优质授权管理读后感（通用15篇）

阅读是一种享受，让我们远离尘嚣，沉浸在文字的世界里。在写读后感时，要注重结合书籍的背景和作者的用意进行分析和评价。以下是一些读者对于这本书的赞美和批评，他们通过自己的亲身体验，给出了中肯的建议和评价。

授权管理读后感篇一

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。

一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”

「解读」

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。

1、随意式授权

有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这很容易造成实际的偏差。

2、含糊授权

这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。

3、越级授权

管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。

4、授权推卸

管理者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果。可是，有些管理者企业将责任推卸到下属身上，这种作法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。

5、部分授权

有些管理者认为自己执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。

6、不完全授权

许多管理者不愿把自己的权力交给别人。有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这使失去授权的真正意义了。当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责：就像硬币两面一样，责任通常是权力的一面。

7、担心授权

管理人不愿意授权的另一理由是：缺乏自信，他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。对这种类型的管理者必须帮助他们建立信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的——保不住自己的职位了。

比较严重的问题是，有些管理者迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去，这就是说，若是由别人做决策，这类型的管理者便不愿为他们负担责任。

8、授权失当

一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。

9、不愿授权

不可否认，有些管理者因担心下属锋芒毕露，或“声威震主”而不愿意授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现则可以反映出管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制了。

10、找不着授权

a、管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为权宜之策。其原因如下：担心下属做错事、担心下属工作表现太好、担心丧失对下属的控制、不愿意放弃得心应手的工作、找不到适当的下属授权。

b、担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。这类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱独角戏那样凡事亲历亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然会减少。授权既然是一种在职训练，管理者便不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。

c、基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于“自己做比去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，是将他们有限的时间和精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。

「提示」

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。

管理的本质是什么？mba的教材中说： 管理就是计划、组织、协调、控制。也有人解释为管理是通过团队，根据一定的资源来完成特定任务的一种过程。凡此种种，都是对管理的'一种定义方式，但都不够简练。“管理就是让别人做你想做的事。”这大概是我们见过的最为有效的定义了，它揭示了管理的最根本目的，即通过别人办好事。

授权是管理者的标志

然而管理者在升迁过程中，被提升的原因往往是因为他工作做得不错，几乎没有人是因为工作一般，但却善于管理人而被提升的。在这样的提拔指导思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于惯性作用还是习惯于把工作做得比别人更好，久而久之，对别人所做的工作不是不信任就是根本看不上。这样造成很多管理者一直在做着他善长做的事，而不是他应该做的事。

有感于此，彼德·杜拉克在他的经典著作中一再提及，管理者有五项根本任务，分别是：1.确定目标，即你希望别人做什么；2.分派任务，即找谁来做这件事；3.沟通激励，即通过不断的沟通与激励让别人心甘情愿地为你做事；4.评估绩效，即你要考察别人到底做得如何，有没有达到你要求的目标；5.培育下属，当你发现没有人可以做你想做的事情时，说明你平时没有培育好你的下属，因而在你需要的时候才没有人可以来帮你做事。

根据杜拉克的理论，管理者的真正定义是让别人做你想做的事，在这个过程当中，有无授权才是一个人是否真正走向管理者的标志。然而现实中并非所有人都习惯于授权，就如同我们见到有些管理者还是很喜欢亲力亲为一样，并且美其名曰是领导起带头作用。

为什么有的人不愿意授权？最主要的原因是习惯于自己干，自己是因为干得好才被提拔起来的，所以显然自己比一般的人、尤其是下属要干得好很多。正因为没有人可以干得比自己好，这件事自己最拿手，所以就不会去授权；当然也有人担心一旦授权后，没法控制局面，从而不愿意授权；还有无人可以授权的情况出现导致管理者不愿意授权。凡此种种，都使得授权成为不可能。

其实，作为一个管理者，授权是提升自己非常必要的一环，不会授权的管理者不是一个合格的管理者。如同阿基米德支点一样，一个管理者要想撬动整个地球，一定要找到一个支点，有了这个支点，才会有倍增的效应出现。就像评价一个管理者的成功是要看整个团队的成功一样，管理者的责任是在帮助整个团队成功，而不是个人的成功。

授权最起码有两大好处：第一是可以将管理者自己从日常事务中解放出来，从而思考更重要的问题，你永远不用担心自己的潜力是否全部发挥完了，人的潜力几乎是无限的，重要的是学习。如果授权让别人干，我自己干什么？正因为你授权了，所以你可以去做更重要的事情，可以学习新技能、可以思考、可以创新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的业务可能等等。第二个好处是被授权者可以得到有效的锻炼与提高，有助于提升人际关系，尤其是建立信任关系，当每个被授权者能力提升以后，整个团队的能力就会得到极大的提升。这两点的结合就是达到了个人与团队的全面成功。

如何有效授权

如何开展授权呢？授权之前要搞清楚两个概念：即授权与分权，这两者是完全不一样的，最大的区别在于责任，前者责任仍然在授权者本人，而后者责任随着分权的实施也从一方转移到另一方了。

选择人选，主要是让合适的人去做合适的事；

检查监督，包括跟踪、辅导、纠偏、激励等内容；

结果评估，则是关注于最后的结果，并从结果中去总结提高，不能仅仅是完成了任务，而更重要的是在这个过程中学到了哪些东西，推而广之，积累经验。

实施过程的第一个环节中尤其要注意的是两点，即：一定要授权的事情和一定不能授权的事情。简单来说，我们都知道重复性的工作、起草性的工作、资料收集与整理的工作、数据统计的工作、事务型的工作都是要授权的。然而此外还有一些工作是一定要授权的，具体包括两点：一是自己原来擅长的工作，成为管理者以后，要记住最大的变化是从理事到管人，所以在被提升以前所擅长的工作最好授权别人来完成，第二点是专业性的工作，如法律方面的诉讼案件，则一定要授权律师去完成，所谓专业的事由专业的人去完成，管理者千万不要自己插手，否则效果适得其反。

一定不能授权的工作包括以下四点：首先是策略与机密事情，如公司战略与价格确定等事务。其次是危机事情，此时管理者一定要亲自出面。另外是与人有关的事情，诸如下属的培养，人际冲突等事情。最后是上司让你亲自办的事情也是不可以授权的，不管这种事情是多么的细小也要亲力亲为。除了这些一定不能授权的事情以外，其它的基本上都可以授权。

在选择人选方面，要克服一个最大的误区就是认为自己下面无人可用，我们的老祖宗说得很好：用人所短，天下无可用之人；用人所长，天下无不用之人！要从求全责备的短板理论中走出来，转而关注他人的优点，将合适的人放在合适的位置，如此，将能很好地解决无人可授的问题。最后说一句，当无人可授时更应该加大授权，因为这才是让下属成长的最佳途径！

授权管理读后感篇二

我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。由此我便思考到一个问题：管理者的授权。在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。

