申请书考核指标（专业16篇）

总结是对自己努力和付出的肯定，也是对未来规划和改进的促进。总结应该突出重点，突破大众思维，给读者留下深刻的印象。这些范文能够给我们提供一种参考和借鉴的方式。

申请书考核指标篇一

我叫张xx，专科学历，二级教师。20xx年8月参加工作，于20xx年8月调入府谷县第四小学工作，担任一(1)(4)(5)(6)班体育教学工作,同时兼任体育器材室管理员，本人平时对待工作勤勤恳恳，任劳任怨，尽职尽责，对待学生有爱心、耐心和真诚之心，课后能与学生沟通交流，平等对待每一个学生。通过一年来的努力，我所带科目逐步形成了良好的“我运动、我快乐、我健康”的学风。在今后的体育教育教学工作中，本人再接再厉，更上一层楼!因此，现特申请被评为“好教师”,望批准为盼。

此致

敬礼!

申请人：

xx年xx月xx日

考核通知范文

教师年度考核评优申请书

军训考核表自我鉴定精选范文

【精选】考核方案范文汇总七篇

【精选】考核方案范文汇总十篇

【精选】考核方案范文锦集十篇

申请书考核指标篇二

尊敬的学校年度考核小组领导：

20xx年度，我一如既往地热爱党，忠诚于党的教育事业，思想端正，作风正派，积极参加学校的各种活动，办事认真负责，把自己的精力用于学校的教学过程中，并能自学遵守职业道德。

作为一名教学副校长，我明确自己的职责，当好助手，认真作好上情下达及学校的教学管理工作，工作中积极与同事交流，探讨教学中出现的问题。一年来，我从未无故缺旷、请假，每天上班都力求最早。

本年度以来，由教务处牵头，抓好各类计划的落实，保证教育教学工作具有科学性、连续性；督促教学中的各环节，保证教学教学质量的逐步提高；组织校类各类考试并作好总结；组织教师搞好教研活动并参加校内外各类比赛；组织教师参加了各级各类继续教育培训；整理了学校教学管理的一系列档案资料；应对了上级各类检查并在检查中未出重大问题；圆满完成了20xx年中考体育考试海子街考点和中考文化考试海子街二中考点的一系列考务工作，完成了20xx春期末考试海子街二中考点一系列考试工作。

20xx年春季学期组织了海子街二中与毕节八中语文、数学、英语三个教研组之间的校际交流活动，还支持了数学教研组与毕节七中数学教研组之间的校际交流活动，接待了梨树中学、织金县纳雍乡中学两个学校的来访，梨树中学听了李融老师英语课和杨连永老师的数学课，织金县纳雍中学听了糜龙老师《中考应考心理辅导》和赵静老师《怎样过生日》两节班会课，每次活动均收到很好的效果。

紧紧抓好教学工作这个中心，督促教学中的各环节，常规工作有序开展，保证教学教学质量的逐步提高，在20xx春期末考试海子街片区联考中，有七年级数学、八年级数学、英语、物理、政治、地理等6个学科获片区第一名，尤其是七年级数学在加了180个零分的不利情况下，仍然得了全镇第一，后又争取上报了七年级语文、英语科片区第一名。

20xx届中考，再创佳绩，500分以上79人，530分以上47人。在毕节二中的体育特长生选拔考试中，我校学生吴陶静获男生组全区第二名，沈伟获男生组全区第三名，张亮男生组全区第七名，李琳梅获女生组全区第一名，王玲玲获女生组全区第二名，孙艳蓉获女生组全区第四名，吕兰林获女生组全区第六名。在之后的毕节市（七县一区一管委会）田径锦标赛中，我校学生李琳梅获全市第三名，沈伟获全市第七名。特长生将有5人被毕节二中录取。由于及时了解各校招生信息，有49人（525分以上）被毕节一、二中正式录取。本届中考加上配额生、体育特长生预计有近60人正式进入毕节一、二中。20xx年中考，进入毕节一、二中人数达57人，再创新高。

组织参加校内外各类活动，在20xx年第22届全国初中应用物理竞赛活动中,由章涛老师辅导的九年级(3)班顾毓举同学荣获三等奖；20xx春，组织了第三届校园文化艺术节，做了相关的筹备工作，并协助吴郅卓老师完成了本次活动中书画比赛的一系列工作，收到很好的效果；另外还组织了第三届篮球比赛，丰富了学生课外活动，锻炼了学生身体，增强了各班凝聚力。

