计划是人们为了实现某个目标而制定的具体安排和安排。要养成良好的时间管理习惯，合理安排每一天的时间。计划是人们在日常生活中为了实现目标而设计的具体行动安排，一个好的计划能够帮助我们提高效率，合理利用时间和资源，那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？以下是小编为大家整理的一些成功的计划范例，供大家参考借鉴。
中层管理者培训计划篇一
在任何一个企业,中层管理者都是企业发展前进的中坚力量,中流砥柱。作为企业的中流砥柱,中层管理者既是指挥员,又是战斗员,起着上下沟通,上传下达的纽带和桥梁作用,不但要正确理解和贯彻好上级领导的意图,而且要全面掌握本部门人员的思想和工作状况,带领大家完成各项工作任务。一个企业管理、经营的好坏,与中层管理者的素养与能力有着很大的关系。如何做一个合格的中层管理者,如何履行中层管理者的职责?笔者认为要做到以下七个方面。
一、找准自身定位
中层,即一个企业内部居于中间层次的部分。中层管理者既是领导,又是员工,兼有领导和下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责,岗位职责外,还肩负着与单位决策者和领导层之间上传下达的作用,中层管理者是企业发展壮大的栋梁,是企业管理团队中的重要层次,是领导各单位、各部门,按照企业领导的工作部署,创造性地开展工作的组织者和实施者。
中层管理者的总体定位应该是:管理者,组织者,贯彻者,协调者;中层管理者的实际作用与任务是:落实与执行,管理与服务,联系与沟通。
二、正确理解把握企业决策者的战略思想和工作部署,加强自身学习能力
一个企业的成功关键在于决策者正确的发展战略和发展定位,作为一个企业的中层管理者必须深入理解和全面领会,只有和企业决策者心神相通,企业的中层管理者才能在战略推动和战略实现过程中发挥事半功倍的作用,才能准确地将上级指示及有关精神传达给下属每位员工,才能创造性完成企业的工作部署和工作目标,并且在实际工作中及时发现问题,找到解决问题的途径和办法,为企业决策者提供战略调整的正确意见,丰富和完善企业的发展战略,使得企业始终朝着健康、良性发展的道路前进。
三、发挥榜样作用,正人先正己
中层管理者是员工学习的榜样,中层干部全力以赴地做好企业的各项工作是对下属最好的教育 ,因此中层管理者一定要严以律己,要求别人做到的,中层管理者自己首先要做到。可以概括为以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。首先是以诚待人,就是要诚实守信,襟怀坦白,为人处事兼顾各方面利益;其次是以德正人。做到公正,公平,廉洁,清正。再次是以情感人,讲人性,关心人、体贴人、理解人,以人为本,切实为本单位员工着想,急员工所急,想员工所想。最后是以才服人,应该具备一定的组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力和表达能力,不仅要自己做得好,还要能充分调动团队中每个成员的工作主动性、积极性,充分激发他们的创造性,发挥团队的整体优势和最大效能。
四、注重沟通协调,团结协作
每个部门在企业的整个组织机构中只是一个环节,各部门工作的顺利开展离不开其他部门的配合、支持与帮助,因此,作为部门的负责人,中层管理者必须善于和其他部门的负责人沟通协调,和他们平等相处,相互支持,不能在各部门日常工作当中拖、卡、压,要积极主动地率领本部门员工配合好、服务好其他部门,积极为其他部门顺利开展工作创造条件,涉及部门间利益冲突时,以大局为重、以企业利益为重,不把部门间工作中的不同意见上升到部门矛盾,遇到部门间不能协商解决的问题时,及时提请上级领导给以指导、协助解决,这样才能赢得各部门的工作支持和大力配合。
中层管理者在部门内部也要发挥好沟通的作用,和下属进行思想和业务沟通时,要表达出自己的诚意,多听取下属的意见和建议;要讲究方式,善于运用语言表达的艺术;要直接表明自己的观点,提出自己的看法;要换位思考,重视下属表达的意见,通过深入沟通达成共识,这样才能调动部门每个员工的工作积极性和创造性,整体提高部门的工作绩效。
团结分两个方面:中层干部之间的相互团结和各中心、部室内部的团结。是否搞好团结应体现在以下几个方面:能轻松共事,能协调工作,能沟通感情,能融洽生活,能相互关心理解,能相互支持配合。
一个公司犹如一台庞大的机器。要是它正常运转,必须要有源源不断的动力,这个动力就是来自公司领导班子的领导行为,来自公司员工的工作责任心和积极性。但是光有动力是不够的,还需要有传动带,来带动整个机器的各个部件运转起来。中层干部就是传动带,而没有传动带的动力是无效和白耗的。中层干部之间如果不团结,机器就无法正常运转,就不能发挥各个部件的功能作用,促进发展,保持稳定,更谈不上创造效益。所以,中层干部的团结,关系着公司的发展,关系着公司的大局。真正的团结不是无原则的附和,迎合或奉承。而是要做到在不同意见的情况下达到基本统一,在不同利益的情况下达到基本平衡,在中心、部室成员间不同个性的状态下达到基本相互包容。
首先谈谈不同意见的基本统一。在我们的日常工作中,有很多事情尽管目标一致,但每个人选择的途径与方法不同。各人的年龄,经历,性格,专业,受教育的背景,成长的环境等不同,则对事物的看法也各有差异。解决的方法一般有两个,一是敞开思想,让各种不同意见充分表达出来,集中多数人的'观点达到基本统一;二是以目标为重,以大局为重,由领导拍板,不浪费时间做无辜的争论。在这里,主事领导对一些不同的意见,不同的观点,要引导大家出以公心,就事论事,不计较胜负,只做理性论证;而不是因人论事,搞情绪化争论,把简单事情复杂化。只有这样才能在维护原则的基础上,在以大局为重的前提下,在目标一致的条件下,求得不同意见的基本统一,达到团结合作的目的。
其次,谈谈不同利益的基本平衡。利益一般分为公司利益、部门利益、个人利益。一个中层干部,为本部门及其下属争取一些利益,创造一些条件和环境是完全应该和可以理解的,也是其职责所在。不考虑个人利益是不现实的,也是不可能长久的。但要分清先后缓急,个人利益必须服从部门利益,服从公司利益。中层干部一定要有这个意识,也一定要坚持这个原则。这一点做到了,也就做到了不同利益的基本平衡。
最后谈一下不同个性的相互包容。个性,是区别每个社会成员不同点的标志。在这个多元化的提倡个性的社会里,每个人都有自己的个性。总之,在这个包容度日见扩大的社会里,人海茫茫,无奇不有,在人才辈出的同时也泥沙俱下。无论何种现象,只要不违法违规,不危及社会,不危害单位,不伤及他人,都是可以容许的。人与人之间一定要相容,人类的最大的特点就是能共处。包容性越强,社会就越稳定,越和-谐,这就是不同个性的基本相容,可以说,基本相容是团结的基础。
五、建立以业绩考评为主体的绩效管理体系
作为中层管理者,要针对本部门各岗位特点设计业绩考核指标,业绩考核指标体系能够充分反映员工日常业绩表现,通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩,能够最大限度地反映岗位员工的价值和贡献;通过加强工作能力与工作态度的评价,并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案,进而促进本部门人力资源管理工作的科学 化、公正化和民-主化,绩效管理使中层管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效考评,中层管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有利于全面提高本部门的整体工作效率。
六、搞好培养,亲为与授权二者兼备
每一名中层管理者,在企业中都起着承上启下的作用,都有着独当一面的工作要做,都有一部分人员要管。尺有所短,寸有所长,中层管理者要有豁达大度的心胸,将自己的工作分授出去,正确利用部属的力量,让他们得到锻炼,发挥积极性,使团队成熟起来,把最合适的人放在最合适的位置上,将员工的长处发挥到极致,这于人于己于工作都是非常有利的。只有下属成长了,中层管理者自己才会有更大的发展空间。
七、按照企业的发展需要提高自己的综合素质
企业在发展,对中层管理者的知识结构和综合素质会不断提出新的要求,作为中层管理者,必须不断学习、不断提高政策理论水平、不断更新观念、不断更新专业知识,不断掌握新的专业工作技能,才能在平时工作当中及时掌握本职工作的基本规律、基本技能,提高专业技术水平和业务能力,成为本职工作的行家里手,以保证自己始终能够满足企业工作需要,才能保证自己的工作结果、工作成绩在企业中层管理者中名列前茅。
对于企业的中层管理人员来说,要不断学习如何深刻领会上级领导的管理思想和决策部署,如何全面提升个人的综合素质,提高执行力,如何发挥部门员工的主观能动性,协调部门之间形成团队整体合力,在实际工作中学习、在学习中实践、总结 ,再学习、再实践、再总结,这样,才能成为一个德才兼备,敬业勤政,员工公认的能想办法,能谋发展,能解决问题的合格的中层管理者。
喜欢足球的人都知道，德国足球队向来以作风顽强著称，曾三次勇夺世界杯冠军，又三次夺得欧洲杯冠军，是欧洲历史最悠久战绩最辉煌的球队之一。德国足球获得成功，除了队员高超的球技外，还有一个拿手秘诀，就是他们在贯彻教练意图、完成位置任务上的完美执行力，即使比分落后也初衷不改，执著坚守。
其实，良好的执行力，不仅是一支足球队克敌制胜的法宝，同时也是目前竞争激烈时期检测站广大员工特别是中层管理干部必要修炼。中层管理干部的执行力强弱，直接关系到检测站各项工作能否顺利进行，关系到各项工作任务能否顺利完成。邓-小-平同志曾告诫全党：“世界上的事情都是干出来的，不干，半点马克思主义也没有。只有把嘴上说的、纸上写的、会上定的，变为具体的行动、实际的效果、人民的利益，我们的工作才算做到了位、做到了家。”没有良好的执行力，再严谨的计划都会变成纸上谈兵，再正确的决策也会化为空中楼阁，再宏伟的蓝图也只是一纸空文。
应该说，我站绝大多数中层管理干部能以务实的态度、有效的执行力贯彻落实站领导的意图和办公会议的决议，使站领导这个“教练”的意图在各项具体工作落到实处。同时也要清醒地看到，在少数中层管理干部身上，仍然存在着执行力不强的现象：有的缺乏工作热情，存在等靠混心理，主动创新少，被动应付多，推一推动一动，任务明确了还左顾右盼，工作部署了仍一筹莫展，开了会管得到一阵子，过了一段时间，依然如故；有的会上表态坚决，提出的建议也好、问题也看到了，梳理得条条是道，就是三分钟的激-情，下来会还是老样。有的中层管理干部讲起管理来是大师，但就是不见其管理的部门有创新、有起色，工作死气沉沉。有的中层管理干部自己不带头努力工作、不踏实做事，成天瞎忙，领导、员工不知道其干了些什么事情，上班时接不完的电话，带头玩手机，聊天、瞎扯。有的中层干部忙于拉关系，如果是亲朋好友的车辆来检测，于其他工作不顾，专门去跑这些车辆，没有用对待亲朋好友的态度来对待其他客户。有的中层管理干部怕得罪人，看到不规范操作、违规行为绕着走，视而不见，搞一团和气。有的中层管理干部对社会中介机构管理不力，怕得罪人，处罚较轻，没有震慑作用。有的中层管理干部善于做表面工作，领导来了赶快干，领导走了不想干，不怕群众不满意，就怕领导不注意，指手划脚多，沉下去做具体事少；有的缺乏全局观念，凡事从本位出发，对自己有利的就执行，不利的就不执行，做选择、搞衰减，只顾眼前利益，不管长远发展，使既定的政策、措施和目标难以实现，甚至收到与初衷相悖的结果。有的中层管理干部工作中缺泛激-情，政治上、思想上不求进步，工作没有动力，当然也就缺泛执行力和创新力。凡此种种，虽发生在少数人身上，却严重影响了检测站领导的意图和办公会议制定工作措施的贯彻落实，甚至影响着检测站的良性发展。
少数中层管理干部执行力不强，原因或许是多方面的，而仔细研究发现，主要原因还是自身责任心和进取心的衰退，之所以站领导要发起《尽职尽责尽心》读书大讨论活动，经常耐心地与中层管理干部交心谈心，正确引导他们的人生观、价值观，树立职业规划意识，也正是看到了我们检测站许多问题根结所在，用张端敏的话说，“一样的命令，不一样的效果，关键在于中层管理干部”。荀子说，“百事之成也必在敬之；其败也必在慢之。”责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱决定执行力度的大小，进取心强弱决定执行效果的好坏。没有强烈的责任感和进取心，就没有高效的执行力，就没有出色的工作业绩。要解决执行力不强的问题，就必须强化责任意识和进取精神，把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，养成高效执行的习惯，做到“接受任务不找借口、执行任务不讲困难、完成任务追求圆满”。
或许有人会说，执行力与创新力是一对矛盾体，强调“完全服从”和“坚决执行”，必然制约和限制创新力，二者分寸很难拿捏。其实不然。贯彻执行检测站领导和办公会议的决定不仅需要不折不扣的执行力，而且需要敢为人先的创新精神，要在干中管理，在管理中干，在干中创造性地发挥，把工作做得比领导要求更好，比预期更高。因此，中层管理干部执行力强不强，很重要的一点，就是看能不能在准确把握站领导工作意图和办公会议决议的基础上，创造性地开展工作。可以说，创新力是推动事业发展的不竭源泉，执行力是实现工作目标的根本保证。我们要树立一种敢为人先、勇于突破的创新意识；树立一种坚决执行、积极执行的执行意识；树立一种在执行中创新、创新中执行的全局意识，使执行的力度更大、速度更快、效果更好，使创新的思路更宽、理念更新、能力更强。
香港人常说这样一句话：“打好自己这份工。”他们认为，在一个职业化的社会中，每个人所处的岗位虽然不同，但有一点应该是相同的，那就是对职位的坚守。当下对检测站中层管理干部而言，认真做事，用心做事，勤勉做事，真正做到尽职尽责尽心，在履职尽责中提升执行力，便显得更为必要，这也是干部成熟的一个重要标志。
中层管理者培训计划篇二
1、贯彻执行医疗器械质量管理的法律法规，组织和规范企业医疗器械生产质量管理工作。
2、组织建立、实施和保持本企业医疗器械生产质量管理体系。
3、对下列质量管理活动负责，行使决定权：
（1）每批次原材料及成品放行的批准；
（2）质量管理体系文件的批准；
（3）工艺验证、关键工序和特殊过程参数的批准；
（4）原材料、半成品及成品质量控制标准的批准；
（5）不合格品处理的批准；
（6）风险管理报告的批准；
（7）过程确认方案和过程确认报告的批准。
4、参与对产品质量有关键影响的下列活动，行使否决权：
（1）关键原材料供应商的选取；
（2）关键生产和检测设备的选取；
（3）生产、质量、采购、设备和工程等部门的关键岗位人员的选用；
（4）其他对产品质量有关键影响的活动。
5、负责对生产纪录的审核和批准。
6、确保质量管理体系的建立、实施和保持。
7、监督并及时向最高管理者报告质量体系运行情况、效果及改进需求。
8、确保公司范围内全员参与意识、注重顾客反馈以及满足医疗器械法律法律意识的形成。
9、就质量管理体系有关事宜与外部各方的'联络。
2、持内审员资格证和管理者代表培训证书；接受过与职位相匹配的各类专业培训；
4、掌握行业与产品相关的专业知识，了解医疗器械监督管理方面的法律法规；
5、有较强的沟通协调能力，工作责任心强；
6、能够确保质量管理体系在整个公司内的建立、实施和保持。
中层管理者培训计划篇三
谈谈企业中层管理培训的重要性。就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，中间层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
不同层次、不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的职责是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经理处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。企业中层管理培训的重要性。
而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚(指集体中最有力并起主要作用的成分)力量，则承担着企业战略决策的执行、基层的管理以及与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。
企业中层管理培训的`重要性。中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁 中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，负有解决基层管理者在实施过程中发现的问题，并向高层管理者进行反馈的职责。
企业中层管理者培训心得体会:6月的第一个周末，我有幸参加了高伯任老师的[关于企业中层管理者——最有效的企业辅导]的培训课程。两天的课程排得满满当当，穿着正装坐在没有空调的培训室，原本应该是件很不快乐的事。但是，时间一眨眼就过去了，高老师的课很精彩，大家围坐在一起：交流、玩游戏、分享培训心得，真是一大快事。
我是一位编辑主管，年轻有梦想，部门员工也都是年纪轻轻的热血小青年们，我一心想把这个团队建设好——打造一支有激-情、有战斗力、有能力的团队。但是缺乏管理经验，领导也一直有意无意地指引、教导我应该怎样带好团队，但进步不是很明显。一直被究竟什么是管理能力这个问题所困扰，就管理风格(“指令式、中层管理者式、团队式、授权式”)来说，我认为在不同的时期不同的环境下需要变换不同的管理风格，积极、有效地带领团队发挥出最大的潜能，很好地完成工作任务是一切管理工作的落地。但是具体操作起来总是会困惑、在难题面前会显得有些不自信，这不仅影响了整个团队的工作，还使自己对工作不再满腹激-情。
这两天的企业中层管理者培训对我来说有着很重要的意义，仿佛眼前的道路变得平坦了、天空变得亮堂堂，对于团队的管理也不再恐惧和迷惘。管理者不需要多么有魄力，不需要多么高大多么威严，重要的是能够指引员工们朝着正确的、更好的方向前进，帮助员工在工作中发现问题、思考问题，从而解决问题，帮助他们在工作中取得更大的进步，出色地完成工作任务!