1、独断专行。其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。长起以往势必会造成员工流失。

2、授权不够。在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。因此，建议该管理者好好思考。

3、沟通不足。假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。

4、沟通方式。相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。

在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。

今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。

授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。

一、  为什么要授权

担任的管理职位越高，中层管理者花在具体事务上的时候越少。取而代之，要花更多的时间去 “ 计划 ” 。成功的授权可以节省亲自做具体事务那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。作为管理者，你应该把为未来做计划当做是你最重要的职责之一，然而时间压力往往使你把计划放在不那么重要的位置。当这种情况发生时，你和你的组织就会遭受损失。 一般而言，在这个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低职别的人员去完成。这对组织顺利有效的运作是切实可行和必不可少的。

中层管理者可以对照第七点对自身的授权状况进行评估。

二、  授权的好处

员工层面

l  激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。

l  也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。

管理者层面

l  更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，让自己集中精力做大事。

l  减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。

l  可以提高自己驾驭团队的管理与领导能力；

l  授权才能得到更大的权力。

三、  授权的原则

l  责权利一致原则： 授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围、工作绩效和权限范围。

l  相互信赖原则： 用人不疑，疑人不用

l  有效控权原则： 掌握授权的幅度，权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取并对下属实施过程有足够的监督与沟通。

l  权、人、事相当原则： 授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。

四、  可以被授权的工作

l  日常工作和活动

l  需要技术能力去解决的问题

l  某些特定领域中的决定

l  监管某一项目

l  收集事实资料

l  准备报告

l  以代表身份出席会议

五、  不能被授权工作

l  计划

l  人事问题（如保持士气）

l  解决部门内部冲突

l  发展培养下属

l  在部门中维护纪律和规章制度

l  任务的最终职责

l  没有合适的'下级能承担的工作

六、  授权的四个层次

七、  授权流程

八、  中层管理者授权状况自我评估

1 、你是否是个完美主义者？你是否为此骄傲？

2 、你是否经常把工作带回家做？

3 、你的工作时间是否比别人长？

4 、你是否为他人花费太多时间？

5 、你是否常常希望有更多时间与家人共度？

6 、当你回到办公室时，是否有太多的工作等你处理？

7 、在上次升职之前，你是否凡事亲力亲为？

8 、其他人是否经常向你提出请求和疑问？

9 、你是否能马上说出 3 项最重要的工作目标？

10 、你是否把时间放在其他人能够处理的日常琐事上？

11 、你是否喜欢干预每一项工作？

12 、为了在最后期限内完成工作，你是否经常加班加点赶进度？

13 、你是否不能把时间留在最重要的工作上？

14 、你是否经常觉得负担过重？

15 、你是否很难接受别人提出的建议？

16 、你是否吸引跟随者，而不是领导者？

17 、你是否下达过于详细的命令？

18 、你是否认为更高一级的管理人员应该做更多的工作？

19 、你是否每日举行员工会议？

20 、你是否担心你的员工会表现不好而使你难堪？

如果你的答案 " 是 " 只有 1-2 个，那你已经是个很不错的授权者；如果你的回答中 “ 是 ” 超过 3 个以上，那么你还可以提高你的授权技巧。

以上的检查方法，是为了有效地控制“什么事？”，“授权给了谁？”，“事情进展过程怎样？”，“结果如何？”等等。并给予必要的指导和检查，检查方法可以由被授权人本人报告或者是亲自了解等。六、给被授权者应有的自由和权利。比如他支配资金的额度、他发布命令及命令的对象、报告预期的进度及报告的时间等。七、要有发生错误的准备，有风险意识。即使是管理者本人亲自去干也有可能出现差错，授权更不例外。当然，学会授权必须明确自己的岗位职责，给自己合理的定位，不能准确定位，授权不当，往往适得其反。企业中管理职位不同授权的比例也不相同。从台湾一家管理研究机构的调查统计结果看，能说明一些问题。职 位 所负职责应授权的百分比总经理 95% 副总经理 75% 部门经理 50% 班组长 25% 从表中可以看出，职位越高，授权比例越大。作为一个总经理，其实只需要做几件大事：如公司发展战略的制定；高层以上的重要人事安排；公司重大投资决策；对直接被授权者进行监控。而作为基层管理者或班组长，则恰好相反，除一些琐碎事务授权员工自行处理外，其余工作必须身先士卒，率领员工共同完成任务。而不是像前面案例中的车间主任那样只工作而不去带领着大家具体地执行。前一阶段，从一本杂志上，看到这样一份材料：对一个授权比较成功的企业家的一周时间安排调查情况是这样的：0.5天开经理办公会，听取汇报，了解掌握各项工作进度；2—3天在外与不同所有制、不同行业的企业家及经济学家、管理学家和政府官员交流；其余时间在厂内与不同层次的员工进行交流，除重大事项如项目招标方案定夺、重要客户来访等等工作外，日常具体的事务均不过问。双休日如果没有无法推辞的重要活动，则会把全部时间交给妻儿来安排，或郊游度假或打球休闲。可见适当的授权不仅不会影响企业整体目标的实现，反而能够调动下属人员的积极性，把总经理从繁杂的事务中摆脱出来，去捕捉新的市场机会。管理者要成功，就必须学会授权管理。因为企业管理的最高境界是“闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧”。