组织教师参加了各级各类继续教育培训，收集整理了相应的档案资料。建立了中继教的相关档案，尽最大可能地让全校教师积累培训学时，以便在结束时达标。

整理完善了学校教学管理的一系列档案资料，20xx年秋完成了学生花名册资料、留守儿童资料、学籍资料的整理完善工作。

经常性的深入课堂听课，不但提高自身的工作能力与业务水平，同时也及时对教师在教研中存在的问题给予帮助、提出建议，使学校的教研工作有序开展。

参与学校行政值班、晚自习值班、寄宿制管理、学生食堂物资夜班采购监督等工作。

本年度中，我自己深入教学第一线，所教学科成绩如下：20xx春所任八年级（1）班的政治科在海子街镇片区联考中获全镇第一名，20xx秋所任的七年级（6）班政治，学生评价良好。

鉴于此，我郑重地向学校年度考核小组申请，希望在本年度考核中能予以评优考虑，请审查。

申请人：

申请书考核指标篇三

这一年来，应学校工作的安排，我在上半年担任了小学**年级两个班数学和两个班**教学任务，下半年担任**班的数学教学.教学以及班主任工作。无论是在教学上还是班级管理上，我都是全身心投入，争取做到让学生满意让领导满意让自己安心。

首先是在教学上，我上的每一节课都是精心准备，上好每一节课，及时批改学生的作业和测试卷，还经常用周末休息时间来批改学生的作业和试卷，把全部精力投入教学，最终取得优异的成绩：春季学期，指导学生小考，共**位学生考上*****中学，秋季学期期末考试成绩优异。本人的教学方法、教学效果在群众中、师生中都有极好的口碑。在马山县教育局组织的联合体教学活动中，我代表**镇上了一节数学公开课，得到中心学校和教育局领导的一致好评。

其次是班级管理上，我深入学生，经常找学生谈心，通过各种形式让学生了解并遵守学校的各项规章制度，规范他们的行为习惯。到目前为止我班没有出现打架斗殴、夜间上网、考试作弊、无故旷课、顶撞老师等现象。在文明班级评比活动中，几乎每个月荣获第一名。而且在很多方面都可以看出进步，例如在学校举行的跑操比赛中我班是小学组第一，春晚中我班获二等奖。

最后是自身的提升上，通过这一年的努力，我自己也获得了一定的小荣誉：优秀指导教师，优秀班主任等……。

因此，我想申请20**年年度考核的优秀，希望得到领导的认可与批准，谢谢。

申请人：

年 月 日

申请书考核指标篇四

尊敬的学校年度考核小组领导：

20**年度，我一如既往地热爱党，忠诚于党的教育事业，思想端正，作风正派，积极参加学校的各种活动，办事认真负责，把自己的精力用于学校的教学过程中，并能自学遵守职业道德。

作为一名教学副校长，我明确自己的职责，当好助手，认真作好上情下达及学校的教学管理工作，工作中积极与同事交流，探讨教学中出现的问题。一年来，我从未无故缺旷、请假，每天上班都力求最早。

本年度以来，由教务处牵头，抓好各类计划的落实，保证教育教学工作具有科学性、连续性；督促教学中的各环节，保证教学教学质量的逐步提高；组织校类各类考试并作好总结；组织教师搞好教研活动并参加校内外各类比赛；组织教师参加了各级各类继续教育培训；整理了学校教学管理的一系列档案资料；应对了上级各类检查并在检查中未出重大问题；圆满完成了20**年中考体育考试海子街考点和中考文化考试海子街二中考点的一系列考务工作， 完成了20**春期末考试海子街二中考点一系列考试工作。

20**年春季学期组织了海子街二中与毕节八中语文、数学、英语三个教研组之间的校际交流活动，还支持了数学教研组与毕节七中数学教研组之间的校际交流活动，接待了梨树中学、织金县纳雍乡中学两个学校的`来访，梨树中学听了李融老师英语课和杨连永老师的数学课，织金县纳雍中学听了糜龙老师《中考应考心理辅导》和赵静老师《怎样过生日》两节班会课，每次活动均收到很好的效果。

