方案是指解决问题或实现目标的可行性计划。方案的制定需要考虑到各种可能的风险和挑战。方案是针对特定问题或目标而制定的一系列行动步骤和指导原则，我们应该考虑到各种可能的风险和挑战。在制定一个较为完美的方案时，我们首先需要明确目标和需求。通过学习和借鉴他人的成功经验，我们可以更好地制定和优化方案。我们需要写一份总结了吧。那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？以下是小编为大家收集的总结范文，供参考和借鉴，大家一起来看看吧。
公司绩效考核方案设计篇一
为认真落实市广播电视局人事制度改革实施方案，进一步深化人事、工资制度改革，充分调动干部职工的工作积极性和工作热情，营造中层干部竞争上岗、职工双向选择，最终实行绩效工资制度的运行机制，确保人尽其才，合理流动转岗，确保电视事业在激烈的市场竞争中超常规发展，现拟定实施方案如下：
一、指导思想
进一步深化人事制度和工资制度改革优化内部工作结构、优化部(室)人员组合，打破铁饭碗，实行岗位工资和绩效工资为主体的工资结构，调动全员工作积极性，努力建设一支政治强、业务精、作风硬、精干、廉洁、勤政、务实、高效的电视宣传队伍。
二、方法步骤
实行竞争上岗、双向选择、全员聘用、绩效挂钩，严肃稽核，不断创新，狠抓落实。总体上分六步进行：
第一步：职工填报双向选择表，双向选择可填报两个志愿(岗位)。与此同时，部室主任按本部室人员编制数选择本部室人员。在控制在编人数的前提下，需坚持“宁缺勿乱”的原则，确保部室人员精干、整体素质较高。
第二步：对某一同志有两个部室同时被选择上的，由台领导结合该同志专长与部室主任充分协商予以解决，做到个人、部室选择与组织协商相结合。
第三步：部室负责人确定后，要尽快制定岗位责任制，明确每个人的责、权、利，试行绩效挂钩，强化稽核，实行奖惩。
第四步：对第一、第二志愿选择落岗的，按照市广电局“关于__电视台人事制度改革方案的批复”意见第三款第三条“双向选择中落岗的职工视为待岗，待岗期两年，待岗期满仍未上岗的，作为富余人员分流，可进入人才市场”办理待岗手续，待岗期间发本人原基本工资的70的工资。
第五步：各部室负责人在选择本部室人员后，要制定本部室后勤岗位和临时人员的管理办法，上报台办公室，台办公室综合意见形成文件下发。
第六步：考核。部室主任按竞争上岗演讲的目标任务狠抓落实。在本年度未按台下达部室的任务结帐，未完成的当年给予戒勉一次，次年给予警告，连续二次警告的可自动辞职或由台党总支研究免去职务。在任期间，享受干部津贴。
三、试行岗位、效益工资制
在不突破预算工资总额的前提下，做好岗位工资、效益工资的预算方案。方案由各部室分别制定后，上报台党总支讨论，党总支制定的方案经主任以上干部会讨论形成统一意见后报局党委审批。
1、全台前勤、后勤岗位工资基数各不相同。总的原则按局领导意见：后勤(办公室、总编室、技术中心以及前勤中的后勤岗位)岗位工资高一点;前勤(新闻中心、广告中心和有具体宣传创收任务指标)绩效工资高一点;管理层及一线人员高一点的思路制定。
2、效益工资各部室根据同岗技术含量(如：编导、摄像、撰稿、制作等)拟定考核目标进行百分量化管理，达到基本考核目标的，台对部室按预算测定的效益工资金额结算。部室按技术含量实际完成情况进行兑现，并办理分配手续，存档备查。
3、岗位工资、效益工资由台专职稽核人员进行汇总，送分管台长审查，属实后报台长签审。
4、效益工资未达到考核目标任务的，由部室主任、稽核人员、分管台长联合会审，提交台长裁定，惩罚直至最低生活费。
5、超过考核目标任务的，由部室主任汇总基本情况，稽核人员审验后报台长审定奖励。
6、退休、退职人员按档案工资取酬，在职在岗人员的原档案工资一律存档，原评聘的专业技术职务也一并存入档案。
7、本方案从年月日起实施，方案未尽事宜，由台党总支解答仲裁。
公司绩效考核方案设计篇二
笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。
一、绩效考核的目标
建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
二、绩效考核方法的选择及考核对象
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。
三、绩效考核的主要方法
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的'具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。
四、确定考核结果
根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
五、考核时应当注意的问题
在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持pdca（plan do check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。
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公司绩效考核方案设计篇三
一、总则
定本方案。
（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的
员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则
为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：
一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情-色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的`结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。
四、考核内容与标准
（一）考核时间：1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为
每个月25日至30日。
2.年度考评：每年12月20—12月25号
（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。
（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。
（四）考核内容以及标准：