授权管理读后感篇三

第一条 为规范公司授权委托书的办理、使用等行为，保证公司合法权益，依据国家有关法律、法规相关规章制度，制定本办法。

第二条 本办法所指授权委托书是公司授权委托个人在特定时间就特定事项行使职权的法律文件，是证明被授权人权利的法律文书。

第三条 授权委托书中载明的权利应当符合国家法律、法规、不得含有任何违反国家法律和社会公德的内容。

第二章 管理

第四条 非法定代表人代表公司承担下列行为之一的，必须办理授权委托书：

（一）对外签订合同、协议；

（二）办理工商登记；

（三）诉讼或仲裁；

（四）其他应当授权的行为。

第五条 公司综合办负责办理授权委托书，业务部门因工作需要授权时，应向综合办出具经法定代表人签字的《授权委托书办理申请表》，并提供以下书面资料：

（一）被授权人资格证明材料和身份证明材料；

（二）能够证明授权的事项已由公司批准同意的有效文件；

（三）综合办要求提供的其他材料。

申请办理授权委托书，申请部门应当对所提供资料的真实性负责。

第六条 综合办对被授权人资格进行形式审查，不符合相关条件的，不予办理授权委托书。

综合办负责审核被授权人权限和授权期限。

第七条 授权委托书应当载明下列事项：

（一）授权人和被授权人基本情况；

（二）授权事项；

（三）被授权人权限；

（四）授权期限；

（五）授权日期；

（六）其他必要记载事项。

第八条 综合办收到逐级审批通过的申请表后，负责为申请人制作授权委托书，并送至法定代表人签字。

经法定代表人签字并加盖公司公章后的授权委托书方可生效。

托书。

任何部门和个人不得伪造、涂改、出借和转让授权委托书。授权委托书遗失或者毁损的，应及时书面报告综合办。申请补办的，直接由综合办受理。

第十条 授权委托书上的权利应当由该授权委托书载明的被授权人行使，被授权人应当在载明的权利范围内诚实并善意地行使该权利。

第十一条 被授权人应当按照授权人的要求，报告授权事务处理情况。授权行为终止时，应当及时向授权人报告授权事务处理结果。

第十二条 授权委托不得使用转授权方式。

第十三条 出现下列情况之一的，授权委托书失效：

（一）授权委托期限届满的，自届满之日起授权委托书失效；

（二）被授权人丧失民事行为能力的，自依法确认之日起授权委托书失效；

（三）授权委托书被撤销的，自撤销之日起授权委托书失效；

（四）被授权人工作岗位发生变动的，自变动之日起授权委托书失效；

委托书失效，特殊情况除外；

（六）其他应当视为失效的情况。

授权委托书失效后，被授权人应当交回相关文书和资料，由原申请部门接收。原申请部门应将接收情况三日内通知综合办。

第十四条 授权委托书由公司制定，并统一编号。国家机关、政府或其他部门有特殊要求的除外。

综合办应对办理的授权委托书进行登记，并做好相关资料的归档。

第十五条 申请部门对被授权人使用授权委托书负有直接监管责任，发现问题应及时通知综合办。

综合办违规出具授权委托书或授权委托不明造成损失的，追究相关人员责任。

第十六条 被授权人有下列情形之一，造成损失的，应当赔偿损失；情节严重的，同时给予处分；涉嫌犯罪的，移送司法机关：

（一）超越授权行使权利的；

（二）授权委托书失效后仍进行授权委托事项的；

（三）对授权委托事项不尽职责的；

（四）其他违法行为。

第十七条 本办法由公司综合办负责解释。

第十八条 本办法自20xx年3月1日起施行。

授权管理读后感篇四

第一条为规范公司授权委托书的办理、使用等行为，保证公司合法权益，依据国家有关法律、法规相关规章制度，制定本办法。

第二条本办法所指授权委托书是公司授权委托个人在特定时间就特定事项行使职权的法律文件，是证明被授权人权利的法律文书。

第三条授权委托书中载明的权利应当符合国家法律、法规、不得含有任何违反国家法律和社会公德的内容。

第二章管理。

第四条非法定代表人代表公司承担下列行为之一的，必须办理授权委托书：

（一）对外签订合同、协议；

（二）办理工商登记；

（三）诉讼或仲裁；

（四）其他应当授权的行为。

第五条公司综合办负责办理授权委托书，业务部门因工作需要授权时，应向综合办出具经法定代表人签字的《授权委托书办理申请表》，并提供以下书面资料：

（一）被授权人资格证明材料和身份证明材料；

（二）能够证明授权的事项已由公司批准同意的有效文件；

（三）综合办要求提供的其他材料。

申请办理授权委托书，申请部门应当对所提供资料的真实性负责。

第六条综合办对被授权人资格进行形式审查，不符合相关条件的，不予办理授权委托书。

综合办负责审核被授权人权限和授权期限。

（一）授权人和被授权人基本情况；

（二）授权事项；

（三）被授权人权限；

（四）授权期限；

（五）授权日期；

（六）其他必要记载事项。

第八条综合办收到逐级审批通过的申请表后，负责为申请人制作授权委托书，并送至法定代表人签字。

经法定代表人签字并加盖公司公章后的授权委托书方可生效。

托书。

任何部门和个人不得伪造、涂改、出借和转让授权委托书。授权委托书遗失或者毁损的，应及时书面报告综合办。申请补办的，直接由综合办受理。

第十条授权委托书上的权利应当由该授权委托书载明的被授权人行使，被授权人应当在载明的权利范围内诚实并善意地行使该权利。

第十一条被授权人应当按照授权人的要求，报告授权事务处理情况。授权行为终止时，应当及时向授权人报告授权事务处理结果。

第十二条授权委托不得使用转授权方式。

第十三条出现下列情况之一的，授权委托书失效：

（一）授权委托期限届满的，自届满之日起授权委托书失效；

（二）被授权人丧失民事行为能力的，自依法确认之日起授权委托书失效；

（三）授权委托书被撤销的，自撤销之日起授权委托书失效；

（四）被授权人工作岗位发生变动的，自变动之日起授权委托书失效；

委托书失效，特殊情况除外；

（六）其他应当视为失效的情况。

授权委托书失效后，被授权人应当交回相关文书和资料，由原申请部门接收。原申请部门应将接收情况三日内通知综合办。

第十四条授权委托书由公司制定，并统一编号。国家机关、政府或其他部门有特殊要求的除外。

综合办应对办理的授权委托书进行登记，并做好相关资料的归档。

第十五条申请部门对被授权人使用授权委托书负有直接监管责任，发现问题应及时通知综合办。

综合办违规出具授权委托书或授权委托不明造成损失的，追究相关人员责任。

第十六条被授权人有下列情形之一，造成损失的，应当赔偿损失；情节严重的，同时给予处分；涉嫌犯罪的，移送司法机关：

（一）超越授权行使权利的；

（二）授权委托书失效后仍进行授权委托事项的；

（四）其他违法行为。

第十七条本办法由公司综合办负责解释。

第十八条本办法自20xx年3月1日起施行。

授权管理读后感篇五

我刚到一家酒店担任公关销售部经理，以前我就在这一行干了多年，我是从销售代表一步一步做上来的，建立了很好的客户关系网，客户找我的也特别多。前几天有三个重要会议来洽谈，因为会议较重要，又是老客户，我就一个人全部谈了下来，并亲自做了三个会议的接待计划。

我想会议接待通知发下去后各个部门只要按照计划执行就是了，不曾料到其中一个会议在接待过程中出了些纰漏，造成客户投诉，老总也把我叫去训了一通，说我还不是一个经理的料。我心里也清楚事必躬亲实在是太累了，但是我部门的员工全部是新手，他们缺乏经验，做事速度也慢，还不如我自己做起来顺手。请问我是否有必要这么亲力亲为？我应该如何办？（张）。

解答：

张经理：

你好！这是因为你还没有将自己的角色转换过来，你是从销售代表一步一步做上来的，客户与你很熟悉，所以客户习惯找你，你认为你就得亲自去接待，亲自做一些销售代表在做的事情。其实，你更应该清楚自己已是一名经理，作为经理应该做好的是全面把握部门的管理，包括市场规划，对销售人员的培训，客户管理，做好与其他部门的沟通协调等事宜，而非事事亲力亲为。以前我们常称道“鞠躬尽瘁，死而后己”的敬业精神，很多企业的管理者也和你一样，“天天两眼一睁，忙到息灯”。但是，你要知道作为现代管理者更应把握的是全局，而非眉毛胡子一把抓，你必须学会如何将手中的权力尽可能地下放，这样才能更好地提高管理的绩效。

