的时候，要切记不能像医生一样专门挑别人的毛病，对医生来说来这里的人都是有毛病的，所以看到的人都是有毛病的人，你做领导不能从医生的角度去看人。我们是要从可怜天下父母心的角度来看，看自己的孩子越看越爱。我就听到很多管理者跟我讲他的手下不行，能力太差了，我当时就想笑，肯定是他自己的能力不行，他的能力差就发现不了别人的长处，才会反复抱怨手下能力差，这种领导就是个糟糕的领导。
5、培养超人。管理的本质是什么？是信任！但是管理者越到后面越发现剩下的管理工具只有四样：沟通、信任、宽容和赞美。这是一个最大的成效。成为超人的关键就是在企业培养过程中得到了沟通、信任、宽容和赞美。如果作为一个领导你不信任你的部下，这个部下是很难获得成长的。这个信任不是口头上的，应该是心里的。一个管理者不愿意花时间跟手下去沟通，不愿意去了解手下、激励手下、赞美手下，那这个手下就不会成长。管理者在很多情况下允许下属犯错误。例如美的集团何享健跟他的一个二级集团ceo说过这样一句话：我知道你在做错的事情，但是如果不让你错你就永远不知道这是错的方向。那你先错，只要不是犯路线错误，不是原则上错误就行了。角度上先犯错，犯了之后你就会知道成长了。这是管理之道。这是宽容，会让很多人成长。管理者成长的过程就是一个不断试错不断改变的过程，错了就改变观念，不断地在错误中成长。如果一个管理者不允许他的手下犯错误，那他永远不可能成长。我们很多的管理者把路径想得清清楚楚，一二三四五六七，你就按这个做，对，他做的很成功，他没有犯错，但是他不可能成长，他永远依赖你的指导。
在对人的赞美方面就是要不停地赞美他。美国做过一个心理测验，两个班的学生，一个班是以批评为主，反复的批评，但是每次批评都很有道理；另一个班是以赞美为主，不断的鼓励不断的赞美，连续跟踪20年。20年后这两个班的学生的成就截然不同，享受赞美的学生后来很多都成就伟大事业，很多人很成功很自信；每天受批评的学生，很多人整天郁郁寡欢，终生失败。赞美非常重要，但包括我在内，现在遇到的问题是批评很容易，赞美的话就不容易说出口，他做得不好我还要赞美他，我心里过不了这一关。每个人都有不同的教育方法，在美国学生犯了错误会被表扬是有创意，但在中国就不行，可是我们要改变自己。要学会赞美，学会宽容，让手下成长，更多的是要给他暗示，管理本质是信任。
第四个要素是掌握时间。
我们管理者有很多抱怨，但时间是最有限的。什么是最大的资源？我们的管理者说我有钱，我有人才调动的权力，错！管理者最重要的就是你的时间，唯一受你控制的是时间。我们现在很多中层管理者说没有时间，每天忙些具体的事务，根本就没有时间找手下谈心，没有时间坐下来思考，没有时间去看外部的世界，没有时间停下来充电，每天忙忙碌碌，这是管理者最大的忌讳，为什么没有时间？你要分析，你要每天记录时间。想想每天八小时你干什么去了。要系统的安排时间，每个月我要干些什么事情，我要处理什么工作，要统一安排工作。我们看一个管理者就是看他的时间有没有计划，如果他的时间永远是没有计划的，那这个管理者是有问题的，他不是有效的管理者。
另外，你要用大块的连续的时间来处理最重要的问题，包括汇报，如果你没有1个小时的时间去听手下的汇报，那就是无效的汇报，你根本听不进去，而且你听到的都是错误的信息，因为你完全没有把问题领会到，问题在哪里？你根本听不清楚。所以有些管理者时间很匆忙，就给你5分钟，5分钟能说啥？5分钟说的往往是错误的信息，一定要给出大块的时间来认真听取。最后一点是不要浪费别人的时间。最好的例子就是开会，很多管理者开会从来不准备，开会第一句话讲什么，第二句话讲什么，很多管理者不懂开会，不会开会。作为主持人，开会第一句话就是为什么要开会，开会要解决什么问题，目的是什么，如果你连这个都不说清楚，手下往往是傻傻的坐在那个地方，拿着一支笔一个笔记本，到半小时之后才知道是要解决什么问题。很多时候我看那些手下坐在那里表情麻木，根本不知道是开什么会，那我就知道这个会我来错了，根本就不应该我来开。不要浪费别人时间。
第五个要素是要事优先。
首先，一个卓越管理者要抓住主要矛盾，一件事情下来要抓住事情的要点。其次是要分轻重缓急。管理者要把自己的事情分清楚，哪些应该授权给手下做的，哪些事情是比较重要需要你亲自来做的，而且需要花大块的时间来完成的。再次，每次只专心做好一件事，这个对管理者来说非常重要。我们很多管理者为了表现自己能力很强，同时对5个手下下达指示，这是能力弱智的表现。工作千头万绪，怎么可能同时处理这么多的工作呢？所以你要用你的时间做好一件事情，处理好一件事情。一人只做一件事情，一人只专心做好一件事情，你不要考虑做其他事情，做不好的。以前在美的有很多搞兼职的高层管理者，没有一个兼职是成功的，有的是战略部长兼财务部长，做了很多职位都失败了。
最后一点是要穷追不舍。作为一个管理者要有穷追不舍的精神，很多管理者把事情安排下去就忘在九霄云外了，他认为手下一定会去做，实际上员工只做你检查的事，你不检查他就不会做。员工是擅长跟你比记忆的，你如果不记得，那这件事情就不做了，如果领导还记得这个事情，那就没办法，必须得做。所以对问题一定要穷追不舍。何享健从来不用手机，但他有个笔记本，上面记下了很重要的工作，他每过一段时间就把那个本子拿出来问一次，这个做的怎么样啊？有这样的领导，布置的工作，他比下属忘得还干净，如果这些事情全部不记得了，那我们就开心了，因为你都不记得了，我们还做啥呢？领导者对布置的工作一定要穷追不舍，要追到最后有结果为止。
第六个要素是有效决策。
