心理总结是对个人心理状态和行为进行总结和分析，有助于改善心理健康状况。总结要有逻辑性，结构清晰，避免信息混乱。总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料，它可以促使我们思考，我想我们需要写一份总结了吧。那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？以下是小编为大家收集的总结范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
绩效管理的论文篇一
1.县级电业局管理者对绩效管理的认识不够深入。
县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度，直接影响到绩效管理的有效实施。多年来，县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导，而人力资源部门则属于电业局的从属部门，没有一定的地位，这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持，加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看，电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足，没有正确利用绩效管理，发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中，存在人为的不足，在心理上忽略，即使整个绩效管理体系建立，也难免存在重表不重本的现象，不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源，同时造成机构臃肿，使整个电业局的结构布置存在漏洞，不利于电业局人力管理效率提升，甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。
2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理。
现阶段，许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的，这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确，评价方法也不具备一定的科学性，县级电业局现使用的.绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。
3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐。
一直以来，由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位，所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关，造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐，这些工作人员在具体实施绩效管理工作时，因为理论知识或者技术能力的不足，使绩效管理工作出现很多的问题。例如，电力局人力资源职工，有的工作着对绩效管理的认识不足，在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识；有的工作人员对绩效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善与人交谈，谈话时也不能诱导启发、突出主题，造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言；还有的工作者对工得责任心不强，有时为了工作的轻松、便利，在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。
二、加强绩效管理，提升人力资源管理水平。
目前，很多县级电业局的管理者受传统理念的影响，现代化的管理理念非常落后，对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识，严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以，县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识，积极转变管理思想，立足于电业局未来发展的战略高度，不断优化人力资源管理，提升电业局的绩效管理水平，促进电业局战略目标的快速实现。同时，县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心，广泛宣传绩效管理的文化，使得绩效管理理念深入电业局内部，调动起电业局内部员工的积极性，实现县级电业局与内部员工的同步发展。
2.完善建立科学合理的绩效管理体制。
县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标，从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上，加强与电业局内部员工的交流沟通，通过绩效管理工作，及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题，并在最短时间内予以解决，不断对绩效管理体系进行修改、完善，使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外，县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量，不仅要对绩效管理工作认真负责，还要对自己部门内部的员工认真负责，在确定电业局整体的绩效管理目标后，及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务，充分挖掘出部门员工的潜力，从而提高电业局员工的工作效率，不断促进县级电业局工作业绩的提升。
3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通。
在现代化的绩效管理工作中，有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通，能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标，并且还会提高电业局内部员工的工作满意度，使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以，县级电业局管理者应该根据自身的实际情况，加大与内部员工的交流沟通，同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来，真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系，不断促进电业局的人力资源水平，促使县级电业局能够持续、稳定发展。
三、结语。
目前，人力资源管理在县级电业局的内部管理中占据着重要的地位，绩效管理作为县级电业局人力资源管理中的核心部分，具有重要作用，县级电业局在进行绩效管理的同时必须与电业局人力资源管理部门相互关联，使绩效管理在人力资源管理中切实发挥出应有的作用。现阶段，县级电业局人力资源绩效管理中还存在许多问题，严重影响到电业局的正常发展，所以县级电业局管理者必须要立足于电业局的实际情况，采取必要的措施，提高电业局职员对绩效管理的认识，不断完善绩效管理机制，加大绩效沟通，充分发挥出绩效管理在电业局人力资源管理中的重要作用，从而促进县级电业局更快、更好的发展。
绩效管理的论文篇二
摘要：随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水平均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将drgs引入并成功应用于绩效管理之中，本文就drgs应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。
一、drgs的内涵。
drgs（疾病诊断相关组）是根据国际疾病分类（icd10），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。drgs将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初drgs主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。
二、drgs在国内应用情况。
北京市是我国第一个成功开发并系统应用drgs的地区，早在20世纪80年代末，北京市医院管理研究所就组织10所医院发起了drgs研究，为drgs发展奠定了工作基础；21世纪初，我国全民社会医疗保障制度建立，急需配套科学的付费管理方法，因此北京市再次启动drgs研究工作，并成功地将科研成果--bj-drgs应用到医院评价和医疗保险支付方式改革之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了drgs的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展drgs的探索与应用，不同程度将drgs引入绩效管理之中，积极作用明显。
三、drgs的应用背景。
（一）drgs是医保支付方式改革的要求。
我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药改革联动，鼓励推行按drgs（疾病诊断相关组）的医保支付方式改革，“三医联动”政策导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将drgs引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付改革。
（二）drgs可扭转公立医院趋利性导向。
我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，drgs可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效控制病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水平的同时扭转公立医院趋利性导向。
（三）drgs是医院精细化管理改革的重要手段。
首先，drgs可助力精细化成本管理，随着医保支付方式改革的深入，drgs支付方式会将患者的费用压力转换为医院的`成本压力，将传统的实报实销后付制度变更为依据病种的预付拨款制度，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入drgs有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水平。其次，drgs是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机；此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核，将drgs核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。
公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展pdca，形成闭环管理模式。将drgs应用于绩效管理，是将drgs合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。
（一）将drgs应用于绩效分配方案。
目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改政策要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理控制成本的科学方法。drgs融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水平。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。drgs指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括drgs组数、drgs权重、cmi；服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数；医疗指标主要包含低风险死亡率和中低风险死亡率，结合平均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。
（二）将drgs应用于绩效评价与分析。
目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于drgs的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水平、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向；可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，drgs评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高cmi值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，drgs还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室/诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。