你讲到你部门员工都是新手，也许在前期工作中你需要亲力亲为的事情会多一点，但是你必须尽快地培训和锻炼你的手下。要知道，我们处在的是一个快速发展的社会，分享是最重要的，你要在分享知识、经验中迅速提高整个团队的水平。建议你在平时的工作中要舍得将自己的工作经验传授给下属，并通过互动式的会议，角色演练来培训你的下属。当然，培养一个好的销售人员，首先是在招收人员的时候就得仔细挑选，要挑选那些可塑性强，并愿意从事销售工作的人。还有，就是要善于授权，是否懂得授权是衡量管理者工作能力的一个重要方面。善于授权，对于减轻管理人员自己的工作负担，增强部门的凝聚力和发挥下属的专长具有十分重要的意义。

曾经有一家公司的总经理，一天到晚忙个不停，有朋友善意提醒他要授权，没料到他大叹苦经，说自己在工作中也实施了授权，不过作为一把手自己肯定是不放心的'，所有决策的过程还依旧掌握在自己手中，实施授权后，下属在工作中仍旧会不断地咨询每一个细节，结果自己还是很累。

显然，管理人员如果缺乏有效的授权技巧，工作也是不可能轻松的，也不见得会有什么大的成效。要做好一名称职的管理人员，就是要做一名称职的协调员。一方面要为员工营造一个良好的工作氛围，工作上要帮助与支持下属；另一方面要统筹全局，着力做好协调人员之间、部门之间的关系。

要做到有效授权，一定要注意：1）选准对象，视能授权。在选择授权对象的时候，一定要考虑被授权者的能力和品德。2）适度授权。授权不是意味着放弃权力，要下属完成任务，必须赋予所需的权力，要以工作所需为界，并适当地协调、监控及善意提醒。3）权责相应的授权。下属有多大的权力就应担负多大的责任，如果权大责小，下属的责任心就不会强；反之，权小责大，就不会有人愿意去接受任务。4）用人不疑。管理人员要给予下属不断的指导并信赖他们，这就像教练给球员指导一样，不能看看下面不行了，自己赶紧下场去踢几脚，处处干预。当然，下属在接受职权后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向上请示了。

因此，要成为一名出色的管理者，请尽快学会授权，这是你管理魔杖的延伸，当你将授权运用自如的时候，你就会被授权下属所带来的良好绩效而惊诧。

因为下属一旦被授权，就会用一种主人翁的态度来对待工作和企业，必将自动自发地付出比管理人员预想更多的努力。

（金涛）（来源：中国营销传播网）。

授权管理读后感篇六

深圳一家企业的部门经理在给我的培训反馈中这样说：“在你所有这些原则里面，对我最有用的就是充分授权，这个原则实际上让我找到了解决所有现在面临的问题的一把钥匙。我过去一天到晚要忙很多的事情，结果几乎没有一件事情我能够真正的用心去做好。如果我能够把很多的事情，授权出去让别人去做。那么我就能够把自己的时间花在最重要的事情上，同时其他人也会帮助我把另外的事情做好。”我相信这个朋友他是在逐渐地掌握充分授权这个原则。

如何充分授权？

1、充分授权的一个前提条件是信任，如果一个人你根本不信任他，就肯定不会让他帮你做任何事情。

2、我们应该把所有下属能做的事情都交给他去做，因为总有更重要的事情在等着我们去做。

它的瓶颈在于内部管理上，在于经理人没有学会授权。

4、授权的技巧在于我们要知道自己的下属已经成熟到什么程度，他能够帮我们做什么事情。这是需要我们去判断的，如果判断的不准确，就算把权力给分散下去，事情还是不会做好。授权是以我们知道下属能做什么事情为基础。

在这里要提醒大家注意的是如果把权力授予给一个不能自主、不能够自己去负起责任的人，这样是很危险的。所以一方面要了解作为管理者需要授权，另外一方面也要了解授权是有极限的，它的极限是授权的人要能够负起这方面的责任，同时是适合他的，而不是随意的授权。

西方有句谚语“上帝给人一份任务的时候，同时也会给他一份力量”，所以我们在授权时，尤其是犹豫不决时，要大胆些，放得开些，因为授权的力量是极大的，你只要告诉员工你的期望，他就能够凭自己的力量去出色完成任务、快速地成长。

授权管理读后感篇七

授权许可方:

被授权许可方:

甲、乙双方平等协商，就“八角街”品牌托管事项，在自愿基础上达成一致，签订本

合同

第一条、业务范围及期限

一、甲方委托并授权乙方管理的__________专卖店。除此之外，乙方不得在其它地区开设店铺经营甲方产品。

二、所有开设、调整、撤除专卖店或专柜，乙方均应通过甲方书面审批。并由甲方直接与商场或店主签定合同。

三、乙方应向甲方交纳所托管区域的托管履约保证金___万元整。

五、乙方必须保证所开设及管理的甲方店铺只能销售甲方所提供的合法产品。店内不得陈列及销售其他品牌的任何产品。如经发现甲方有权没收所有冒用的和其它非本品牌货品，乙方须承担违约责任，并赔偿违约金____万元整，情节严重甲方将追诉乙方对本品牌所造成的损失赔偿捌万元以上。

六、乙方不得在任何地方对甲方产品进行批发销售或二级托管。

第二条、运作管理

七、装修管理：由甲方负责招标、监理及费用开支，乙方需协助招标、监督装修人员按时保质地完成装修。

八、货品管理

由甲方提供当季适销货品，货品库存数量由甲方调节制。货品所有权、区域间调配权均归属甲方。

为确保货品的运输安全，发货方应严格按公司要求包装货品，并在托运后两个工作日内及时将原始托运单传真至收货方。

收货方在接受货运公司通知时，应及时提货，提货时发现包装破损等异常情况，应当场清点，清点确认有货品丢失、毁坏的应及时通知发货方，并协助发货方索赔。

收货方收到货品时包装完好，且重量相符，但在开箱验货时发现实物与退货单不符，应在第一时间将差异明细单传真至发货方。

本合同项中，发生货品丢失、毁坏且经索赔仍未挽回损失的若发货方为甲方，则损失由甲方承担若发货方为乙方，则乙方应按公司当时市场售价减去商场折扣以及乙方托管佣部分后的金额赔偿甲方。

本同项中发生少货情况且收发方都不能提供有力证据时，若发货方为甲方，则按公司零售价格四折算，双方各承担损失部分的50%若发现月末盘存少货时，乙方应按零售价格四折赔偿甲方。