紧紧抓好教学工作这个中心，督促教学中的各环节，常规工作有序开展，保证教学教学质量的逐步提高，在20**春期末考试海子街片区联考中，有七年级数学、八年级数学、英语、物理、政治、地理等6个学科获片区第一名，尤其是七年级数学在加了180个零分的不利情况下，仍然得了全镇第一，后又争取上报了七年级语文、英语科片区第一名。

20**届中考，再创佳绩，500分以上79人，530分以上47人。在毕节二中的体育特长生选拔考试中，我校学生吴陶静获男生组全区第二名，沈伟获男生组全区第三名，张亮男生组全区第七名，李琳梅获女生组全区第一名，王玲玲获女生组全区第二名，孙艳蓉获女生组全区第四名，吕兰林获女生组全区第六名。在之后的毕节市（七县一区一管委会）田径锦标赛中，我校学生李琳梅获全市第三名，沈伟获全市第七名。特长生将有5人被毕节二中录取。由于及时了解各校招生信息，有49人（525分以上）被毕节一、二中正式录取。本届中考加上配额生、体育特长生预计有近60人正式进入毕节一、二中。 20**年中考，进入毕节一、二中人数达57人，再创新高。

组织参加校内外各类活动，在20**年第22届全国初中应用物理竞赛活动中,由章涛老师辅导的九年级(3)班顾毓举同学荣获三等奖；20**春，组织了第三届校园文化艺术节，做了相关的筹备工作，并协助吴郅卓老师完成了本次活动中书画比赛的一系列工作，收到很好的效果；另外还组织了第三届篮球比赛，丰富了学生课外活动，锻炼了学生身体，增强了各班凝聚力。

组织教师参加了各级各类继续教育培训，收集整理了相应的档案资料。建立了十二五中继教的相关档案，尽最大可能地让全校教师积累培训学时，以便在十二五结束时达标。

整理完善了学校教学管理的一系列档案资料，20**年秋完成了学生花名册资料、留守儿童资料、学籍资料的整理完善工作。

经常性的深入课堂听课，不但提高自身的工作能力与业务水平，同时也及时对教师在教研中存在的问题给予帮助、提出建议，使学校的教研工作有序开展。

参与学校行政值班、晚自习值班、寄宿制管理、学生食堂物资夜班采购监督等工作。

本年度中，我自己深入教学第一线，所教学科成绩如下：20**春所任八年级（1）班的政治科在海子街镇片区联考中获全镇第一名，20**秋所任的七年级（6）班政治，学生评价良好。

鉴于此，我郑重地向学校年度考核小组申请，希望在本年度考核中能予以评优考虑，请审查。

申请人：

年 月 日

申请书考核指标篇五

尊敬的校考核委员会:

我叫xx，男，现年30岁，20xx毕业于宝鸡文理学院，同年被分配至我校工作，先后承担本校初高中教学任务，工作勤奋，成绩突出，连年被评为“优秀教师”、“优秀班主任”。20xx年度我在担任高中语文教学工作的同时，又先后承担校“公开课”、“优质课”、“示范课”任务，成绩卓著，深受广大师生赞誉。个人作品《拟行路难》荣获省教学设计三等奖。

年末，作为教师代表在省教育厅组织的“高中骨干教师省级研修班”学习中以优异成绩毕业。鉴于20xx年度各项工作成绩突出，特申请年终考核优秀，望考核委员会予以考核。

申请人：

xx年xx月xx日

申请书考核指标篇六

老师能在百忙当中能听到我的声音：

从小就梦想着成为一名光荣的人民教师，这是我一生不变的追求。只可惜苦苦等待了十几年还是未能圆梦。

我叫xxx，1978出生于吉林省敦化市黑石乡黑石村的一个农民家庭。中考那年我大哥和姐姐都考学，由于经济条件不允许，家里我又最小，所以我失去了就读正规师范院校的学习机会，93年中学毕业后错误的选择了一所非正规的私立中专，95年结束了中专学业后只能无奈的回到农村，成为了无业青年。

思想

《音乐教学是提高学生素质教育的重要手段》被评为优秀论文。1999年我为九小学校创作校歌《腾飞吧，九小》。

2000

领导

2001

2002

2004

2006

2008

第二届

我想成为一名“真正的”老师，我渴望着这一切有所转机。可是一步没走对，步步赶不上。就因为当初没上对学校，这么多年来我成了一个教育线上的“黑人”：没有编制、没有考试资格、就因为学没上明白连档案都没有了。我很无助，也很无奈。

党

现在国家和政府都在关注民生体贴民情，像我这种情况国家能否破例认可，政府能不能给予人性化照顾，给我一次教书育人的机会，圆我多年的教师梦想。

如果打扰各位老师的工作请多多见谅。企盼回音，万分感谢!