（三）将drgs应用于绩效反馈与沟通。
全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展drgs绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室drgs数据变化，定期为临床科室提供drgs分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环pdca。
（一）基于北京版drgs的本土化因素。
根据drgs各项指标的计算公式可以看出，drgs与当地医疗服务定价（各省医疗服务定价差异较大）、均次费用、平均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观政策性调控，因此，在开展drgs研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对北京版drgs进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。
（二）建立病案首页信息监管制度。
drgs所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行监督与审查，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。
（三）避免drgs过于依赖临床路径。
医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用drgs的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、控制成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。
六、总结。
drgs与医改政策高度吻合，是政府深化医保支付方式改革的方向；可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展；与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水平，助力精细化运营管理改革；可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，drgs还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将drgs应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。
参考文献：
[2]邓晓虹.北京drgs系统的研究与应用[m].北京：北京大学医学出版社，2015.5（2017.2重印）。
绩效管理的论文篇三
一个基本的绩效管理流程：绩效计划(校标的制定;考核时间、流程、方法、评定人、成本测算)绩效实施(日常工作中的绩效监控、反馈、调整)绩效考核(当期考评方案公布、实施、控制、归档)绩效改进(评估：绩效标准，考评流程;员工申诉流程;绩效改进方案)。
(一)绩效考评的方法。
1、校标：指评价员工绩效的指标和标准。
2、校标的类别：a、特征性校标员工是怎样一个人，其个人特质;忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。b、结果系校标完成任务的数量及质量;体现为可测量的工作结果。c、行为性校标员工如何执行上级命令;体现为日常工作方式及行为。
3、绩效考评方法的种类：结果导向型(考评方法：目标管理法;绩效标准法;短文法能减少考评偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽评价误差，费时费力，不能用于员工间比较;直接指标法;成绩记录法;劳动定额法工作研究，时间研究，设计不同劳动定额);行为导向型(主观考评方法：排列法;选择排列法;成对比较法;强制分配法;结构式叙述法强调所有人统一标准，强调个人的全面整体绩效，单一的缺乏量化的考评标准。客观考评方法：关键事件法;强迫选择法忠于公司，及时汇报，经常超过销售目标，精确运用数字;行为定位法;行为观察法;加权选择量表法);综合型(评价中心法;日清日结法;合成考评法因地制宜、因人制宜、因时制宜;图解式评价量表法选择绩效有关的若干评价要素，确定出具体考评项目(指标)，制成专用的考评量表)。
4、目标管理法：优点：a、结果易于观测;也适合对员工进行反馈和辅导;b、员工参与绩效目标制定过程，增强了工作积极性和自主性。缺点：绩效目标根据不同部门具体情况制定，难以对员工和不同部门间的工作绩效进行横向比较。
5、合成考评法的特点：考评针对团队;考评侧重点具有双重性;表格现实简单;考评量表采用了三个评定等级。
6、三个基本原则：闭环原则;比较分析原则;不断优化原则。
7、日清日结法：a、设定目标目标型计划;例行型计划;问题型计划。b、控制今日功课今日毕;明天还有新功课。c、考评与激励客观、真实、公平、公正和公开。
8、评价中心点的含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称;用于选拔员工，用于培训诊断;用于员工技能发展。评价中心技术：自主式小组讨论;个人测验;面谈评价;管理游戏;个人报告;实务作业或套餐式练习。
(二)绩效考评的应用。
1、考评的偏差：a、分布偏差员工现职的工作表现和绩效应服从正态分布(a、苟严误差：易造成紧张的组织氛围;增加工作压力;涣散员工士气和斗志;降低工作满意度;不利于调动业务骨干积极性、主动性和创造性。b、集中趋势和中间趋向：好人不好，强人不强，弱者不弱。c、宽厚误差：评价标准过低;采用了主观性很强的考评标准和方法;在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通);b、晕轮误差;c、个人偏见：就年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者的偏见或偏好的不同带来的评价偏差;d、优先和近期效应：“以时点代时段”以偏概全，“只见树木不见森林”以近代远;e、自我中心效应：对比偏差，相似偏差;f、后继效应(记录效应)：被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响;g、评价标准。
2、各绩效考评方法的特点：经济性;可行性;准确性;功能性;开发性;有效性。
二、绩效考评指标和标准体系设计。
(一)绩效考评指标体系设计。
1、自上而下的绩效考评指标体系设计：企业使命企业战略体系目标部门目标个人岗位目标。
2、绩效考评指标体系设计的内容：a、适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系，个人绩效考评指标体系;b、不同性质指标构成的考评体系：品质特征型，行为过程型;工作结果型。
3、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则(不同人群不同指标或权重);明确性原则(不能有歧义);科学性原则(指标科学反映岗位性质)。
4、绩效考评指标体系的设计方法：问卷调查法;个案研究法;面谈法;经验总结法;头脑风暴法问题本身不是问题，如何应对才是问题(a、任何时候都不批评别人的想法;b、思想愈激烈愈开放愈好;c、强调产生想法的数量;d、鼓励别人改进想法);要素图示法。
5、绩效考评指标体系的设计程序：a、工作分析(岗位分析);b、理论验证;c、进行指标调查，确定指标体系;d、进行必要修改和调整。
(二)绩效考评标准的设计。
1、绩效考评标准的设计原则：定量准确原则;先进合理原则;突出特点原则;简明扼要原则。
2、绩效考评标准的种类：a、综合等级标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合);b、分解提问标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列)。
3、考评指标标准的评分方法：a、单一要素计分方法(自然数法;系数法);b、多种要素综合计分法(简单相加法;系数相乘法;连乘积法;百分比系数法)。
三、关键绩效指标的设定与应用。
1、关键绩效指标的内涵：企业首先根据宏观战略目标，经层层分解后提出可操作性的战术目标，并将其转化为若干考评指标。然后借用这些指标，从事前、事中、事后多维度，对组织或员工个人绩效进行全面跟踪、检测和反馈。
2、建立战略导向kpi体系的意义：a、使kpi体系成为激励约束企业员工的一种新型机制，发挥kpi体系战略导向的牵引作用;b、成为实施企业战略规划的重要工具;c、强调对员工的行为激励，最大限度激发员工的斗志，调动全员积极性、主动性、创造性。
3、葵花宝典之管理者修炼升级图谱：不入流管理者不知道为什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下属无事干;三流管理者自己干、下属跟着干;二流管理者自己干、下属主动干;一流管理者自己不干、下属玩命干。
4、战略导向kpi体系vs一般绩效评价体系：a、战略导向kpi体系以战略为中心;自上而下;财务指标与非财务指标结合;来源于组织战略与竞争需要。b、一般绩效评价体系以控制为中心;自下而上;财务指标为主非财务指标为辅;与组织战略相关不高。
5、kpi的意义：a、衡量绩效表现与期望是否有差异;b、把握全局、明确目标、突出重点、简化程序;c、明确的努力方向和清晰的目标定位。
6、选择关键绩效指标的原则：关联性;整体性;增值性;可测性;可控性。
7、确定工作产出的基本原则：结果优先原则;客户导向原则;增值产出原则;设定权重原则。
8、平衡计分卡(bsc)的四维度：a、财务企业内外部用户使用的财务指标;b、客户客户评估企业使用的指标;c、内部流程对客户满意度影响最大的内部运营体系;d、学习与成长企业内部持续创新和提高的能力。
9、平衡计分卡的基本概念：核心的战略管理与执行工具，先进的绩效衡量工具，企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式，是一种规范化的管理制度。
10、提取关键绩效指标的方法：a、目标分解法：确定战略总目标与分目标;进行业务价值树决策分析;各项业务关键驱动因素分析。b、关键分析法。c、标杆基准法：本行业领先的最佳企业;居于国内领先地位的最优企业;居于世界领先地位的顶尖企业。
11、提取关键绩效指标的程序和步骤：a、利用客户关系图分析工作产出;b、提取和分析绩效考评的指标;c、根据提取的关键绩效指标设定考评标准;d、审核关键绩效指标和标准;e、修改和完善关键绩效指标和标准。
12、smart原则：specific具体的;measurable可度量的;attainable可实现的;realistic现实的;time-bound有时限的。
13、kpi的标准水平：a、基本的标准水平期望被考评者达到的水平;b、平均的标准水平本行业、国内、国际同类企业平均水平;c、先进的标准水平本行业、国内、国际同类企业先进水平。
14、审核关键绩效指标的要点：a、工作产出是否为最终产品;b、多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性;c、指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标;d、指标和考评标准是否具有可操作性;e、考评标准是否预留出可以超越的空间。
15、kpi设定常见问题及解决方法：a、对绩效指标跟踪和监控耗时过多跟踪错误率;b、绩效指标不全面设定针对性强，更全面、深入的考评指标;c、绩效标准缺乏超越空间如100%正确率不属必须达到，修改该指标;d、工作产出项目过多删除与工作目标不符的产出项目;比较产出结果对组织的贡献率;合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高类别。
16、kpi体系设计的三种方法：a、依据平衡计分卡的设计思想构建kpi体系;b、根据不同部门所承担的责任确立kpi体系;c、根据企业工作岗位分类建立kpi体系。
四、360度考评方法。
2、360度考评方法的优点：a、全方位、多角度特点;b、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次胜任特征;c、有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立更和谐的工作关系;d、采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性;e、充分尊重组织成员意见，有助于更好的工作气氛，激发组织成员的创新性;f、管理者与员工双向交流，提高了组织成员的参与性;g、促进员工个人发展。
3、360度考评方法的缺点：a、定性评价比重较大;b、可能会在组织内造成紧张气氛;c、收集和处理数据的成本较高;d、从不同渠道得来的信息并非总是一致。
4、基于互联网的360度考评：a、优点：a、克服地域性差异给绩效考评带来的问题;b、网络系统可简化评价管理工作;c、保持了整个评价过程的适时性和动态性;d、大大降低了评价成本。b、缺点：a、受公司网络化程度影响大;b、存在信息安全隐患。
5、360度考评的实施程序：a、评价项目设计;b、培训考评者;c、实施360度考评;d、反馈面谈;e、效果评价。