作为卓越管理者，首先你要透彻地了解问题的本质，这是需要管理者花很多时间的。比如某公司的东北分公司长期做不好，销售业绩长期上不去，问题的本质何在？你把这个经理叫来问是什么原因，经理会说公司品牌影响力不行，消费者不认同。那再问这是什么原因，他就说公司产品不适合东北，东北人喜欢很重的，不喜欢轻巧的。再叫一个经理过来，他说公司的投入不如对手，对手投入相当凶猛，真的吗？问十个就有十种答案。问题的本质何在？到底哪个原因才是最重要的原因？管理者最大的挑战是搞清问题的本质，只有这样你才能做出正确的决策。
其次，必须找出解决问题时要满足的条件。例如美的集团在1997年搞了非常著名的事业部改革，后来很多企业都跟着搞事业部改革，但关键是你具备搞事业部改革的条件吗？事业部制需要两个条件：充分授权的文化和人才。很多企业事业部改革不成功，不成功就把事业部撤掉重新合并，合并之后发现不行又拆开，几经反复，分分合合都不成功，为什么呢？因为他们没有弄清改革也是有条件的，不解决内部领导授权放权的问题，不解决人才问题，是不可能成功改革的。所以很多企业走同样的改革之路，但有不同的结果。
再次，必须制定解决问题的正确方案。
另外，要落实执行的计划和措施，这是我们管理者容易犯的毛病，决策之后不落实就得不到贯彻，落实要落实到人，落实到时间，落实到具体的安排，进度和措施。
最后一点是要在执行中不断反馈，印证决策的正确性和有效性，并且不断调整。一个企业的成功，都是通过不断的试错，最后走在正确的道路上，所以邓-小-平说“摸着石头过河”，非常有道理。企业很多的改革，很多的决策都是在摸着石头过河，都是在不断地试错，通过试小错来获得正确的判断。很多问题，可能谁也答不清楚，但只要我们管理者能够做到大致朝这个方向不断地试错，不断地纠错，最后肯定会走到正确的道路上来。
管理三要素读后感篇九
随着我国的城市化不断深入，城市的发展越来越快，城市规模越来越大，越来越多的城市人口出现，这对城市的管理提出了更高的要求，甚至说是挑战，尤其是当危机发生时。
与其他地方相比，城市容纳的人口多，社会生活更复杂。当公共危机在大城市发生时，会对社会造成极大的影响。因此，更需要及时、高效的处理。
《国外大城市危机管理模式研究》中研究分析了美国、加拿大、英国、德国、日本等国家若干大城市在应对危机时的措施。
个人认为，虽然各个国家、不同的城市有其不同的经营模式，但是面对危机时，有一点是一样的：就是要稳定人心。因此政府应当担此重任，在危机发生时及时通过各种途径向公众公开危机及其处理情况。同时，还应告知公众应对方法。这样就可以在很大程度上避免公众恐慌，也让一些别有企图的人难有可乘之机。
管理三要素读后感篇十
管理，既是一门科学，也是一门艺术。
读了《管理学》这本书之后，我有了更深的体会。计划、组织、领导、协调与控制・・・・・・管理的这些职能我们都知悉。但是怎么样才能将这几个方面发挥到极致？这确实对领导者提出了很高的要求。一个在技术水平上无人能及的人，可能并不能出色地管理一家公司；一个在技术上不占有优势的人，可能会将一家公司管理得很出色。
《管理学》这本书中提到了很多的管理学派，虽然各个学派各执己见，但是又都有自己的道理。
继20世纪早期正式阐述组织运营的大小和复杂程度理论的韦伯之后，泰勒提出了他的科学管理理论，他关注的问题是如何设计任务、工作与激励制度，并运用诸如时间和动作研究的工业工程方法提高生产力，将组织比作一台加满油的机器，管理者则视为这台机器的操作者。
20世纪30年代，管理学理论逐渐转变了将组织视为机器的观点，出现了人际关系运动，强调工作中非正式社会关系的重要性，组织不仅带来利润，还起到了让人们交往和学习的作用。
20世纪50年代，一些理论家认为发现组织存在差异，并取决于组织被设计为执行固定任务还是创新任务。
20世纪60年代，主流思想不再认为特定的企业特定的组织结构，这时只出现了权变，认为组织应当与环境因素相匹配以实现效率。再后来管理理论出现了股东观和利益相关者观，战略评估、趋势分析、不确定性等。
由此可知，管理学家们为管理实践做出了很大的贡献。
可能有人认为书中讲的都是纯粹的理论，与现实的世界有很大的出入，其实不然。管理中的领导者有很多的角色，具有不同性格特征的领导者一般会充当不同的角色。如果你是一个擅长社交的人，与人沟通的能力很强，那么你就适合做一个概念性的领导者，此时你就充当着一个纽带的作用，将企业与外界联系起来，将企业内部不同岗位的员工联系起来，让沟通无处不在，让企业充满着活力。不是每一个人都适合做概念性的领导者。有人适合做决策性领导者，有人适合做执行性领导者。找准自己的定位才会事半功倍。
像诸葛亮那样事必躬亲的领导者，没有几个人能做得来，而且结果也可能让人不敢恭维。这就又涉及到书中提到的集权与分权的问题。到底是集权好还是分权好？没有人能够给出一个确定的答案。这取决于公司的规模、公司的管理体制、公司领导者个人的性格特征。合理把握度才是管理成功的关键。太过于集权，员工的发展空间很受限，这样容易导致优秀的人才流失；但是太过于分权，又会威胁到自身的领导地位，会面临很大的管理风险。这就体现了管理的艺术性。
除了领导者之外，公司的管理模式也会有很大的不同。不同的行业、同行业中不同企业、同企业中不同的地区，这些差异就要求企业根据实际的情况来组织具体的管理体制，有的适合于直线制、有的适合于事业部制、有的适合于矩阵制。
作为领导者，不能简单地照搬别人的管理方式，借鉴的同时需要有自己独到的地方。作为零售业巨头的沃尔玛，其管理方式肯定是成功的，但是其管理方式不一定就适合于家乐福。在乔布斯的带领下，苹果公司取得了很大的成绩，但是如果乔布斯用管理苹果的理念管理一家房地产企业，其管理就不一定会成功。这就更加体现出管理的灵活性。这本书就充分说明了这样一点。