此致

敬礼!

申请人：

xx年xx月xx日

申请书考核指标篇七

设定绩效考核指标是为了提高员工创造更高工作效益的能力，而做好员工绩效考核工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。其实设计考核指标的.方法有很多，就考核内容而言，就包括“能力”，“态度”，“业绩”考核三个方面。

生产部绩效考核指标是就生产部如何设定绩效考核指标方面提供了很多切实可行的范本，以生产部经理、副经理、生产部总监为主包括安全生产部、车间主任、生产科长、生产部主管等很多职位，是“顶头上司”做好的参考。

生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为1500平方米.

趟门月产量设定为5000平方米.

实际产量以《成品进仓单》统计数量为准

相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》。

绩效考核部门：储运部

绩效考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。

主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。

主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重。

考核部门：物控部

相关记录：《生产命令单》，《退补料单》，《bom表》，《部门绩效考核统计表》

绩效考核期间：每月一次。

生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100%

准交批数以《成品进仓单》为准

考核部门：计划部

相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》

绩效考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。

制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100%

考核部门：质量部

相关记录：《制程检验报告》、《返工单》

绩效考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。

成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100%

考核部门：质量部

企业绩效考核列表

16种有效的员工激励方法-李强

李强

目标管理与绩效考核-张文

张文

企业员工全面激励训练整体解决方案-张耀升

张耀升

如何进行有效的激励-李三支安宇

李三支、安宇

生产部门绩效考核-汤永

汤永

提薪奖励与分配-人才论坛

专家

向解放军学习打造中国高绩效组织-张建华

张建华

销售组织的绩效考核-贾长松

贾长松

赢在绩效-洪生

洪生

房地产目标管理与绩效考核-尹隆森

尹隆森

岗位工资设计技术-罗双平

罗双平

工作(岗位分析技术-罗双平

罗双平

工作绩效量化考核技术-罗双平

罗双平

海尔高绩效的oec管理方法-杨克明

杨克明

绩效管理-付亚和

付亚和

金融行业绩效考核-梁官龙

梁官龙

迈向成熟绩效管理的30个关键-管政

管政

品绩管理与品绩考评-魏志勇

魏志勇

品绩考评之独门真招-魏志勇

魏志勇

企业管理控制与激励的五个系统-宋新宇

宋新宇

全面企业绩效管理cpm-鲁百年

鲁百年

让绩效与快乐共舞-王智

王智

如何进行高效的绩效管理-徐沁

徐沁

如何用绩效管理提升部门业绩-娄萌

娄萌

如何制定更具有激励性的薪酬方案-曹子祥

曹子祥

实战kpi-白崇贤

白崇贤

突破绩效管理瓶颈（前沿-贾长松

贾长松

销售部门绩效考核-汤勇

汤勇

职能部门绩效考核-梁官龙

梁官龙

职业经理人绩效考核-李力

李力

《nlp最佳绩效管理的5个法则》-胡谢骅

胡谢骅

《绩效考核：设计与管理》-张守春

张守春

3e薪资设计与管理-张守春

张守春

nlp最佳绩效管理的5个法则-胡谢骅

胡谢骅

店面绩效考核-朱会友

朱会友

绩效管理实务-张晓彤

张晓彤

绩效管理实用工具与方法-魏钧

魏钧

绩效考核与面谈技术-专家

专家团

绩效量化技术-胡八一

胡八一

命令和奖励技巧动作分解-魏庆视频

魏庆

目标与绩效管理-周坤

周坤

平衡记分卡-孙永玲

孙永玲

如何以绩效考核促进企业成长-姜定维

姜定维

销量考核绝招动作分解-魏庆

魏庆

以业绩为导向的人力资源管理-周良文

周良文

中移动(香港绩效管理系统培训-专家团

专家团

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申请书考核指标篇八

为了建立玻璃天使服务计划工作激励机制，制定出台《玻璃天使服务机构社工工作绩效考核制度及奖励方案标准》，社工必须服从和遵守机构的管理制度，接受机构的考核。机构对社工的考核内容包括：