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绩效管理的论文篇四
目前的建筑企业绩效管理体系普遍存在的问题是缺乏科学、客观和规范的考核方法和工具。传统的考核方法一般是作为对员工的控制手段存在的，有很重的维护领导权威。大多数采用的绩效管理方法是个人年终工作小结或是小组评议等主观的方法，然而这种方法已不能满足现代的建筑企业形式及员工素质能力的提高。文章主要探讨了建筑企业绩效管理存在的问题及体系建设。
目前，与国外先进水平相比较，我国的建筑企业管理水平还存在着很大的差距，尤其是在建筑企业的绩效评价方面。对于企业而言，应该将企业与员工的发展相结合，将企业发展战略目标与员工的职业生涯规划目标相结合，满足员工个人自我实现的高层次需求，达到企业与员工的共赢，而不只是简单的关注到员工的薪资、福利及晋升等这些基本问题。在实现企业发展的同时，让员工能够适应、配合企业的发展要求。
在经济全球化趋势的加快和我国市场经济体系日益完善的形势下，我国的建筑施工企业正面临着越来越多的新的挑战。建筑企业的经营状况、竞争能力和生存能力都跟项目管理水平的高低悉悉相关。在建筑行业，我国应用计算机是从人力无法完成的复杂结构计算分析开始的，直到20世纪80年代才逐步扩展到区域规划、建筑cad设计、工程造价计算、钢筋计算、物资台账管理、工程计划网络制定等经营管理方面，20世纪90年代又扩展到工程量计算、大体积混凝土养护、深基坑支护、建筑物垂直度测量、现场的cad等施工技术方面的应用。因此，研究我国建筑建设工程项目管理绩效评价问题，有利于建筑施工建筑企业获取竞争优势。
目前，在我国企业项目绩效评价研究还处于初级阶段，在项目管理的管理理论、管理方法和管理能力等方面都还存在诸多问题。而建筑企业的发展和作用的发挥，都要依赖于建筑企业中的处于各种岗位的员工来实现。在社会制度的背景下，在社会关系空间中，建筑企业员工个人追求自我认同，而在这个过程中，社会建构与自我建构之间势必会产生矛盾，这是导致建筑企业员工身份认同困境的根源所在。
（一）观念方面存在的问题。
现在建筑建没工程项目都在搞项目绩效评价，但多数建筑企业管理绩效评价只是为了评价而评价，缺乏硬性指标约束，评价机制流于形式，缺失合理、公平公正、科学。在众多的诸如加薪，升迁等对策不尽如人意的情况下，近年来兴起的人力资源管理理论给所有建筑企业指明了一条新出路，对员工进行合理有效的职业生涯管理。建筑企业员工自身特征发生了变化，因此当他们处在同样的环境中时，便会产生更大的困惑，而这些变化也更是会反应在行动上，进而产生自我身份认同的危机。员工的自我身份认同困境具体体现在他们的身份分类的矛盾、目前身份归属的矛盾以及未来身份归属的矛盾上。基层组织对建筑企业管理评价工作认识不足。
（二）评价实施过程中存在的问题。
当前建筑企业普遍采用的方式是由专门的评价小组来进行评价，这种方式虽然在某种程度上保证了评价的客观性和公开性，但同样也存在一些不利的方面。以庞大的数量与巨大的规模向城市流动，穿梭于城市与农村之间，这是中国社会转型的缩影。建筑企业员工到后来的外出务工者，这样的词语逐渐被人们提起，建筑企业员工以及建筑企业员工问题成为社会讨论的热点。我们不可否认的事实出现了，即制度以及政策的变化，建筑企业员工的自由流动，使大量的农村劳动力向城市转移。但是建筑企业员工对城市建设做出巨大贡献的同时也带来了一系列的社会问题。城市居民的排斥、建筑企业员工的城市适应、农村空巢老人、留守儿童等问题成为了建筑企业员工流动衍生的社会问题。然而把焦点聚焦到建筑企业员工自身，在这些社会变化与变迁后，其身份也悄然声息的发生着变化。
（三）绩效评价的“经验主义”
组织往往利用这些资料来确认表现出色的“明星”员工，并对他们加以培植以便让他们承担更重大的责任。职业生涯管理就是将组织和员工的工作生活中所期望达到的共同目标明确地表达出来并努力加以实现的过程。从个人的角度看，成功的职业生涯管理的意义就是如何对个人的需求、理想、愿望与个人实际的能力、技术、动机等特征作出现实的、中肯的自我评价。因此，对员工尤其是那些训练有素的员工而言，必须能够将自己的能力、技术、价值观等清晰地表达出来，这是确立切实可行的目标的必要条件。同时，这其中还包括员工对于组织中存在的机会的评估过程。那前面所做的工作完全没有必要了。
（一）领导重视程度与支持力度不够。
绩效评价是项目管理活动中的一项重要内容，项目想要取得成功，那么领导就应当十分重视并支持绩效评价工作，并保证工作的顺利开展，这样工作才能有针对性的贯彻实施。如果领导意识到绩效评价是项目管理活动的基础和必要条件，就应当给绩效评价活动提供相应的人、财、物方面的支持，甚至亲自参与或监督，以便评价得以顺利进行，评价结果也必然受到重视。在实践评价中，领导很少意识到绩效评价的重要性，他们认为绩效评价只不过是一种费时、费力、费钱的工作，只需要日常的观察、考核可以做出评价，所以绩效评价工作无法真正有效开展、发挥作用。
（二）对绩效评价定位模糊。
我们从小就一直在探索：我们要树立什么样的理想和目标，我们要用什么手段来实现这样的理想和目标，我们要形成什么样的职业价值观，我们怎么才能提升生命的品质，让生命有意义。从心理学角度看，职业生涯是我们认知、情感和社会观念形成和发展的过程，在这个过程中，我们不断解决在认知、情感和社会观念方面面临的问题。从生理角度看，职业生涯是以生命周期的理念为基础，对我们自己的体力、体能、智力、智能等从发育、成熟到衰退的认识和发展过程。实践证明，目前我国很多建筑项目管理由于对绩效评价的目的认识不够造成的绩效评价定位的模糊。
（三）绩效评价培训工作不到位。
从组织的角度来说，组织必须为员工提供发展的机会，以便使员工能够沿着一定的职业生涯规划前进，并成功地驾驭其发展过程。众所周知，当组织处于成长发展阶段时，会给组织中的员工提供更多的职业生涯发展机会。然而也要认识到，即使组织是处于衰退或战略调整阶段，更应该设计各种开发计划为员工创造职业生涯机会。有时组织发展速度的放慢，会迫使各建筑企业在开发和管理职业生涯方面更具有创造性。
（四）绩效评价方法选择不当。
很多国内建筑企业并不是在分析自身建筑企业特点的基础上选择绩效评价方法，而是复制同行业其他企业的成功经验，机械的套用，而不根据实际情况和建筑企业自身特点做出相当调整，使绩效评价过程成为被评价者与评价者之间的一种博弈，也使管理层与员工之间产生矛盾，影响工作氛围，打击了员工工作积极性，绩效评价丧失本身应该具备的意义，非但没能提高企业的绩效，反而影响工作情绪，甚至降低了原有的绩效水平，给建筑企业带来不应有的麻烦。
综上所述，不合理的绩效管理体系已经影响了建筑企业管理水平的发展，在该理论出现以前，企里是人适应机器，后来马斯洛提出，员工的潜能、价值实现应当得到重视，坚信人有能力实现自己的潜能和价值即达到自我实现。
（一）营造良好的建筑企业文化。
建筑企业文化，是指建筑企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求，它具有强大的心理激发力、精神感召力和能量释放力，并弥漫于建筑企业文化群体之间，把每个个体的行为整合起来，维系主导并昭示着建筑企业中的所有成员，引导他们朝着既定的目标去奋斗。在企业中要营造出良好的企业文化，首先要为员工规划好职业发展方向和晋升通道，激励员工在工作中的积极性，挖掘出员工的最大潜力。例如营销管理者除了具有丰富的工作经历外，还需要足够的营销管理知识和能力。基于营销人员的专业等级晋升而规划能有效摆脱业绩提成的诸多弊端。很多建筑企业的方法是营销人员业绩的好坏，在薪酬方面做出体现，业绩好坏同时也关系到营销人员在企业的发展，这种做法在中低级营销管理者中实行比较合理。但如果营销队伍的庞大，营销业务增大的情况下，把握营销合同、降低营销风险、扩大市场占有率、防止客户资源流失等这些工作都需要具有丰富营销经验、熟悉各种法律知识的高级营销员、主任营销员。对这类员工的等级设置如果与营销副经理、经理同级，会极大地激励其在自己擅长的营销领域得到职业发展。
（二）建立有效的激励机制。
调查显示员工最看重的是公正的业绩考核，愉快的工作氛围和工作的自主性，其次是稳定的薪酬福利待遇。建立有效的激励机制可以采取岗位轮换、挂职锻炼等方法。岗位轮换是指在公共组织中担任领导职务的或某些具有特殊工作性质职位（财务、人事、审计、计划、物资等）的公职人员，有计划地交流轮换岗位的制度安排；挂职锻炼是指为了使年轻的公职人员增长才干，在一段时间内安排其到基层部门实地担任一定职务的内部交流活动。
同时，管理人员还要根据组织的需要和发展要求，考虑是选择外补晋升制还是内升晋升制对组织更为有利。外补晋升制是指当组织领导职位出现空缺时，由本部门以外的公职人员进入补缺的方式。其优势在于，扩大了选择范围，可以吸收卓越人才；能够因事择人，促进组织创新，提高工作效率。问题是，新任人员对工作环境不熟悉，与原组织成员融合需要时间，外补过程对原部门公职人员的情绪将产生一定的影响。内升晋升制是指当领导职位出现空缺时，由本部门内职务较低的公职人员晋升补缺的制度。
（三）建立有效的沟通机制。
建筑企业横向流向建筑企业权力层应该加强。很多管理职位上的人员长期固定在一个位置上，创新意识减弱，不利于建筑企业绩效的改善和管理创新。但在横向交流时要因人而异，有些部门的工作性质具有较强的专业性，当无法获取更佳的人选时，可以将这部分人员相对固定，但同时逐步提高其经营和管理要求，这样既有利于员工的成长，也有助于建筑企业绩效的上升。
调整和优化多通道模式，无论是在横向上还是在纵向上都大大的拓宽了管理人员职业发展的通道，既实现了管理人员在三个通道同一等级的横向发展，也实现了管理人员在三个通道不同等级的纵向发展，形成了管理员工愿意承担更多责任和挑战性的工作，勇于尝试和探索新的职业领域，不断突破和超越自我的良性人才培养和成长模式。管理人员是建筑企业现在和未来的掌舵人，多通道模式是培养和锻造建筑企业未来发展所需的后备干部队伍的最有效途径。
在营销过程中，建筑企业固定客户资源的维护和国内外主要客户的开发由营销部领导负责。伴随行业竞争的激烈，建筑企业对营销和售后服务人员的素质要求越来越高。由于建筑企业成立仅仅数年，全方位营销模式起步较晚，产品的竞争优势尚没有完全形成，经常受到其他竞争对手的挤压。这就使得建筑企业必须花费更多的人力和财力加大营销队伍的培训工作。个人职业生涯以组织为依存载体。
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绩效管理的论文篇五
商业银行人力资源管理的核心是绩效管理"绩效管理"绩效管理，而绩效管理的关键是绩效考核（或绩效考评、绩效评价）。当我们希望绩效管理能够带来更好的绩效时，不难发现绩效管理的实施并不像期待的那样，绩效评价的结果已经远远悖于我们的初衷。因而本文谈谈对商业银行绩效管理的一些看法与思路。
许多商业银行的实践表明，绩效评价在实际工作中的确起到了一定的积极作用，但由绩效评价而引发的争执、纠纷、抱怨愈来愈多。绩效考核的方式、绩效考核的过程、绩效考核的科学性存在很多不规范、不科学、不严谨之处，但是绩效评价的结果却很重要，晋升、奖金等的机会，都与它联系到一起，这就使得绩效考核往往成为商业银行内部激化矛盾的导火索。主要问题表现如下。
绩效评价不同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，并伴随着管理活动的全过程，它是事先的沟通与承诺。而绩效评价是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效评价和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效评价与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。很多无效的绩效管理都在于他们要么用绩效评价取代绩效管理，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致评价结果失真。要么没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评价重点。在设定具体的业务单元的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。成功的绩效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理的过程。
绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题，绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，结果是流于形式；有的没能很好地利用考核结果，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。有的是为了分配工资而考核，片面地看待考核的管理目标，对考核的目的定位过于狭窄。