当把自己定位于一个“中层管理者”角色的时候，我觉得很多问题都变得简单明了了。中层管理者的技术在于发掘人的潜能，换一句话说就是：领导能力即是发挥下属能力的能力。成为一个好的企业中层管理者重在有效的对话技术，发现问题所在，通过提问的方式引导对方意识到问题、并寻求有效方法解决问题。高老师说了一句很形象的话：中层管理者就是让你看到镜子和窗子。这里，镜子就是真实的自己，而窗子则是美好的东西。成为一面平实的好镜子、一扇透亮的窗户，正向地引导某个人，确定工作目标，积极地聆听、鼓励他们发现问题，用一些问题帮助他们深入思考，和他们分享自己的一些工作经验，包括之前所犯的一些错误，设立下一步的工作规范，授权于他们并告知相关部门，每次对话都以一个重述或总结结束，并就下一次的有效沟通做一些预先的安排。
“当没有退路的时候，就会把事情做好。”想要将团队管理好，就需要将自己置于一个绝境。设想若是管理不好这支队伍，他们掌握不好工作中的技术、方法，对于他们来说将是一次失败的工作经历，因为他们还年轻，他们有梦想，我需要尽自己最大的力量帮助他们保护好这些梦想。而对于我自己来说，这是我从大学到社会的第一份真正意义上的工作，若是我做不好，对我今后的工作都会有或多或少的影响。我不希望看到自己的失败，不希望看到被挫败包围着的自己，不希望父母失望，不希望自己对自己失望。
我一直都觉得很幸运——能在这么好的氛围中工作，我们公司为我们员工的工作、学习提供了最大化的支持，在问题面前我们都是平等的个体，我们探讨问题、互帮互助、共同进步。每个人都有发光的一面，从他人身上我们总能发现自己不足的一面，然后学习他人好的方面，弥补自己的不足，才能更好地提升自己。
很感谢高老师的指点迷津，感谢公司安排的培训课程。在今后的工作中，我一定努力成为一名合格的出色的企业中层管理者，提升员工的工作表现，为公司的发展尽一份自己的微薄之力。
中层管理者培训计划篇四
中层对于一个企业而言至关重要！当我们习惯于谈论企业高层的种种重要性时，往往忽视了另外一个重要群体——中层。事实上，中层在组织中扮演着“骨”和“血”的作用，组织的强大很大程度上有赖于中层的支撑。中国历史长卷也告诉我们，中层“荣”则朝代“兴”，中层“枯”则朝代“衰”。
中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，著名中层管理专家李绘芳认为中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
在一个企业里，中层管理团队承担着“腰”的功能，承上管下，领悟和执行高层政策，收集、处理，反馈区域市场的基层信息。市场的业绩好坏、市场开发及推广、终端运营及管理等，无不系于中层经理一身。那些没做好的企业，往往就死在糟糕的中层团队上。中层团队对一个企业的重要性不言而喻，这是每一个企业的领导层都必须重视的问题。
中层管理者在组织中扮演着“骨”和“血”的角色，中层干部执行力的高低，既可以促使企业快速发展，也可以使企业停滞不前！著名中层管理专家李绘芳老师在讲座中所阐述的敬业重德、主动积极、细节完美、做事到位、不讲借口、立即就干的六大要素一旦成为中层干部的作风和习惯，就会使您的企业快速腾飞！
1、敬业重德
中层管理者敬业是一个道德的范畴，是一个人对自己所从事的工作负责不负责的态度。道德就是人们在不同的集体中，为了我们集体的利益而约定俗成的，应该做什么和不应该做什么的行为规范。重德指大德；厚德。亦指大德之人。中层管理者在管理的过程中要做到敬业重德！
2、主动积极
中层管理者主动积极即采取主动,为自己过去,现在及未来的行为负责,并依据原则及价值观,而非情绪或外在环境来下决定.主动积极的人是改变的催生者,他们扬弃被动的受害者角色,不怨怼别人,发挥了人类四项独特的禀赋--自觉,良知,想象力和自主意志,同时以由内而外的方式来创造改变,积极面对一切.他们选择创造自己的生命,这也是每个人最基本的决定.
3、细节完美
“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”这句古语精辟地指出了一个人想要成就事业、完善人生，就必须从简单的事情做起，从细微之处入手。中层管理者要注重生活的细节，努力过好每一天，你就会惊喜地发现，幸福原来如此简单！
4、做事到位
“做到位”不仅是行动，更是一种工作态度。完成与完成之间也会有很大差别，有人只用了几个小时，有人却做了一整天；有人高质量的完成，满意度达到90以上，有的人却只是勉强交差。大量工作时间处在“蛮做”、“盲做”、“胡做”状态，如何创造价值？中层管理者自身努力，调正心态，改变“差不多”的行为准则！
5、不讲借口
中层管理者只有拥有积极向上、充满自信的良好心态和百折不挠的精神，才能不断地把自己从逆境中拯救和解放出来，走向成功。反之，面对困难和失误，总是有各种理由为自己开脱，有各种借口抵消自己的过错，或者在错误和失误中陷入低迷，这都不能给我们带来最终的成功。
6、立即就干
“人生最昂贵的代价就是凡事等待明天，明天永远不会来，因为来的时候已是今天。工作思路重点定下来后，‘快’就是最好的工作方法，中层管理者要积极倡导‘立即就干’、‘今天就是机遇，今天的条件最具备’的理念，先干起来再说。”
对企业来说。如果没有中层这个挺直的腰，领导者再英明伟岸、硬件再先进漂亮、基层员工的.素质和执行力再强，企业仍然免不了磕磕绊绊，陷入种种不可预测的困境！恰恰就是这一点，是目前很多中国企业的缺陷和不足。李绘芳老师常常听到高层经常诉苦：自己的决策中层不能领会，执行管理混乱，真是一将难求；基层也常常抱怨，部门主管老害自己被老总批评，将相无能，累死三军啊！一家公司，要想“决胜未来”，就要“赢在中层”。而你，中层主管，就承担着公司的希望和未来！
对个人来说。现在许多中层要太中庸，被高层和底下的员工夹在中间乐活，不求升职也不望加薪，满足于目前的状况，觉得这样也挺好。因为他们爱面子，怕一旦升职不成再原地踏步的话就是件很丢人的事。是啊，做个中层就蛮不错了，干嘛还要削尖了脑袋往高层钻呢。
领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。
1、处事高度主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
2 、提高自身执行力
曾任宝洁 ( 中国 ) 有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到 100% 的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的 ? 还会提拔重用你吗 ? 怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
3 、关注事情细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
4 、培养内在影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智 , 把其他成员吸引到自己的周围 , 取得别人的信任 ,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者 , 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手 , 带领队伍取得良好的成绩; 相反 , 一个影响力很弱的领导者 , 过多地依靠命令和权力的领导者 , 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
5 、培养他人的能力
’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗 ? 是必须由我来做的吗 ?”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
6 、带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物” ; 他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围 ; 他们坚信 1+l 不等于 2 ，善于运用头脑风暴放大集体的智慧 ; 他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法 ; 他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
以上所述是有关中层管理者的所需要的素质是适用于任何性质和规模的企业，而最基础的硬性条件，也是每个中层管理者必须拥有的素质，例如专业知识与技能则每个企业可能有不同的标准和要求。
中层管理者培训计划篇五
上市公司总裁职位描述：
2、参与制定公司战略规划，管理和带领团队完成各项计划任务指标；
3、拓展业务渠道，与国内外金融机构和企业建立战略合作伙伴关系；
5、建立有效管理机制，严格控制投资风险，规范各项工作流程。
任职资格：
销售公司总经理。
1.企业产品的客户定位。
2.产品推广的渠道和模式的定位。
3.销售团队的建立：包括文化，人员招聘，人员培训，绩效考核制定，销售业绩的数据分析.....