工作服务目标、专业技巧理论、团队协作精神、自身定位建设等四个方面。对勤勉认真负责、工作富有成效的社工，通过每季度或月评分考核的方式按予以奖励，提高社工待遇，调动社工的工作积极性，稳定社工队伍。

第一节 工作绩效考核

1. 机构定期开展社工目标管理考核，包括服务指标的落实、服务过程评估、服务质量评估、服务满意度调查等内容，并将实务创新及专业探索作为社工考核加分项，以鼓励社工进行开创性探索。

a. 服务指标考核主要依据机构下达的指标数，对社工的`工作完成情况和进度进行检查，并对发现的问题及时修正，以保证服务指标在合同期满时的最终落实。

a. 服务过程的评估和服务质量评估主要由社工督导进行具体实施。督导定期对每个社工及小组的工作过程，包括工作方法和工作记录进行检查、指导、控制，用专业的手法和技巧辅导服务对象数据更新、个案工作、小组工作等，安排专家并对相应的个人和小组进行专业评价，其评价结果将作为机构对社工和小组的考核依据。

b. 服务满意度调查内容包括服务对象、家庭成员、社区相关人员以及服务部门工作人员，通过编制调查表收集对社工所提供服务的评价及满意度、认可度，对社工进行综合评价并纳入评优、晋级、续聘等环节中。

c. 实务创新和专业探索评估主要是通过对社工在实务操作中积累的经验总结，以及专业方面的探索，鼓励社工实践和发展专业，形成自身的专业优势和机构的专业优势及创新发展等。

2. 机构将不定期派出人员通过电话访问、问卷调查、抽查社工工作记录档案、走访服务对象和用人单位等方式对社工实际工作进行核查及服务质量满意度调查。

3. 机构完成对社工的综合考核后，出具考核结果和评价意见，考核结果分优秀、良好、及格和不及格四个等级，本等级是社工奖励办法实施的重要依据。社工被告知考核结果后的5日内，有权对考核结果提出异议。机构在10日内将复核告知当事人，复核结果为最终结果。经当事人确定签名后，考核资料由机构秘书处存档。

4. 机构每月进行一次业务数据统计，由本人将当月业绩情况统计报本小组督导助理，督导助理汇总后上报机构，机构对各小组和每个社工业绩情况进行统计汇总并建档备案。根据统计数据，机构每三个月对社工进行季度考核，针对存在问题向负责本组专业指导的社工督导、小组督导助理以及社工本人提出改进意见，考核结果由业务部门备案并存入社工本人档案。