管理确实是一门很深的学问，它渗透在生活和工作的每一个角落，但又不是每个人都能很好地把握它。在借鉴这本书的理论知识的同时，我们需要结合自己的生活经历将理论与实践融合起来，让自己成为一个出色的管理者。同时，一个出色的领导者，必须对很多方面的知识有一个比较系统的认识。如果不要求对某个领域的知识有很深入的认识，起码要对这个领域有所了解。一个公司的ceo需要处理公司各方面的问题，如果掌握的知识有限，那么他所做出的决策也会很有限。当然，这个ceo自己不懂，他可以聘请别人帮他完成这项工作。但这首先就要求他聘请的这个人的确是个人才，能够处理这个问题；其次还要求这个人对公司是非常忠实的，能够足够的信任，能够充分的放手。所以，要想成为一名出色的领导者，需要不断地提升自己。
管理三要素读后感篇十一
狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”【观点】：相互沟通是维系团队的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多多与人交流，也让家人多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。
【信任】。
两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就骂了雌鸟一顿，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟！”【观点】：团队同事之间要相互信任，很多团队就毁于怀疑和猜忌。所以，团队成员要保持信任，不要让猜疑毁掉团队。
【慎重】。
两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。
那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。【观点】：遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。
【换位】。
小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。
过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。
※观点：有时候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给他人，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解他人。
【快乐】。
小猪开始学做蛋糕，但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅，公鸡想想，问它做蛋糕的原料是什么。小猪说，为了怕浪费，它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋，公鸡对小猪说：“记住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”
【观点】：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同样地，只有用快乐的心情才能构建起一个团队。上班之前，请把在外面的烦恼通通抛掉，带一张笑脸进来。如果所有的团队成员都能这样做，那么这个团队一定会最幸福！
2014年3月14日赵利蒙整理。
管理三要素读后感篇十二
在专业化分工越来越细的今天，每个人都会有自己的专长，同时也会有自己的局限和盲区，这更要求集合团队的智慧和力量。单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了，一个人的战争，终将是无法取胜的。
有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，才能发挥出整体效能。
具体来说，优秀的团队表现出什么样的特质？锐哲顾问在兰德、麦肯锡公司等优秀研究成果的基础上，总结出优秀团队所具备的五个基本要素：
第一要素：团队成员有共同的目标，即团队成员有一致的目的，大家认同组织的目标，并且建立强烈的使命感，同时能将长远的目标转化为短期的业绩目标。
第二要素：团队成员之间要有互补的技能，即团队成员中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能，它可分为技术性或职能性的专家意见、解决问题的技能和决策技能、人际关系的技能等三类。
第三要素：团队成员要能相互承担责任，所谓的相互承担责任是团队成员对自己和他人作出的严肃承诺，包括责任和信任。
第四要素：团队要有共同工作方法，其核心在于，在工作的各个具体方面如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来，拧成一股劲，推动工作问题解决，包括通过互相的合作达成彼此的了解和包容，建立统一的工作原则以及流程、制度等。
第五要素：团队的成员为数不多，也就是说，团队的构成不是一个大杂烩，而是精干的少数人，例如公司的经营管理班子可能不到10个人。
管理三要素读后感篇十三
第一是付出：即奉献、给予、不计较个人得失、衷心地、不企求回报地付出、并把这种付出作为自己长期并且自觉的行为。这样人与人之间的得失计较就会变化，人性中善性就会显现，人的高尚与自信就会随之而来。
第二是信任：这里面隐含着因果报应关系，你信任别人，别人也会信任你。信任是一种纽带，是可以互相传递的，信任实际上是一种对人的尊重，只有建立了信任才能谈得上精诚团结。
第三是欣赏：所谓欣赏就是作为每一个人来讲，他有他的长处，当你以欣赏的眼光来看待一个人的时候，你应该喜欢他、爱护他，当一个人指责别人的时候他往往自己也是痛苦的，其实欣赏别人的时候亦是一种快乐、幸福的感觉，互相欣赏的人际关系是最融洽的，相互之间也会是一种鼓励。