4.广告策划和实施以及广告形式的选择。
5.市场占有率的分析和销售策略的调整。
6.外部渠道销售代理商网络的建立并实施。
7.大客户的维护。
8.终端销售团队、ka大客户团队、招商部团队的管理。
9.市场需求的调研和信息反馈给研发部门。
10.新产品的推广计划制定和推广销售方案的实施。
11.市场覆盖率的汇总。
12.市面上全部竞争对手的分析和针对性作战方案的制定和实施。
13.以结果为导向安排销售工作和绩效考核，完成公司布置的销售任务。
财务总监。
1.在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。
2.负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。
3.制定和管理税收政策方案及程序。
4.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。
5.组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。
6.监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。
中层管理者培训计划篇六
在前不久结束的某医药集团中层管理技能培训中，在谈到中层管理 干部应具有主动负责的心态时，学员们进行了积极的讨论。有的学员认为，责任就要分的清清楚楚、明明白白，该承担多少责任就承担多少。
是的，当出现问题在处理时，是要分清谁的过错，是要分清谁要承担多少责任的。但这里所说的“责任”与“主动负责”是不同的。
前面所说的“责任”，其实是对某项任务的担当，特别是出现差错时的担当。
比如某项工作由你来负责，意思就是这项工作由你来安排完成，并且出现问题由你来承担。
后面所说的“负责心”，其实就是一种心态，是说我们在工作中要有负责任的心态，要有百分百的责任心，要积极主动去承担。
如果每个中层管理干部都有这样主动负责心态，当有问题出现时，首先想到的是：这是我的工作与责任，我应该做的更好一些。如果是这样，任何工作都不会推诿，任何工作都不会有死角，是优秀中层管理人员该具备的素质与修养，是不可或缺的心态。
其实，当我们具备百分百的责任心、主动负责时，并不会使自己成为受遣责的对象，相反使别人更尊重你、更敬佩你、更支持你。
正如在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
中高层管理干部勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而使他也主动承担责任。在公司里形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推委、上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力和竞争力。
一、 课程描述
在企业管理和运行中，中层管理者承担着承上启下的重要作用。中层的责任感和执行力在某种程度上决定着企业的兴衰成败，所谓“成也中层，败也中层”。如何提升中层管理者的责任意识，清晰界定职责，找准角色定位？中层管理者在执行中主要应做哪些事情，需要具备哪些知识和技能？如何提升执行能力，成长为一名出色的管理者？依然是困扰企业领导和中层管理者自身的问题。
本课程开发和主讲者刘大星教授中西方文化理论根基深厚，具有30年以上职场体验，长期研究和讲授企业管理、企业文化、学习型组织等方面的课程，并深入企业指导实践，是一位集学者、记者、培训者、咨询者于一身的企业管理实战派专家。其讲课风格学风严谨，观点新颖，幽默生动，集理论、案例、故事、游戏、工具、演练于一体，近年来讲授该课程百场以上，好评如潮，被誉为业内最精彩的执行力课程之一。
本课程围绕当前执行力建设的几个关键问题，设计了三大模块，着重对中层管理者的责任和执行进行分析，力求通过讲练结合、团队互动方式，使学员在以下方面有较大收获：（一）执行和执行力的核心理论和主要特征；（二）当前执行力存在的主要问题和表现；（三）中层在组织中的定位与角色认知；（四）中层的责任和职业品格；（五）中层在执行中的主要职责；（六）中层执行力提升的方向和途径。本课程以领导学、组织行为学、管理心理学等理论为基础，以解决客户问题为导向，使客户物有所值、物有超值。
二、 课程提纲
第一模块：赢在执行——执行力的核心要素、现实表现与对策
2．呼唤罗文：罗文九种品质构架图/罗文信条/鲍威尔如何从清洁工成长为四星
6．如何考察干部：敬业干部与官僚干部的八大区别/考察干部八看法
7．执行力就是不折不扣的把份内的事情做好：执行力的衡量标准：按质、按量、按时
9．执行力训练：团队构建、同心杆、价值观淬取
第二模块：重在中层——中层管理者的责任、品格与执行角色
2．企业中层责任与品格评估：中流砥柱/可信可靠/打工心态/明哲保身/缺乏自律
3．普遍性的表现：服从命令/忠于职守/上传下达/ 视野局限/创新不足/能力欠缺
4．中层管理者在组织中的定位：承上启下者//现场指挥者/协调者/组织者/教练员
9.执行力训练：电网、提取核废料
第三模块： 胜在能力——中层管理者提升执行力的方向、途径和方法
4．学习能力：为什么学/学什么/怎么学/自我学习/团队学习/学习制度/学习方法
7．创新能力：阳光思维—创新思维/双赢思维/感恩思维/赞美思维
8．管理能力：时间管理/情绪管理/压力管理/愿景管理
9．执行力训练：愿景塔、冰地生存
三、有关说明
本课程为一至兩天时间
主要特色：案例教学、讲练结合、掌握工具、提升能力
中层管理者培训计划篇七
一学期来, 本人能认真履行职责，团结协作，处处以身作则，做廉洁自律的表率，能够以学校大局为重，协调各处室的各项工作，尽自己最大的努力当好领导的参谋。本学期以来，在学校领导的关怀下，在各处室部门的协助下，在各位老师的配合下，学校办公室以“运转有序、协调有力、督办有效、服务到位”为目标，围绕学校中心和重点工作，加强作风建设，加强组织协调，加强内部职能和规范公文处理等，办公室总体工作状态良好，工作水平有了提高，为保障学校工作正常运转发挥了应有的作用。现将本学期的主要工作述职如下：
一、 深化学习、提高理论水平
作为办公室主任，我始终坚持坚定的政治立场，在思想上、行动上与党中央保持高度一致，严于律己，团结同志，尽职守则，勤奋工作，能够与时俱进，努力做“三个代表”的实践者。
一学期来，本人在校长室的要求下，坚持学习，自学了《教师最需要什么》、《毛泽东教我们学管理》、《向孔子学做老师》等书籍，坚持做笔记，坚持写心得体会，同时撰写教育教学论文，积极投稿。在宿迁日报上发表了“校园节庆文化的教育功能”，《名师之路》杂志上发表了，“创设校园节庆文化，优化素质教育氛围”。《新高考》杂志上发表了，“重在理解贵在转换”。同时从图书馆借阅书籍阅读，提高自己的业务水平。
在完成教学和办公室工作的同时，我还在安师大进修硕士学位，期间完成了近五万字的学位论文---- 文化学习：学校节庆活动的研究，顺利通过论文答辩，在2015 年1 月10 日的学位授予仪式上，很荣幸地作为学生代表发言。
二、 摆正位置、做好服务工作
办公室的日常工作很繁杂，只有树立服务意识、强化责任意识才能提高工作效率和服务质量，才能最大限度地实现我们为教学服务的工作宗旨。作为办公室主任，最重要的是要摆正自己的位置，清楚自己所应具备的职责和应尽的责任。
因此，我坚持为领导搞好调研、制定规划，协助领导抓好中心工作。对如何规范化管理的问题，我都做了一些思考。学校接待工作可以使学校改善外部环境，扩大对外影响，树立良好的形象。为此我力求做到诚恳、热情、细致、周到，对待他人，时刻告诫自己：脸色和蔼一点，说话和气一点，谈吐文雅一点，办事热情一点。
本学期，办公室牵头承办了很多大型活动，如：省物理年会；宿迁市教育现场会，张新实书记两次莅临我校考察活动；凤凰传媒出版社集团董事长谭耀一行领导来我校考察；二届董事会先后两次会议的成功组织；宿迁市首届中学课堂增效教学论坛在我校召开；新沂市高流中学四十余人、沭阳县府苑中学一行三十余人、沭阳县修远中学一行120 余人先后来我校观摩“1+1 ”高效课堂等等。
三．召集会议，联动协调。
不论是全校师生参加的大型会议，还是部分教师、职工参加的中型会议，以及领导班子成员参加的小型会议，我都是会前及时通知、会中准确记录、会后及时落实。各部门之间，主任都有课程，工作比较忙，一遇到紧急任务，注意协调，工作不管轻重，任务不分你我，学校总体利益为重，各科室之间配合比较默契，成效显著。
四、 抓好教学、提高教学成绩
本人担任了高一一个班的数学课教学工作，我始终把热爱学生放在第一位，有了这种心境，师生之间就能处于一种和-谐的状态，许多事情便迎刃而解，热爱学生包括尊重信任学生、关心爱护学生，只要是我的学生，无论成绩好坏，我都一视同仁。对性格孤僻的学生，更多给以热情帮助。人的感觉是相互的，教师的真诚学生是能感受到的。坚持与学生平等相处，鼓励他们谈自己的想法，尽量使师生之间形成一种交流的习惯。我坚信：只有当学生接受了你这个人，才可能以主动的态度接受你的教育。
尽到教书育人的职责，光有爱心是不够的，还要勤奋钻研、科学施教。教育活动有其客观规律，正确运用教学规律，能提高教师的工作效率。我不管工作有多忙，坚持反复钻研教材，大量阅读参考书，以提高自己的业务能力。我想，作为教师，知识面越广，自己的感觉也好，学生对你的感觉也好。
五、 正视缺点、努力完善自我
回顾自己的工作，亦存在诸多不足之处：
一是开拓创新意识不强，有自我满足情绪，自己任办公室副主任已多年，虽做了许多工作，但按照实践科学发展观的要求还有很大差距。工作中缺乏开拓创新精神，在工作作风上有时松懈。
二是在工作过程中，没能抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，导致不分轻重、缓急、主次，眉毛胡子一把抓，结果精力没少投入，但是实际效果并不理想。
针对以上不足之处，在今后工作中，应首先加强自己的思想道德修养，努力学习，提高水平；并诚心请求领导和同事，工作中多提宝贵意见，以期工作能上新台阶，为泗中的'发展作出更大的贡献。
一学期来，本人按照党办要求和工作安排，坚持学习，自学了《教师最需要什么》、《毛泽东教我们学管理》、《向孔子学做老师》等书籍，坚持做笔记，坚持写心得体会，同时撰写教育教学论文，积极投稿。同时从图书馆借阅书籍阅读，提高自己的业务水平。
我的文字稿件记录了学校发生的重大事件，计划、总结，汇报材料、评先创建、领导讲话，我在默默地奉献自己。
积极做好宣传报道工作，2015 年度，我校的宣传报道工作完成了县教育局目标近400% ，本人被评为信息宣传工作先进个人。
宣传报道工作除了文字方面的能力外，还需要新闻感觉，我时刻关心学校的事情，即时向市、县教育局、电视台、宿迁日报、宿迁晚报等媒体发送信息。2015 年，我校先进的办学事迹、突出做法以及取得的成绩，特别是“1+1 ”高效课堂，相继在《中国教师报》、《江苏法制报》、人民日报时事网、江苏教育电视台、宿迁电视台教育在线、宿迁日报、宿迁晚报、县电视台、市县各种网站和县教育信息上报道宣传，产生了良好的社会效果。
本学期，省评估院对我校的四星级材料提出整改意见，在近两个月时间里，我们对整改的内容进行了再修订，护照省教育厅的要求在规定的时间内完成了整改报告，使学校顺利通过四星级复审。然后学校启动了创建五星级学校工程，《创建五星级学校三年发展规划》花费了许多精力。
学期末，对五星级创建的相关材料又做了相应的准备，对照五星级评估标准，我列出了500 余条细目，为各部门准备材料做了导向性工作。
我的工作很多是人家看不出，很多工作以外的时间，我也都花在工作上。我的最大心愿就是希望领导能理解，给我以鼓励，虽然我的工作还有许多不尽如人意的地方。
本人也愿意一如既往地做好本职工作，创新地开展宣传工作，为外树学校形象尽绵薄之力。
中层管理者培训计划篇八
引导语：下面小编为大家来介绍一下中层管理者，谢谢您的阅读。
企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。
1.困扰
通过我们长期的调查显示，有很多的问题一直困扰着中层管理者，比如：多重角色、身心疲惫、沟通障碍等等，已经影响了广大中层管理者的正常工作。
2.身份
中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务;在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。
中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。
中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理，
1.做经理(打冲锋)
“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。
2.坐经理(做管理)
“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。
3.作经理(树威信)
“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。
以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企业ceo的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。
一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。
一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。 可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
1.主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
2.执行力
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的`管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
3.关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
4.影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人，并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
5.培养他人的能力
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
6.带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“ 灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标;有效地培养人才;在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识;专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
中层管理者培训计划篇九
一、在总经理的领导下，负责公司质量管理体系的建立、实施和持续改进工作。
二、根据iso9001—2000《质量管理体系标准》和国家有关法律法规，结合本公司实际，建立、健全质量管理体系，负责管理体系的《质量管理手册》、《程序文件》及各项管理制度的编制和修订工作。
三、领导公司管理体系内部审核的组织和实施及不合格项的追踪验证，负责管理评审的组织和实施，并协调体系实施中各部门的沟通和交流。
四、定期向总经理汇报管理体系运行实施中的情况和改进要求。
五、领导在建立和实施质量管理体系过程中的培训工作，提高各级部门负责人和管理人员的质量意识、安全意识，提高持续改进意识、以顾客为导向意识。
六、负责体系管理的资料整理和归档工作。
七、批准发布公司《程序控制文件》。
八、完成总经理布置的其他工作。
中层管理者培训计划篇十
伴随着职位的晋升，很多人已经走上了管理岗位，无论是公司中层，还是部门经理，一旦进入管理岗位，工作内容和性质都会发生本质变化。作为昔日打工时一名管理者，试图和大家探讨中层管理者，到底该管理什么？分享经验，以求共勉。