九、销售管理

乙方须为托管甲方品牌运作设有符合甲方要求的专职管理人员，确保及时完善地管理、营运每个专柜或专卖店。

乙方应遵守甲方的托管制度及营运模式，按时按质向甲方提供销售日报、工作汇报及甲方需要的其他报表及时反馈顾客意见，积极做好品牌在当地市场的宣传推广工作。

乙方须向甲方提交当地市场拓展、销售、回款计划，在得到甲方认可后作为本合同条款之一实施。

由乙方负责托管区域内所有直营店或直营专柜的日常营业管理。

乙方须全面完整地执行甲方任何形式的促销活动，未经甲方书面同意不可更改活动内容或活动时间。由商场制定的统一促销活动，乙方必须向甲方提供商场书面

活动方案

乙方不得改变货品的零售价，且必须按甲方的打折要求打折。如发现打折超过要求，多给顾客的优惠金额由托管员补齐，乙方不按要求打折累计三次，甲方有权终止合同并要求乙方赔偿违约金___万元整。

十、人员管理:乙方负责营业员招聘、任免和薪酬奖惩乙方招聘有经验的优秀营业人员，并按甲方管理制度对营业员进行不断培训，严格管理，向甲方提交营业员档案资料、任免建议和考核报告。

十一、财务管理

乙方需保证甲方直营店每月结款能按照与所签合同之规定执行每月销售额以甲方和商场核对确认的销售额为准乙方因选择商场有误或督促不力，造成货款回笼延误、短少、坏帐的，责任由乙方承担，甲方将保留追诉的权利。

在甲方根据与商场之合约准时开出结帐发票情况下，乙方须保证按时结款、回款，商场合约规定回款日起30天内回款，按正常提点数核算，若迟于此日期，则每拖一个月，该货款对应的乙方提点数下降2%。

乙方须在每月10日前向甲方提交上月各直营网点与商场结算日一致的盘点报表以及流转仓库的盘点报表，并接受甲方不定期盘点抽查。

十二、其他

甲方针对乙方所托管市场制定的销售考核指标、库存考核、利润考核等考核项目经双方签字确认后作为本合同条款之一实施。

协议期间乙方的日常运作管理应严格按上述要求执行，甲方根据此对乙方的工作进行考核，评估，乙方经营管理水平和销售业绩达不到甲方要求，甲方将通知乙方进行整改，一个月内仍达不到要求，甲方有权终止双方合作。

乙方要及时地处理专卖店所发生的各种紧急事件，及时地维修或更换损坏设备和用品。

乙方必须遵守甲方制定的托管员职责及各种管理制度

第三条、费用分摊及收益分配

十三、甲方负责以下费用项目

商场进场费、赞助费、保证金

增值税

专买店的货品

货物由上海运抵当地的长途运输费、季末退货费

专柜的装修费用，专柜改造、撤场以及撤场道具退回甲方的运输费用

甲方统一的营业用品由公司统一配给

专柜的道具以及形象装饰用品

专柜营业员的培训费用

甲、乙双方因业务往来，邮寄相关资料、文件的费用，各由发出方承担

甲方邀请乙方参加的各项活动，甲方承担由当地至目的地的单程路费。

十四、乙方负责以下费用项目：

进商场以及日常营运中的招待及公关费用。

市内交通运输费以及提货费用。

乙方发生的办公费用、通讯费用。

乙方聘用的营业员工资。

外地专卖店及公司正常从乙方调拨货所发生的邮政费用不包含在内。

季末乙方将货品从当地退回甲方的运输费用，季中甲方因其他区域需要而从乙方调拨货品所发生的运输费用不包含在内。

乙方所管辖专柜的电话装机费用、电话、传真机、文具、清洁用品、柜台灯具维修费用等费用。

为配合甲方的品牌管理，乙方必须自行配置电脑、网络等相关的硬、软件办公设施。

其余有关托管营运所产生的费用。

十五、收益分配

甲方提取乙方所负责店铺月销售款额。

甲方暂定乙方托管专柜月销售额指标为三万元，甲方提取15%作为乙方佣金，低于三万元甲方提取10%作为乙方佣金，超过4.5万元甲方提取17%作为乙方佣金。

第四条、知识产权及保密事项

十六、乙方不得以任何名义登记甲方商标或有关的知识产权。

十七、乙方不得仿制或假冒甲方产品，否则甲方将立即终止合同、扣除乙方履约保证金，并追索乙方对甲方造成的一切经济损失和名誉损失。

十八、乙方如获悉任何第三者有侵犯商标或有关知识产权的行为，应立即通知甲方。

十九、甲方保证乙方商标及有知识产权的使用不会违反任何第三者的权益。

二十、甲、乙双方确认所有关于本合同签署及执行的资料和协议均属于甲、乙双方的商业机密，不得泄露于任何第三方，不得用于其他任何方面。

第五条、违约责任及合同终止续签规定

二十一、本合同所提及的货品、直营店场地装修配置及经营权始终归属甲方，并不因合同的变更或终止而发生转移。

二十二、若商场提出撤场要求，则乙方必须向甲方提供书面报告及商场

通知书

二十三、在合同有效期内需提前终止合同的，必须提前两个月提出书面函件并经对方签署同意后方可终止。

二十四、乙方在协议期满前两个月，应向甲方书面提出续约或不续约的申请。

二十五、有下列情况之一，甲方有权通知乙方单方面终止合约并追究乙方违约责任。

乙方严重违反任何之条款。

乙方未经甲方书面同意，在任何情况下关闭其店铺或无故终止合同行为。

乙方相关人员企图阻止任何甲方授权人员进入乙方之营业场所范围、货仓范围、办公范围。

乙方破坏甲方良好的商誉及形象。

乙方连续三个月达不到双方确定的销售及店铺拓展计划。

乙方泄露本合同签署及执行的任何商业机密，并给甲方造成不良影响。

二十六、有下列情况之一，乙方有权向甲方提出终止合约并追究甲方违约责任。

甲方严重违反合同之任何条款的。

甲方丧失产品之制造、经营及分销权。

二十七、合同期满未获续约由于任何原因终止后，乙方必须在一周内：

将所有帐余货款及货品转交甲方。

将有关货品及相关商业资料退回甲方。

以上各项经甲方确认通过后，若乙方无违约行为，甲方将按本合同进行清算，并在一个月内无息返还乙方托管履约保证金，同时，乙须将托管履约保证金收据退回甲方。否则，甲方有权扣除全数或部分合同保证金。

第六条、附则

二十八、本合同为从属性交易合同，双方为独立法人，并不构成合伙关系。

二十九、乙方必须遵守并执行甲方制订的各项管理制度，并参加甲方召开的全国性业务会议。

三十、甲乙双方均不可转让合同上所属任何权利。

三十一、本合同执行期间，因不可抗力，致使合同无法履行时，双方应有关法律规定即时协商处理。

三十二、本合同未规定之事项依《中华人民共和国民法典》，双方同意以甲方所在地为法院管辖地。

三十三、本合同一式两份，甲乙双方各执一份。

三十四、以下除双方签字事项外无其他内容文字。

甲方:法定代表人：

委托代理人：

地址：

电话：

______年____月___日

乙方:

法定代表人：

身份证号码：

地址:

电话:

______年____月___日

授权管理读后感篇八

___________：

贵院受理的与我一案，依照法律规定特委托（事务所律师，电话）为我方诉讼代理人。

代理权限：

委托人：___________（如为法人，须有公章及法人章）。

受托人：___________。

___________年___________月___________日。

授权管理读后感篇九

第一段：授权管理的重要性和背景介绍（200字）。

在现代社会中，越来越多的组织和个人需要进行授权管理，以保障自身的安全和合法权益。授权管理是指将特定的权限分配给合适的人员，使其能够在一定范围内进行操作和管理。而随着科技的不断进步，授权管理也面临着越来越多的挑战和需求。在这样的背景下，我有幸参与了一家大型企业的授权管理工作，并积累了一些心得体会。

第二段：合理的授权分配与权限管理（300字）。

授权管理的核心是合理的授权分配与权限管理。在进行授权分配时，我们要根据不同的人员角色和职责来划分权限。这样做可以确保每个人都能按照自己的职责范围进行工作，避免出现权限冲突或滥用权限的情况。同时，权限管理也是非常重要的。我们需要定期审查和更新权限，及时撤销不必要的权限，以确保系统的安全性和稳定性。只有在合理的授权分配的基础上，才能进行有效的权限管理，提高整个系统的管理效率。

第三段：加强对授权的监管和审计（300字）。

授权管理的过程中，监管和审计是非常重要的环节。通过对授权操作的监控，可以及时发现和纠正不合规的行为。同时，审计也能够对授权的合理性和合规性进行评估和检查。在我参与的企业中，我们建立了完善的监管和审计机制，对授权操作进行记录和审计。这样的做法不仅能有效地防止滥用权限的行为，还能为组织提供安全和可靠的数据支持。

第四段：提高用户意识和技能培训（200字）。

作为授权管理的执行者和受益者，用户的意识和技能是决定授权管理效果的重要因素。在我的工作中，我发现很多用户对于授权管理的意识和理解都不够全面和深入。因此，我们要加强对用户的意识教育，让他们认识到授权管理的重要性和必要性。同时，我们还要提供相关的技能培训，帮助用户掌握授权管理的方法和技巧。只有用户具备了足够的知识和技能，才能更好地参与和支持授权管理的工作。

第五段：授权管理的挑战与发展趋势（200字）。

随着科技的不断进步和社会形势的变化，授权管理也面临着越来越多的挑战和需求。例如，随着云计算和大数据的兴起，授权管理面临的安全隐患也在不断增加。同时，业务的复杂性和多样性也增加了授权管理的难度。因此，我们需要不断学习和研究，以应对新的挑战，并及时调整和优化授权管理的方法和策略。只有不断创新和发展，才能更好地应对授权管理的问题，为企业和个人提供更安全和便利的授权管理服务。

总结：授权管理是现代社会不可或缺的一项工作。在实践中，我逐渐认识到合理授权分配和权限管理、加强监管和审计、提高用户意识和技能培训等方面的重要性，并认识到授权管理所面临的挑战和发展趋势。我相信，在不断学习和实践的基础上，我们可以更加有效地进行授权管理，为组织和个人提供更安全和便利的授权管理服务。

授权管理读后感篇十

第一条 为了规范国电新疆吉林台水电开发有限公司（以下简称公司）授权委托书的申办、保管及使用等活动，保障公司及当事人的合法权益，依据国家有关法律、法规及中国国电集团公司（以下简称集团公司）相关规章制度的规定，特制定本办法。

第二条 本办法所称授权委托书是指公司法定代表人授权委托公司负责人在授权范围内以公司或其法定代表人（负责人）的名义行使职权或办理公司有关事务的法律文件，是被授权人或受托部门的权利证明书。

第三条 授权委托书中载明的权利应当符合国家法律、法规及公司章程、规章制度的有关规定，不得含有任何违法和违反社会公德的内容。

第四条 被授权人或受托部门应当在授权委托书载明的权利范围内诚实并善意地行使该权利。只有授权委托书载明的被授权人或受托部门才能行使该授权委托书所列权利。

第五条 公司综合管理部是公司授权委托书的管理部门。

因工作需要，公司各职能部门、个人或合同承办部门（以下简称申请人）需公司法定代表人授权委托时，应向公司综合管理部提出申请（授权委托书申请表附后），由公司综合管理部向总经理汇报批准后，统一申报法定代表人办理。办理公司法定代表人对总经理的授权委托事宜，由综合管理部统一向法定代表人申报办理。

第六条 公司综合管理部制作授权委托书（一式两份）并编号后，按规定呈送授权人签字。

授权委托书一份由公司综合管理部存档备查，一份由公司法定代表人或公司受托部门、个人持有、合理使用和妥善保管。

第七条 授权委托书实行统一格式、统一编号。

第八条 授权委托书分为常年授权委托书和单项授权委托书两种。

1．常年授权委托书是指公司根据工作需要，由法定代表人授权公司总经理在本单位日常经营活动中行使职权或办理公司有关事务的法律文件。公司的常年授权委托书仅只对个人的常年授权委托。

2．单项授权委托书是指超越常年授权委托书权限的授权，根据工作需要，由公司法定代表人授权委托公司总经理或有关人员代表公司对外进行某项特定业务活动的法律文件。

单项授权委托书授权期限一般为7日、30日或“至该项工作结束时止”。

第九条 因工作需要，经公司法定代表人授权，公司总经理签署公司对外业务活动的一切合同。

第十条 办理授权委托书应按以下程序进行：

常年授权委托书：由公司总经理于岗位变动之日起10日内向公司法定代表人申请办理常年授权委托手续。

单项授权委托书：需要办理单项授权委托书的，申请人应根据单项授权的原则，持相关材料到公司综合管理部，由综合管理部呈送公司总经理及法定代表人办理授权委托手续。

第十一条 根据工作需要，公司法定代表人可随时通知公司综合管理部办理授权委托书。

第十二条 公司如持有常年授权委托书，因工作需要，需使用单项授权委托书时，若该事项属于其授权权限范围，可持常年授权委托书直接办理有关工作。

第十三条 公司综合管理部办理授权委托书的时限为：自正式受理申请人的申请后，对单项授权委托书一般不超过5个工作日，对常年授权委托书一般不超过10个工作日，特殊情况可适当延长。