第四是沟通：人和人之间不可能没有矛盾，意见不同的时候很多，但是不同不要紧，这就是个性，否则就没有个性了。正因为有了矛盾才有个性的存在，那么对个性的存在怎么达成共识呢？只有通过沟通化解疙瘩、解决矛盾。企业管理中每一个方案都是大家坐在一起研究，对事不对人，讲方案的是学生，评方案的是老师，这里每个人的智慧就变成大家的智慧。
第五是帮助：每一个人都有缺点，每个人都有个人性劣根性。帮助不同于指责，指责是不注意场合，不注意对他人的尊重。大多数指责别人的同时其实是自我人性劣根性的一种释放。所以帮助在这里就显得十分重要，是在考虑他人可以接受的前提下，使他人得以提高。帮助可以让一个人找到自信。你在帮助一个人的时候，自己会同样获得快乐。
管理三要素读后感篇十四
和群众管理相结合的原则。
3.税务管理的方法：1）法律的方法2）行政的方法3）激励的方法4）宣传教育的方法。
4.税务管理相关法律的分类：1）税收法律和其他相关法律2）实体法和程序法3）普通法和特别法4）。
宪法、法律、行政法规、地方性法规、规章、规范性文件5）国内法和国际法。
普通法。
6.税务登记的一般程序：申请受理核准。
告表的方式。也可以按照规定采取邮寄、数据电文或者其他方式办理有关申报、报送事项（包括委托代理人代为办理申报、报送事项）。
8.分片管理和行业管理：
1）分片管理亦称“块块征管”，指在市区、县范围内按行政区划组织征收管理的形式。其特点是：
凡是管辖区内的工商业户，不分经济性质、经营行业、企业隶属关系，都由所在地区税务机关及其派出机构派出（分局、所、组）统一管理。分片管理形式适用于小城市和农村。分片管理形式的优点：与地方政府及职能机构的设置对口，便于争取当地政府和有关部门的支持和配合；管辖地域不宽，征纳双方联系方便，易于了解和掌握企业生产经营和税源变化情况。缺点：纳税人情况复杂，不利于同企业主管部门联系和配合，也不便于了解掌握全行业生产经营情况及进行同行业经济指标的对比分析。
式。其特点：在一个城市或地区内打破行政区划界限，按纳税人的生产经营行业和部门隶属关系划分征管范围，实行行业归口管理。行业管理形式适用于工商户集中、行业分工清楚、归口管理明确的大中城市。行业管理的优点是：便于税务专管员熟悉本行税政业务，掌握全行业的生产经营和纳税情况，进行行业性对比分析；便于税务机关和税务专管员加强同主管部门的联系和配合，及时研究解决征纳工作中一些行业性疑难问题。缺点：所管企业分散，税务专管员进行征管时所占用的在途时间较多；同纳税人联系不便，对某些偏僻地段的纳税人或小税源户，容易出现漏管和管理不力的现象。
6）查定征收。
期缴纳税款或罚款，税务机关将从其控制下的纳税人的财产价值中扣取使国家收入得到保障的措施。
一、实施税收保全措施的条件：1）纳税人有逃避纳税义务的行业。2）必须是在规定的纳税期之前责令缴纳应纳税款的限期之内。
二、税收保全措施的种类及其适用：1）纳税人临时到外省、自治区、直辖市经营，需向经营地税务机关购买营业发票时，经营地税务机关可以要求纳税人提供担保，或者根据其所购发票的票面限额及数量缴纳不超过1万元的保证金。（简易税收保全措施）2）税务有根据认为从事生产、经营的纳税人有逃避纳税义务行为的，可以先在规定的纳税期之前，责令限期缴纳应纳税款；在限期内发现纳税人有明显的转移、隐匿其应纳税的物品、货物以及其他财产或应纳税的收入的迹象的，税务机关可以责成纳税人提供纳税担保。如果纳税人不能提供纳税担保，经县以上税务局局长批准，税务机关可以采取下列税收保全措施；书面通知纳税人开户行或者其他金融机构暂停支付纳税人的金额相当于应纳税款的存款；扣押、查封纳税人的价值相当于应纳税款的商品、货物或其它财产。（一般税收保全措施）3）税务机关对从事生产、经营的纳税人以前纳税情况依法进行税务检查时，发现纳税人有逃避纳税义务行为，并有明显的转移，隐匿其应纳税的商品、货物以及其他财产或者应纳税的收入的迹象的，可以按照《税收征管法》规定的批准权限采取税收保全措施或者强制执行措施。（特殊税收保全措施）。
三、不同税收保全措施的比较：1）适用对象不同。2）税款所属期不同3）执行对象不同4）采取的手段不同5）程序不同6）批准权限不同7）责令缴纳期限不同。
四、税收保全措施的终止。
11、税务行政强制执行：1）《税收征管法》第五十五条规定，税务机关对从事生产、经营的纳税人以前纳税期的纳税情况依法进行税务检查时，发现纳税人有逃避纳税义务行为，并有明显的转移，隐匿其应纳税的商品、货物以及其他财产或者应纳税的收入的迹象的，2）《税收征管法》第三十八条规定，从事生产、经营的纳税人未按照规定的期限缴纳税款，纳税担保人未按照规定的期限缴纳所担保的税款，由税务机关责令限期缴纳，逾期仍未缴纳的；税务机关已采取冻结存款，扣押，查封商品、货物或其他财产的税收保全措施，限期期满仍未缴纳税款的。3）《税收征管法》第四十条规定，从事生产、经营的纳税人、扣缴义务人未按照规定的期限缴纳或解缴税款，纳税担保人未按照规定的期限缴纳所担保的税款，由税务机关责令限期缴纳，逾期未缴纳的。4）《税收征管法》第三十七条、《税收征管法》第五十八条规定，对未按规定办理税务登记的从事生产、经营的纳税人以及临时从事经营的纳税人，税务机关已采取扣押商品、货物的税收保全措施，限期期满仍未缴纳税款的。
13、代位权与摊销权的定义：
代位权：指合同一方当事人因故不行使有关合同权利，例如对对方欠债到期不给予催要等，影响到自己的债权人的利益，而由该债权人代为行使这一权利的权力。
摊销权：指合同一方当事人故意放弃合同债权或无偿、代价转让财产，影响到自己的债权人的利益，而由该债权人依据法律规定请求法院撤销这一合同行为的权力。
14、离境清税制度：指欠税纳税人离开国境前，必须身税务机关缴清所欠税款，否则税务机关可以通过通知边防或海关限制其出境的措施。