首先，绩效管理的系统应该是从绩效目标的设定、绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个过程的设计但在现实工作中普遍存在着单方面强调绩效评价或者绩效评价的权重过大，而忽视或没有充分重视评估前的准备工作的现象由于不能将绩效评价置于整个绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效评价过程中常常会出现冲突和矛盾如对绩效评价的定位和价值的曲解、评估者的偏见、被评价者的抵触情绪等这些矛盾冲突往往是由评价之前的工作中出现的问题引发的，而在评价之后表现出来的其次，对该系统使用者的需求考虑不周在绩效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，对绩效管理的操作要求也不同管理者希望绩效管理在操作上简单方便，管理过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评价员工的绩效和提高员工的绩效而被管理者则希望得到一些建设性的意见，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己的绩效的建议再次，缺乏较为科学的绩效标准设定方法一是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标；二是对评价标准的设定缺乏较为科学的依据，主观性程度过高三是评价方法难以覆盖所有业务，很难统一[1]另外，对结果的应用考虑不充分如果为了评价而评价，其评价后的结果对员工没有任何影响，谁也不会重视如果评价的结果用于员工的晋升、绩效工资的发放，其结果就会使评价成了激化矛盾的工具（续致信网上一页内容）如果评价仅限于绩效工资的发放，这是对评价结果的片面应用，人们会将评价和利益分配联系起来，容易造成矛盾冲突，同时由于把注意力放在了利益分配上，而忽视了绩效的改进和提高，绩效管理的真正目的也达不到。
主要体现在被评价者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同看法绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评价时才确定，由于在绩效评价之前，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致任职者在工作过程中无法确定自己的努力方向，不知道自己的工作该做到什么程度。
在大多数企业中，评价者并不是对被评价者绩效信息的最有效的观察者也就是说，在某些情况下，被指定为评价者的人对被评价者来说并不是最有力的评价者如上级往往充当下属的评价者，当被评价者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效地评价他在这方面的工作绩效，因此，被评价者这方面绩效应该由接受他的工作产出的对象来评价此外，评价者对绩效管理的整个过程缺乏了解，对如何与下属沟通绩效目标和如何改进绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，不能有效进行关于绩效的沟通，对员工绩效方面的问题，不能进行有效处理评价时容易带有一些偏见和错误，如光环效应、趋中效应、过于宽容或苛刻、首因或近因效应、推理错误等。
体现在没有将绩效管理作为组织中一项重要管理职能。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。如果一个组织重视对绩效进行管理，那么它就会认真组织实施管理，强化它的执行力，鼓励绩效执行者的管理行为。对坚持原则、稳步推进绩效管理的部门或人员予以奖励。实践证明，组织的失败之处恰恰在于没有对实施管理的行为加以强化。
随着市场竞争的日趋激烈，绩效管理的重要性越来越多的被人们所认知，并迅速地运用到各单位的实际工作中。但建立绩效评价体系前应解决那些问题？本文认为，应从以下几个方面思考。
一方面，绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。
传统的绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息上，只注重个人评价和绩效的分配过程，是“立足于现在看过去”的一种考核方法。现代绩效考核是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。是“立足于现在看未来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作的过程。绩效考核要涵盖以下内容：一是从组织经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。
绩效管理的论文篇六
绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。
二、绩效管理在企业难以有效推行的原因。
绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。
1.主观原因。
(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。同时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚至抵制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性差，主观能动性大，不易量化等问题。
2.客观原因。
(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有系统的接受过专业教育。甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不知道什么绩效管理，而是一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西方传过来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常复杂的的系统工程，它的制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展战略导向、组织结构框架、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往往是为了绩效管理而制定制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织框架、人员等方面去考虑，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企业的发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运用，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效率，更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。
企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员工对绩效管理缺乏有效地认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦虑感和抵触情绪。因此加强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无论是对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。
2.引进专业人才。
绩效管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此引进专业人才对推进绩效管理尤为重要。
3.制定适合本企业的绩效管理制度。
企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内外部环境，将绩效管理由整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到中层管理者直到最下面的普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架构和人员配置以及各个岗位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。
绩效管理结果必须与员工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方面挂钩，并将绩效管理结果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩效管理结果。
四、结语。
绩效管理是一项复杂的系统性工程，不是一朝一夕就能够建立健全的，要运用先进的管理理念和管理方法并结合企业所面临的发展环境、发展战略、组织框架、人员配置等方面，由上往下逐层逐级慢慢的完善，不断有效地提高企业的绩效管理水平。
参考文献：
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绩效管理的论文篇七
虽然绩效管理已经被医院广泛的采用，但由于利益协调难度大，且不同级别医院医务人员的.工作存在较大的差别，如三甲医院特别是大型三甲医院医护人员不仅要从事临床工作，还需要从事科研工作，再如乡镇卫生院在财政托底工资模式下，可用于作为绩效工资的资金额度有限，等等，这些问题表明医院绩效管理体系还有待完善。
1.绩效考核指标体系有待进一步完善首先，部分指标未纳入绩效考核体系，特别是不能给医院带来收入的业务，导致职工工作业务没有得到全面的反应，如行政后勤人员绩效考核更多的是按照是否称职来进行，对于未违反医院制度的职工其绩效工资基本相同，而不单独设计绩效考核指标进行考核，这就难以调动职工的积极性。其次，部分指标有待进一步科学化，如用药是否合理这一指标，部分医院采取对某一种药物使用是否过量如抗生素过量等来考察，实际上医院本身不会每一个月进行用药合理性的全面考核，这就使得指标的操作性不强，难于达到考核的目标。
2.绩效工资分配方案有待进一步完善首先，绩效考核指标中过于突出收入指标，或者说收入指标权重过大，导致部分医生为追求个人收入而一定程度上放弃了对高服务质量的追求，由于管理模式的原因，医院特别是大型医院必须保持一定的盈利能力，因而在绩效考核中设置了收入额这一指标，但如何设置这一指标的权重成为争议的焦点，如果权重过小则难以体现职工工作差异，权重过大则容易引起医护人员逐利行为。其次，部分指标信息采集难度大，容易导致绩效工资分配不公平等问题的产生，在将医患关系、满意度等指标纳入到绩效工资计算公式后，由于这些指标具有定性的特征，定量化处理过程中可能会产生问题，如由于同事关系好而被认为满意度高，但其业务水平、工作量等却相对偏低等。
医院绩效管理涉及到医院整体利益，也涉及到职工的个人利益，因此，必须创新性的对现行的绩效考核体系进行完善，具体而言可以从创新性的设置考核评价指标，调整绩效工资分配方法等方面着手。
1.创新性的设置考核评价指标首先，要创新性的完善评价指标，形成以岗位而并非以责任人为考评对象的评价体系，医院要根据行政后勤科室、部分医技科室、教学科研人员工作情况，创新性的完善这些人员绩效考核评价指标体系，通过对这些人员工作岗位的工作分析，确定其工作强度，以此为基础量化其岗位工作量，形成以岗位为考核对象的评价方案。这一过程中，医院可以积极借鉴平衡计分卡这一方法来设置考核指标，在经济指标方面主要考虑营业收入、工作量，在“客户层面”主要考虑病人满意度、病人获得率等，“内部经营流程方面”则可以采取合作效率等指标，“学习与成长”层面则可以考虑培训强度、员工满意度等，以此形成一个指标体系。其次，要创新性的明确指标的内涵，提高评价的科学性，如对于用药合理性，医院要明确其评判的标准，如规定抗生素使用过量、单个病人治疗总费用超过同类型病人总费用一定比重等为用药不合理，以此对所有的治疗行为进行评价，得出考核结果。
2.创新性的调整绩效工资分配方案首先，要创新性的加大工作量指标的权重，适度降低业务收入指标权重，从医院的实际来看，工作量与业务收入之间存在紧密的联系，一般而言，工作量越大，能够为医院带来的收入也越多，因而这一指标权重的扩大并不会降低职工的积极性，相反更能激励职工努力工作，为病人提供优质服务，以扩大自身的业务量。其次，要创新性的对定性指标进行定量化处理，如可以利用信息化手段，详细的记录行政后勤工作人员的工作情况，并要求服务对象对单次服务进行评价，医务人员同样可以采取这一模式，通过收集这些资料综合评判服务满意度，避免单一评价或者单次评价存在的不公正现象，以此提高指标量化处理能力，提升绩效工资分配的公平性。
绩效管理的论文篇八
一是绩效意识淡薄，绩效理念尚未树立。无论是预算单位还是财政部门业务科室对于“绩效”一词的认识不够，理解不足，他们认为财政资金的使用只要做到合法、合规、合程序，不挪用、不挤占就无可厚非，而对财政资金使用的效益往往不加关注，这使得预算单位在填报绩效目标时应付差事，业务科室审核绩效目标也得过且过，在我们开展项目绩效评价尤其是整体评价时或多或少遭到相关部门的不配合与不理解。
二是整体评价难度较大，今年晋城市选择十个预算支出进度缓慢的单位开展部门整体评价，由于这项工作没有现成的经验可循，从一开始就困难重重，首先是预算单位的不配合无法深入展开；其次对于整体评价所涵盖的内容理解不透彻以致于出现“走偏路”现象，在评价中只重点关注单位财务状况而没能从全局着手进而发现部门存在的实质性问题；最后整体评价报告的撰写，没有模板可循，没有格式可依，全靠自己摸索，很难形成系统性。
三是第三方力量薄弱，晋城市的预算绩效管理工作并没有充分利用第三方的力量，绩效目标与自评报告的审核完全有财政部门去完成，而重点项目评价和整体评价虽然实行第三方评价的方式但并不是完全的独立评价，之所以出现以上情况一方面晋城市预算绩效管理工作起步晚，还处于发展阶段，完全依靠第三方进行不具备现实条件；另一方面晋城市属于小型城市，受经济发展水平所限，人才资源匮乏，有专业素质和水平的学者专家寥寥无几，因此对推进晋城市预算绩效管理工作缺乏强有力的技术支撑。
二、推进晋城市预算绩效管理工作的几点建议。
一是加快预算绩效管理信息化建设，晋城市预算绩效管理已初步成形，所有工作都已覆盖预算绩效管理的全过程，考虑到人力、物力、财力的节约和工作效率的提高，运用一套覆盖预算绩效管理全过程并与预算和国库对接的软件系统已势在必行。这样不仅有助于落实中央八项规定厉行节约同时还可以使晋城市的预算绩效管理工作更加系统、规范、高效。还可以将县市两级工作联合起来，便于市级财政部门对县级财政部门进行工作指导，也便于两级相互借鉴，共同促进晋城市预算绩效管理工作的开展。