从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨；对下属是领导角色，带领团队 ，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：
第一、管理自己
中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。
1、自我岗位职责的分析
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展 空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌 发展（内营销、vi标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等）、销售 管理（市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理 渠道建设管理、销售总结分析等）、客服管理（客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议）等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
2、自我能力优劣势分析
认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节；有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
3、自我时间管理分析
对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来（公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等），要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。
第二、管理下属
下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。
1、职位职责管理
做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。
这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：
一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。
二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。
2、员工的绩效管理
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。
对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。
3、团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。
每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。
同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益（现金利益和增值利益）分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。
史玉柱成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像父母一样的激励沟通，像过来人一样的`职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。
所以我认为，管好自己，管好下属，就是中层管理者面临的管理。
第一章 总 则
第二条 选拔任用企业中层管理人员必须坚持以下原则：
1、德才兼备、任人唯贤的原则；
2、群众公认、注重实绩的原则；
3、民-主集中制的原则；
4、"革命化、年轻化、知识化、专业化"的原则。
第三条 我公司中层管理人员实行聘任制。
第二章 选拔任用条件
第四条 选拔企业中层管理人员应当具备以下基本条件：
1、坚决执行党的基本路线和各项方针、政策，立志改革开放，献身企业发展；
3、坚持实事求是，讲实话、办实事、求实效，能够真正为企业建设、发展尽力；
4、坚持党的民-主集中制原则，有民-主作风，善于团结同志，有全局观念。
第三章 任免中层管理人员的程序
第五条 本企业选拔任用中层管理人员应通过以下程序：
2、征求党委书记同意后确定为候选人；
第六条 本企业解聘中层管理人员应通过以下程序：
1、群众或总经理提名；
2、征求党委书记意见；
3、参照第五条第三款、第四款讨论决定。
第四章 中层管理人员的聘任、交流、辞职
第十条 负责经营管理的中层管理人员离职必须进行离任审计。
第十一条 中层管理人员辞职、免职后的工资待遇按重新安排的岗位确定。
第五章 监 督
第十二条 选拔任用或免去中层管理人员必须按照本管理办法的规定执行。
第十三条 选拔任用或免去中层管理人员，应当按照下列规定实行有效监督：
1、党委及人事部受理有关任免工作的申诉、检举，纠正违反本条例的行为；
2、纪检监督员在自己的职权范围内，对干部任免工作实行检察监督；
中层管理者培训计划篇十一
为中层管理者搭建起拥有足够自由度的管理框架，确保没有人可以越过边界就可以了。现代化的执行管理要求企业的高层管理者亲力亲为地参与到企业的管理中去。但我想说的是，这种“亲力亲为”决不意味着“一竿子插到底”。
因为“一竿子插到底”实际上是一种微观管理法，它对企业的发展弊大于利，直接表现出来的结果是：员工完全丧失积极性和主动性、工作热情低下；企业应对环境和激烈市场竞争的组织能力低下；企业变革的认可度低。
体系、人员、文化
中国企业在执行管理过程中，“一竿子插到底”的现象极其普遍。究其原因，对中层管理者缺乏信任、担心被架空等等只是一方面的、表面的因素，其实最为重要的是：执行体系、人员流程、执行文化的缺乏和不完善。喜欢“一竿子插到底”的管理者往往是一些个人能力极强的人，而在没有一个完善的执行体系的企业中，这种个人能力的突出，恰恰是组织能力低下的主要原因。
通用电气最为骄傲的东西就是它的运营系统（operating system），这个运营系统保证了通用电气所有集团性的战略一个月内在全球35万员工中全面展开，一个财务年度内必定在财务上见效果。
可以说，通用电气一百年来始终致力于这个运营系统的完善。这个运营系统首先确保员工对公司的目标有清晰的认识，对自己的职责非常明确，执行过程中的沟通机制非常完善，跟进系统非常严格。而在人员方面，完善的人员流程确保通用电气能在发展的各个阶段找到合适的人，此外更重要的是，它还提供了一个完善的论-功行赏机制，确保正确论-功的前提下，再进行正确行赏。
人员流程的另一个重要作用，就是及时地将那些绩效差的人发现，并区分哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定相应的培训计划。
关于企业文化，员工加入一家企业，也就意味着接受这家企业的文化。企业文化好比一个“染缸”，企业往往知道将一个员工投入这个“染缸”希望出来的颜色是什么样的，但是却不知道如何去调配和建立这个“染缸”。
沟通不是目的
“一竿子插到底”的这种强势执行管理方式，虽说能使企业的管理者处于市场的一线，能更好地了解企业面临的问题。但是沟通本身不是管理的目的，它更应该强调效用性。一个人的精力是有限的，不可能去了解一个企业运作的方方面面，关键在于掌握必须要知道的东西。
企业的沟通有正式沟通和非正式沟通之分，小企业运用较多非正式的沟通方式，而大企业则需要建立比较完善的正式沟通机制，目的就在于让管理者去掌握应该知道的信息。
高层管理者对中层管理者管理中有两点非常重要：
1、 必须要学会如何去“教育”。你不必要求所有的人都同意你，但是必须要让下属感觉到你愿意同他们分享自己掌握和已经学会的东西，把每个人培养成在那个位置上最合适的人，是管理者工作的重心。
2、 为中层管理者搭建起拥有足够自由度的管理框架，这个框架的边界就是：承诺、热情、信任和团队，在这些原则之下，中层管理者应该有足够的自由去发挥，确保没有人可以越过这4个边界就可以了。
所以我认为，在执行的管理中，应该避免“一竿子插到底”，重要的是要帮助部属明确：执行要达成的目标，在对目标认识一致的前提下，一起定义出达成目标的途径，即定义清楚实现目标的'优先顺序，然后一起制定出执行计划。
员工对于自己参与制定的计划往往有更大的热情来实施，然后就是一个跟进体系的建立，确保一切在按计划进行，当有问题产生时再帮助下属解决问题，其他具体执行的工作应该交付给中层管理者去完成。这些是管理者在执行管理中的关键。
在一个企业管理的过程中，领导者起着决策决定的作用，基层员工起着执行的作用，而中层管理人员就起着承上启下的作用，拆解领导的决策，下达工作任务并监督上报。
中层管理者是企业战略计划的制定者和实施督导者，是企业工作秩序的制定与维护者，是企业文化与团队精神的传承者，是团队发展的开拓者和集体利益的分配者。因此，企业如何培养一支高效的中层管理团队至关重要。
一支高效的中层管理团队是怎样的呢？
第四，也是至关重要的，当中层管理人员提拔到高层管理岗位时，需要具备的必需条
中层和高层相比，更注重于事情，而不是人，即更关注术，而不是道，因此中层要晋升为高层在意识上要多从关注事转移到专注人，在技能上，从关注具体工作，到关注全局，关注战略性思考，要学会战略管理、科学决策、高效沟通、危机管理等等。
对团队的培训不是一朝一夕，一蹴而就的，企业可以将室内培训和户外培训将结合的方式展开，即内训与拓展训练相结合。内训的课程类目繁多，企业可以根据团队的特点去寻求相应的课程。而拓展训练作为一种体验式培训，既可以全体员工参与，也可以只针对中层管理团队展开。在整个培训中，中层管理人员可以看到自身的问题，进而改进问题，从而运用到企业管理中。
中层管理者培训计划篇十二
科室是医院最基本和最重要的单元，各个科室水平的高低又体现了医院的整体实力，不少医院因科而兴，也有不少医院因科而衰，尤其是专科医院。而科主任则是每个科室的灵魂，科主任、护士长的素质和能力直接决定了科室的兴亡。中层管理人员具有多种角色。既是医院构架的支撑者，又是维系医院与员工的桥梁与纽带；既是管理者，又是被管理者；既是"教练员",又是"运动员";既是学生，也是老师；既要承担医疗工作，还要负责行政管理工作；既要重业务，还要抓管理。
总之，对中层管理人员的综合素质要求相当全面，既要有帅才，更要有将才，卫生部要求院长懂业务，会管理，善经营，而我认为科主任应是精业务，会管理，善经营，此经营并不是单纯的经济经营，而是全方位的经营科室（包括质量，技术，行风，绩效，形象、发展）内容：
一、中层管理人员的基本素质要求
二、中层管理人员应该具备哪些能力
三、非权力性影响力
一、中层管理人员基本素质要求
一是优秀的道德品质；二是出色的管理才能；三是高超的专业技术；四 是良好的心理素质。
优秀中层管理人员应具备五个方面的条件，中层管理人员的素质与能力是科室成败的关键。要成为一名优秀的中层管理人员，应该具备五个方面的条件，即有德，有才，善于学习，有敬业、创新和合作精神，有健康的身体。
1、有德。万事成败，德行为先。德是行的前提和基础，也是一名中层干部应该具备的最重要的.品质。作为一名中层干部，不仅要具备诚实、守信、宽容、大度、以大局为重等品德，更应该具备忠诚于医院，忠诚于科室，忠诚于岗位的品德。只有具备了这些品德，才能一切以医院利益和职工利益为出发点，不藏私心，不谋私利；才能尽心竭力地干事，光明磊落地做事，并做成事。"想干事，能干事，会干事，干成事"
2、有才。能说善写是中层管理人员最基本的能力，不能说就无法沟通，对病人、下属、、外界都需要沟通，不能写，不能升华自己和科室（计划、总结、宣传等都要通过写来实现）。既要有必要的专业技术知识，更要有相应的管理知识和对工作的计划、理解、执行、控制能力，好的开始是成功的一半，计划能力是中层管理人员的首要能力。计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。
理解能力，作为中层管理人员必须要具备一定的理解能力，能理解上级意图，与上级保持协调一致，才能有明确的目标和方向，并使下属充分了解，从而使大家锁定目标，集中注意力，精诚团结，结合实际开展工作，才能完成计划，才能弹好钢琴。执行能力是中层管理人员最重要的能力，就是要采取措施，确保上级的决策在职工中得到不折不扣的贯彻实施。在执行的过程中，中层管理人员要把医院目标与职工、科室个人的目标协调一致起来，这是取得绩效的保证。控制能力就是监督和纠正下属人员在完成工作过程中不符合要求的行为，从而保证工作的发展符合计划的要求。衡量下属工作做得如何，要看成果，赏罚也要看成果。
3、善于学习。学是学问，不是学历。学问的增长一靠学，二靠问，学得多，问得多，学问就会增多，能力就会增强，工作就会做好。中层管理者面临的形势日新月异，我们的知识结构也需要不断进行更新，以适应时代发展的需要。对于新的法律法规、新的政策、新的技术、新的业务要善于学习、勤于钻研。学习如逆水行舟，不进则退，只有不断加强学习，才不会被时代所淘汰。好多新的知识不太知道，实际工作受到限制，指导工作有时很尴尬，没有职工掌握的知识多。勤于学习、善于学习可以从一个门外汉成为专家；不学习，不进步，专家也会成为"老黄历".
4、有敬业、创新和合作精神。中层管理人员必须具有三种精神，即敬业精神、创新精神和合作精神。敬业精神是中层管理人员做好工作的前提和基础。"敬业"的本义就是敬重，尊敬自己的工作，把工作当成自己的事，每一件事无论大小贵贱都认真去做。其具体表现为勤勉尽责、一丝不苟、善始善终，这其中糅合了一种使命感和道德责任感。这种敬业精神就是最基本的处事之道。敬业的口碑，是靠一点一滴、日长月久累积的，是靠对每一项工作的细致入微，是靠把那些看起来最简单、最卑微的事情都能做到精致、极致的种种表现而逐渐树立起来的。
当我们将敬业变成一种习惯时，就能把工作机会当成学习机会，在多干活、干好活的过程中学到更多的知识，积累更多的经验，体验到干活好的乐趣，从全身心投入工作中、从思想与业务同进步过程中找到快乐。一个敬业的人，也许你的工资与职别很低，也许你努力工作仍未得到上司的赏识，但只要是勤奋工作，只要是毫不吝惜投入自己的精力与热情，不挑肥拣瘦，不推诿，不老找失误或做不好的借口，最终你必然会为自己的工作而感到骄傲和自豪，并赢得众人的尊重。即使你是一个很平凡、很普通的人，你也永远不会成为天才，但你完全可通过兢兢业业、勤勤恳恳的工作而成为一个专才，成为一个不可替代的人。
敬业的人永远能找到实现自己价值的舞台，永远不会失业。缺了这种精神，就不可能做好本职，取得成绩。不能因没有兴趣而不敬业。创新是医院发展的灵魂，更是中层管理人员工作能否取得突破的关键。中层管理人员面向基层，有实践经验，在医院中的位置特殊，其创新精神和创新意识对于打开工作新局面具有极其重要的意义。只有具有创新精神和创新意识，才能在工作中用心思考，善于抓住每一个环节和细节，不断寻找新的突破口，不断取得进步。管理专家赫尔曼仿宋百慕说，创新是一项永久的追求，是一项充满试验-失败-再试验-再失败直至成功的事业，创造活动就是一种日复一日的持续质量改进过程。
协作精神是中层管理人员取得绩效的关键。有了这种精神，才能与班子成员密切配合，发挥出团队的力量，使科室工作水平不断上台阶。俗话说：一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。一台手术，一个病人的治愈，需要多人的合作，一个科室的兴旺是要整体科室的力量，"一花独放不是春，百花齐放春满园",一根筷子与十根筷子抱成团比较。
5、要有健康的身体。身体健康是做好工作的基础，只有拥有健康的身体，才能精力充沛地投入工作，提高工作效率，保证工作效果。因此，中层管理人员应培养经常性锻炼的习惯，多学习一些有利于身体健康的保健知识总之，中层管理人员要站在对医院和职工负责的高度，在意识培养、能力提升、素质提高上下功夫，不断学习，不断进步，使自己成为一名合格的、优秀的、卓越的管理人员。
全集团上下开展了工作态度与工作作风改进，我对于公司全体同事、尤其是中层管理人员，建议如下：
1、把岗位当老板。自己是人生的老板，工作与家庭是其中重要经营项目，自己对自己负责，为自己所做所为买单。对得起岗位，对得起自己，方能对得起企业。
2、把预算当制度。在预算范围内，可直接决策，超出预算，只可建议不可承诺。熟悉掌握制度，培训践行制度，维护制度权威。