15、法律制裁:。
1）对纳税人未按照规定的期限申报办理税务登记、变更或者注销登记的；未按照规定设置、保管账簿或者保管记账凭证和有关资料的；未按照规定将财务、会计制度或者财务、会计处理办法和会计核算软件报送税务机关备查的；未按照规定将其全部银行账号向税务机关报告的；未按照规定安装、使用税控机装置，损毁或者擅自改动税控装置的，税务机关责令其限期改正，可处以2000元以下的罚款，情节严重的，处以2000以上1万元以下的罚款。
2）纳税人不办理税务登记的，由税务机关责令限期改正；逾期不改正的，以税务机关提请，由工商行政管理机关吊销其营业执照。纳税人未按规定办理税务登记件验证或者换证手续的，由税务机关责令限期改正，可处以2000元以下的罚款；情节严重的，处以2000元以上1万元以下的罚款。
3）纳税人未按照规定使用税务登记证件，或者转借、涂改、损毁、买卖、伪造税务登记证件的，处以2000以上1万元以下的罚款；情节严重的，处以1万元以上5万元以下的罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
4）纳税人不未按定期限办理税务申报和报关纳税资料的，由税务机关责令其限期改正，可处以2000以下罚款；情节严重的，处以2000元以上1万元以下的罚款。
16、税务行政处罚原则，重点是一事不二罚。
1）法定原则：a实施税务行政处罚必须有法宝依据，法律无明文规定不得处罚。b税务行政处罚必须由法宝的国家机关在其职权范围内设定c必须由法定的税务机关在其职权范围内实施d必须由税务机关按照法定程序实施。
能给予两次以上罚款的处罚，但可以实施税务行政处罚中的其他处罚种类，如没收非法所得等，或者提请其他行政机关给予罚款以处的相应的行政处罚。
17、税务行政处罚的简易程序：指税务机关及其执法人员对公民，法人或者其他组织违反税收征收管理秩序的行为，当场作出税务行政处罚决定的行政处罚程序。
18、行政复议第88条及行政复议的原则：
行政复议第88条：纳税人，扣缴义务人，纳税担保人同税务机关在纳税上发生争议时，必须先缴纳或解缴税款及滞纳金或者提供相应纳税担保，然后可以收到税务机关填发的缴款凭证之日起60日内向上一级税务机关申请复议。上级税务机关应当自收到复议申请之日起60内作出复议决定。对复议决定不服的，可以在接到复议决定书之日起15日内向人民法院起诉。
行政复议原则：1）以事实为依据、以法律不准绳的原则。2）回避原则.3)不调解原则。4）不利变更禁止原则。5）复议期间不停止原决定执行原则。
19、税务行政诉讼的原则：1）人民法院特定主管原则。即人民法院对税务行政案件只有部分管辖权。
2）合法性审查原则。3）不适用调解原则。4）起诉不停止执行原则。5）税务机关负举证责任原则。6）由税务机关负责赔偿的原则。
20、税务机关行政赔偿的概念：指税务机关作为履行国家赔偿义务的机关，对本机关及其工作人员的职务违法行为给纳税人和其他税务当事人的合法权益造成的损害，代表国家予以赔偿的制度。
21、微观计算法的方法：1）直接计算法，即根据课税对象的数量、单价以及适用税率计算出计划期内税收数额的一种方法。主要适用于消费税，营业税，资源税等税种计划指标的确定。
3）抽样测算法：即根据典型税户调查测算、制定税收计划指标的一种方法。它主要适用于收益额生税税咱的计算，如企业所得税的计划指标计算。
22、金税工税的4个子系统：对增值税一般纳税人全面实施的防伪税控开示子系统、税务部门的发票认证子系统、计算机稽核子系统和发票协查子系统。
管理三要素读后感篇十五
为确保**********项目hse方针的全面贯彻执行和hse目标的实现，特制定本规定。本规定适用于*********项目所有参建单位。
二、定义。
1、项目：*************项目。
2、公司：*******************公司。
3、hse：健康、安全和环境。
三、职责。
1、承包商必须高度重视hse工作，承包商对其合同范围内hse工作负全部责任，且须保证其分包商和供应商也执行公司的hse要求。
2、承包商在工作中必须严格遵守国家、行业和地方的相关法律法规、标准规范及公司的hse要求。
3、承包商必须建立自己的hse体系和hse程序，并应与公司的hse体系和管理规定保持一致。
4、承包商必须提供足够的资源、采取足够的措施保证hse工作的执行与hse措施的落实。
5、承包商应确保其员工具有完成工作所需的hse技能和知识，派往项目的员工必须是合格的。
6、承包商应根据情况变化不断修正其hse程序，并提交公司审核批准。
7、监理机构应按照公司的授权和委托开展项目hse管理工作，承包商（含分包商）必须接受监理机构的管理。
四、施工hse要求。
1、根据公司hse管理要求和合同工作范围，承包商在入场前14天应提交项目施工hse管理执行总体方案，并获得公司批准。
2、承包商及其分包商必须建立hse组织机构，配备hse人员，明确所有人员的hse职责，项目经理、施工经理和hse人员的资质必须符合国家法规要求，并在入场前获得公司的批准。当承包商（含分包商）入场员工少于50人时，至少配备一名专职hse人员；50－100人时，至少配备2名专职hse人员；101－150人时，至少配备3名专职hse人员，以此类推，即每增加50人，至少增加1名专职hse人员。
3、承包商（含分包商）所有入场人员必须接受公司的hse入场培训；承包商也应建立自己的hse培训程序和培训计划，配备相应的培训设施，对其员工（含分包商员工）进行相应hse培训，所有培训应有记录。（详见hse培训管理规定）。
4、承包商应审查和批准其分包商和供应商的hse体系和管理规定，保证其分包商和供应商的hse体系和管理规定满足公司要求。