第十四条 授权委托书只有在记载的有效期限内有效。

有效的授权委托书在文本上不得有任何修改、涂抹的痕迹。

第十五条 被授权人不得转授权。特殊情况下为维护授权人的利益必须转授权其他个人的，应报公司法定代表人批准后，办理单项授权委托书。

办理批准手续时，应向公司法定代表人提供转授权的事由及复代理人的姓名、职务（任职文件）、身份证件等书面资料。

第十六条 公司对常年授权委托书实行动态管理。

在授权期限内被授权人工作岗位发生变动的，授权权限随时予以调整。原授权委托书自被授权人工作岗位变动之日起失效。

第十七条 被授权人要妥善保管好授权委托书，不得出借、毁损、遗失等；出现上述情况时，应立即书面报告公司综合管理部。

被授权人申请补办的，由公司综合管理部审核后，视情况决定是否补办。

第十八条 根据工作需要，公司法定代表人可以随时通知公司综合管理部撒回或部分撤回授权委托。授权委托书持有人在接到通知后应及时将其授权委托书交至公司综合管理部，由综合管理部在该授权委托书上注明“撤销”字样，并注明撤销日期。此时，该授权委托书失效。

公司法定代表人部分撤回授权委托的，公司综合管理部应根据授权委托人现授权权限，为其重新办理授权委托书。

必要时，原被授权人所在部门应将撤消或撤回情况通知相关当事人。

第十九条 授权委托书一经撤消或授权一经撤回，其效 力则不可恢复。

第二十条 出现下列情况之一，授权委托书失效：

1．授权委托期限届满的；

2．常年授权委托书虽在授权期限内，但被授权人工作岗位发生变动的；

3．常年授权委托书虽在授权期限内，但授权权限超出业务范围的；

4．调出本单位的，自被授权人正式调离本单位之日起授权委托书失效；

6．授权委托人撤回全部或部分委托授权的；

7．其他应当视为失效的情况。

第二十一条 公司综合管理部应于每年1月份将上一年收回和留存的授权委托书按公司文件存档的有关规定交档案室存档。

第二十二条 公司对被授权人或受托部门实行严格的管理制度。有下列情形之一，给单位造成损失的，根据情节轻重，给予责任人行政处分、经济处罚或解除劳动合同；构成犯罪的，交由司法机关依法追究刑事责任。

1．超越授权范围开展业务活动的；

2．授权委托书失效后仍进行该授权委托事项的；

3．对授权委托事项不尽职责，给单位造成损失的；

4．有违反本办法第十七条规定情形的；

5．其他违反法律或公司有关规定给单位造成经济损失的情形。

第二十三条 本办法由公司综合管理部负责解释。

第二十四条 本办法从20xx年1月1日起实行。

授权管理读后感篇十一

委托单位：

法定代表人：

法人授权责任人。

联系电话：

身份证号码：

工作单位：

现委托上述授权责任人作为我单位在xx日常管理上的`全权代表，代表法人签署相关文件，并承担相应的法律责任。

本授权有效期为此授权书签发之日起至法人代表书面声明本授权作废为止。

后附法定代表人身份证复印件（加盖人名章或签名）和法人授权责任人身份证复印件（加盖人名章或签名）。

委托单位：（盖章）。

法定代表人：（签名或盖章）。

法人授权责任人：（签名或盖章）。

20xx年xx月xx日。

授权管理读后感篇十二

前言：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。

著名企管专家谭小芳老师表示，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！

“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

著名企管专家谭小芳老师表示，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！

要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。著名企管专家谭小芳老师独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数，她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为，授权一般包括三个要素：

第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。

第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。

第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。

谭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。

从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境。

在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的.格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

掌控体系，说的多好——但谭老师在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是领导者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。

可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么有效的授权，对于企业有什么好处呢谭小芳老师认为，有以下两点：

1、通过有效授权，授权者将庞大的企业组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之，谭小芳老师表示，授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。

参加胡大平老师的《企业授权经营管理》培训，感觉很深刻。下面人我就把学习当中的收获与大家分享一下，也算是对自己所学知识的巩固吧！而收获最大的是：“放下就是快乐，放下名，放下利，放下面子，放下一切！”

胡大平老师在培训中讲到，随着企业的发展，越来越重要的是怎么样让员工承担更多的责任。而不是企业在经营上的很多事情都是由老板自己做，授权经营所讲的就是让企业所有的人来承担责任。

授权经营从二个方面来讲；第一是“道”，“道”就是做人，第二是“术” ，“术”就是做事。从“道”上讲主要是讲思想、制度。从“术”上讲主要是讲流程和操作。先从“道”上讲，做为一个领导人他首先要有一个大脑，这大脑里面有什么？我们把这个大脑分成三个部分。

第一他应该有一个使命，什么叫使命！使命就是他为什么要做这件事情。使命就是一种责任。这是大脑里面第一个应该有的。

第二个大脑里应该有的是愿景，什么是愿景！愿景就是我们发展的方向。有些朋友可能会问目标和愿景有什么区别？愿景给我们指出的是方向，目标是更加容易操作的。

第三就是价值观，其实经营企业讲到底就是经营价值观、经营思想。说白点经营企业实际上就是怎么做人。我们大家都知道的黄光欲和三鹿奶粉，他们出现问题的核心就是价值观出现了问题。所以做为企业的领导人他必须包括这三项；使命、愿景和价值观，这是一个大脑，但是光有这么一个大脑不行，企业领导人还应该用眼睛盯这未来，这未来是什么呢？未来就是目标，所以这二只眼睛代表着未来。员工他不是跟着企业领导走，他是跟着企业的愿景和目标走的。

这是从“道” 上讲的，然后我们要讲“术”有了愿景和目标，怎么样把它转变成行动和结果，这个转换机制很重要，用什么来转换！我们看到一些领导人当他一离开公司的时候，公司就会出现问题，为什么！因为这个公司的运行，所有的流程所有的制度都在领导人的大脑里面。所以要经营好企业，必须把好的思想变成制度和流程。很多优秀的企业他们存活了100 多年，他们的核心理念都变成了制度和流程。所以从这个“术上来讲，这个企业不论他这个领导人在的时候做的多么优秀，但当这个领导离开的时候，他给企业应该留下的是什么！应该是很好的制度流程还有文化。这就是“术”转换机制。当然从“道”和“术”上来讲，“道” 中有“术”， “术”中有“道”， “道”告诉我们的是方向，“术”告诉我们的是方法。他们是相互结合起来的。所以做为企业领导人他必须掌握这二个核心武器。

胡大平老师在讲到企业为什么要“授权”时说， “授权”是为了整合资源，“授权”是为了分担责任。“授权”是为了培养人才。

以上所分享的只是 胡大平老师培训内容中的一部分， 站在一个企业的中层管理者角度，通过这次学习我也深深体会到，如果一个企业没有充分授权那将给这个企业的发展带来的诸多困难。如果企业领导人没有授权，那么这个企业整体就像一个团伙而不像一个团队，造成老板什么事情都想亲自去做，什么问题都要亲自过问，以导致公司出现了离了老板就不转圈的局面。

如果一个企业想进一步发展，首先必须明白我们是要建造的是一支团队，而不是团伙。团队和团伙最大的区别在于，当老板一周时间手机关机的时候公司各项工作能够正常运转，各项业务能够稳健收益，不因老板的在与不在而受到巨大影响。

