方案是一种系统性的思考和规划方式，它可以帮助我们明确目标并找到达成目标的途径。在制定方案时，我们需要充分了解问题或目标背后的原因和需求。以下是小编为大家收集的一些方案范本，供大家参考。这些方案范本涵盖了各个领域的实践和经验，可以帮助我们更好地理解和应用方案制定的方法和技巧。在查阅方案范本的同时，我们也要注意个性化和灵活运用，因为每个问题和情境都是独特的，我们需要根据实际情况进行调整和定制。希望这些方案范本能够对大家有所启发和帮助，一起来看看吧！
考核方案制定篇一
2.为保障企业飞速发展需求，打造一支具备战略视野广、职业素养高、业务能力硬、亲和力强的专业管理层队伍，并以此为核心提高全体员工综合素质。
二、培训目的
1.迅速提高管理层的综合管理能力；
3.增加管理层对企业、市场、员工等综合环境的敏锐观察与快速反应能力；
4.提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。
三、培训定位及目标
四、培训时间
1.暂定每月两次，具体时间待行政人事部通知。
五、培训课程（暂计划一季度）
1.六月：管理层的素质要求、角色定位、工作职责；
3.八月：时间与冲突管理，有效沟通管理，员工抱怨处理技巧，团队建设与管理。
考核方案制定篇二
目标绩效考核方案1
一、考核目的：
为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。
三、考核原则：
3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；
3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
4.2绩效换算比例:kpi绩效总计100分占50﹪；360度考核总计xxx分占30﹪；个人行为鉴定总计占20﹪。
五、绩效考核相关名词解释：
5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2kpi(keyperformanceindex)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则
6.1kpi绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50﹪。
6.2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6.3个人行为鉴定考核
6.3.1个人行为鉴定考核总分为100分
6.3.2迟到、早退一次每次扣除2分
6.3.3旷工半天每次扣除5分依次类推.
6.3.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分
6.3.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.
6.3.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
6.3.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
6.3.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励
6.3.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
6.3.10在rohs推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。
七、考核时间：
7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
8.1个人绩效津贴比例：
根据个人职务、职等、层级分类，f1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
8.2个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120﹪；
甲等：当月绩效基本津贴×100﹪；
乙等：当月绩效基本津贴×90﹪；
丙等：当月绩效基本津贴×80﹪；
丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。
8.3个人绩效考核等级标准：
优等：当月绩效考核91分以上
丁等：当月绩效考核59分以下
九、年度考核规定及薪资提升标准：
9.1年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据
9.2进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类)，具体参考标准如下：
优等：薪资上调二级档位
甲等：薪资上调一级档位
乙等：薪资档位不变
丙等：薪资下调一级档位
丁等：解雇
9.2生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。
十、考核纪律：
10.1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