5、承包商应建立hse例会制度，并在入场前获得公司批准；承包商应按要求参加公司组织的各类hse会议。
6、承包商应采取多种措施加强与公司、分包商等的hse工作交流与沟通。
7、承包商应积极配合公司开展各类hse活动，做好hse宣传工作。承包商应结合工程特点，自行开展有关hse活动和宣传。
8、承包商应做好施工现场的文明施工工作，保持现场整洁有序、通道平整畅通，施工机具和材料摆放整齐、施工废物和生活垃圾按要求收集和保存并及时清运，施工现场和工作场所应配备足够的照明，并做好防尘工作。
9、承包商应对施工废物进行分类、收集、储存、清运、处理，并记录上述过程，承包商应制定项目废物管理程序。（详见现场废水、废气、固体废物管理规定）。
10、承包商应根据规范、惯例要求在必要处设臵安全标志、安全警示，且能满足实际需要。
11、承包商（含分包商、供应商）的所有车辆、设备入场前应通过公司检查，并贴有合格标志；承包商应做好所有车辆、设备和工具的维护、保养和检查等管理工作，确保其处于完好状态。
12、承包商应按公司的要求做好车辆、船舶和机动设备等管理工作，建立车辆、船舶、机动设备和工具的安全操作规程，在使用过程中严格遵守安全操作规程和公司相关要求，所有操作人员必须符合国家规定的资格要求。（详见车辆、船舶、机动设备安全管理规定）。
13、承包商（含分包商）应根据工作范围和公司要求为其入场人员配备合格的个人劳动防护用品，并确保入场人员能够正确使用和维护保养；承包商（含分包商）应根据个人防护用品的使用情况定期更新劳动防护用品，并确保个人防护用品不超期使用；作为最低要求，承包商（含分包商）为入场人员配备个人防护用品应包括安全帽、工作服、安全鞋。(详见个人劳动防护用品管理规定)。
14、在临近交通区域或夜间工作的承包商工作人员应穿反光背心；在交通道口和起重作业中，承包商应设臵信号员。（详见现场保卫、交通管理规定）。
15、所有高处作业，承包商必须严格执行100%坠落保护政策，防止坠落和物体打击事故的发生。(详见高处作业安全管理规定)。
16、承包商必须按照国家、地方和行业规定搭设脚手架，使用合格的脚手架材料，并正确搭拆、使用和维护；所有架子工人员资质必须符合国家规定，脚手架主管人员应有足够的经验、符合国家规定的资质要求、并获得公司批准。承包商应建立书面的脚手架管理程序，并定期检查脚手架安全状况。（详见脚手架安全管理规定）。
17、对于危险工作区域，承包商必须正确设立围护并按要求检查和维护；围护上应悬挂正确的标识，标明危险情况和联系人；围护附近可能有人员或车辆通行时，夜间应安装警示灯。对围护的设立、修改和拆除，应符合相关的管理规定。除非获得公司批准，所有围护不应影响其他承包商的正常工作。
18、所有在受限空间内的作业必须获得书面批准的许可证，受限空间许可证的批准人员、现场主管、监护人员和作业人员必须经专项培训合格；批准许可证之前，必须严格检查受限空间作业环境，保证受限空间被安全隔离，落实各项安全防范措施及应急救援措施，且须设臵受限空间作业标志。（详见受限空间安全管理规定）。
19、所有开挖作业须持有获得书面批准的许可证，严格遵守公司的土方开挖要求，并对土方开挖作业进行严格检查，落实各项安全措施。（详见开挖安全管理规定）。
20、承包商须制定挂牌/上锁程序，对危险能量进行有效的控制，以防止阀门、开关等的意外操作。
21、承包商必须严格遵守起重吊装相关规定，制定吊装管理程序；所有起重设备和工具应检验合格并按要求保养和维护，所有起重人员资质必须符合国家规定，起重主管人员必须获得公司的批准。对25吨及以上的吊装作业，必须持有获书面批准的许可证；对于80吨及以上的吊装作业或同时使用两台及以上起重设备抬吊同一物体，必须有获书面批准的吊装方案。不允许使用两台（或以上）吊车作为主吊车吊装设备。（详见起重吊装管理规定）。
23、承包商应建立防火责任制，对所有员工进行防火培训，按要求配备灭火器材，定期进行消防检查和演习（详见消防安全管理规定）。
24、承包商必须做好梯子的安全管理，不准自制梯子。承包商应制定梯子安全管理程序。
措施，对电气系统按要求检查和标识，电气操作人员必须有合格的资质。承包商应建立用电安全管理程序。（详见临时用电安全管理规定）。
26、承包商必须做好呼吸保护工作，对相关员工进行培训，配备相应的呼吸器材并按规定清洁和维护。
27、承包商必须做好射线防护工作，按公司管理规定，采取措施防止射线伤害事故的发生，并实行许可证管理制度。承包商应建立射线防护程序并于入场前提交公司审查和批准。（详见放射源管理规定、无损检测管理规定）。
28、危险化学品的购买、运输、储存、分发、使用、回收及处理必须符合要求，所有危险化学品必须有msds、必须有正确的标识、包装或容器盛装，并做好预防危险化学品泄漏工作。承包商应对与危险化学品有关的人员进行培训，建立应急程序。（详见危险化学品安全管理规定）。
29、在高温天气和高温场所工作，承包商应做好防暑降温工作，采取有效措施预防和避免中暑事故的发生。（详见预防中暑管理规定）。
30、承包商须提供合格的饮用水和饮用水设施，所有饮用水和非饮用水应正确标识，饮用水设施应按要求定期清洁、定期保养维护。
31、承包商应做好工作场所的噪音控制和听力保护工作，测量工作场所的噪音水平，对噪音危害进行评估，采取有效措施降低噪音危害。在噪音超标场所，给员工提供合格的听力保护设备。（详见听力保护管理规定）。
32、承包商应做好爆破安全工作，严格遵守国家、地方和公司爆破安全的相关规定，承包商须建立爆破安全管理程序并获得公司的批准。爆破作业须有方案，承包商应将方案在爆破前14天报公司审批。(详见爆破安全管理规定)。
33、承包商应建立现场hse应急体系，配备相关应急设施，加强处理突发事件能力。