1. 工作态度 (每达标一项给4分，总分20分)
a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
b工作从不偷赖、不倦怠
c 做事敏捷、效率高
d遵守上级的指示
e 遇事及时、正确地向上级报告
2. 基础能力 (每达标一项给3分，总分15分)
a 精通职务内容，具备处理事务的力
b 掌握个人工作重点
c 善于计划工作的步骤、积极做准备工作
d 严守报告、联络、协商的原则
e 在既定
3. 业务水平 (每达标一项给4分，总分20分)
a工作没有差错，且速度快
b 处理事物能力卓越，正确
c 勤于整理、整顿、检视自己的工作
d 确实地做好自己的工作
e 可以独立并正确完成新的工作
4. 责任感 (每达标一项给3分，总分15分)
a 责任感强，确实完成交付的工作
b 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对
c 努力用心地处理事情，避免过错的发生
d 预测过错的可预防性，并想出预防的对策
e 做事冷静，绝不感情用事
5. 团队合作精神 (每达标一项给3分，总分15分)
a 与同事配合，和睦地工作
b 重视与其他部门的同事协调
c 在工作上乐于帮助同事
d 积极参加公司举办的活动
e有集体荣誉感
6. 自我意识 (每达标一项给3分，总分15分)
a 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能
b以广阔的眼光来看自己与公司的未来
c 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
d 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
e 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
（五）考核等级划分：考核结果分为abcd四个等级
a级 月度考核在85分以上
b级 月度考核在75分以上
c级 月度考核在65分以上
d级 月度考核在65分以下
注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分！
（六）特别注意：
1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。
3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）。
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公司绩效考核方案设计篇四
xx公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
xx公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的.工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
根据公司经营目标和业务流程的分析，xx公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与xx公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。
（3）在每个考核周期内，公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；
（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；
（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；
（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；
（6）公司实现501万元以上对应提成比例35。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。
公司绩效考核方案设计篇五
根据县人社局有关文件要求，县食品药品检验检测中心为了进一步规范我中心绩效工资的发放，同时充分发挥绩效工资对全体干部职工的激励作用，结合本中心实际，特制定以下执行方案：
一、中心基本情况
县食品药品检验检测中心为财政全额拨款事业单位，共有编制12人，实际在岗人员为10人，其中事业管理人员3人，专业技术人员7人。
二、具体执行方案
(一)全体在编人员的绩效工资总量的70%随工资每月发放，30%在年底统一考核后再发放。
(二)根据本中心实际情况，30%绩效工资具体考核方案如下：
1、招商信息报送。
凡未按规定数量完成招商信息上报的，少一条扣100元;如有签约项目报送，按签约规模实行奖励，签约项目规模达到1500万的，奖励1000元，签约项目规模达到5000万的，奖励2000元。
2、三峡____在线投稿。
凡在本年度内未达到每年规定投稿数的，少一篇扣100元，如超过规定数量的，每超过一篇奖励100元。
3、扩项进度。
凡在本年度内未完成规定的扩项项目的，少一项扣500元，如有超过本年规定项目的，超过一项奖励200元。
4、考勤记录。
凡在本年度内公休时间与加班时间抵扣后，休假时间超过一天扣100元。
5、扶贫情况。
凡在本年度内因扶贫问题，个人被乡镇通报的，一次扣500元，被县级及以上单位通报的一次扣2000元。
(三)30%绩效工资年底根据以上情况统计后，剩下的部分再根据人数进行平均，即每人每年30%绩效工资为上述五种情况考核后的总数+剩下部分总数的平均数。
(四)驻村干部30%绩效工资不纳入本中心年底考核，由组织部、____政府、扶贫办等单位综合评定后发放。
三、本方案自20__年开始执行，最终解释权归____县食品药品检验检测中心。
公司绩效考核方案设计篇六
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则。
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标。
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈。
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
(一)填写程序。
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部。