二是实现预算绩效管理流程再造，积极借鉴和吸收一些先进省市的经验，首先建立项目备选库，实行项目申报全年无时限，项目申报不再受预算编制时间限制，只要项目申报时进行绩效目标填写并审核通过即可进入项目备选库，只有进入项目备选库的项目才可纳入预算，这样绩效目标的'填报和审核将有充足的时间进行，避免在此环节草草了事；其次积极探索事前评估，对每年预算单位申报的项目在预算编制前进行评审，对于不合理的项目进行取缔或者核减项目资金。最后，探索绩效评价结果运用的多样化，新修改的预算法提出编制预算要参考“有关支出绩效评价结果”。预算绩效管理的所有工作都是以“评价结果有应用”为落脚点的，结果得不到应用，那么无论绩效目标还是绩效监控以及绩效评价都没有任何意义。我们不仅要把绩效结果与预算编制紧密结合，还应实行绩效问责和绩效奖励。
三是充分利用第三方参与预算绩效管理工作，绩效管理如果直接由财政部门对预算部门将有失公平，第三方参与则有助于预算绩效管理的公开、公平、科学。所以晋城市应逐步实现绩效目标和项目自评以及重点评价由第三方独立进行，财政部门只负责引导和监督。此外，晋城市应充分利用互联网，积极聘用外地高素质专家对晋城市申报的绩效目标和项目自评进行书面评审并出具评审报告，以弥补晋城市人才资源短缺的不足，使评审结果更具说服力和权威性。
绩效管理的论文篇九
随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。
综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。
(一)满意度层面。
医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。
(二)医疗质量层面。
医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。
(三)财务指标层面。
为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。
(四)人才培养层面。
医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。
可以根据以上四个层面考核指标的具体情况选择考核方式，有些指标是可以和目标数或计划数比较的，有些指标可以采取和历史同期比，也可以采取环比的比较方法。对于绩效工资的计算，医院可设专门的部门或在财务部设专门的岗位，依据事先设定好的指标真实的核算并及时反馈给各部门，以便各部门能够及时发现问题，及时纠正或整改，然后将最终考核后的金额下达各科室，由科室根据每个人的工作能力、工作量、服务态度、服务水平以及专业技术等级进行二次分配后，交由财务部进行统一发放。各环节都能做到公平、公正、公开、透明，让每位员工都能通过绩效工资的发放深切体会到医院的管理导向，从而积极的、自主的工作，同时，不断深化业务知识的学习，不断提升服务能力和服务水平，从而推动医院健康、稳步、持续的发展。
绩效管理的论文篇十
内容摘要：本文通过引入平衡记分卡，从财务、客户、内部运营和学习发展四个方面，构建起以远景与战略为中心的绩效评价体系，并进一步分析了绩效指标体系价值链，为国内保险公司建立科学合理的绩效评价指标体系引入新思路。
关键词：平衡记分卡保险公司绩效评价指标体系指标体系价值链。
平衡记分卡（balancedscorecard，简称bsc）是哈佛大学教授roberts·kaplan和复兴方案咨询公司总裁davidp·norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。bsc是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括财务、客户、内部运营和学习发展四方面内容。
平衡记分卡财务方面的指标与传统的财务衡量指标类似，一般包括收入、成本和利润等方面。但是两者又有所不同，由图1可知，平衡记分卡的财务方面指标不是孤立的，它与企业的发展战略紧密联系，集中体现企业的战略目标及实现情况，是企业追求的结果，是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。如表1所示，客户方面是指企业从客户角度出发评价企业经营效果，主要包括客户满意度、市场份额等内容。将客户方面纳入平衡记分卡绩效管理体系，有助于企业以客户的需求为出发点，制定相应的市场战略和战术，进而产生满意的财务绩效。内部运营方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因，是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习发展方面是从企业的学习发展角度评价企业竞争能力的。学习发展是以上三个方面的驱动因素和成功基础，此方面的衡量主要以员工为基础，主要标准有：员工掌握技能的能力和获取战略信息的能力等。平衡记分卡全面考虑了所有的利益相关者，其最大的特点在于其平衡性，主要表现在以下方面：
财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。
结果与动因的平衡。在平衡记分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，而客户满意度作为它的动因指标。
长期与短期的平衡。在平衡记分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。
外部与内部的平衡。在平衡记分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。例如，客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对企业的整体评价，是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的整体评价，是内部评价指标。
客观与主观的平衡。在平衡记分卡中，既包括了客观评价指标，又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。
运用平衡记分卡构建保险公司绩效评价体系。
改革开放以来，我国保险业已初具规模，并初步形成了以国有商业保险公司为主，中外保险公司并存的竞争新格局。按wto协议约定，5年过渡期后，我国保险市场将完全开放，与外资企业处于平等的竞争地位，竞争日益激烈。为提高我国保险业的核心竞争力，除了完善现有的市场体系外，还应加强监管、调整产业政策等外部环境因素，也应在调整产品结构、管理服务水平等内部业绩动因上进一步提高，所以必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价反馈。
保险业是特殊的行业。保险是一种平均分担经济损失补偿的活动和转移风险的机制，保险产品是在未来给予经济补偿或给付的承诺，是一种典型的无形产品；保险费率的厘订涉及对未来损失分布的正确预测；保险合同的解读需要一定的金融与法律知识，而这些将导致保险消费者的信息劣势。由于信息不对称问题的突出及保险产品无形化的特征，消费者对于保险产品的选择会产生一定的困惑。除了需求动机外，影响消费者投保行为的主要因素是保险公司的形象和服务，这要求保险公司将无形的服务有形化，所以有人认为买保险就是买服务。从上述保险业具有的独特之处来看，单一的财务评价方法侧重评价过去，过于重视短期财务结果，缺乏预测性，不能揭示业绩改善的关键动因，无法反映保险业竞争最重要的产品质量、售后服务、顾客和员工满意度等决定性因素。而平衡记分卡不仅包含传统的财务目标，还引入了三个基本非财务目标，突破了传统业绩评价的局限性，能够真实反映出保险公司的实际经营能力和管理水平。
本文通过引入平衡记分卡绩效评价体系，并结合保险业特点，运用平衡记分卡为国内保险业构建绩效评价指标体系。
由表1可知，保险公司平衡记分卡指标体系是从平衡记分卡最基本的四个方面出发而建立的。首先，根据四个方面的特点建立各自的战略目标，根据所确定的战略目标分析其关键成功因素。从关键成功因素出发，分析反映和影响关键成功因素的关键业绩指标。但是这些关键业绩指标都是滞后指标，还要进一步分析影响这些业绩指标实现的因素驱动指标，即领先指标。
保险业是一个信息密集型、注重衡量的行业，其特点是从做出某一决定到取得相应成果之间要有很长一段时间。例如，评估风险和决定费率是保险业务的核心，但是直到理赔提出和解决之后，这些工作的效率才能显现出来。如果平衡记分卡只包括滞后指标，将无法为管理层希望早日获得成功指标提供信息；也不能促使企业把注意力放在未来成功的驱动因素上，也就无法指导员工的工作，更不能实现未来的成功业绩。所以，领先指标和滞后指标的结合对于激励和衡量保险公司业绩是至关重要的。其中财务方面的领先指标空缺，并不代表没有领先指标，而实际上，三个非财务指标整体构成了财务方面的领先指标。
表1的指标体系只是针对一般保险公司而建立的，在对具体的保险公司建立指标时，应根据公司的特点和战略目标建立适合该公司的平衡记分卡业绩评价体系。另外，平衡记分卡中的四个方面及其指标也不是一成不变的，可以根据公司战略及其企业特点适当增减。企业在实施过程中应不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标，这样才能适应实际情况，保证企业沿着既定的战略目标发展。
传统的绩效评价都是以财务分析为主，单一的财务评价体系只为企业提供了有限的财务信息，不能真实反映企业的实际经营能力和管理水平。为了更准确、客观、全面地评价保险公司绩效，本文引入平衡记分卡，结合我国保险业现状及行业特点试建绩效评价体系。平衡记分卡综合了财务评价指标和非财务评价指标，并强调组织战略目标的实现，突破了传统业绩评价的局限性，把传统意义上的绩效评价与组织的长远发展紧密联系起来，避免管理者为了追求短期利益和局部利益而以牺牲长期利益和整体利益为代价。
在西方理论研究方面和实践方面，平衡记分卡已经被证明是一种行之有效的方法，对西方企业在战略管理和绩效评价等方面起到了积极的推动作用。但在我国，对平衡记分卡的理论研究和实际应用还处于起步阶段，针对保险公司高风险的特点，平衡记分卡可以全方位、多角度地对其绩效进行评价，降低保险公司的风险程度。因此，本文引入平衡记分卡并结合我国国情来探索切实可行，适合我国保险公司发展的绩效评价体系，具有紧迫性和必要性。
绩效管理的论文篇十一
关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。
现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。
人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。
毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。
1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。
2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。
3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。
将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。
供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。
通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平来适应新时代、新环境的需求。
[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,20xx.
绩效管理的论文篇十二
咨询顾问通过和融创高层深入地访谈，发现融创公司的问题有着以下的衍生逻辑：
首先，业务扩张导致岗位的无序设置，随着业务的高速发展，很多岗位都不是在规划范围内，都是“因事设岗”，岗位的无序设置和扩张导致很多关键岗位的员工对自己的工作职责以及在主要工作流程上衔接的环节职责不清楚，处于一种被动式的自我管理状态，一方面业务高速发展带来大量的新问题要处理，与新的岗位要磨合，另一方面很多环节不知道谁负责，谁处理，致使公司管理的混乱。
岗位无序就导致无法准确科学地考评。由于岗位职责和流程环节界定得不清晰，因此部门领导无法对每个所辖岗位的员工做出准确的考核指标，只能采用一种平均式的绩效考核办法，伤害了员工的工作积极性。
缺乏科学的考评，于是只好制定相对比较稳定的激励方案，即低绩效比例、高固定工资比例式。
而拨开融创公司所遇到的问题的表面，我们能够看到“病因”：从表面上看是公司的绩效考评、岗位设置等管理性问题，再往后一层是对于组织发展的方向和目标，更重要的是战略目标实现的途径，还未形成一个统一的共识，也难以贯彻传递，更没有清晰的方向来规划设计公司的人力资源管理体系，而背后真正更深层次的原因是不同股东的观念问题暨法人治理层次的文化问题。
首先，在方案推进的第一阶段，在咨询顾问的帮助指导下，融创公司高管层开了连续5场“绩效驱动研讨会”，来自不同股东的高管对对融创公司业务发展前景做出判断和讨论，经过充分的沟通，高管层对于公司的业务前景和发展方向达成了一致性的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。