34、承包商须配备足够的医疗急救设施和合格的急救人员，建立急救程序，急救人员的配备比例为1/50。（详见医疗急救管理规定）。
35、承包商应建立hse检查程序，包括每日巡查、定期检查、专项检查、联合大检查和审计等，以保证hse规章制度在现场的执行；所有违章、隐患和不符合项都应按要求记录、追踪、整改和关闭。承包商应提交hse检查程序。（详见hse检查规定）。
36、承包商必须按公司下达的安全违章通知书进行整改。
37、承包商应每月对hse工作进行总结，发布hse执行情况报告，持续改进hse工作，并提交给公司。
提交事故统计报表。承包商应提交事故管理程序，并于入场前提交公司审查和批准。（详见hse事故管理规定）。
39、承包商应建立hse考核和奖惩制度，监督检查管理层和员工履行hse职责情况，对不遵守hse要求的人员、分包商进行处罚，对优秀员工和分包商进行表彰和奖励。承包商入场前应提交其hse考核和奖惩程序。
40、承包商应按公司要求建立和保存hse工作记录，按公司要求提供hse文件。
41、对于所有与政府有关的hse检查，承包商应在检查前向公司报告，并把检查结果通报给公司。
1、承包商每周必须召开一次安全会议，及时传达hse要求，解决现场的hse问题。
2、每天开始各项工作之前以及在开展任何新的工作之前，承包商主管、工长和工人必须一起进行工作安全分析。
3、承包商应在批准的吸烟区设臵“指定吸烟区”标识，吸烟区外严禁吸烟。
4、不得使用手工制作的工具。如果某种特殊工作需要使用特殊工具，而又没有厂家生产时，承包商可以制作该工具，但在制造这种特殊工具前必须有正规的设计和规格书，在使用前要获公司批准。
5、在现场工作时不准佩带松的项链、摇晃的耳饰和手镯等首饰。
6、在现场工作时，若其头发过肩，应将头发盘起并放在安全帽内或工作服、衬衫或夹克领子内。
7、运送人员的车辆应符合国家相关规定，一般情况下严禁用卡车运送人员，严禁人货混装。
8、特殊工种人员应持证上岗。
9、所有电气工具应由指定的人员进行检查并贴季度色标。
10、只有经过培训的人员才准使用射钉枪。射钉枪装料的储存、发放和使用必须严格控制。
11、任何人员不准用压缩空气吹扫手、头发或衣服上，不准向别人吹压缩空气。
12、非紧急情况时任何人不准动用紧急设备，例如消防报警设备、灭火器等。
13、承包商应为员工提供饮用水设施并做好维护，不准使用公共水杯。
14、现场严禁做饭和烹制食品。
15、承包商应制定害虫、啮齿动物和蛇的控制程序和潜在传染病的控制计划。
16、来访者不准在现场从事现场工作，必须听从现场管理人员的指导。
六、现场保卫、交通管理要求。
1、承包商应遵守公司的保卫管理制度，接受公司的管理，人员、车辆、设备、物资出入现场必须接受检查，若检查不合格，不允许出入现场。
2、承包商对其施工现场应实行封闭管理，并设臵门卫，对出入的人员、车辆、设备、物资出入进行管理。
3、承包商应严格执行《国家民用爆炸物品管理实施细则》和公司的相关要求做好爆破器材和爆破作业的管理工作。
4、承包商应严格执行《流动人口治安管理条例》和《暂住证申领办法》等相关规定，做好流动人口的管理工作。
5、承包商应严格执行现场内的限速规定、车辆停放规定、车辆装载等相关交通管理规定。
6、承包人应认真开展日常和定期、不定期的保卫工作检查，及时发现隐患，落实整改措施。
7、承包人应加强对员工的教育培训，提高法制观念、防范意识和自我保护能力，预防和避免违法事件的发生。
8、承包人应与公司和当地公安机关保持联系，及时报告和处臵各种治安事件，防止事件恶化或扩大。
9、承包人应积极配合和接受公司及当地公安机关的检查，对于检查出的问题或隐患按要求进行整改。
10、公司有权对违反保卫管理规定的单位和个人实施教育和处罚。
11、承包商还应遵守如下规定：
（1）施工现场严禁饮酒、赌博、携带和吸食毒品，严禁酒后进入施工现场。（2）严禁携带武器和管制刀具等进入现场。
（3）严禁在现场打架斗殴，打架斗殴者将被永久开除出项目现场。（4）严禁在现场追逐、打闹，包括在现场的停车场。
（5）除保卫值班人员外，施工现场严禁人员居住。承包人应事先将其保卫值班人员名单报公司备案。
6/6。
管理三要素读后感篇十六
影响员工行为的三种力量——制度、管理和文化，这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么 ; 二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。
第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么 ? 显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。
主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能 ; 二是例外事务的调整与指导。我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办 ? 员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则” ( 譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等 ) 作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。