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部。
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。
4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分。
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
(二)计分说明。
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)。
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资资料。
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金。
b、员工的第13个月月工资的四分之一。
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别。
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%。
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%。
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%。
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
公司绩效考核方案设计篇七
根据《20_年芙蓉区绩效考核方案》，为全面推进我校教科研工作，进一步加强学校教研组的教学研究和教学管理，充分发挥教研组长的积极作用，发挥组内教师在学校教学工作中的战斗堡垒作用，努力提高教师的教研教学水平，增强教研组的活动成效，及时总结推广教研组的经验，根据我校实际情况制定本方案。
二、考核的意义
教研组是教师集体从事教学及研究的基层组织，教研组长肩负着教学、教研、管理三项职责，是学校的一级管理组织。学校教研工作常规化、系统化是学校教育教学进入轨道的表现。本考核方案志在通过考核来规范教研工作，促进教研工作更有序，更科学的管理。
三、考核内容
教研组各项任务的完成情况及组长履行职责情况。
四、考核方式
1、以教研组为单位每学期期末评选一次。每学期初，教研组长带领组员认真学习本细则，参照执行，注重平时的教研活动的开展和资料的结累，注重活动的实效性。
2、本细则的基础分为100分，分语文、数学、综合三个组进行评比，根据细则对没有完成的项目进行扣分，对超额完成的项目实行加分。期末根据考核评分情况和组长的述职情况评出一个优秀教研组，并给予500元的奖励。该组自动生成为本学期或本年度的校级以上的优秀教研组候选组。
3、由校行政、教导处及教研处组织考核。95~100分为优秀；90~95为良好；85分为合格。
五、具体评价指标
1.按时提交教研组计划、教研组总结、主题教研实施方案、主题教研实施总结。迟交扣0.5分，并在一个星期内补交。否则扣1分并提出通报批评。教研组计划一般要包含指导思想、工作目标、工作内容、工作重点、具体措施和具体安排。工作内容要包括常规教研、主题教研、科研课题、优师工程、继续教育等；具体安排要按照周次写明白。教研组总结要根据计划进行总结，能在相关工作总结中插入图片、研讨实例、教师获奖一览表等最好。总结后面要辅以相关的佐证材料，也就是过程性的典型性材料。如校本研训活动记录表、集体备课教案、教师个人教案、反思、案例、论文、新闻图片、教师期末荣誉册、创新作业、优师工程手册、研训笔记本、教学光盘、课件等。
2.组织好教师互相听课评课。组长听课不少于20节,组员不少于10节。缺一次扣1分。多一次加1分。
3.组织教师根据主题教研活动方案，有目的、有计划、有质量的上好教研课，并及时整理活动过程资料。50岁以下的教师每期至少上一节组内教研课，35岁以下的教师每期至少上一节校内教研课。
有目的：结合学校的课题、学科需要确立研究主题，围绕主题上教研课。
有计划：把每位教师教研课的具体时间、内容，都列入主题教研实施计划。
有质量：集体备课----上课-----听课评课
没有主题教研扣5分。组内少1人上一节教研课扣2分。多1人次加1分。
4.组织好主题教研活动定时、定量、有效地开展。每组每次活动分配行政监督考核。
定时：语文组每周三下午的二节课；数学组周四下午二节课；综合组上课时间为周五上午第一或二节课，评课时间为下午的第六节课。定量：每期不少于6次。
有效：人员全部到齐，个个参与听课评课，有活动过程记录，有新闻（每个教研组每期活动新闻不少于5次，少一次扣0.1分，多0.1次加1分），对教学有提高。
定量：每个教研组每个学期至少开展6次以上的教研主题性活动，少开展一次活动扣5分。多1次加5分。组员无故缺席1人次扣1分，迟到一人扣0.5分。活动以记录及行政考核为标准。
5.组织好教师及时提交教育教学论文参赛，确保论文质量。区比赛45岁以下的教师每人每期至少提交论文一篇。45岁以上（含45岁）的老师每年至少提交论文一篇。没有按照要求参赛的每人扣1分。（没获奖的不扣）
6.组织好组内教师参加区、市各级教学竞赛。（有参赛活动尽量组织人参赛，无故弃权的扣5分。）
7.组织每一个组员认真参加各级各类继续教育培训。按时、按量、有效地完成区级及以上单位和学校布置的学习任务。
按时：在规定的时间内参加学习。学校里的培训无故迟到一次扣0.5分，缺席扣1分，学校以上的培训无故迟到、缺席造成不良影响的，一票否决。
按量：在规定时间内完成相应的学习量。每个学期学校集体学习大约在24次左右（包括政治学习、电脑学习、业务学习），每位老师要认真做好学习笔记，并写好相关学习心得。学校以上的培训以上级要求为准，造成不良影响的一票否决。
有效：在学习中有收获，教育教学水平逐步提高。外出学习的老师得回校做学习汇报，起到辐射和引领作用。参加培训班的老师能顺利拿到结业证，并能指导后学者。没有汇报的1人次扣0.5分，因个人原因没有拿到结业证的一票否决。
8、组织本组老师认真参加科研课题研究。具体要求见《阳朝小学科研课题专项奖励细则》。
9、以上未尽事宜，以学校行政办决定为准。
公司绩效考核方案设计篇八
为落实公司绩效管理考核办法，规范工区各类奖金发放，体现奖金考核和发放的公正、公开和公平原则，形成有效的激励机制和竟争机制，增强职工的责任性和团队精神，同时以此为职工绩效评定的依据，建立科学合理的绩效管理体系，有效激励员工努力提高绩效。更好的完成公司及工区下达的各项工作任务。结合工区实际，特制定《输电线路工区绩效考核管理办法》 本考评办法适用于公司分配的月度综合管理奖、安全生产长周期考核奖及其它各类奖金的管理考核。