3、把实干当宗旨。不讲空话与大话，说到做到。不拍马屁不献湄，完成目标是好汉。不任用与信任小人。做不了大事就把小事做完美，做不了大决定就把小承诺兑现。
4、把绩效当方法。制定目标、分解目标、落实目标，运用目标来管理绩效，运用时间管理来抓进度，用过程管理来确保目标实现。不去过多研究人，而去全心研究事以及解决事情的方法。
5、把积极当习惯。面对任务，积极完成；面对困难，积极攻克，且莫以理由当头；面对协作，积极配合；面对团队领导角色，毫不犹豫、带头向前冲。
6、把忠诚当风格。从业规范，对岗位忠诚，职业操守，对企业忠诚。在职一天，维护企业形象与声誉，离开公司，铭记与传颂公司闪光点。
7、把学习当恩师。学习借鉴也是一种创新。学习其它行业、行业内同行、身边的同事等有效果之方法，大胆应用在自己营销与经营管理中。学习需要坚持，需要包容，需要空杯心态。
中层管理者培训计划篇十三
一、中层管理者的素质涵养
做最好的中层 管理者，中层管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系，然后在进入到工作状态后，就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去，同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。因此，当在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识结构以及后天的工作能力结合起来后，就会势不可挡的派生出做中层管理者的素质与涵养来。而这些素质与涵养是中层管理者平时的高标准与严要求养成的非常良好的习惯，到了最后，他们的这些良好的习惯、素养也会成为中层管理者在实际的中层管理运用中最大的受益者。我所认为的则是中层管理者赢得响亮掌声所获取的必要的素养，可以从以下几条中得到印证：
(1)多做自我批评，并要经得住批评和不公平待遇，正确对待所有受到的不公平待遇，能看到后天。要有足够的承受能力，困难时，一定要正面去想问题，顺利时一定要反面去考虑问题，面对解决问题时，不要死钻牛角尖，钻牛角尖只会损坏你个人的形象。
(2)决不能和自己管辖范围内的异性下属有任何不正当的男女关系，男女有外情，永远拎不清。要能听进和接受下属的批评和不同意见，光说“同意"和“好"的下属，往往不是弱智就是别有用心，全部说你好的下属不是一个好下属，全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。
二、中层管理者的为人处世
做最好的中层管理者，中层管理者的为人处世风格，也常常会影响他的中层管理风格，有些中层管理者风格是雷厉风行的，有些则是慢条斯理的;有些提倡人性化，有些主张制度化;有些中层管理者圆滑，有些中层管理者实在;有些中层管理者张扬，有些中层管理者内敛;有些中层管理者喜欢阿谀奉承，有些中层管理者喜欢实事求是等等。不论属于哪一类，但中层管理者为人处世则不能丢弃心中的一把尺度与准绳——那就是丧失良知，要以大局为重。
这也说明了中层管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上，而是要付诸于行动之中。要知道，作为一名中层管理者，多少双眼睛盯着你的所作所为。不能抱有丝毫的侥幸心理，认为自己作为中层管理者，作为团队的领导就可以搞特殊化，并且有些纪律或制度偶尔犯上一两次是完全可以理解的。
做最好的中层管理者，冲锋在先，享受在后是理所应当的，大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬，拥有无数掌声与鲜花的中层管理者。团结友爱，多想别人的困难，再想自己的难处，宁让别人负我一生，决不让我负别人一寸。宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘，尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。做人先要舍，才能有得，要是先得后舍，有难没人帮你忙，只有先舍后得，必然在你最困难时有人会报答你。人一定要有礼貌，见了长辈要先让路，见了比你大的长者要主动微笑打招呼，见了同事更要点头、礼节性目视十秒钟，在公众场合要绝对保持对领导的尊重，不能对领导提出的问题和要求在公众场合进行指责、反驳等，有事在单独时进行沟通。
三、中层管理者的能力水平中层管理者在许多时候需要不断的否定自己，需要豁达大度的态度和虚怀若谷的胸怀。但光有这些还远远达不到一位真正中层管理者的要求与标准。在现实的团队中，需要的还是中层管理者的能力与水平的体现。也就是他们解决问题、化解矛盾、翻越困难和追加个人中层管理魅力砝码的能力。中层管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。而在执行过程中就需要落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是中层管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的，“一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队"，从中说明了团队中中层管理者领导力的重要性以及中层管理者本身能力与水平的重要性。
企业项目推行过程中的协作与执行;体验在项目推行过程中，我们经常会遇到哪些困难和障碍。项目领导人在项目执行过程中担当的角色与责任。如何在执行创新思维。在这节课当中，让我深刻体会到了，理解与支持的力量。很多时候我们的工作往往就是下达后，员工的理解不够透彻，再加上一些外在因素的干拢，让他们变得更加的迷失了方向。通过游戏式的培训也让我理解到作为一个企业，企业内所以的员工就是一个团队，团队的建设是十分重要的，团队间相互协作的关系也是相当重要的。
而在这个团队当中管理层人员所承担的任务也是致关重要的，作为一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性;信任员工，放手让员工大胆工作。
当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感;当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的.人;要学会推销并推动你的目标;要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。这样才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性，更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。
沟通的艺术与技巧：通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理 人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。
如何提高自我的沟通能力?在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。
这次《活在中层管理》培训让我充分了解到做为一个中层管理者的定位与职责,企业的发展离不开团队,团队的核心在于中层管理者,什么是团队?团队虽然由个体组合而成，但绝不是简单的人群组合。真正的团队，是由一群心理上相互认知，行为上相互支持，相互影响，利益上相互联系、相互依存，目标上有共同向往的人们结合在一起的人群合体。中层起着承上启下、承前启后、承点启面的作用，是一个团队中不可缺的组成部分。一支优秀的团队离不开一流的中层，带领全团队的每一位成员产生共同的认知，才能朝着同一个方向努力，才能产生高绩效。
总之，一个最好的中层，是一个具有大境界、精于业务、善于总结，善于汇报的中层。是一个勇当下级学习的标杆，终身学习，如履薄冰。
中层管理者培训计划篇十四
通过对中层管理者职业化素养提升的学习，使我明白什么是职业化的管理者。现代社会，企业之间竞争的同质化程度越来越高，企业整体战略化差异很小，如果要想体现企业自身优越的竞争力，大部分要体现在企业经营活动中细节的创新和提高，而细节的经营是否能够成功关键取决于企业员工能否将企业战略思想延伸到手头的每一项工作中，也就是企业经营活动中的执行力问题，中层管理人员作为企业高层与一线职工的纽带桥梁，承担着企业目标的贯彻、执行、监督的作用，公司为了塑造一支团结、进取、优秀的中层管理团队，所以引入了中层管理者素养提升培训项目。
一、课程内容及分析。
课程主要由职业化素养要求中忠诚度、理解度、操作度、和谐度和魅力度等几个特点组成。职业化是一种潜在的文化氛围，是一种在职场中的专用语言！是一种精神，是一种敬业精神，是对工作的热爱、对事业孜孜不倦的追求精神！在企业中，我们员工要培养共同价值观来提高对企业的忠诚度，强化职业意识，共同建设文化体。老师当中讲到如何培养共同价值观，是通过改造中层管理者的行为、习惯，达到改变世界观，进而改变价值观，提高对企业的忠诚度。尽量选择和提拔兴趣爱好、专业特长和本岗位要求、工作能力四者相统一员工作为中层管理者。
中层管理者要对外部环境有预知，这样才能事先做好准备。比如要盯紧目标客户，要调查市场上产品的流行趋势，满足更多的客户需要。当然，在如今市场竞争，真的应了一句话，商场如战场，如稍有错过，就很快会被市场淘汰。我们还得提升产品升级换代的速度，比如像我们企业产品，唯有提升产品的质量合格，精益求益，满足客户所需要，这样不仅让客户满意，同时还提升了公司形象，使自己的产品有好的口碑。中层管理者要尊重上级，服从上级，保持一定的距离，及时反馈公司文化信息和产品信息。中层管理还洞察下级，观察下级工作能力，以及同时也洞察事情的问题。一定要将问题杜绝发生之前，然后还要推理事情问题来源。
二、个人感悟。
通过对中层管理者职业化素养提升的学习，让我能力又再一次得到升华，使自己更有信心了。参加培训最主要的是训练了我们思考、解决问题的能力和方法，调动我们主动思考的积极性。课程中我学到了以下几条观点，今天写在本次课程的心得体会中，希望在今后工作生活中自己能够时刻提醒自己。
1、我们要时刻保持清醒的头脑，不自满、踏实、认真的学习新的知识。
2、我们学习不在于老师教了什么，而在于我们学到了什么。
3、在工作的开展过程中，我们要时刻保持同领导的紧密联系，时刻让领导了解自己的工作进展情况，让上司了解你的工作态度和能力从而争取最大的支持和理解。
4、时刻保持谦虚、学习的态度，谨慎对待每一次机遇和挑战。
三、学习后实际工作中的联系和运用。
参加完本次课程后个人感触颇深，虽然现在我还不是一名中层管理者，但是作为一名普通员工，在实际工作中我也要做到个人角色的定位，实际工作的执行中会掺杂着许多与上层领导工作意图不一致的现象，但是我要确保自己能够在实际工作中控制自己的情绪，客观的看待工作意图产生的矛盾，合理的解决每一项任务。其次，工作中一定要注重团队意识的发挥和应用，良好的协作才能实现共同的进步，同时我要积极认真的学习专业知识，在团队协作的过程中能够明确工作意图，顺畅实现沟通合作。
要做一名企业合格的员工一定要在企业中“用心”，用心倾听、用心发现、用心创造，以心为本，为企业的发展贡献力量。
财务部：彭林杨。
中层管理者培训计划篇十五
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
一、 主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
二、执行力
曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。
吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。
三、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
四、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智， 把其他成员吸引到自己的周围， 取得别人的信任， 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者， 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手， 带领队伍取得良好的成绩；相反， 一个影响力很弱的领导者， 过多地依靠命令和权力的领导者， 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。
五、培养他人的能力
美国ge公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：”你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。’勤奋‘对于成功是必要的，但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？“韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它们“，并且”以光速将它们扩展到企业的每个角落“。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
六、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：a经理和b经理。
a经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
b经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，a经理和b经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且a经理似乎更突出。但半年后，a经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。b经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
建立实施能力模型方法：d.i.d方法
那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？林杰文先生介绍了华信惠悦的d.i.d方法，即探索、设计、交付。
探索 . 发现阶段 在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。
交付 . 递交阶段 能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。
管理文化的交流也可能通过另一种专用语言来进行，这种专用语言是由住所、环境以及社会上各种有组织活动所引起的各种意象建立起来的，各种“景致、纪念物、身体姿势”等外在的东西会情不自禁越过语言来表达人们的思想情感。以欧洲不同国家执掌企业的那些人士为例，他们行色各异的工作习惯反映的往往就是他们的某种管理理念。
法国的老板风格大都是拿破仑式的。在人们眼里，从法国高等专业学院出来的毕业生一般都是那种精于专业计划管理，熟悉工商金融和公共管理领域的人，在大企业里“你们”和“我们”之间的人际关系界限分明，非正式的人际交流得不到鼓励，手下人一旦没有及时响应他们的指令，他们会显得很敏感。
相对来说，意大利的经理们则更有灵活性。企业颁布的规章条例常常被忽略，朋友和家庭这些非正式圈子内的交流比其它地方隐秘一些，会前和会后的私下磋商也经常比会议中的讨论还重要。
德国人如果看到意大利这种现象会吓一跳，从总体而言，德国人是很古板的，董事会成员大都学历较高，拥有多年的专业技术训练，并且除非到了董事会层次，他们一般鲜有涉足到自己专业以外的领域，这一点和英国人的做法截然相反。英国人会将内定为未来企业总裁的那个年轻人迅速从企业各个部门过一遍，以期让他对企业流程有一个总体的印象。
正因为如此，为了避免这些不同民族文化传统之间的强烈碰撞，有的欧洲跨国公司在选拔经理人时往往青睐于瑞典人或瑞士人，觉得他们近乎中庸的特点比较适合担任首席执行官。
不过话又说回来，企业家的素质虽然未必都要在职业经理人素质测试中拿高分才行，也不能简化到只要善于“合群”就能当，凯恩斯先生在谈论经济学时指出：