第三种力量：文化即企业文化。对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式，而是看不见、摸不着但感觉得到的东西，不管你是否承认，它都是客观存在的，而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。客观事实是，好的企业文化氛围给企业以好的导向，不好的企业文化则会给企业带来负面影响，或更有甚者可能会毁掉一个企业。老子说，一言能兴邦也能毁国。而且，形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养，所谓一个企业的文化就是老板文化，我认为是有一定道理的。
三种力量中，制度和管理是有形力量，文化是无形力量 ; 制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理 ( 人 ) 发挥作用 ; 制度、管理、文化就是一个系统，它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的'。重要的是，我们要认知和承认它们的存在，而且，根据自己企业的情况，用心构建这个系统，通过不断实践、调整，以实现三者的最佳动态的配合，这才是我们的管理者所需要考虑的。
制度、管理、文化是管-理-员工的三种力量，同时也是企业管理的三个层次。
制度是企业管理的低层次，执行的对象主要是企业的基层员工，因为基层员工的管理职能是作业。员工按照规章或规范做事情，规规矩矩，人众才能步调一致，产品才能减少差异，工作才能减少失误，才能达成工作目标。一个企业必须管理制度化，但制度化的管理绝对不是好的管理，这是中国式管理之父曾仕强教授的观点，我赞同。因此仅有制度化的管理远远不够，还必须有管理和文化相配套。
管理的中级形式就是企业的干部即主管人员所实施的管理，这也说明管理是干部的职责。老板一般不应当直接干涉或参与管理，否则干部将无所适从，公司运作将发生混乱。
文化是企业管理的高级形式，这是因为企业文化靠老板发起，是老板的责任而不是干部的责任。请试想一下，一家公司的企业文化建设，脱离了老板，没有的老板的认同、参与和支持，仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓，无疑是徒劳无功的，必将使得企业文化建设走入死胡同。
认识了这些道理，了解了事实真-相，管理就变的轻松愉快而有效率了。
我们讨论团队管理经常是从团结、激-情、执行力上面去讨论团队，这种方法讲起来很容易，但是执行起来会束手无策。原因何在？我想最重要的是没有对团队成员进行分析。
团队成员的划分可以有多个标准，新员工和老员工，年轻员工和中年员工，男员工和女员工，骨干员工和普通员工，听话的员工和不听话的员工，有主见的员工和没主见的员工，高学历员工和低学历员工，勤奋的员工和懒惰的员工，高层员工中层员工和底层员工，不同的员工分类我们对应着不同的管理对策。我讲的团队成员的划分是按态度分的三类员工，工作积极的员工、普通的员工、落后的员工。下面讨论一下这三样人群的特点以及管理的对策。
工作积极的员工。这类员工有自己的目标，知道为啥工作，也知道工作的方法、途径，所以这类员工工作积极，不抱怨，遇到问题总是想办法去解决问题。这类员工往往是团队里面的骨干，我们最根本的任务就是要处理好与这类员工的关系，我们要把他们树立成榜样，让他们去影响普通的员工，落后的员工。我们要善于发掘有潜力的新人加以培养，使之成为这类员工。我们要充分团结这类员工，他们是我们的支柱，这类员工数量应该保持在团队成员总数20%左右，当然在企业发展过程中，在市场发展过程中，在利益面前，有些骨干员工会发生蜕变，我们要加以注意，我们要逐步淘汰那些蜕化的骨干员工，我们要不断去培养、去吸收新的骨干成员，因为骨干员工是团队文化的发扬者，是决策执行的坚定者，是公司在遇到困难时的挽救者。我们也要充分尊重这一类员工的需求，使之保持持续的激-情。
落后的员工。这类员工的特点就是喜欢抱怨，抱怨公司制度，抱怨公司待遇，抱怨公司人事安排，总之对公司的一切都是不满意，它的危害性最重要的是体现在它会宣传，向那些意志不坚定的，没有主见的员工去宣传，进而起到破坏积极团队文化的作用，有时他们也不是故意的，但是危害是巨大的。第二个特点工作没有积极性，没有积极性就是混日子，当然业绩也就不会好。第三个特点执行力差，交代他一件事，一天应该做好的事情，他能给你拖上好几天。一个人可以能力差点，但是绝对不能工作态度差。能力可以学习提高，但是态度很难改变。所以对于这类员工，我们要展开批评与自我批评，做到尽量挽救。这类员工一般也占到团队成员的20%左右。他们是团队文化的毒化剂，对于没法改变的落后的员工，我们必须淘汰。给那些普通员工一个震撼。起到杀鸡给猴看的效果。
普通员工的特点。普通员工是一个团队里数量最多的员工。占到60%左右。他们或者没有远大的目标，或者是能力欠缺，或者没有主见或者是对公司处于满意与不满意之间的态度，他们的业绩说好不好，说差也不差的，做不了榜样，当然也当不了业务骨干。但是作为主管这类员工是我们要极力去争取的员工，极力去团结的员工。也是我们要培训的重点。因为这类员工最容易受到外界的影响，业务骨干去影响他，带动他的激-情，那么他就会努力工作；如果落后者对他加以影响，那么有一天他也会变成一个落后者。业务骨干的作用，团队文化的作用最重要体现在这一点，就是对普通员工的影响。我们要经常去刺激它的激-情，不断给他鼓劲。使其努力工作。我们要从中找到有潜力的培养成骨干业务。
工作的一切就是从群众中来，到群众中去。何解？一个出色的营销人员，很多决策，来源于自己的市场调查，但是作为一个管理高层，员工的建议将成为你决策的一个重要依据。我们要善于总结，把员工的思路想法，抽象出来，形成一种普遍的观点，然后再应用于实践。这就叫从市场中来，到市场中去。
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