1.以岗定奖、岗变奖变、以责论处;
2.严格考核、注重绩效、动态管理;
3.抓大放小，调动班组管理的积极性
1.工区考核工作小组。
组长：主任
副组长：党支部书记 副主任 组员：工区专责、各班班组长。
2.主要职责是：负责对全工区综合管理考评工作的领导、组织、监督和审定工作。负责对全工区综合管理考核工作的具体执行，组织检查，抽查，汇总考评资料，提出考评意见，受理考核投诉，对考核中产生的争议进行调解和裁决。对各班组考核工作进行督查，抽查各班组考核办法的执行情况，对违反规定或者执行不力的班组进行纠正和处理。根据考核工作需要组织各种专项管理考核检查。
(一)工区直接考核人员
1.工区各专责、各班班长为工区直接考核人员，每月初被考核人按照当月的计划工作任务书所分解内容与工区签订当月绩效合约，月末根据完成情况等进行考核。
2.考核为百分制打分制，其中合约履行情况权重100%。
2.1将班组安全生产管理、基础建设、设备及专业管理和精神文明建设等划分为业绩指标、班组管理水平、业绩绩效评价作为建立班组考核评价体系的依据，使目标管理、月度经济责任制、班组业绩考核统为一条线来管理考核。
2.2业绩指标以目标管理为主要内容。当月评价结果为月度综合考核的结果来兑现月奖。目标管理工作，对能量化班组的指标坚持用定量指标考核，对不能量化班组的指标用定性评价考核。业绩指标的评价占月度综合考评的20%。
2.3班组管理水平以班组基础建设、设备及专业管理及精神文明建设等为主要内容。班组管理水平以管理班组每月开展的各项检查为依据进行评价。班组管理水平评价占月度综合考评的30%。
2.4业绩绩效评价以生产任务完成情况等为主要内容。以工区下达的月度工作计划、周工作计划、临时工作任务的完成结果进行考评。业绩绩效评价占月度综合考评的50%。
1.工区奖金系数：
(二)班组考核人员的奖金计算发放办法。
除工区直接考核发放奖金的人员外，工区按其它人员人数核定奖金系数发放到各班组，各班组按照工区综合管理考核办法根据本班组实际工作情况考核发放。
(三)其他有关补充规定
1.各班组要参照本细则，并结合本班组特点(运行、检修、带电)制定本班组 “三提高”管理办法其内容，按照体现绩效优先的原则，制定考核细则报工区备案后执行。
2.班组在制定个人考核分配办法时，必须根据班员承担班组日常管理工作任务(如公共记录的填写等)的大小，以加分的形式予以激励，兑现相应的奖金。
3.综合管理考评办法未涉及到的安全生产、经营管理，发生各种考核事件的处理，按公司的.相关奖惩规定执行;发生与工作无关的个人行为被公司考核，由责任人全部承担。
4.综合管理考评办法适用于工区所属班组。
(一)考核程序
1.每月召开生产会前 天，各班组将上月考核自评表以电子版报送工区考核工作小组;
公司绩效考核方案设计篇九
吴继红 陈维政
摘 要：
案例正文
陷入困境
2002年红星公司人员状况一览表
类 别
公 司
门窗厂
共 计
在 岗
17
17
34
停薪留职
5
4
9
内部放假
17
0
17
下 岗
7
37
44
挂 靠
2
0
2
内 退
1
12
13
长期病假
1
1
2
共 计
50
71
121
脱胎换骨
改制的实施又分了三个阶段：
红星公司工作计划考核表
职务姓名：填写时间
工作任务
工作目标
完成情况小结
权重
评分
素质目标
敬业精神
协作精神
学习进取
行为规范
管理能力
红星公司素质目标描述表
素质目标
目标描述
敬业精神
协作精神
学习进取
行为规范
管理能力
（主管使用）
红星特色的绩效考核
再次是绩效考核结果的使用上以鼓励为主，不宜将员工的浮动收入差距拉得过大，绩效等
公司绩效考核方案设计篇十
某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
二、绩效考核对该企业发展的作用
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对关键考核指标的强化和考核结果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
三、该企业绩效考核存在的问题与分析
该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下：
绩效考核定位存在模糊与偏差
问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。
绩效目标不明确
问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以2004年工厂考核为例，工厂2004年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此2004年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于2004年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。
分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。
绩效考核标准设计不科学 、方法单一
问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标;对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。
分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的.对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。
绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用
问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民-主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。
分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
四、企业实施绩效考核应关注的问题思考
明确企业的真正需求
谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。
目标责任应得到一致认可
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解，最好组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行产生阻力，提升目标达成的效率。
以岗位为中心，建立适合的评价标准
指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求;指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性;指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的;不能量化的，描述细化、具体、可操作;经过同意制定，说服力强。
重视考核结果的反馈
要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
和利益紧密挂钩
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。
做好时时改进的准备
绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。
五、对该企业实施绩效考核的建议
对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标
绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观念上的错误认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。
成立人力资源部，确保绩效考核有效实施
人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合smart原则;什么时候启动考核，什么时候进行初核和复核;考核结果有没有向员工反馈;什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理念和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。
小结：总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索公司绩效考核报告。
公司绩效考核方案设计篇十一
员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:
1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。
1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。
1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。
1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。
2.1企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。
2.2岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。
2.3企管部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。
3.1公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。
3.2公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。
3.3公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。
4.1考核分类:月考核、年度考评。
4.2考核细则(详见绩效考核实施细则)
4.3考核权限划分:
4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;
4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;
4.3.3管理员由管理处主任考核;
4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;
4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;
4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;
4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。
4.4考核方式
4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部,企管部存档后转财务部,作为员工工资发放的依据。
4.4.2员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向企管部申诉,企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。
4.4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。
5.1绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则
5.2考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;
5.3被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;
5.5避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。
6.1对考核者的要求
6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序。
6.2考核者的责任
考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由企管部根据相关规定,从严进行处理。
7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。