“学习经济学，似乎不需要什么高度的特有的天资。从智力上来看，跟哲学或纯科学的一些学科比起来，不是很容易吗？这门学科看起来容易，但是能学得出人头地的却很少！这一难以理解的`现象似乎是在于，作为一个杰出的经济学家，必须具有种种才能的结合，这一点是很难能可贵的。他必须在某种程度上是个数学家，又是历史学家、政治家和哲学家。他必须精通的是把他要说的话写下来。他必须善于运用思考力，从一般原则推断出个别现象，在思想奔放中，既要触及抽象的方面，又要触及具体的方面。他必须根据过去，研究现在，推测未来。对人类性格及其风俗习惯的任何方面，他都不应当完全置之度外。他同时必须保持着既不是无所为而为之，又不是不偏不倚的态度，像个艺术家那样地头脑冷静和孤芳自赏，然而有时也必须像个政治家那样地接近尘世环境。”
在这一点上，管理学的情形和经济学极其类似，也是看起来容易，学得“出人头地”很少。
要当好一名合格的管理者，同样需要多种素质的聚合。根据美国某研究机构对全国企业成功人士的一次问卷调查统计，在个人素质一栏，人们普遍看好以下五条内容：
第一、健全的思维（commonsense）
美国得克萨斯州一位工商界巨头说，“成功的关键要素是简单化，无论是开会还是同外界打交道，用三言两语将一个复杂问题还原出来的能力很重要”。
第二、专业知识（knowingone’sfield）
美国田纳科董事会主席philipoxley把他的成功归功于现场经验（on-the-jobexperience），他就说自己喜欢“坐在油井口旁，观察（bird-dogging）正在进行地震勘测员工们的工作”，这样可以获得生产技术的第一手资料。“如果要当好一名好经理，你必须实际懂得行业里的专业知识”。
第三、自信（self-reliance）
自信与其说是自我感觉怎么好，不如说要有设法使事情进入你事业轨道的进取精神，它包括耐心（willpower）和设定目标的能力。
一位财务公司老总说，我在这个领域成功的经验是，“我不仅喜欢我的事业，而且有勇气、决心和顽强的毅力去不断地向目标冲击”。
第四、理解判断能力（generalintelligence）
要取得突出的成就，一个人应当具有快速理解、透彻分析问题的能力，这当然包括日常所说的智商（iq），但还应包括丰富的词汇、良好的阅读能力和写作技巧。“喜欢探索的大脑加上广泛的兴趣也是成功的基本要素”。
第五、执行能力（abilitytogetthingsdone）
执行能力至少包括三方面：组织能力、良好工作习惯和勤奋。
其他也有不少人选择了“领导力、创造性、与人相处的关系、运气”等内容，但相比之下，以上五个方面的得票率最高，看来可以列为经理人应该具备的基本素质。
然而应该具备和实际具备之际是有距离缝隙的，这也是可以理解的，借用古典绘画大师安格儿的话来说就是，“严格地说，希腊雕像之所以超越造化本身，只是由于它凝聚了各个局部之美，而自然本身却很少能把这些美集大成于一体。”
在现实企业生活中，每个人的管理特长不完全一样，有的人专业技术能力较强；有的人热情似火，充满自信；有的人做事情不怕费劲，能“耐烦”。这些都难能可贵，不过我倒更看好“健全的思维”和“理解判断能力”两条，窃以为是基础中的基础。
说一千道一万，“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果”（德鲁克语），管理者的素质也不在书本的学习，而在于通过长期磨炼去领悟，那样得来的素质才是真本领。
很多时候我们的管理者时常在感叹：工作的艰辛和不如意，他们的感叹大多有以下几个方面：一是与上司没有搞好关系，导致上司不但不赏识自己的工作，而且还经常地给小鞋让我们穿，二就是与相关部门的同事搞不好关系，同事不支持不配合工作，导致部门工作绩效一直无法提升，三就是下属员工不服从管理或是工作能力太差，导致我们中层管理者骑虎难下，困惑、迷茫。
当我们得不到上司的赏识和信任时，我们很多工作做了不管有没有成绩，上司就是不肯定，反而因为一点点工作纰漏还在指责我们的不是，因此我们每天除了小心翼翼的应付工作就根本不敢指望得到上司的提拔与肯定，久而久之我们将会面临被上司淘汰的结局。
当我们得不到同事的支持和配合时，我们仍然需要小心翼翼的应付工作，因为在日常工作中我们的很多工作都需要相关部门的支持和配合，如果同事不支持不配合我们的工作，我们除了每天请求上司出面协调解决工作外，基本上很难做成工作成绩，更别说提升部门整体绩效，长持以往我们不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。
当我们得不到下属的支持和推崇时，当我们的下属都不服从工作安排时，我们更不要谈工作成绩，每天除了应付下属就没有时间处理真正该我们处理的问题，同样我们将会被下属所淘汰。
说实在的其实我也是这管理者中的一员，我深知其中的困惑与迷茫。纵观分析管理者跳槽的原因，十之八-九是因为在企业中人际关系处理不当，导致无法开展工作而无奈的选择跳槽，而并非管理者能力缺陷才选择跳槽，那么我们到底有没有解决的方法，我们如何才能成为上司赏识的好下属，同事支持和赞赏的好帮手，同时还是下属推崇和认同的好上司，这里有没有方法和技巧，前几天在通过一次学习让我对此有拨开雨雾见青天的认知，同时也是把以往自己的一点经验和看法拿出来和大家分享，希望对大家的工作能有帮助。
1 企业的三个阶层：决策层、管理层和执行层。
2 中层的定义：由于企业的发展壮大，企业的董事长或总经理已经无法亲力亲为的把企业的发展战略、目标以及远景，告知每一个员工并监督其实施，因此董事长或总经理需要借助其他层级或人员的力量来完成这项工作，而这个层级的就是管理层，这些人员也就是我们这里所说的中层管理者。
3 中层管理者的定义:由于董事长或总经理没有精力或不合适直接从事或管理某项具体工作，于是委托授权给中层管理者代其管理，为此中层管理必须对直接上司负责。
4 中层管理者的对象：副总经理、部门经理、部门主管、办公室主任、车间主任、科长、班组长等。
1) 受到上级的信任和赏识。
2) 赢得同事的支持和赞赏。
3) 得到下属的支持和推崇。
1) 爱岗敬业，以主人翁的意识对待工作，让上司赏识。
2) 精诚团结，以主动服务的意识支持同事，让同事赞赏。
3) 培养下属，以老师教学生的方法培养下属，让下属推崇。
1) 承上启下：把公司的发展战略、目标、远景用具体行动告诉员工怎么执行，并主动跟踪、监督执行过程直至实现公司远景目标为止。
2) 承前启后：具备良好的职业道德，完善工作中的不足，今后哪怕就是自己要离任了给接任者一个好工作基础，不求让后人记得自己的贡献，但要做到身后无骂名。
3) 承点启面：立足本职岗位，用自己的工作成绩努力给相关部门或公司带来整体绩效，让同事赞同、让上司赏识。
1) 心态浮躁，借口太多，抱怨，埋怨大于实际工作热情。
2) 没有主人翁意识，不能与企业同命运共患难。
3) 不求上进，没有危机感，自我学习提升意思极差。
1) 平庸型的管理者：传话筒
没有把公司的发展战略、目标、远景用具体行动告诉员工怎么执行，并主动跟踪、监督执行过程直至实现公司远景目标为止，而只是简单的充当传话筒的角色。
2) 无知型的管理者：群众的领袖，民-意的代表
不知道自己是干什么的，不知道自己的上级是谁，更不知道自己的工作到底是为谁负责的，员工推崇我是老大，员工有问题我就要直接找上级解决，根本不知道在份内工作中处理问题。
3) 功臣型的管理者：好大喜功，拉帮结派
自认为自己的功劳比谁都高，功高盖主，想怎么样就怎么样，一手遮天，还拉帮结派，搞的企业乌烟瘴气，企业不成企业，家不成家的。
4) 感恩型的管理者：不懂得授权，凡是亲力亲为
不知道培养下属、更不知道领导下属，不能合理的分配工作，凡是总喜欢亲力亲为，但是这样做的结果是最后什么工作都做不好！
1) 无论在什么场合都要给上司足够的面子。
2) 合理的解释和坚持，圆滑的沟通和处理。
3) 不给上司道歉的机会，如果遇到上司给你道歉，请注意这说明你将来的工作将不可能得到上司的信任。
2、不议论上司的是非：不管上司有什么缺点，他既然是你的上司就一定有他的过人之处，如果他没有什么过人之处，也许你就是他的上司。
1) 长幼有序、尊卑有别：他是上司你就要尊敬他，这是千古不变的定律。
2) 人非圣贤，孰能无过：上司也是凡人，他也有犯错误的时候，不要把上司想的很完美，不要把上司要求的很严格。
3) 静坐常思己过，闲谈莫论人非：议论人非不仅不能体现个人的素养，而且还有损自己形象。
3、把功劳让给上司：工作的一切成绩都是在上级指导下完成的，作为中层管理者要低调做人，高效做事，主动把功劳让给上司，让上司信任你。
1) 不出现不该出现的场合，在表彰、奖励的大会上上司没有讲话，你不要先讲，如果你实在要讲必须要说是在上司的正确领导才取今天的成绩。
2) 不比上司更聪明。
3) 一切成绩都是在上司的指导下取得的。
4、勇于承担份内的一切责任：是自己的责任要主动承担，不要推诿扯皮。
1) 同一错误不犯两次。
2) 自己份内的工作，自己要承担责任。
3) 在不影响自己工作前途的前提下，可以适当的为上司背背黑锅。
5、换位思考，站在上司的立场处理问题：如果你是上司，你会怎么处理问题？
1) 努力理解上司的意图，让上司放心。
2) 用适当的方式反映工作困难。
3) 不讲上司不爱听的话，让上司高兴的同时附带解决问题。
6、及时汇报工作进展，份内工作能处理的不随便请示，要请示时一定要有备用的答案：及时汇报工作进展，让上司放心，知道你在干什么。
1) 做好部门工作计划及时报备上司知晓。
2) 及时反馈工作进展，适时提出问题和困难。
3) 不随便请示自己份内能处理的问题，请示时要用书面形式体现，并有别用答案。
7、让上司做好人，自己做坏人，扮黑脸：遵守公司规章制度，对于员工的违纪处罚要严格执行并主动充当黑脸角色。
1) 遵守公司的规章并安格执行。
2) 好事让上司来做。
1、主动支援，合作双赢：在企业管理工作中，谁也离不开谁，中层管理者在日常工作中必定要与同事合作，不合作你的任何工作都无法开展，不合作你部门的工作绩效将无法提升，因此主动支援是建立良好同事关系的关键点。
2、站在对方的立场处理问题：换位思考，如果我是他，我会怎么处理，如果我需要他支持时，他会不会同样支持我。
3、坚守承诺、勇于负责：在力所能及的范围内帮助同事，答应同事的事情要坚守承诺，言出必行，不要失信于人，出了问题要主动承担责任，让同事满意，让同事放心。
4、高效做事，低调做人：对工作要尽心尽责，追求完美，把功劳让给同事，给足同事面子。
5、尊重同事，与大多数同事合群：很多中层管理者不懂得尊重同事，总以为自己怎么、怎么样，自己的功劳有多大，自己的能力有多强，看不起同事，不尊重同事，不与大多数同事合群，要另辟蹊径，自己要另搞一套，其实我们在日常工作中不要脱离工作实际，不要在违背大多数意愿下工作，否则你开展的工作是不可能取得很好效果的。
6、不拉帮结派，不搞政治斗争：你是来工厂工作的不是来工厂拉黑-社-会队伍的，不要以为自己很聪明，处处设计政治阴谋，时时搞政治斗争，设计阴谋诡计来对付同事，对人对己没有任何好处，只会增加自己的负面影响。
1、 分工合理，明确权责： 不要让有的员工闲死，有的员工累死，该明确的工作责任、权利、义务要事前交代清楚，不稀里糊涂的安排工作，更不要处事不公。
2、 关心下属、帮助下属：下属在工作上有困难，工作上需要帮助时，要及时的给予帮助不要视若无闻，更不要打击批评下属。
3、 培养下属，指导下属：适当的给下属一些培训机会，让下属得到一定的工作提升，指导下属的工作，让下属快速成长起来，不要害怕下属会超过你，只要你真心培养下属，指导下属，下属会对你感恩戴德的，下属会死心塌地的为你卖命，因为你的工作成绩就是来自于下属，下属的成绩好坏决定你的工作成绩好坏。
4、 及时的肯定员工成绩，实施公平的奖惩制度：
员工的工作需要你的肯定，员工最大的心愿莫过于被上级肯定，因为每个人都有自我实现的需求，企业、部门无规矩不成方圆，任何违反规章制度都要按制度严格处理，不要特殊对待，要一视同仁，这点要从自己做起，给员工创造一个公平的工作环境。
5、 勇于承担责任，不推诿扯皮：部门工作绩效不佳，上司责备不要推诿扯皮，不要把责任推到下属身上，要勇于承担责任。
1、一种理念：我是一切都根源，停止埋怨，立即改善！ （主要塑造管理人员的工作责任心，和对自己工作的要求）
从我们管理者的思想上解决这一根源问题，人都有推诿扯皮，找借口的毛病，但是做为中层管理者来说，你切不可如此行事，因为你上要对上司负责，下你要给员工树立榜样形象，中间你要让同事赞同和支持你的工作，如果你事事推诿，事事找借口，只会影响你的工作技能，这绝对不是一个合格管理者应具备的工作能力，因此我们必须把这条问责制度当成我们的工作理念来牢记。
2、二个原则：以身作则，先锋模范！ (要求管理人员严于律己，带头遵守公司规章制度，如果企业没有歧视，没有特殊，试想管理人员都以身作则还有什么工作做不好呢？）
管理人员是员工的榜样，管理人员是企业的先锋队，一身作则、先锋模范，是合格管理者的重要体现，我们的制度为什么时常执行不下，为什么我们的员工时常拿管理人员来攀比，就是因为我们管理人员没有做到表率作用，导致制度无法执行，下属就有理由不服从你的管理，其实员工是最听话的，你让他往东他不敢往西，那让他往南他绝不敢北，因为他的生存大权掌握在你的手里，你有权利有资格肯定他的工作，因此我们时常说：“只有不合格的管理者，没有不合格的员工”就是从这里来的。
3、三个目标： 练内功、强素质、树形象！ 责任强、行动快、成效高！ 善管理、能教导、做朋友！
（要求管理人员具备丰富的专业知识和实际经验，高效做事，低调做人，在企业中树立榜样作用）
3、1练内功：
不是真的要求我们中层管理者去学武术或是练***(系统屏蔽)，而是强调我们要改变原有的思想意识，作为中层管理者你不可以在像以前做员工时，不管什么话都敢说，不管什么事都敢干，因为你现在的一言一行代表的不仅仅是代表你个人，更重要的是你的行为代表是公司，牢骚、抱怨、独善其身、小民-意识都必需要改正。
3、2强素质：
3、3树形象：
员工形象代表企业形象，员工形象代表产品和服务形象，不要让自己的形象阻碍了自己的发展，更不要让自己的形象淘汰了自己，树立一个让下属学习的榜样是一个优秀的中层管理者必修的课程。
3、4责任强：
我们已经强调了很多责任的问题，可见我们对工作负责，对企业负责，对职业负责，对于一个中层管理者来是多么的重要，作为中层管理者来说具备良好的职业道德至关重要，我们不求让后人记得自己的贡献，但要做到身后绝对不会有骂名。
3、5行动快：
上司安排的工作在中层管理者力所能及的范围内要马上的去执行，行动快是要让上司放心，让上司信任你，你是最具备执行力的人，唯有如此他下次才会把更重要的任务给你完成，才会让你挑起更重的担子，不要推延，因为拖延既不能完成工作又不能体现你工作能力，反而还会给人怠慢对人不重视的感觉，行动快要体现在每一件事情上，行动快要让大家都知道。
3、6成效高：
行动快对于中层管理者来说是体现其对工作的积极性和对工作的重视程度，每一个中层管理者都可以做到行动快，但是不一定每一个管理者都能做到成效高，成效高是行动快上的升华，成效高是体现中层管理者工作质量的好还的依据，行动快，有效率不一定有成效，有成效才是中层管理者的最终目的。
3、7善管理：
作为中层管理者而言，具备胜任工作的基本能力是从事该项工作最起码的要求，精通管理，善于管理，带领部门员工提高管理绩效，改善缺失，是对其罪基本的管理要求，管理就是要出效益，管理就是要出成果，善管理是一个中层管理者建立见威信、创造效益，的到上司赏识肯定工作的又一重要方法。
3、8能教导：
培养下属、指导下属，给下属学习的机会，让下属快速成长起来，不要害怕下属会超过你，只要你真心培养下属，指导下属，下属会对你感恩戴德的，下属会死心塌地的为你卖命，因为你的工作成绩就是来自于下属，下属的成绩好坏决定你的工作成绩好坏。
3、9做朋友：
和上司作做朋友、和同事做朋友、和下属做朋友，能和这三者做上朋友的可以说此君的亲和力极强，尤其是能和上司做上朋友，这意味着今后你的仕途将顺畅无比，上班时间是上下级关系，是同事关系，下班了就是朋友关系，朋友之间没有什么仇恨，朋友之间没有什么不好讲的话，作为中层管理者不要把自己孤立起来，在朋友之间可以适当的聊聊缓解一下工作压力，把上班时间不好讲的话都可以在下班时间后和这个朋友讲，但是朋友归朋友，有些尺度还是需要把握的，不要过分的亲密，还是适当的保持一些距离，距离产生美。
4、四种能力：
a、组织管理能力！ b、以变应变能力！ c、宣传策划能力！ d、协调沟通能力！
（要求管理人员组织领导能力强，处理事情应变能力强，以及对内对外协调沟通能力强，对上我们是下属，我们要及时把高层的战略意图以及工作要求如实准确的宣传到每一位员工，让每一位员工与企业同命运共患难!)