其次，在公司战略目标清晰和高层文化达成一致的基础上，将激励和授权充分地接合。对于融创公司的业务，要解决内部部门职责清晰的问题，首先解决高层管理边幅的问题。通过法人治理结构的梳理，清晰地定义高管层的管理幅度、权责幅度，同时和绩效考核充分接合，为推动融创公司的内部管理体系提升奠定好基础。
然后，由高层牵头，按照上列步骤设计整个公司的绩效管理体系，通过建立绩效指标-制定绩效指标-监控与考核绩效-应用绩效结果四步法，将员工的管理纳入系统，使员工产生归属感。设计了完整的绩效管理体系，通过财务与非财务奖励的充分接合，使个人的职业前途与公司发展的未来充分接合。
融创公司之所以出现这种情况，一方面是公司经营和业务发展处于一个探索、变革的时期，管理层团队也在不断地磨合，在企业这个阶段出现这样的绩效管理问题尚属于正常问题；另一方面与不同股东的传统背景有关，传统国有企业“派任务”“讲奉献”的形式和外资企业“要指标”“讲绩效”在战略根源上没有本质性差异，但是体现在管理理念和管理手段上却迥然不同。随着越来越多的企业对于人力资源管理不同层面的理解不断增强，更多的治理观念应该从讲奉献到讲贡献，贡献和收获要充分挂钩，贡献和奖惩更要挂钩，这样才能充分发挥核心人员的能动性，真正提升公司的绩效力和执行力。
来源：中国人力资源网。
绩效管理的论文篇十三
高校的行政管理部门对于高校的日常工作有非常大的作用。高校的行政管理部门主要处理日常的人事工作，由于人事管理制度一直处于更新和变化之中，行政管理部门的绩效管理也必须与时俱进，不断改革。我过高校行政管理部门目前存在一些问题，只有采用有效的绩效管理措施，才能够保证高校工作的顺利开展。
1.绩效考核制度不当目前我过高校行政管理部门的绩效考核仍使是采取分级制度，无法对评价人员的岗位职责等进行分级评价。现在的绩效考核制度，多以工作的量作为评价指标，这是不科学的。片面强调评价标准的统一化，只会导致行政工作考核结果的无效性。此外，目前的绩效考核还存在形式化的缺陷，一些考核只是作为一种程序存在，相关人员没有认真严肃对待考核，导致制度失去其权威性，评价也失去效力。2.考核评价不够准确如今高校行政管理部门的绩效管理设置三类考评人员，这三类人员是上级部门、专业评价队伍、和民主评价。首先，上级部门的评价是三类评价中最为客观的评价。其次，专业评价队伍的评价容易出现偏颇。专业评价队伍不可能对所有部门的有关人员进行统一考评，这样会耗费大量的人力和物力。因此专业评价队伍只是依靠对相关人员的主观印象进行评估，导致评价倾向与主观性，客观性大为削弱。再次，是民主评价。这是出现问题最多的一种评价类型。民主评价又分下级评价和随机评价。这人评价人由于无法对学校职工充分了解，局限于基本印象和他人评价，很容易造成考核评价盲目性和随意性的增加。
1.完善考核观念高校行政管理部门由于受到固有思想的影响，对绩效考核未加以重视，对于自己的考核成绩只是得过且过，极不利于高校的人才建设。进行行政管理部门绩效管理，首先要完善考核观念。考核观念的完善依靠高校所采取的行动。高校应该举行宣讲会，说明考核的重要性，对于考核不合格的人员应该施以相应的惩罚，而对于考核合格的人应当给予相应的奖励。如果人员在绩效考核中连续不合格，学校应该提出警告，从心理上施加压力，让人们重新重视绩效考核。此外，由于行政管理部门直接管理着高校的人事信息，也可以采取升职方式，对连续考核成绩较高的人员进行奖励，对连续考核失败的人员施以降职处理。2.科学管理岗位目前高校的一些岗位由于职责上有重合的地方，会造成工作的重复，不利于提高工作效率。高校应当建立科学的岗位管理体系，对各个岗位的工作任务和职责进行详细规划。每个员工在了解自己的职责所在后，会尽心完成自己任务，认真达成工作目标[1]。科学管理岗位有利于促进绩效管理，可以让考评制度充分发挥其效用，提高相关人员的业务水平。3.进行准确评价由于高校行政管理人员大多采取主观性的考评方式，造成了评价的不准确性，影响实际的考评结果。高校应当对人员进行准确的考评，制定系统的考评体系，而且对不同级别的管理者加以区分。比如上层的管理者可以进行主观性较强的考核方式，而下层的管理人员则必须接受客观性的考核。这种考核评价体系，有利于提高工作效率，保证绩效考核的顺利进行。4.制定考核目标高校在进行考核时必须要制定相应的考核目标。行政管理部门和高校的稳定健康发展直接相关，因此在考核时应当注重学校的未来发展方向，制定相应的考评制度。高校行政管理部门在制定考核目标时，需要同其他部门进行交流，看绩效考核内容是否符合其实际需求，确定无误之后方可实行。5.制定考评制度制度是规范人的最好工具，高校行政管理部门可以制定一套严格的考评制度，以强制性的方式规定工作人员自觉遵守。在考评制度中，对于绩效考核没有通过的工作人员，部门予以处罚，对接连考核没有通过的工作人员，部门予以警告。在这一过程中，行政部门必须和这些人员做好沟通交流工作，完善相关信息，同时建立起一套反馈机制，吸收群众意见，促进工作顺利进行。6.正确认识结果考核结果并不代表着行政管理部门考评职能的终结。考核结果只是现阶段的一个评价，它不能完全代表工作人员的实际水平[2]。因此，高校行政管理部门必须正确认识考核结果。首先，应该合理对待考核成绩，在成绩得出之后，行政管理部门人员可以和成绩较差的部门工作者进行面谈，找出其不足之处，进行适当完善。而对于那些考评成绩优秀的部门，行政管理人员也可以进行现场考查，如果名实相符，可以考虑提升相关人员的职位，或是给予一定的物质奖励。值得注意的是，一次的考核成绩并不能代表所有的考核，行政管理部门必须要认识到这一点，辩证地对待考核成果，对其进行系统性的观察研究。
由于行政管理部门在高校中占有重要地位，高校越来越重视其绩效考评工作。但是在目前的高校绩效考评过程中，有许多现实问题亟待解决。高校的行政管理部门必须建立一套较为完善的考核评价系统，科学管理岗位，制定正确的考核方针，从而提高行政管理部门的工作效率，促进高校稳定发展。
作者:王宏宁单位:沈阳音乐学院。
[1]张珺.高校行政部门绩效管理研究[d].天津大学,20xx.
[2]沈晓杰.高校行政人员绩效考核体系研究[d].华东政法大学,20xx.
绩效管理的论文篇十四
任何一种专业的管理都离不开企业这个大的系统，离开了企业的大系统就管理就无从谈起，企业有很多的职能管理，包括：战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、技术管理、信息管理等等。每一种职能管理，都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能，即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象的描述出了管理的过程。如果仔细的推敲，这个管理的过程就是企业非常熟悉的pdca这样一个管理过程。战略管理和绩效管理也不例外。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业，都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。
企业管理是一个系统。
认识企业一定要从全面的角度来看，不要把它割裂开来。企业是一个系统，企业管理也是一个系统。我们知道企业首先是存在于一个大的宏观环境当中，离不开政治、经济等环境的影响，其次企业存在于一个行业当中，离不开组成一个行业的各种元素，比如供应商、竞争对手、经销商、消费者等等。为了很好的适应多变的市场环境，企业要进行战略的管理。在企业的战略指引下，我们来进行组织结构的调整，来设计我们的业务流程，来进行绩效管理。同时为了很好的完成我们的业务流程，企业需要信息系统的支持。在现今信息化的时代，企业离开了信息系统似乎变得寸步难行。
上面我们描绘了一个企业管理系统的概貌。也表明了战略在企业管理中处在一个重要的位置。同时我们也看到了，企业作为一个管理系统，各项工作是围绕着战略有机的结合在一起的。而在企业管理实践当中，往往是割裂了企业管理这个系统，形成了职能管理的壁垒，降低了企业管理系统的效率。
在这样一个知识爆炸的时代，我们可能有这样的经历。我们可能听过某一位企业文化大师或者是某一位学习性组织建设的专家的演讲，在他们看来似乎企业只要做好企业文化的建设，企业只要有了学习型组织这样一种工具，企业就可以高枕无忧了。但割裂企业的管理系统谈某一项管理对企业是无益的。管理的理论知识与管理的实践之间是有很大的差距的。在理论界，为什么会有很多的战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理方面的专家呢？这是因为存在这样的知识领域。为了研究的方便，学者从不同的角度作为切入点来研究企业，这是必须的。但在将这些理论的知识运用到企业的管理实践过程中，企业按照学者们的研究割裂了企业的管理系统，形成了各种职能管理。德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。我这里这样说并不是说企业不应该存在职能的管理，只是说企业不能把各种管理割裂开来看待。比如战略管理，绩效管理，都应该是贯穿在企业管理始终的，而不应该作为一项单独的职能管理来看待。如果企业这样来看管理，那么就会形成职能管理上的壁垒，损害了企业的管理效率。
战略管理和绩效管理绝对不是某一个部门的事情，是整个企业需要关注的事情。在《挡不住的趋势》这本书里，趋势科技的ceo张明正认为，现代ceo的工作主要有三项：一是找到一个能够在特定商机下制胜的策略；二是找到对的、好的人才加入团队；三是建立一些衡量绩效的工具、方式让每一个人知道自己的努力方向。也就是说战略管理、人力资源管理、绩效管理是ceo需要关注的。既然ceo关注的工作，当然也是企业每一个职能部门，每一个业务单元需要关注的工作。
既然战略是企业管理系统不可或缺的重要一环，企业应该对战略的管理引起足够的重视。企业可以请咨询公司来做战略管理的咨询，但他们带来的是方法和工具，试问有谁比企业的一把手更了解市场的变化、更了解企业内部的运作呢？把战略管理交给别人去做是危险的。这也是为什么很多企业请咨询公司作了战略，但做完之后战略却得不到执行的原因之一。
战略管理。
谈到战略管理，大家都会想到虚无缥缈的战略以及枯燥无味的宏观环境分析、行业分析以及竞争对手分析。总认为企业的价值创造，离战略还远呢。
我们知道战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理，很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢？因为企业存在这样的疑惑，在企业制定了战略之后，如何才能得到实施？这样的疑惑总是难以解决，战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。
绩效管理。
谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩了。很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了原来的意义。
绩效管理一般包括：绩效计划地制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个pdca的过程。
绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。
中国人力资源开发网（）进行了“中国企业绩效考核/管理现状”调查。调查表明，从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的，也就是把绩效考核作为绩效管理的主要目的。这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，损害了绩效管理的效果。
平衡计分卡。
平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用。被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”，的一项研究更表明了世界各地运用平衡计分卡的组织比率：美国超过60%的组织运用了平衡计分卡；欧洲50%以上的组织运用了平衡计分卡；新加坡70%以上的组织运用了平衡计分卡；澳大利亚有40%以上的组织运用了平衡计分卡；我国只有少数的优秀企业在探讨平衡计分卡的使用。
平衡计分卡的创始人开普兰和诺顿有三本经典的著作，按照写作的顺序依次是《综合计分卡》、《战略中心型组织》和战略图。从写作的顺序我们不难发现两位大师对平衡计分卡研究的不断深入。一开始平衡计分卡是作为绩效管理的工具来使用的，但随着研究的深入，两位大师发现，平衡计分卡是一个很好的战略执行的工具，他将战略转化成具体的经营行为，使战略变得可测量可管理。
按照平衡计分卡的逻辑，两位大师的三本书的顺序应该依次为：战略图、平衡计分卡、战略中心型组织。战略图用来描述公司的战略。它将战略分成四个角度：财务、客户、内部业务流程以及学习和成长，并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略，将公司的战略转化成具体的衡量指标，并且为衡量指标设定目标值，设定相应的责任人，配置相应的资源，并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。战略中心型组织是为了来管理战略和平衡计分卡。保证平衡计分卡用于企业的日常管理流程，实现战略的评估和绩效的考核。在一个战略中心型的组织里，企业利用平衡计分卡作为个基础的工具，设计相应的模板，定期对平衡计分卡的完成情况进行跟踪回顾，对战略的完成情况进行评估，并且将评估的结果与浮动薪酬挂钩。
使用平衡计分卡实现战略管理与绩效管理的融合。