7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出存在问题,提出努力方向。
通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:
8.1中层及中层以下员工
8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。
8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者,则应恢复该员工物业公司绩效管理与绩效考核制度的具体内容的级别。
8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则公司对该员工予以辞退。
8.2高层员工
8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者
公司绩效考核方案设计篇十二
（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；
（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的`基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取定量+定性的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。
4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%；
（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。
（二）公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。
1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；
2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；
3、对各部门经济指标完成情况进行核定；
4、对员工绩效考核工作提供数据支持。
（三）人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：
1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；
2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；
3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；
4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；
5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。
（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：
1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；
2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；
3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。
（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。
（一）起草通知、实施准备
每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。
（二）个人述职
被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。
（三）综合评价
公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。
（四）绩效评估
员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。
1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。
2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。
3、汇总绩效评估得分
人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：
绩效评估得分=[考核者打分（或平均分值）考核者评分权重]
4、描述性评语
根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。
（五）考核结果审核
人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。
（六）考核结果反馈、绩效面谈
1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。
2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。
3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。
（七）考核结果存档
人事部将绩效考核表格、结果存档。
（八）例外情况
3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。
根据员工绩效评估得分，考核等级分为a、b、c、d、e五个等级。
1、a级，绩效评估得分为90分（含）以上；
2、b级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；
3、c级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；
4、d级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；
5、e级，绩效评估得分为60以下。
（一）部门绩效考核结果是公司确定年度四好部门的重要依据。
（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。