5、五种精神：
a、爱岗敬业的精神 ； b、吃苦耐劳的精神
c、求真务实的精神 ； d、持之以恒的精神
e、无私奉献的精神！
要求管理者要吃苦在前享受在后，对工作要兢兢业业，爱岗敬业是一个中层管理者从业最起码的要求，我们要做到干一行爱一行，不要朝三暮四，吃苦耐劳主要是为了是体现中层管理良好的工作品质，哪个老板不希望自己的下属为自己兢兢业业工作。
中层管理者培训计划篇十六
近年来印度和中国等新兴经济体正在迅猛增长。企业家开办小企业，小企业成长为大公司。许多国外公司受中国市场迅速发展之吸引，在中国扩大业务范围；也有许多中国公司发现自己在全球经济中起着愈来愈重要的作用，而逐步把触角伸向海外。
但是，另一方面，在这些高增长市场上经营的企业正面临着巨大的挑战。假如无法应对这些挑战，企业可能无法充分利用这些市场带来的优势。其中最严峻的挑战即招贤纳士和企业文化的相关问题。在翰威特对中国企业进行的调研中，公司ceo在访谈中均表示，他们的当务之急是招募人才。翰威特的调查数据显示，中国大多数企业正面临着领导人才短缺的危机，而且这一危机相比亚太其它地区和国家而言更为严峻。
而只有当企业拥有充足的领导人才时，才能在残酷的竞争压力下适者生存。全球化的商业竞争环境要求企业利润保持两位数增长的同时，还要更高效精细化运作，应对未来的发展需求和现实的竞争压力，同时还要成为良好的企业公民。因此，对于企业人才的要求也越来越复杂。
在快速增长的环境中要解决员工招聘、保留员工和员工发展问题本身就很不容易。在这些问题当中，企业专业技术人才和中高层管理者的选拔问题则更为突出。那么，对于中层管理者而言，究竟是该从内部培养还是从外部雇佣有经验的员工？两者孰优孰劣？对于人力资源管理人士而言，这是一个令人进退维谷的难题。
然而，在这一问题背后，其实隐含着一个更大的问题，即您的企业是如何在企业内建立起人才培养和选拔机制的？您又是如何来衡量这一机制的效率和质量的？通过对这些问题的考量，才能真正理解，选拔中层管理人员的哪些做法，才能最终达到提高企业管理效益的目标，并且同时为企业建设一支优秀的领导力队伍和完善的领导团队。
在本文中，我们试图从翰威特每两年举办一次的最具领导力公司研究的过程和调研结果中，寻求对这个问题的答案。
最具领导力公司给我们的启示
翰威特2015年最具领导力公司研究在全球563家企业中开展，这些企业的平均员工人数接近27,000，其中近70%的参与公司年收入在5亿美元或以上。研究是由翰威特主办，并与专门致力于提高客户领导力水平与人力资源管理的rbl集团以及《财富》杂志共同合作进行的评选。
我们在研究中发现了一些人力资源管理的新趋势。比如：各企业正在积极发展优秀人才，通过透明的程序深层次开展人才盘点，将领导者继任计划与提供发展机会相联系，通过更具挑战性的委任和有计划的轮岗来拓宽员工技能，同时提供培训辅导和行之有效的行动学习。而亚太区最具领导力公司则在这些基本实践的基础工作上做得更为深入。
在前几次的全球最具领导力公司研究（2002、2003、2015）中，我们总结了称之为三大领导力的基本准则：
高级管理层的参与和支持：培养领导素质的重要推动因素之一就是ceo和董事会的积极参与。
极度重视人才的培养：最具领导力公司非常重视对顶尖优秀人才的培养和投资。他们更加积极地管理和培养最出色的人才，向他们提供有竞争力的薪资福利、发展机会和与高级管理团队交流的机会。
制定适合的计划并加以有效地利用：最具领导力公司成功的秘诀在于对领导力培养计划进行整合和执行。这些公司有效地利用以上实践来培养领导人，从而为业务战略的实施提供支持。
2015年，我们发现这些准则在亚太地区仍然适用，但门槛却大大抬高了。亚太区最具领导力公司在自己的企业中更加深入地应用这些准则；他们不断改善自己的工具和实践，使这些工具和实践在培养领导人才方面更加相关和有效。
这些最具领导力的公司中在以下四个方面保持着对原则和实践的高度重视：
1、领导力实践与业务战略保持高度一致
亚太区最具领导力公司将培养领导力视为推动企业成功的有效途径，因此他们将领导力实践与企业战略紧密联系在一起。有位高管指出：“保持一致是关键所在。大家必须理解和相信企业希望实现的目标并明白自己在整个过程中扮演的角色。”他们会定期进行简短会晤，通报如何将在培养领导力计划中学到的经验教训并重新应用于工作实践当中，以确保企业继续重视在内部推行文化变革。
2、真正的责任制强化了理想的行为表现，促进计划有效地执行
与其他公司相比，最具领导力公司通过更为丰富的组织行为来提升理想的领导表现和能力。这些行为包括高潜力人才的筛选、绩效管理、培训、以及360度反馈等。最具领导力公司充分运用一系列奖励机制来强化领导者在公司需如何表现。为实现责任制，他们将领导者的表现与年度绩效考核以及奖励计划进行部分挂钩。其他公司中只有不到半数通过年度或长期激励来增强表现。许多最具领导力公司使用记分卡在实际工作流程中评估领导的效力，而不仅仅根据商业结果。某位高管谈到：“领导力的发展完全是由公司领导者驱动的。通过在领导者的绩效管理中采用30%考核人才管理与发展和40%考核业务表现的做法，领导者的参与得到了强化。”
3、与企业高层的互动和沟通至关重要
对于优秀人才来说，商业圈内外的人际网络和关系在获得成功和职业发展方面至关重要。正如一位公司高层对我们所说的：“鉴于公司的规模，我们需要关注与员工的沟通的方方面面，自上而下与自下而上的沟通都有许多不同渠道。首席执行官和高层领导者在这些活动中都要亲历亲为。”许多参与公司都为其高潜质人才提供额外的与高层领导互动的机会。
但这种与公司最高层的接触在亚太区最具领导力公司中来得更为普遍。高层领导紧密参与高层人才的培养。这包括与下属的非正式谈话和对未来领导的正式辅导。一位高层领导在报告中称，公司中高层领导会作为公司培训项目的老师，并亲自参与培养个人技能、提供挑战性机遇、提供反馈、辅导团队等活动。他们在评估、辅导、教授和培训高潜质人才方面尤其积极。
4、不断地评估和衡量推动持续改善
几乎所有的最具领导力公司对于其机构中的总体领导效能都有一个评估，而其他公司中这个比例为61％。除了“公司业绩”这个所有企业都在运用的测量办法之外，相对于其他公司，最具领导力公司更善于使用一些额外方法，包括为关键职位补充领导的能力，为企业增长提供充足人力资源的能力，以及外部认可。
除了这些评估外，最具领导力公司也更擅长于监控更广义的结果。大多数公司只是衡量多少职位是由内部继任人才库填补的，而最具领导力公司衡量的.则是担当关键职位的能力。大多数公司只是对参与领导力发展学习项目的评价进行跟踪，而最具领导力公司则更倾向于对领导行为的改变进行评估以验证发展措施的实际结果。
最具领导力公司和其他公司的一个重大区别在于前者运用评价指标来衡量项目的有效性。在一家最具领导力公司，其强大的人才盘点流程的一个重要特点在于高潜质人才的名单不是静止不变的（每六个月审核一次）。一个人如果业绩不佳，就可能被剔除出名单。另一家亚太区最具领导力公司运用三种测量指标：领导力评估、敬业度研究、以及领导者行为与公司价值观的契合度，来确保领导者有效履行职责，落实公司有关理念。运用这些测量指标并非简单地为了甄别最好的和其他的，这些方法产生的驱动力才是真正形成差别的原因。最具领导力公司一直在努力改进，通过测量指标的运用，他们能更明确该从何处着手。
在翰威特举行的小型调查研究中显示，在填补新的或空缺职位时，从内部选拔和外部引进的领导所占百分比为：高层管理者，内部75%，外部20%；中层管理者，内部75%，外部26%。而在2015年最具领导力公司评选中，有一个值得关注的人才管理趋势，即20家最具领导力公司皆致力于超常规地培养明日之星。培养方法有外部学位、全球委派、导师系统、外部培训、外部教练、轮岗委派、特殊项目、发展委派和内部培训。其中后三项在这20家中所占比重最高，分别为68%，79%和89%。
案例：超越地产的选择
在2015中国最具领导力公司榜单中，一家知名房地产公司荣登榜首，并荣膺2015亚太区最具领导力公司榜单，是榜单中唯一一家中国本土企业。他的成功为我们揭示了企业如何通过不遗余力地塑造领导者而从优秀迈向卓越的秘密。其成功可以主要归结为以下几大因素：
1．专注于住宅房产核心业务
2．确保每一项的系统建设与经营重点匹配
3．创建一个经久不衰，独一无二的品牌
4．塑造领导者，并建立领导人才梯队
早已意识到他们终极的核心业务是塑造人才而非仅是房地产，公司管理团队倾其全力致力于领导人才建设。公司在发展建立卓越的领导队伍方面创新性地整合内部资源和外部资源。内部人才梯队的建设是通过领导力发展计划来贯彻实施的，它为公司源源不断地输送优秀管理人才。领导力发展计划通过贯穿奖励和留用机制而得以加强。该公司人力资源总监提到：“我们的奖励体系包括对公司（业绩）的奖励和个人（业绩）的奖励体系，在考核指标上都会有关于领导力发展方面的指标。我们一贯强调用心尊重人，虽然现在很多企业都在谈这点，但是，有多少能够切切实实地去一点一点做这方面的事情？我觉得我们在这方面还是做得不错的。这已经脱离了一些财务目的，跟公司的某些信仰相关，而且是公司文化的重要组成部分。”
拼命追求财务指标是大多数公司所坚持的。然而当他们在追逐财务指标的同时，睿智的公司已先人一步地执行更具有战略性、更难以复制的长久之计—塑造领导者！
人力资源团队推动着人才的“制造”流程。整个过程俨如一个精简的价值创造链，涵盖高潜质者领导力评估和选拔标准，评估中心人才选拔，发展计划制定及系统性的继任计划实施。每个部分之间无缝连接。这是基于高层管理人员的承诺，明确的高潜质人才标准，清晰的人才梯队定义和针对性的投资，并佐以多通道学习发展手段，如课堂学习，项目实践，岗位轮换，教练，网上培训学校，及海外mba课程等。关键高潜质人才将被分别选拔，发展，再评估，给予奖励。高潜质人才通过一个相当严格的筛选评估过程挑选才能进入不同层面的领导力发展计划。领导人才的发展已渗透到组织中多个层级，而非仅限于副总裁层级中。针对不同层次的人才梯队所实施的领导力发展计划也有不同。这些计划简而言之地归类为：
3．高管晋升计划(lpp)：为成为高管而储备的人才发展计划。
人才晋升计划(tpp)和经理晋升计划(mpp)以一套标准的发展培训方案，发展中层管理人员的人际沟通技巧，战略思维能力和商业知识。此类培训发展将使人才具备管理经营领导力。该计划实行年度淘汰制，如果参与者不能满足对高潜质的期望和要求，在来年的发展计划中他们将被淘汰出局。高管晋升计划(lpp)只针对极少数有望成为高层管理人员的候选人。该计划不仅局限于课堂学习，它还包括海外emba课程，董事长、总裁辅导和指导，小组分享和讨论。成功的领导者应通过价值观和自身意识的力量去引领企业前行，而非靠他们在组织结构图中的位置。所以此项发展计划重在挖掘候选者的自身动机、价值观，建立自我意识，通过对其潜移默化地影响塑造他们领袖般的感召力、影响力、前瞻性、胆识和坚定的意志。这是一项更为长期的、缜密的和高难度的培养发展机制。
由于迅猛的经济发展和自身良好的经营势头，从一个中小规模的企业一跃发展成为一个大型企业需要领导班子具备一套完全崭新的技能和经验。因而建设领导力梯队是未来3到5年内的重中之重。
一位高效领导者的今天所为和过去大相径庭，并将截然不同于未来。在当今日趋复杂和多元化的竞争格局中，企业领导人必须有能力以全球视野去领导一个超大规模、高度复杂多元的庞大组织。他必须高-瞻远瞩、坚守道德标准、以自身及其领导团队的人格魅力和远见卓识与员工、客户和股东建立深远的信任关系。
管理这样一个规模空前、高复杂度的企业，是该企业从未经历过的，因而适度、适时地从外部汲取新鲜血液对企业驾驭复杂度、不确定性和多样化将有所帮助。大部分总裁和董事会告诉你，他们没有资深的领导人才来维持公司可持续的双位数增长，从外部购买人才，既费时又耗财，且通常被证明是无效的。公司高管在吸纳外部精英方面所付出的努力证明了只要精心耕耘就会有所收获。他们花大量时间选拔和培养战略性的社会精英，致力于打造一支内部培养为主和外部吸纳为辅的领导团队梦之队。为促进战略性社会精英迅速融入企业，人力资源组织了一个针对社会精英的为期３个月的培训发展项目，包括工地现场参观，与不同地区和业务领导谈话，集中课堂训练以及总裁面谈。
有关您公司的五个问题
以上最具领导力公司的研究以及房地产公司的具体案例能帮助企业了解那些业绩出色的公司是如何培养领导者的。但是您又该如何找准方向，建立良好的领导文化与实践以帮助您解决领导力培养的问题，并让企业实现商业目标？首先需要通过回答以下五个关键问题来迈出正确的第一步：
1．您的高层领导者意识到当今领导力正前所未有的重要，并对此做出战略性承诺了吗？请确保您的首席执行官是公司领导力的最有力推动者，他与优秀人才积极互动，要求他人对提升领导素质负起责任，并使公司领导者与董事会有机会接触。
2．您了解公司关键的领导能力差距所在，以及该如何解决吗？将贵公司的领导力实践和培养领导者的观点与最具领导力公司进行对照，了解哪些是做得好的地方，又有哪些可以通过实际步骤来加以改进，促进商业表现。
3．您的领导力战略与实践明显有助于提升商业业绩吗？制定一套具有详细的领导力评估、甄选、发展和奖励计划的综合领导力战略，使之与公司商业战略密切相关。例如，企业追求发展的战略和企业追求运营效率提升的战略所要求的领导力举措是十分不同的。
4．您拥有一批有决心、有信心、有能力在关键职位获得成功的公司领导者吗?针对公司现有的和新涌现的领导人才制作一份数据详实的评估，找出高潜质人才和关键人才，然后运用不同的方法对其进行有针对性的培养和发展。根据商业需求来发展公司的领导者，可采用坦诚的反馈、高效能辅导、行动学习小组、见习与辅导、以及与公司高层和董事会增加互动等活动形式。
5．您知道是什么在激励您的优秀人才吗?评估高潜力人才的需求以及这种需求是否得到满足。确定他们的上司对此知晓并有所行动。然后为领导者提供技能和工具，使他们把培养关键人才视作商业运营的一部分。
我们认为，企业在一个高速增长的经济体中运营和成长，管理者的素质和能力至关重要。而与此相匹配的，则是必须在企业内部拥有一个高度重视人力资源培养的高管团队和一支专业的人力资源管理队伍，并根据企业发展的中长期战略和短期目标，建立起一个储备、培养、培训、供给和考察的管理人才培养和输送管道。在与之有关的项目执行中，必须有高层管理者的战略性承诺和互动，有一套详细的领导力评估、甄选、发展和奖励计划的综合方法，并能运用评价指标来衡量项目的有效性，不断地评估和衡量推动项目持续改善，使得企业内部人才运转如活水一般流动起来。如此，流入企业的新鲜血液才能不断地巩固和增强营养，并在企业进行战略性转变或急需人才之时源源不断地输入不同的岗位，以使企业能在一个不断变化和充满竞争的商业环境中保持长青。
随着全球经济一体化的推进，国有企业的发展如何与国际企业接轨，进行人才与产品资源的竞争，已经摆在我们面前，其中，选拔和培养一支懂管理会经营的中层管理人员队伍，对提升企业竞争力，显得越来越重要。
一、中层管理人员在国企的作用
（一）中层管理人员是国企组织中的重要中坚力量。中层管理人员介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并且具有其鲜明的特征：在知识层次上，他们一般都具有较高的文化水平；在职业生涯上，许多人是基层管理中的佼佼者；在行为目标上，他们并不满足于现状，而希望得到进一步的提升；在年龄上，他们大多正值壮年，充满着激-情，是企业不断发展的动力。
（二）中层管理人员是未来高层领导者的候选人。企业的中层管理人员他们的任职时间可能在五年以上；他们永远在寻找更好的做法、寻求更大的挑战；他们有永无止境的创新精神，面对困难会激励自己和他人，具有这些优秀素质的中层管理人员就是我们必须要留住和激励的人才。因为他们是企业未来高层领导者的候选人，比如，诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛?奥里拉就是典型的例证，诺基亚公司近几年的快速发展，完全得益于这位从中层提拔上来的诺基亚公司灵魂人物的远见卓识。
（三）中层管理人员是现代企业可持续发展的关键。麦肯锡公司的一项调查表明：有的企业能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素在于有一批具有改革才能的中层管理人员和专业人才，他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为；他们打破常规，建立起新的管理模式，并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。因此，在当今变化多端的市场竞争中，中层管理人员是帮助企业打赢生存之战的关键。
二、国企中管人员选拔任用的薄弱环节
（一）对中层管理人员选拔培养认识不到位。很多企业领导不能像抓经济工作投入精力去抓中干选拔培养工作，归根到底是认识不到位，认为中管人员选拔培养要看资历，没有走出企业套用行政级别，论资排辈的老路子，还有的认为中管人员培养好以后，很容易跳槽；有的企业主要领导忙于抓经济业务工作，忽视对中管人员的管理。
（二）对中层管理人员教育培训缺乏系统性。部分企业中管人员队伍的整体素质与知识经济时代要求形成了鲜明的反差，一些中管人员虽然职务提升了，但水平能力没有提高，长期凭借吃老本，知识没有得到更新，仅凭经验抓工作，搞实用主义。平时又忙于事务、政务，又不注重“充电”，造成许多中层管理人员的素质不高。
（三）对中层管理人员选拔、任用的机制弱化。一是中管人员队伍选拔培养工作的组织人事部门干部队伍弱化，不少企业兼职负责这项工作；二是考察机制弱化，考核材料格式化、公式化，从而滋生了一些用人上的不正之风。同样的考察材料放在谁身上都可以；三是有的企业领导甚至不讲党性、不讲纪律，在中管人员考察中“跑风漏气”，搞得没有人敢讲真话。
三、国企中管人员选拔任用对策建议。
（一）实行职业生涯设计。国内外不少企业的经验告诉我们，要培养和选拔出好的中层管理人员，都是从帮助他们进行职业生涯设计开始的。从某种意义上来说，就像吉通公司人力资源部总经理所描述他们的用人之道：企业与企业中管人员的关系是“既不是你挑我，也不是我挑你，而是我们共同来设计你的职业生涯。”通过职业生涯设计，中层管理人员有自己发展的目标追求，企业也找到共同前进的起跑点。此外，那些对于自己的能力有自信的中层管理人员，希望晋升到高级管理岗位，显然只在一个部门内进行纵向晋升是不能满足他们发展需要的，必须在不同部门间横向移动，增长才干，取得业绩，以便在竞争中取胜。因此必须在企业内部建立中层管理人员轮岗制度，进行职业生涯设计，这样才有可能调动起中层管理人员的积极性、创造性，使他们的开拓创新精神得到升华，也为职业生涯发展奠定了坚实的基础。
（二）实行科学的评估机制。中层管理人员的选拔要尽大可能的减少人为因素，学会运用科学的方式方法，建立健全与社会主义市场经济相适应的中管人员选拔培养人才测评机制；人才测评，作为一种科学的人才评估手段，在世界发达国家已流行了几十年，在我国的研究和应用虽仅仅是初步的，但如果将之运用到中层管理人员的选拔上，必将显示出其它方法所不可替代的作用。
所谓人才测评，是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模式模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需求及组织特性进行评价，以求对人才客观、全面、深入的了解，从而有利于将最合适的人放到最合适的岗位。这种方法可以极大地扼制人情网、关系网在中管人员选拔中的消极作用，真正使“公平、公正、公开”的选拔原则落到实处。