在对平衡计分卡是什么的讨论中，各执一词，有的人认为平衡计分卡是战略执行的工具、有的人认为是绩效管理的工具，有的人认为是绩效考核的工具。在一家平衡计分卡专业网站上的一项调查表明：18%的人认为平衡计分卡是一个绩效考核的工具；22%的人认为平衡计分卡是一个绩效管理的工具；31%的人认为平衡计分卡是一个战略管理的工具；29%的人认为平衡计分卡是一个综合管理的工具。
那么平衡计分卡到底是一个什么样的工具？
要弄清楚这个问题，先来回答两个问题：第一个问题战略管理管的是什么？在上文我们分别对战略管理、绩效管理和平衡计分卡进行了讨论。通过讨论我们知道，战略管理管的是公司的战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题绩效管理的目的是什么？绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水平，是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明，战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理，包括了战略分析、战略制定（战略的梳理）、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。
如何实现战略性绩效管理的整个过程呢？我们用平衡计分卡作为工具来实现。所以，这里就回答了平衡计分卡是什么的问题。平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。我们用战略图来梳理公司的战略，用平衡计分卡制定战略性的绩效计划，设计跟踪回顾的模板进行战略性绩效评估，然后根据评估的结果进行与浮动薪酬挂钩，进行绩效的考核。
另外我们知道绩效管理包括组织的绩效和个人的绩效。平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先制定出公司的战略图和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级组织的战略图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。实现了组织绩效和个人绩效的对接。也就是、保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。
企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。也就是实现了战略与绩效的对接。所以我们没有必要再去争论平衡计分卡是一个什么工具。还是让我们回过头来看看德鲁克对管理的本质的描述：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。在深刻理解战略管理、绩效管理和平衡计分卡的基础上，去进行管理的实践，真正重要的不是平衡计分本身的知识（什么是平衡计分卡），重要的是如何运用平衡计分卡。
最后平衡计分卡还回答了趋势科技ceo张明正提出的ceo的三项工作。战略图用来梳理公司的战略；平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具，让每一级的组织，每一位员工知道应该做什么样的事情；我们知道战略图分成了四个角度的内容，财务、客户、内部业务成长和学习与成长。其中学习和成长角度的人力资本回答了应该找什么样的人加入你的团队，当然是那些具有实现公司战略能力的人。平衡计分卡很好地解决了ceo需要关注的重点工作，也就很好地将战略管理与绩效管理结合了起来。
运用平衡计分卡培育战略中心型组织。
战略中心型组织是开普兰提出的一个概念。不难理解，就是以战略为中心的组织。通过制定公司的平衡计分卡，将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为，然后层层分解，将公司的战略落实到每一级组织，每一位员工；通过平衡计分卡的实施实现组织的变革，实现横向的协同，包括与外部供应商和经销商的协同；实现纵向的一致，聚焦组织资源；通过平衡计分卡的层层分解，使战略成为每一个人的工作，并且与浮动薪酬挂钩，使每一个人享有与战略相关的激励；通过平衡计分卡的制定，配置相应的资源，实现战略与预算的对接；通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度，使公司的管理会议围绕着企业的战略进行，使管理层有更多的时间来讨论战略，并且对战略进行实时的调整；最后公司将平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行，公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功，从而可以增强企业的领导力和执行力。
还是德鲁克的那句话：管理是实践。重要的不是战略中心型组织的含义，而是如何去做，去实践。企业通过战略中心型组织的建设，会得到以下的利益：
打造一个以战略为中心的企业管理系统，增强企业对环境的适应性。
使公司的战略转化成具体的经营行为，使战略变得可执行；战略管理的过程变得可操作；战略不再难以理解和沟通。
形成战略学习的氛围，适时地对战略执行情况进行评估，适时地根据实际情况对战略做出调整。
提高了管理层的领导力，和员工的执行力，有利于企业执行文化的形成。（孙新平）。
来源：慧聪网。
绩效管理的论文篇十五
就目前来说，不管是国内还是国外对于企业经营管理者都没有一个统一的界定标准，不同学者的界定标准各有不同。胜任力理论起源于上世纪七十年代，由于其合理性以及实际使用价值，在国外得到迅速普及，被广泛应用于企业、医疗、教育等各个部门。目前认同较为广泛的是将企业经营管理胜任力分为表面的知识、技能和内在的特质、动机、自我概念等。具体来说，知识是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在处理事务时具有的能力，自我概念是指管理者自我的价值观、态度和认知，而特质是指管理者自身的特性，动机则是指管理者实现目标的意愿。总而言之，企业经营管理者的胜任力不仅可以判断其能否胜任某项工作，而且还关系着企业经营管理绩效的高低。
从企业管理角度来看，经营管理绩效是企业追求的最终目的，其不仅体现了企业的核心竞争力，还可以很好地反映企业在市场中占据的份额以及存在的问题，因此目前经营管理绩效理论已经被大多数人所接收。但和企业经营管理者胜任力一样，目前关于经营管理绩效也没有一个统一的评判标准。就目前来看，对经营管理绩效理论的评判标准主要有三种，其分别为：主观指标和客观指标的评价标准、单一指标和多项指标的评价标准、财务指标和非财务指标的评价标准。这些评价方式在实际应用中经常重叠，目前较为常用的评判方式是通过多项指标从主、客两方面来衡量企业的非财务指标和财务指标。
二、企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。
（一）胜任力的特性。
我们可以从对胜任力界定的不同标准中总结出一些相似点，也可以说是胜任力的特征，其主要有三点：（1）胜任力在不同的任务情境中其表现各不相同，具有一定的动态性；（2）胜任力与经营管理工作绩效有着密切关系，不可反映甚至预测经营管理的工作绩效；（3）可以通过胜任力将经营管理能力强的人员鱼经营管理能力弱的人员区分开来。
（二）经营管理绩效的影响因素。
上世纪八十年代初，美国学者boyatzis提出了高效工作绩效模型，其指出经营管理绩效是由经营管理需求、管理者的胜任力以及企业环境等三部分共同组成的，只有当这三个部分有机的结合在一起时，才会使得经营管理绩效处于一个较高的水平。企业经营管理者本身所具有胜任力的种类较多，但在实际经营管理中一般不需要用到所有的胜任力，其所需要的胜任力要根据不同的企业类型具体评价，要努力使得能最大程度地将胜任力潜能激发出来，从而有效提升经营管理绩效。笔者认为，影响经营管理绩效的胜任力可以分为以下几个方面：
企业经营管理者的自我管理能力是指管理者能对自己有正确认识，并通过自我学习和自我调节来实现自身发展的能力。自我管理能力的强弱在一定程度上可以决定企业经营管理者的发展，以此来影响企业经营管理绩效，因此是一项十分重要的能力。
2、领导能力。
企业经营管理者的领导能力是指管理者通过人际交流或自身行为影响来提升整个企业工作人员水平的一种能力，这种能力对企业其它工作人员来说起着领导作用。企业经营管理者的领导能力可以直接影响企业经营管理绩效，其在胜任力中占有十分重要的地位。
3、任务管理能力。
任务管理能力是指企业经营管理者可以通过自身经验来对团队进行指导，以此来完成任务的一种能力。任务管理能力的直接实施对象是任务，而只有保证团队任务的完成，才能提高企业经营管理绩效。
4、创新管理能力。
创新管理能力是指企业经营管理者根据企业发展背景的变化，对传统的管理方法进行合理改进，使得其更加符合当前企业发展需求的一种能力。随着市场竞争的日益激烈，企业对经营管理者创新管理能力的要求也越来越高，企业经营管理者创新能力也变得越来越重要，管理者拥有较强的创新管理能力是企业实现可持续发展的前提条件。
5、社会责任能力。
在明确社会责任能力之前，首先必须要将其和经济责任区分开来，其不是以谋求经济效益最大化为目的。具体来说，社会责任能力是企业经营管理者履行对消费者的责任、对债权人的责任、对职工的责任、对环境保护的责任以及对社会公益责任等的一种能力，一个优秀的企业经营管理者必然具有较强的社会责任能力。
（三）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。
企业的经验管理绩效主要可以分为发展绩效、财务绩效、流程绩效以及市场绩效，研究表明企业经营管理者的领导能力、个人特质、管理能力都可以对经营管理绩效产生影响，而这些都是属于企业经营管理者胜任力的范畴。比如人事管理能力对企业的发展绩效和市场绩效都能产生显著影响，因为一旦企业经营管理者具备较强的人事管理能力，其就可以对企业的工作人员进行更好的组织，从而保证企业的可持续发展；而社会责任能力也对发展绩效有着促进作用，因为若是企业经营管理者具备较强的社会责任能力，就会通过如社会公益等各种行为来为社会作出更多贡献，而这在无形之中提升了企业的知名度，树立了良好的企业形象，从而提升企业的发展绩效。
（四）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效关系带来的启示。
1、给选拨和考核企业经营管理者带来的启示前面已经提高，企业经营管理的自我管理能力、管理创新能力、任务管理能力等胜任力对企业的经营绩效有重要影响，因此，在进行企业经营管理者的选拨或考核时，可将这些能力纳入衡量范围。比如，在进行企业经营管理者选拨时，可通过对其个人特质、自我学习能力、自我调控能力等胜任力的考察，来衡量其自我管理能力；通过对其人际交往能力、影响能力、指导能力等胜任力的考察，来评判其领导能力；通过对其解决问题能力、决策能力、绩效管理能力等胜任力的考察，来评价其任务管理能力。总之，在进行企业经营者和管理者选拨时，要考察其各方面的胜任力，以此保证其具有足够的资格进行企业的经营和管理。
2、给企业经营管理者的培训带来的启示由于企业经营管理者的许多胜任力对经营管理绩效都有影响，因此在进行管理者的培训时，要依据不同胜任力的不同特点来制订相应的培训计划和方案。这样可以使得培训更有针对性，从而大大提升培训效果，使得企业经营管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而保证企业的可持续发展。
三、结束语。
在如今的知识经济时代，企业经营和管理者的能力变得更加重要，如何评价企业经营管理者能否胜任经营管理工作成为迫切需要思考的问题。各项研究表明，企业经营管理者胜任力与企业经营管理绩效有着直接关系，可通过胜任力评价将表现优秀的经营管理者和表现普通的经营管理者有效地区分开来。在进行企业管理者的选拨和培训时，要将之与胜任力结合起来，保证管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而实现企业的可持续发展。
作者：王家胡凯单位：沈阳惠天热电股份有限公司。
绩效管理的论文篇十六
“组织”一词该文中全部指的是动词的组织，“绩效”这里指的是销售部门的绩效，这里，组织工作，也不光全是管理者的事情，而是通过抓下属工作的组织，在抓的过程中让下属自己学会怎样去合理安排自己的工作、提升下属的工作能力。这才是目的。
组织什么，就是对工作内容的组织。下属每天都有8个小时、一个月有24*30=72个小时的工作时间，这几乎是我们可以明确的唯一事情了。我们不能奢望下属有了目标后自己就理解怎样去合理安排自己的工作内容，完成目标。更何况下属们的工作大部分时间都是自己在掌握的。那么通过关注下属是怎么使用这些时间，在工作时间内怎样来安排自己的工作内容来让下属最终自己掌握去科学地组织工作内容，同样我们可以创造出良好的成绩来。
但是我们需认可，下属们大多数不会第一时间都会自己主动去合理规划自己的工作内容，而且往往很多工作的时间安排也是不那么科学的。所以需要管理者们经常去监督、去了解和分析来帮助他们自己去科学地规划自己的工作内容。
如果对下属的工作内容组织算做“跳舞”的话，销售管理者对于周、月份和季度等相对较长时间内工作内容的组织，可算是“在房间里跳舞”。而对于每天的工作内容组织，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我们不光要会在房间里跳舞，也要学会在桌子上跳舞。
笔者一直在从事的是销售管理的工作，而目前的工作，其考核的内容就是每个月部门的新签单客户数量。笔者想从自己的工作经历出发，一起去探讨我们怎么通过对销售人员每天工作内容的组织，来完成我们的绩效目标。
这里我们以月为考核周期，以一个销售人员为考核对象来看。
工作内容的组织，我们从几个方面来考虑：what、which、when、how、who.