（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为d级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。
（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满二年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。
公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。
被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。
人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。
（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。
（二）本办法由公司人事部负责解释。
（三）下属分店或子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。
公司绩效考核方案设计篇十三
近年来，中牟县人民按照“探索符合工作规律的管理模式，实现用制度管人、管案、管事”的工作思路，修订完善规章、制度，并在制度的落实上狠下功夫，逐步形成了院长统领全局、值周院领导督查、考评职能部门日常监管相结合的规范有序的管理机制，使本院总体工作提高到一个新的水平。
20xx年初，中牟就把规范化制度建设作为全年工作的着力点和支撑点，先后到3个实地考察，并参考全国10余个经验，多次召开党组会、院务会，广泛征求意见，9易其稿，历经8个多月时间，制定出了《中牟县人民工作规范》，工作规范共六篇计65项制度，包括队伍建设、审判执行工作、司法政务、督察、考评等内容。
在整个绩效考核工作中，科学的考核办法守键。在考核办法中明确规定了各部门的工作任务和指标，违规章、制度和未完成任务相应的处罚标准，明确了考评职能部门的职责等，确立了周检查、月通报、季考核、年总评的考核工作机制，使整体考核工作便于操作，行之有效。
今年1月，结合本院绩效考核工作一年来的运行情况，对考核办法又进行了修订。新的绩效考核办法增加了对“五个严禁”、巡回审判的考核，提高了民事案件的调撤率等，使绩效考核工作更加科学化、规范化。
(一)注重经常性考评。实行周检查、月通报、季考核制度，把考评工作抓在平时。周检查就是每周由一名班子成员值班，协调管理全院整体工作，对全院的机关管理、庭审规范等进行监督检查，并写出书面值周报告交考核办。月通报就是每月负有考评职责的部门向院考核办报送监评的工作事项。院考核办根据值周领导的报告和职能部门的监评报告，编发当月的工作通报，内容包括案件办理情况、司法政务管理情况、宣传调研完成情况等。季考核就是每季度处按照院考核办的月通报，依照考评办法进行考核，把各部门的工作情况量化成分值排列公布。去年以来，共填写值周报告54期，各类检查表格700余份，编发绩效考评通报33期，月通报14期，季考核通报4期，全部考评材料都装订成册，整理归档。
(二)注重考评制度的落实。一是成立院考核办，确立2名专职人员，直接由院长领导并对院长负责，具体办理日常考核工作事宜。二是明确考核办的职责。考核办按照考评办法确定的职责，定期收集、汇总、整理各职能部门报送的考评材料，督促各职能部门按要求履行职责，并对考核工作中发现的违我院规章、制度的行为及时发出通报，确保考核工作落到实处。三是加强案件的管理工作。的中心工作是审判执行工作，加强对案件管理制度的落实是整个管理工作的重点。受理的每个案件，从立案、开庭、判决到执行都要及时输入电脑，对没有及时录入案件信息的发出通报。同时，审执结的案件均达到三统一，即研究室的统计报表中有数字，流程管理局域网中有完备信息，档案室中有归档卷宗。
(三)注重考评结果的.应用。一是将考评结果与部门的评先及干警的评先、晋升、任用等挂钩。20xx年底，该院向上级推选的先进部门和个人都是依照全年考核结果来定的。对没有完成考核任务的部门，在评先中采取一票否决，并从其部门经费中扣除相应的罚款。二是将考核结果与各部门办公经费挂钩，体现了管理的效能原则。业务庭办结一个案件，月通报中显示已归档，在其部门经费中增加50元。三是将考核结果与每个人的文明奖挂钩。该院出台了文明奖发放办法，根据每月的月通报上的扣分情况，扣除相应的文明奖数额。
(一)充分发挥班子集体管理的作用。在考核办法中，我面定每个班子成员都承担有管理职责，每周轮流值班监管，在非值周期间发现违规定的情况，也可通知考核办发出考核通报，充分发挥了班子集体的管理智慧和力量。
(二)充分发挥职能部门的管理作用。本院设立的考评职能部门，如办公室、处、立案庭、研究室等都负有一定的管理职责，他们每月要在职责范围内对全院各部门的工作完成情况写出监评报告，比如，每月立案庭要报上诉案件情况、二审案件情况、审限预警情况、超审限案件情况等，研究室要报收结案情况、调研、宣传等情况，法警队要报每天车辆停放情况等。各职能部门共同完成对全院的管理，确保各项工作有条不紊运行。
(三)管理重在平时，重在实效。现在实行的周检查、月通报、季考核制度，把全年的工作抓在平时，避免了松一阵紧一阵、年底搞突击的忙乱现象。凡是违规章、制度的行为，考核办都能够及时发现掌握情况，随时发出通报批评，扣除相应的考评分，并扣减其当月相应的文明奖。
(四)实行人性化管理。在严管的同时，始终坚持“以人为本”的理念，注重人性化管理，不断改善干警办公办案的条件，关心干警生活，解决干警的困难，使全院干警变“要我干”为“我能干”、“我要干”。一方面购置了100余台电脑，更新了20余台车辆，更新了审判庭和法台法椅，设立了图书资料室和电子阅览室，建成了审会电子会议室、智能法庭和视频会议室等，为干警干事创业提供良好的工作条件和平台。另一方面建成健身房和塑胶篮球场，新增4台太阳能热水器，改建了浴室，为干警购买了洗衣机，加伙食补助，提高饭菜质量，定期组织干警进行体检、外出学习考察，解决干警的职级和福利待遇等，切实为干警的切身利益着想，为干警办实事办好事。
完善制度，严格管理，中牟县人民始终坚持“司法为民”的工作指针，以科学发展观为统领，把绩效考核工作落到实处坚定不移地贯彻落实市中院党组的各项工作部署，不断提升的科学化、规范化管理水平，进一步促进全院各项工作再上新台阶。
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