现在可能还存在还一些活的太累的企业领导人，原因总的来讲是他没有很好运用好授权管理。并不是不想授权，而是对其他人员的不信任。其实这种信任是完全没有必要的，其实做为老板，不能对员工要求的都要像自己那么的优秀，不可能每个人都能达到老板所期望的水平，他们都有一个培养和成长的过程，老板要学会对员工的慢慢培养，在错误中不断的发现问题然后去解决他。那么这样的团队才会不断的成长和进步。

一个企业领导人直接参与公司基层的管理，直接导致公司领导说服力的降低和整体执行力的减弱。因为每个人都有惰性，而每个人也都有错误，当公司中层在直接管-理-员工出现问题的时候，公司领导人可以出面解决或协调。如果一直以来是公司的高层直接参与基层管理工作，那么这个公司迟早要乱了方寸，因为当公司基层再出现问题的时候，已经没有再高的领导出面去协调，以导致被动的局面。

参加二天的学习时间虽然短，但是让我基本上了解到了授权管理的操作思想和方法，如何在企业管理中更好的进行授权，如何正确的授权，哪些地方不能授权，等等诸多的方法。

我觉得，企业如果能始终随着社会和市场环境而改变观念，并且把这种观念及时应用到企业管理当中，我想这个企业团队的发展之路会更加的稳健。

授权管理读后感篇十三

今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。

授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。

一、  为什么要授权

担任的管理职位越高，中层管理者花在具体事务上的时候越少。取而代之，要花更多的时间去 “ 计划 ” 。成功的授权可以节省亲自做具体事务那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。作为管理者，你应该把为未来做计划当做是你最重要的职责之一，然而时间压力往往使你把计划放在不那么重要的位置。当这种情况发生时，你和你的组织就会遭受损失。 一般而言，在这个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低职别的人员去完成。这对组织顺利有效的运作是切实可行和必不可少的。

中层管理者可以对照第七点对自身的授权状况进行评估。

二、  授权的好处

员工层面

激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。

也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。

管理者层面

更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，让自己集中精力做大事。

减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。

可以提高自己驾驭团队的管理与领导能力；

授权才能得到更大的权力。

三、  授权的原则

责权利一致原则： 授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围、工作绩效和权限范围。

相互信赖原则： 用人不疑，疑人不用

有效控权原则： 掌握授权的'幅度，权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取并对下属实施过程有足够的监督与沟通。

权、人、事相当原则： 授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。

四、  可以被授权的工作

日常工作和活动

需要技术能力去解决的问题

某些特定领域中的决定

监管某一项目

收集事实资料

准备报告

以代表身份出席会议

五、  不能被授权工作

计划

人事问题（如保持士气）

解决部门内部冲突

发展培养下属

在部门中维护纪律和规章制度

任务的最终职责

没有合适的下级能承担的工作

六、  授权的四个层次

七、  授权流程

八、  中层管理者授权状况自我评估

1 、你是否是个完美主义者？你是否为此骄傲？

2 、你是否经常把工作带回家做？

3 、你的工作时间是否比别人长？

4 、你是否为他人花费太多时间？

5 、你是否常常希望有更多时间与家人共度？

6 、当你回到办公室时，是否有太多的工作等你处理？

7 、在上次升职之前，你是否凡事亲力亲为？

8 、其他人是否经常向你提出请求和疑问？

9 、你是否能马上说出 3 项最重要的工作目标？

10 、你是否把时间放在其他人能够处理的日常琐事上？

11 、你是否喜欢干预每一项工作？

12 、为了在最后期限内完成工作，你是否经常加班加点赶进度？

13 、你是否不能把时间留在最重要的工作上？

14 、你是否经常觉得负担过重？

15 、你是否很难接受别人提出的建议？

16 、你是否吸引跟随者，而不是领导者？

17 、你是否下达过于详细的命令？

18 、你是否认为更高一级的管理人员应该做更多的工作？

19 、你是否每日举行员工会议？

20 、你是否担心你的员工会表现不好而使你难堪？

如果你的答案 " 是 " 只有 1-2 个，那你已经是个很不错的授权者；如果你的回答中 “ 是 ” 超过 3 个以上，那么你还可以提高你的授权技巧。

中层管理者给下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。中层管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。在保证工作正常运转的情况下，必须预防授权泛滥、权力失控的现象发生。

通常情况下，中层管理者应保留事关区域、部门的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，则可依据情况授予适当的权利。

1、充分授权法。

中层管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权有利于下属充分发挥其工作的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

2、不充分授权法

凡是在具体工作不允许充分授权的条件下，中层管理者就应当采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应该适时要求下属提出一整套完整的行动计划，经由上级审核通过后，才将执行中的部分权力授予下属。

3、弹性授权法

中层管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。使用此种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。

4、制约授权法

中层管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。它是中层管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。

5、逐渐授权法

中层管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当中层管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。若使用此种授权方式，应该取决于当时的综合情况和工作的急缓程度，这需要中层管理者因时因地的考虑。但无论何种情况，中层管理者授权出去后，同样要对授权承担最终责任。

若想达到这点，就必须做到以下几个方面才行：

1、严格的监控。监控是管理的五大职能之一，也是中层管理者最重要的日常工作。作为中层管理者在监控的过程中，首要解决的问题就是监控要保证执行者的工作，以免形成负面影响。

2、标准化的考核。一般情况下，人们习惯于认为考核是一种约束，事实上这是对考核的功能的一种误解，真正合格的考核是让人看到希望并且让人产生梦想，是一种激励的补充，或者说是激励措施的一种量化形态。如果说激励给人动力，那么考核则给人希望，让人产生梦想。

3、实时的能力把握与筛选

真正的授权要找一个具有能力、而又能行事负责的人，所谓发现不到问题是素质的问题，解绝不到问题是水平的问题。

授权管理读后感篇十四

受委托人：______________。

姓名：______________。

工作单位：___________。

职务：______________。

职称：___________。

姓名：______________。

工作单位：___________。

职务：______________。

职称：___________。

现委托上列受委托人在我单位与_______________因_____纠纷一案中，作为我方诉讼代理人。

代理人__________的代理权限为：___________。

代理人__________的代理权限为：___________。

委托单位：___________（盖章）。

法定代表人：___________（签名）。

__________年__________月__________日。

授权管理读后感篇十五

兹授权(姓名)(职务)作为本公司的全权代表。就_____________全权代表全过程直至合同的签订、履行中的一切事务，均代表我单位全权处理和决定。我公司对被授权人签署的所有文件、协议及合同负全部责任。

在收到_____________撤销本授权的通知以前，本授权书一直有效。被授权人签署的所有文件、协议及合同(在本协议有效期内签署的)不因授权的撤销而失效。

授权单位：_______________(盖章)。

地址：_______________。

法人代表签字和盖章：_______________。

职务：_______________。

日期：_______________

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