what?为什么要对销售人员的工作内容进行组织？
它不像一条生产线，每个产量目标和流程都那么的清楚，也易做到现场和过程的管理。在生产领域的工作组织知识却在日益先进，而在更需要工作组织的销售领域，很多的销售管理者采用的依然是简单的表格管理就显得相当的被动了。
由于销售工作最终的结果是明确的，所以，我们在对团队内对销售人员的日常工作内容的组织工作，也必须不断的进步和精进，需要我们做销售管理的人员倾注更多的心血去帮助销售人员改善。而不仅仅是简单的表格填写和汇报。
which?需要良好组织哪些工作内容？
1，月目标和月工作规划。因为这里是以月份为考核周期的，这两项就不可少。月目标和月工作规划包含了部门和个人的。
2，日工作内容。利用分解法把销售人员每天的工作内容进行分解。在自己的部门，笔者把销售人员每天的工作内容分解为电话推销（不出去）、陌生拜访（出去）、跟进老客户、增加新客户这四项。
when?什么时候抓工作组织？
在销售管理中，毕竟时间精力有限。不是什么时间都拿来改善工作的组织问题。笔者在部门中把用来改善工作组织的时间分为两种：一种是必然性，一种是偶然性。必然性的时间可称之为“关键时间”，在这些时间里面抓工作的组织是重复的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目标、分解月目标、规划月工作安排。
周一也类似。早上指早会时间，早会的内容问题在笔者的另一篇拙作《高绩效管理之一―一位高业绩销售经理经验分享》中详细写了，这里就不赘言了。
月末最后一天：这是总结该月的计划执行问题时间。
周末类似。
偶然性时间：为了提早发现下属工作组织中的问题或有了问题想找出原因，在日常中随机用来改善工作组织的时间。比如，发现该周的成绩不如人意，或月过了一半时间发现了业绩不理想，又发现了某个对工作安排不合理的员工后要改善而临时抽出来一小段时间。偶然性时间的应用可能是针对整个部门或单独针对某个下属，见机行事。
绩效管理的论文篇十七
一个总部位于英国的全球主要金融企业意识到自己面临着严重的挑战，因为它发现自己没有完善的执行官继任计划。这一需求推动了企业管理者制定绩效管理方案，将公司的200名员工都列为执行官职位的继任候选人。除了执行官及其人力资源部的领导之外，公司的所有员工，包括200名候选人无一知道谁将成为公司的新领导。这可能是世界上同类事件中最为独特的了。在该案例中，公司制定了一个卓越的目标，并带领员工朝该目标发展。
那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢?以下是我认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤：
――确保业务与战略挂钩。在银行业，兼并极为常见。如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的业务与战略挂钩就更为重要。
――确保公司的员工都是需要的人才。不要想当然地以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。
――根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。
――让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。
――为员工提供职业发展机会。一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业地提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。
――将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。
――鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。
――找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。
绩效管理的论文篇十八
其主要分为以下几点：第一，考核标准和指标不科学。现阶段，电力企业的考核内容的区别不大，对多个部门的考核都是相似的，并没有体现专业性，这样导致考核的针对性和标准性存在一定的问题。绩效考核的目标是明确员工自身实施工作和落实责任的情况。同时，还要对员工的工作信息实施评估，这一工作与其工作产出有一定的关联。另外，有的工作并不是依据结果展现出来的，而是在工作过程中展现出来的，这就需要员工不断优化自身的考核标准，从而全面展现员工的实际工作情况。如工作日记、事故报告等，这样可以为考核工作提供有效的信息资源。第二，考核形式不合理。绩效考核的重要因素就是考核形式。不同的情况需要应用不同的考核形式。现阶段，电力企业大力推广和应用的绩效考核形式是“高压”形式，这是一种以往发展和工作应用的形式，在实际考核中很少注重员工的心理需求，具有专制的特点。其中展现在设计考核目标、评估目标以及应用考核结果等工作中。有的企业还应用“末尾淘汰”的形式，提出这种形式可以让员工构成强烈的认知。这种形式主要是设定影响员工绩效的重要因素，甚至可以说唯一的影响因素就是员工不敬业。但是，在实际发展中，导致员工考核结果“末位”的原因有很多，但是管理者并没有深入了解这些因素。第三，考核工作受到上级管理人员因素的影响。在绩效考核时，评估者会受到自身观念的影响，展现出一定的对比心理。如评估者刚刚对一位工作成绩优异、表现非常好的员工进行绩效评估，若是接着对一个绩效一般的员工实施测评，会产生一种落差，从而将这位员工的成绩定为“较差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表现过差，在现阶段有所改变，评估这会与其以往的工作成绩进行对比分析，评为“较好”，虽然员工的改变非常平常，但是依旧可以获取好的成绩。
现阶段，大部分企业管理工作人员对员工的绩效管理工作关注较少，绩效考核的形式过于单一化，以此导致绩效考核获取的信息与实际情况存在一定的差异性。只有管理者注重绩效管理工作，才能让考核评价结果有效展现出员工的工作效率和质量，从而对工作效率不高的员工实施监管和引导，优化工作中存在的问题，有效展现出企业人力资源工作的作用，以此提升企业绩效管理工作效率[1]。
2.设计合理的考核标准。
绩效考核的标准需要具备个性化和实际性的`特点，从而从多个角度去评价员工的岗位特点和职责内容，并且尽量要深入观察、提出方案。同时绩效考核的标准需要从少到多，最后达到全面，不能在发展中过于盲目追求全面，也不要过于注重数量上的多或者是复杂，还要追求考核标准的简单化。绩效管理工作是一项逐渐进行的项目，较多的考核标准会增加考核的工作量，也难以划分各项考核标准的重要性。由此可见，合理的考核标准是不能直接全面结合企业绩效管理工作所有问题的，需要从基础进行，确保每一项工作的基础性。另外，还要关注平衡定性标准和量化标准，获取最大效益的量化，不能量化的标准需要更多的细化，从而评估设计合理的、重要的考核标准，促使考核标准量化到部门和个人。同时，考核评估者还要了解指标的获取和评估标准设计方案，可以自主动态改正指标的方案，从而随着企业管理的提升，促使绩效考核工作可以为企业的发展提供有效的依据，达到企业经营设定的目标。
3.全面激发被考核者的积极性。
以往的考核形式过于注重人与人之间的工作对比，致使被考核者对于考核内容存在抵触心理，难以激发被考核者的自主性和积极性。同时又受到传统考核形式的约束，考核工作中存在很多不公平的问题。要想改变这一背景，最先要改变的就是考场，需要关注每一位员工的自主发展，不能过于注重人与人之间的对比，要尊重每一位员工的工作，激励员工进行自我对比，明确其中的问题，肯定自身获取的成绩。这种评估形式对被考核者而言可以有一定的引导作用[2]。
4.不断优化，有效提升。
绩效管理的最终目标就是要不断优化和创新，从而达到可持续发展的需求。绩效考核工作只是绩效管理工作的一部分，全面的绩效管理是一个良性的循环过程，其中包含了绩效目标设计、绩效改进以及绩效评估、实际绩效监管工作。绩效管理最重要的工作就是员工在管理工作人员的监察和引导下可以顺利进行这项工作，以此提升个人的绩效。考核员工需要对员工的工作实施全面的记录和了解，及时指导员工达到目标绩效，而不是依据降薪增薪等形式来达到员工的监管。因此，实现企业经营目标就是企业绩效管理的最终目标，绩效考核的信息可以为员工有效提升绩效奠定基础，并不是为奖惩员工提供信息。结合实际发展的研究表明，管理员工在设计绩效方案的过程中，若是可以与员工全面沟通，那工作的实施也会非常顺利，会降低员工的不满情绪，也会为后期的绩效考核工作奠定基础[3]。
优质的绩效管理可以提高电力企业的工作效率和工作质量，引导企业战略目标和员工职业规划达到需求。因此，电力企业需要结合科学的绩效管理形式，构建满足企业自身发展和需求的绩效管理制度，在引导员工自身发展的过程中，指导企业向着更具市场竞争力的方向发展。
作者:潘成南傅馨越单位:国网浙江慈溪市供电公司。
[2]李梦琳.提升电力企业绩效管理的路径选择[j].现代商业，20xx，（35）：177.
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