三、奖励方案标准

1. 社工在每月的考核评比中分数为优秀者奖最多1000元奖金

2. 助人为乐、拾金不昧者得到群众点名表扬者，经机构审查情况属实者给予奖金50元到500元不等。

3. 机构对于在重大活动或专业成果评选中获奖或为机构取得荣誉的社工给予奖励。

4. 机构对在重大突发事件危机干预中发挥积极作用并产生重大影响的社工给予奖励。

5. 具体奖励细则办法视情况和条件另行制定。季度业务考核优秀者，机构可以按照特别发放工资规定发放奖金。

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申请书考核指标篇九

财务会计指标

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

1

万元工资销售收入比例

财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。

检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力

2

产品毛利率

产品毛利/产品销售收入

检测分(子)公司当前经营模式的效率

3

利润总额

一定周期内完成的利润总额

检测分(子)公司的经营效果

4

利润总额增加率

(本期利润总额—上期利润总额)/上期利润总额

检测分(子)公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化

5

集团利润贡献率

某分(子)公司利润总额/集团公司利润总额

检测分(子)公司在全公司利润中的贡献度

6

资金沉淀率

一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例

检测流动资金的使用和周转效率

7

资金周转率

一定周期内流动资金的周转率

检测公司周转情况

8

投资收益率

税后利润/实收资本

检测分(子)公司的投资收益情况

9

资产负债率

负债总额/资产总额

检测分(子)公司的资产负债情况

10

生产管理指标

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

1

产值

一定周期内完成的入库品总额

检测一定周期内的劳动生产总额

2

生产计划完成率

实际生产完成量/计划完成量

检测生产部门生产计划完成情况

3

按时交货率

按时交货额/计划交货额

检测生产部门生产进度执行情况

4

全员劳动生产率

总产值/员工总人数

检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率

5

设备折旧率

设备折旧费用/设备资产

检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况

6

设备故障率

设备故障检修费用/产值

检测设备资产的消耗在总产值中的比重

7

工具消耗率

工具消耗额/产值

检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好

8

生产安全事故发生数

一定周期内发生的安全生产事故数

检测生产部门生产安全管理的.效果

9

生产安全事故损失率

生产安全事故损失额/产值

检测生产安全事故造成的生产损失情况

10

生产安全事故处理的及时性

生产安全事故是否得到了及时有效的处理

检测生产安全部门的工作情况

11

生产作业现场的整洁、有序性

生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序

检测生产作业车间的现场管理情况

12

成本控制指标

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

1

主营业务成本总额

产品生产成本

检测分(子)公司的主营业务成本，为分(子)公司降本增效提供依据

2

制造费用与主营业成本比率

制造费用/主营业务成本

检测制造费用在主营业务成本中的比例

3

制造成本与主营业务成本比率

制造成本/主营业务成本

检测制造成本在主营业务成本中的比例

4

管理费用

在生产销售产品中所发生的管理费用

检测分(子)公司的管理费用比例

5

营业费用

在产品销售过程中发生的费用

检测分(子)公司的产品销售费用

质量管理指标

序号

指标

指标定义

功能

考核依据

1

一次检验成功率

一次检验成功的产品数/检验的产品总数

检测生产质量情况

2

品管成本比重

品管成本/产品销售收入

检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改进参考

3

质量事故处理的及时性有效性

质量事故处理是否及时有效

检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作

4

产品抽检合格率

抽检合格产品总数/抽检产品总数

检测产品生产质量，由品质保障部组织

5

客户质量问题处理的及时性有效性

对于客户质量问题的投诉是否及时有效

检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性

6

质量体系评审不符合项数

年度质量体系评审发生的不符合项数

检测公司质量体系管理的完整性、准确性

7

质量检验的差错率

产品检验差错数/检验产品总数

检测产品检验人员的检验准确性和水平

8

供方质量检验资料的保管情况

供方质量检验资料是否完整、准确

检测质量检验人员日常工作的情况。

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申请书考核指标篇十

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

kpi来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

以工作分析为基础的指标设计。

工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据，

根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

以综合业务流程进行指标设计。

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

在设计kpi的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。总之一句话：不求最好，只求合适。

申请书考核指标篇十一

销售部门绩效考核指标

本公司产品销售量 / 同种产品市场销售总量 ×100%

1）=目标值,得90分

业务报告、

行业统计数据

产品市场覆盖率（主机产品）

期间产品市场覆盖率 / 去年期间产品市场覆盖率 × 100%

业务报告、

行业统计数据

当月（半年、年）客户开发计划偏差率

实际开发客户数 / 计划开发客户数  × 100%

业务报告、

行业统计数据

现有客户留住率

期末老客户总数/计划开发客户数×100%

业务报告、

行业统计数据

产品销售收入计划完成率（可按产品分）

产品实际销售收入/产品计划销售收入×100%

销售额的增长率

销售费用控制率

销售费用总额/产品收入总额×100%

人均销售额

客户投诉处理及时率

售后服务一次成功率

应收帐款回款率

赊销收入净额/应收账款平均余额×100%

合同任务交货率

产品合同累计交货数/产品合同累计订货数×100%

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申请书考核指标篇十二

一、 考核目的：

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

二、 考核原则：

1、 服务行为的标准化、规范化;

2、 逐级考核、统一考核;

3、 公平、公正、公开。

三、考核对象：物管处全体员工。

四、考核细则：

1、考核人：各项目主管为主要考核人;公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件;评价个人当月重点工作的完成情况。

4、考核内容：(按员工各自工作职位对应对照考核)

(1)劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况;

(2)工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度;