（三）实行系统的培训进修机制。前不久，上海一家大型企业在调查中发现，有48%的中层管理人员认为：“企业没有给中层管理人员创造培训、进修的机会，影响了他们的工作积极性。”的确，当今社会知识更新速度非常之快，我们原有的认识，面对日新月异的社会发展已不能适应，因此，使中管人员培训教育系统化、体系化、层次化、终身化，并建立系统的培训进修机制就益显重要。要在充分发挥各级培训阵地作用、全面培训各种类型的中层管理人员的同时，以培养合格的适应新形势的职业经理人为目标，有计划地对中管人员进行“双向培训”：一方面，将文化层次较高的中管人员输送到实践一线进行磨砺，提高他们的知识转化能力；另一方面，将实践证明是优秀的中管人员输送到高等院校进行“知识升级”，提高他们的知识存量。
（四）、实行并非“末位”才能“淘汰”的机制。“末位淘汰制”是企业为生存而进行新陈代谢的一种方法，目前已被国内大多数企业引用并实施。随着世界经济一体化格局的形成，企业发展面临更大挑战，中层管理人员的选拔任用是否合理非常关键。企业在中管人员管理中仅仅实行“末位淘汰制”，与企业快速发展的步伐不合拍。如华为集团规定，对排名靠后的中层管理人员强制性推行高达5%—10%的“末位淘汰制”，淘汰者接受一段时间培训，重新分配工作；在新岗位工作，经过年（季）度考核，排在后面者，去当工人。以不断警示中管人员们必须时刻保持积极进取的态势，从而持续改良提高。如果通过考核，对业绩平平的中管人员，还是慢慢地“末位淘汰”，恐怕结果是还没有来得及把“末位中管人员”淘汰掉，自己就已经沦为“末位企业”被淘汰掉了。所以，通过“末位淘汰制”和培训选择双考核机机制，能够更好地培养出高素质的中层管理人员队伍。
中层管理者培训计划篇十七
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
一、 主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
二、执行力
曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。
吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。
三、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
四、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智， 把其他成员吸引到自己的周围， 取得别人的信任， 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者， 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手， 带领队伍取得良好的成绩；相反， 一个影响力很弱的领导者， 过多地依靠命令和权力的领导者， 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。
五、培养他人的能力
美国ge公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：”你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。’勤奋‘对于成功是必要的，但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？“韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它们“，并且”以光速将它们扩展到企业的每个角落“。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
六、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：a经理和b经理。
a经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
b经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，a经理和b经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且a经理似乎更突出。但半年后，a经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。b经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
建立实施能力模型方法：d.i.d方法
那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？林杰文先生介绍了华信惠悦的d.i.d方法，即探索、设计、交付。
探索 . 发现阶段 在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。
交付 . 递交阶段 能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。
二、管理者的基本素质
管理文化的交流也可能通过另一种专用语言来进行，这种专用语言是由住所、环境以及社会上各种有组织活动所引起的各种意象建立起来的，各种“景致、纪念物、身体姿势”等外在的东西会情不自禁越过语言来表达人们的思想情感。以欧洲不同国家执掌企业的那些人士为例，他们行色各异的工作习惯反映的往往就是他们的某种管理理念。
法国的老板风格大都是拿破仑式的。在人们眼里，从法国高等专业学院出来的毕业生一般都是那种精于专业计划管理，熟悉工商金融和公共管理领域的人，在大企业里“你们”和“我们”之间的人际关系界限分明，非正式的人际交流得不到鼓励，手下人一旦没有及时响应他们的指令，他们会显得很敏感。
相对来说，意大利的经理们则更有灵活性。企业颁布的规章条例常常被忽略，朋友和家庭这些非正式圈子内的交流比其它地方隐秘一些，会前和会后的私下磋商也经常比会议中的讨论还重要。
德国人如果看到意大利这种现象会吓一跳，从总体而言，德国人是很古板的，董事会成员大都学历较高，拥有多年的专业技术训练，并且除非到了董事会层次，他们一般鲜有涉足到自己专业以外的领域，这一点和英国人的做法截然相反。英国人会将内定为未来企业总裁的那个年轻人迅速从企业各个部门过一遍，以期让他对企业流程有一个总体的印象。
正因为如此，为了避免这些不同民族文化传统之间的强烈碰撞，有的欧洲跨国公司在选拔经理人时往往青睐于瑞典人或瑞士人，觉得他们近乎中庸的特点比较适合担任首席执行官。
不过话又说回来，企业家的素质虽然未必都要在职业经理人素质测试中拿高分才行，也不能简化到只要善于“合群”就能当，凯恩斯先生在谈论经济学时指出：
“学习经济学，似乎不需要什么高度的特有的天资。从智力上来看，跟哲学或纯科学的一些学科比起来，不是很容易吗？这门学科看起来容易，但是能学得出人头地的却很少！这一难以理解的现象似乎是在于，作为一个杰出的经济学家，必须具有种种才能的结合，这一点是很难能可贵的。他必须在某种程度上是个数学家，又是历史学家、政治家和哲学家。他必须精通的是把他要说的话写下来。他必须善于运用思考力，从一般原则推断出个别现象，在思想奔放中，既要触及抽象的方面，又要触及具体的方面。他必须根据过去，研究现在，推测未来。对人类性格及其风俗习惯的任何方面，他都不应当完全置之度外。他同时必须保持着既不是无所为而为之，又不是不偏不倚的态度，像个艺术家那样地头脑冷静和孤芳自赏，然而有时也必须像个政治家那样地接近尘世环境。”
在这一点上，管理学的情形和经济学极其类似，也是看起来容易，学得“出人头地”很少。
要当好一名合格的管理者，同样需要多种素质的聚合。根据美国某研究机构对全国企业成功人士的一次问卷调查统计，在个人素质一栏，人们普遍看好以下五条内容：
第一、健全的思维（commonsense）
美国得克萨斯州一位工商界巨头说，“成功的关键要素是简单化，无论是开会还是同外界打交道，用三言两语将一个复杂问题还原出来的能力很重要”。
第二、专业知识（knowingone’sfield）
美国田纳科董事会主席philipoxley把他的成功归功于现场经验（on-the-jobexperience），他就说自己喜欢“坐在油井口旁，观察（bird-dogging）正在进行地震勘测员工们的工作”，这样可以获得生产技术的第一手资料。“如果要当好一名好经理，你必须实际懂得行业里的专业知识”。
第三、自信（self-reliance）
自信与其说是自我感觉怎么好，不如说要有设法使事情进入你事业轨道的进取精神，它包括耐心（willpower）和设定目标的能力。
一位财务公司老总说，我在这个领域成功的经验是，“我不仅喜欢我的事业，而且有勇气、决心和顽强的毅力去不断地向目标冲击”。
第四、理解判断能力（generalintelligence）
要取得突出的成就，一个人应当具有快速理解、透彻分析问题的能力，这当然包括日常所说的智商（iq），但还应包括丰富的词汇、良好的阅读能力和写作技巧。“喜欢探索的大脑加上广泛的兴趣也是成功的基本要素”。
第五、执行能力（abilitytogetthingsdone）
执行能力至少包括三方面：组织能力、良好工作习惯和勤奋。
其他也有不少人选择了“领导力、创造性、与人相处的关系、运气”等内容，但相比之下，以上五个方面的得票率最高，看来可以列为经理人应该具备的基本素质。
然而应该具备和实际具备之际是有距离缝隙的，这也是可以理解的，借用古典绘画大师安格儿的话来说就是，“严格地说，希腊雕像之所以超越造化本身，只是由于它凝聚了各个局部之美，而自然本身却很少能把这些美集大成于一体。”
在现实企业生活中，每个人的管理特长不完全一样，有的人专业技术能力较强；有的人热情似火，充满自信；有的人做事情不怕费劲，能“耐烦”。这些都难能可贵，不过我倒更看好“健全的思维”和“理解判断能力”两条，窃以为是基础中的基础。
说一千道一万，“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果”（德鲁克语），管理者的素质也不在书本的学习，而在于通过长期磨炼去领悟，那样得来的素质才是真本领。
课前术语解释：
2 企业的三个阶层：决策层、管理层和执行层。
一、 优秀中层管理者必备的三个条件：
1) 受到上级的信任和赏识。
2) 赢得同事的支持和赞赏。
3) 得到下属的支持和推崇。
二、 优秀中层管理者的必备的三钟境界：
1) 爱岗敬业，以主人翁的意识对待工作，让上司赏识。
2) 精诚团结，以主动服务的意识支持同事，让同事赞赏。
3) 培养下属，以老师教学生的方法培养下属，让下属推崇。
三、 优秀中层管理者的三大职责：
四、 优秀中层管理者的三大缺点：
1) 心态浮躁，借口太多，抱怨，埋怨大于实际工作热情。
2) 没有主人翁意识，不能与企业同命运共患难。
3) 不求上进，没有危机感，自我学习提升意思极差。
五、 优秀中层管理者的四种角色认知错误：
1) 平庸型的管理者：传话筒
2) 无知型的管理者：群众的领袖，民-意的代表
3) 功臣型的管理者：好大喜功，拉帮结派
4) 感恩型的管理者：不懂得授权，凡是亲力亲为
六、 与上司相处的七个原则：
1) 无论在什么场合都要给上司足够的面子。
2) 合理的解释和坚持，圆滑的沟通和处理。
1) 长幼有序、尊卑有别：他是上司你就要尊敬他，这是千古不变的定律。
2) 不比上司更聪明。
3) 一切成绩都是在上司的指导下取得的。
4、勇于承担份内的一切责任：是自己的责任要主动承担，不要推诿扯皮。
1) 同一错误不犯两次。
2) 自己份内的工作，自己要承担责任。
3) 在不影响自己工作前途的前提下，可以适当的为上司背背黑锅。
5、换位思考，站在上司的立场处理问题：如果你是上司，你会怎么处理问题？
1) 努力理解上司的意图，让上司放心。
2) 用适当的方式反映工作困难。
3) 不讲上司不爱听的话，让上司高兴的同时附带解决问题。
1) 做好部门工作计划及时报备上司知晓。
2) 及时反馈工作进展，适时提出问题和困难。
3) 不随便请示自己份内能处理的问题，请示时要用书面形式体现，并有别用答案。
1) 遵守公司的规章并安格执行。
2) 好事让上司来做。
七、与同事相处的六个原则：
1、主动支援，合作双赢：
2、站在对方的立场处理问题：
换位思考，如果我是他，我会怎么处理，如果我需要他支持时，他会不会同样支持我。
3、坚守承诺、勇于负责：
4、高效做事，低调做人：
对工作要尽心尽责，追求完美，把功劳让给同事，给足同事面子。
5、尊重同事，与大多数同事合群：
6、不拉帮结派，不搞政治斗争：
八、 与下属相处的五个原则：
1、 分工合理，明确权责：
2、 关心下属、帮助下属：
3、 培养下属，指导下属：
4、 及时的肯定员工成绩，实施公平的奖惩制度：
5、 勇于承担责任，不推诿扯皮：
九、 成为优秀中层管理者必备的综合素质：
1、一种理念：我是一切都根源，停止埋怨，立即改善！
（主要塑造管理人员的工作责任心，和对自己工作的要求）
2、二个原则：以身作则，先锋模范！
3、三个目标：
练内功、强素质、树形象！
责任强、行动快、成效高！
善管理、能教导、做朋友！
3、1练内功：
3、2强素质：
3、3树形象：
3、4责任强：
3、5行动快：
3、6成效高：
3、7善管理：
3、8能教导：
3、9做朋友：
4、四种能力：
a、组织管理能力！b、以变应变能力！
c、宣传策划能力！d、协调沟通能力！
5、五种精神：
a、爱岗敬业的精神
b、吃苦耐劳的精神
c、求真务实的精神
d、持之以恒的精神
e、无私奉献的精神！
中层管理者培训计划篇十八
中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。
1、智力能力
智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。
判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
2、管理能力
管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。
行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
3、人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。
不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。
4、自我控制能力
自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。
自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。
中层管理者的必备素质
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
1、主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。
在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
2、执行力
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。
执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。
企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
3、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
4、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的.领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。
并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
5、培养他人的能力
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。
只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
6、带领团队的能力
他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。
每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
内容摘要:执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。
企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力 。
执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。
一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
执行力不强的3大表现
大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理 成败的关键。
企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。
具体表现在以下三个“度”上：
高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
提高中层领导者的10项能力
中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：
领悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
计划能力
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
指挥能力
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
控制能力
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
协调能力
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
授权能力
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
判断能力
判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
领导力更需提升
一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。
那么，怎样才能提升领导力呢?除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：
1学会用老板眼光看企业。
在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人;另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
2从被领导中学习领导。
在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短;二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。
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