(3)安全方面：工作过程中有无事故发生;

(4)执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况;

(5)礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着(工作服)是否得体;

(6)成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况;

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚(特别岗位5-10倍处罚)。

6、考核程序：

(2)品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

五、员工各职位考核结果与工资对照情况：

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申请书考核指标篇十三

(l)简洁适用性

对于指标体系的设定要能保证适用于当前学校，与学校的实际情况密切相关，服务于学校的战略目标，并且简单易行，减少考评者及被考评者的负担，太过繁琐的考评表会造成考评者心理上的厌倦，从而草率对待，降低考评结果的可信度。

(2)公正、公开、公平的原则

如果失去了公正的原则，那么考核体系就没有存在的意义了，只有公正的考核才能正确衡量被考评者的真实水平，并且，这个考评体系在教师中才能够树立起威信，使得考评体系可以继续存在。考评体系如果不够公开，会引起考评者以及被考评者对它的公正性的怀疑，而起不到激励被考评者改善自己绩效水平的作用。公平原则包含两个方面的内容，就是绩效考核的.目标设置是否合理，即不同考评者的竞争是否在同一起跑线上，以及不同的考评者对目标和考核标准的理解是不是相同的。

(3)指标可衡量

考评体系应以量化的指标做为考评的主要内容，努力降低考评表中主观性的内容，但是，也不是所有的指标都可以量化，对于定性的指标，尽量多听取一些山东大学硕士学位论文来自不同方面的声音，而不是以领导的意见为准绳，尽量避免考评者的主观因素对考评的影响。

(4)重点管理和例外管理的原则

绩效考评是一个庞大且复杂的系统工程，它涉及到学校工作的方方面面，因此，对于年初制定的考评指标，不应采取不闻不问的静态管理方法，特别是对于某些重要指标和特殊指标，更不能如此，应采取监督、指导的动态管理方法。年初考评指标的制定，一般是根据上年考核的情况、考核年度内部条件及外部环境预期等制定而成，在指标的具体招待过程中，有些指标所处的内外部条件转化，如近几年国内职业院校的合并;有些指标是重要指标，维系到学校的发展，必须力保，不能简简单单地以考评方式进行管理，如招生计划指标;有些指标涉及到几个单位或部门共同努力、相互协调，如英语过级指标、普通话定级等。因此，在绩效考评中应坚持重点管理与例外管理的原则。

(5)结果与过程并重的原则

业绩和成果的取得必然是考核的重点，但是，对于被考评者阶段性完成的目标以及工作态度能力的考核也是考评体系中不可缺少的内容，有研究表明，过程取向的绩效考核更加有利于被考评者对目标的认同和满意度的提高。最终取得成绩固然是最好，但有时会受到一些客观因素的影响，所以对于过程中教职员工的努力程度，工作态度和能力还是需要肯定的。

(二)绩效考核体系的目标

教师绩效考核的目的不外乎两个方面:一个是提升职业的质量，一个是增强教师的积极性和工作效率。

(l)为教师能正确了解自己提供依据

学校的考核结果能够及时的反馈给教师本人，使得教师能够清楚的知道自己跟其他教师的差距，这样就激励教师的进步，激发他们更加努力来改进自己以前做的不好或者做的不够的地方。

(2)作为奖惩的主要依据

学校根据考核结果，做到奖罚分明。评价结果影响被考评者的晋升和福利待遇。评估结果为优秀者，可优先晋升工资，并作为聘任高一级职称的必要条件;山东大学硕士学位论文一次性给予一定金额的奖励。对于合格者，各单位可以继续聘任，被聘任者享受学校相关岗位的一切待遇。对于不合格者进行整改，可下年试聘。

(3)可以为学校建立一种融洽的研究氛围

学校要发展就要有创新，而创新项目往往涉及到一个学科多种专业甚至多个学科的专业知识，需要依靠教师的团队合作才能出色完成。加强绩效考评，学校就可以营造出一派团队合作的融洽的教学研究氛围。

(三)绩效考核指标的构成要素

(l)指标名称:是对绩效考核指标内容的总体概括。

(2)指标定义:是指标内容的操作性定义，用于描述考核指标的关键特征。

(3)标志:考核的结果通常表现为将某种行为、结果划归到若干个级别内，考核指标中用以区分各个级别的特征规定就是绩效考核指标的标志。

申请书考核指标篇十四

项目能力类型权重(100%)得分加权得分。

核心能力沟通能力30。

分析、判断、预测、决策能力25。

领导能力20。

原料市场信息分析处理能力15。

计划、执行能力10。

合计100。

项目态度类型。

所需态度是否勇于承担责任30。

是否要求自己以身作则25。

是否关心员工成长及员工工作效率20。

是否注重协作，发挥团队精神15。

是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施10。

合计100。

申请书考核指标篇十五

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

指标定义。

指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

指标条件。

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator，kpi)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

指标目标。

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

制定方法。

量表等级评分法。

工作标准法。

关键事件法。

360度评估法。

评语法。

强迫选择法等。

考核方法。

一、简单排序法。

二、强制分配法。

三、要素评定法。

四、工作记录法。

五、目标管理法。

六、360度考核法。

制定原则。

s：(specific)。

m：(measurable)。

a：(attainable)。

r：(relevant)。

t：(timebound)。

t：(timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

指标特征。

(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。

(4)考核指标是基本工作而非工作者。

(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则。

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

作用。

1、导向作用。

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

2、约束作用。

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用。

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用。

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

要求。

1、以战略为导向的指标设计：

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。

2、以工作分析为基础的指标设计：

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

提炼之法。

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?

绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：

绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)。

绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)。

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。

绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。

关键绩效指标(kpi)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务;。

3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能;。

所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(smart)原则：

第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;。

第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标;。

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。

1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;。

2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段;。

3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素;。

4、关键绩效指标的分解与落实。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：

第一，职位职责中的关键责任;。

第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定);。

第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

指标问题。

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：

病态一：指标过少，导致顾此失彼。

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。

而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

再如，缺少市场占有率指标销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。

病态二：指标过多，导致欲速不达。

简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。

病态三：指标过浅，导致似是而非。

简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。

病态四：指标过深，导致本末倒置。

简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。

病态五：指标不连贯，导致管理落空。

简单讲，就是“各级指标脱节”。

一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

各级指标之间应是相互关联的，互为因果。

比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。

比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。

病态六：指标不客观，导致目标落空。

简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。

现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。

比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。

为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

指标误区。

在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。

犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。

另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微(5%～10%)，员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。

其实，对于kpi来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的(specific，measurable，achievable，riskmoderate，time-bound)。

绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)，分级评判指标(如分为abcde的满意度等级)，比率性指标(如市场份额)，具体数量指标(如销售额)等很多类型，不能一概而论。

设计关键。

一、基于流程的沟通。

召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的kpi，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

二、基于团队的沟通。

由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。

三、树立团队标杆。

由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。

四、协商一致。

参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi.标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

五、高层审核。

由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi.在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。

申请书考核指标篇十六

kpi

考核目的

绩效标准

现金收付凭证的审核力度

保证现金收付凭证编制准确、合规

审查确认后的现金收付凭证仍出现问题的次数不超过[  ]次

登记现金、银行存款日记帐的及时性和准确性

保证现金、银行存款日记帐登记的及时准确

编制资金收支月报、周报的及时性

确保收支平衡，及早发现问题

未能及时编制资金收支月报、周报的次数不超过[  ]次

编制错误不得超过[  ]处

库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性

保证现金、有价证券、重要空白凭证的安全管理

现金、有价证券、重要空白凭证保管是否出现短缺、遗失现象[否决性指标]

清点库存现金和编制库存现金日报表的及时性

确保及时清点库存，及早发现问题

未能及时清点库存现金并编制库存现金日报表的次数不超过[  ]次

现金额度控制的有效性

加强现金额度的控制

现金额度超过规定的次数不超过[  ]次，现金短缺影响工作的次数不超过[  ]次

银行结算业务的`准确性与及时性

确保办理银行存款、汇款、划款等银行结算业务的准确无误

银行存款余额调节表编制的及时、准确性

确保银行存款的安全和及时入帐

未能及时编制银行存款余额调节表的次数不超过[  ]次

编制错误不得超过[  ]处

固定资产卡片登记管理的及时性、准确性

防止固定资产的丢失或流失

固定资产有变动时，未能及时登记的次数不超过[  ]次

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