10.2各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
10.3考核工作必须在规定的时间内按时完成。
10.4弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。
考核方案制定篇三
四方线索查寻外部迹象
除了察觉内部动静之外，hr也要有意识地主动了解外部竞争对手的业务发展及人才需求动向，以免“祸”到临头而浑然不觉。具体可从以下四个方面多加关注。
1.竞争对手有业务调整计划。如果竞争对手由于业务变化出现组织架构调整，其业务与本企业现有业务方向趋同，为了补充新的组织架构下的职位空缺，竞争对手有可能会展开猎挖行动。
2.猎头公司不愿签订或推迟签订协议。如果企业有意向与某猎头公司合作，而该猎头公司不愿意签订协议，或提出推迟签订协议，那么据此可推断出该猎头公司或许正在与这家企业的同行合作，正在猎挖该企业的人才。
3.从企业合作的猎头公司得知相关信息。猎头行业的人才信息传播渠道是非常广的，而且猎头们每天都与相关行业的候选人沟通，非常了解行业内人才的动态。从企业目前合作的猎头公司顾问那里可侧面了解到自己企业的人才是否在遭到同行猎挖。企业可将猎头顾问视为自己观测外部市场的眼睛。
4.从企业已离职员工那里得知相关信息。离职员工到了别的企业甚至是竞争对手的企业，以外部的眼光来看待原企业，更容易获取到行业内对原企业的真实评价信息。所以，向离职员工打听行业竞争对手是否正在猎挖本企业的人才也是一个有效的渠道。
当然，不管是从与合作的猎头公司还是从离职员工那里了解信息，都有一个前提，那就是hr需与他们成为知心好友，否则，别人为何要与你配合呢?至于如何与他们成为朋友，每个人的做法各不相同，在此不予赘述。
被挖人才，特征鲜明
如果遭遇猎挖，企业必须知道自己哪个部位正受到对手“攻击”或“侵犯”，才能集中力量保护好自己，并做出反击。简单来看，容易被猎挖的通常是企业的核心人才，我们可以从猎头目标群体的特征及其目标职位清单两个角度来看待企业容易被猎挖的对象。
猎头目标群体的特征
从猎头目标群体的特征来看，猎头关注的人才群体一般都是“三高”人才，即高学历、高职位、高价位的人才。这些人才往往具有以下六大特征：
2.任职过2-5家单位，职业发展稳步提升;
3.名牌大学毕业生、有外资企业或国外留学经历者;
4.担任过大中型企业部门经理以上职位者;
5.行业稀缺技术人才或专业人才;
6.综合素质与管理才能出众者。
猎头目标职位清单
从猎头目标职位清单来看，猎头重点猎挖的职位如下：
3.高级研究与开发人员;
4.具有创造发明的高级技能型人才;
5.核心技术、工艺及制度设计人员;
6.其他极具发展潜力的高素质员工。
根据以上两个方面，企业需要整理出以上职位的人员名单，重点关注这些人的工作、生活状态，及时了解他们对职业发展的想法，并注意在平时就围绕这些职位进行人才梯队建设与外部人才储备。
应对猎挖，积极行动
当企业遭遇较大规模的人才猎挖，人才面临批量化流失的风险时，该如何进行危机管理呢?下面以一家企业的真实案例来进行阐述。
某集团企业(以下称a企业)在年初(3、4月份)短短2个月内连续接到近10位员工的离职申请，而且集中在全国各地分公司某业务线的中基层管理职位。该企业总部及区域人力资源部门纷纷接到内部员工的反馈：他们接到了外部同一竞争对手(以下称b企业)的电话“骚扰”。该公司人力资源部立即引起警惕，收集相关数据、信息并综合分析后，确认企业遭遇到了b企业的集中性猎挖，于是迅速召开专项会议，做出了以下应对策略。
摸清对方业务发展状况、组织架构、薪酬福利，进行swot分析
知己知彼，百战不殆。a企业首先通过反向约见b企业的在职员工，以及与本企业业务部门管理人员沟通，充分了解b企业近两年的业务发展状况，并获取其最新的组织架构图(包括其总部与所有分支机构)。
其次，a企业通过各种渠道收集b企业的薪酬福利信息，特别是与a企业重合或业务职能类似的职位薪酬信息，形成两家企业的薪酬对比列表。
另外，a企业运用swot工具对a、b两家企业的优势、劣势、机会、威胁进行分析。特别关注b企业优于a企业，可能会对人才产生吸引力的地方，以及b企业劣于a企业，即b企业的“软肋”所在。
分析b企业人才需求所在，盘点职位与人才清单
结合b企业业务发展计划与组织架构图，a企业分析了b企业在今明两年的人才需求状况，然后分析b企业可能猎挖a企业的区域、层级、职位，并逐一圈定相关职位，该职位清单就是潜在的“作战热点”。
a企业根据该职位清单盘点目前的在职人员，然后将这些人员分为两类：一类是最有可能先遭到猎挖的人员，另一类是较有可能遭到猎挖的人员。如果对方猎挖某部门的正职经理(一类名单)不成，很可能会挖该部门的副职经理(二类名单)。
重点沟通核心人才，获得双向承诺，形成心理约束
a企业随即要求人力资源部、业务部门中高层分别与名单上的所有人员进行沟通，主要沟通要点为：
1.是否接到过猎挖电话;
2.如果接到猎挖电话会如何考虑;
3.介绍b企业的发展状况，以及与a企业对比的优劣势;
4.了解员工最近的工作状态及对职业发展的想法;
5.介绍公司的未来发展规划及对员工的职业发展规划，希望员工安心工作。
为了保证沟通到位，a企业提出“一个都不能少”的要求，而且要提交沟通简要信息，比如是否接到电话、是否有离职倾向、职业发展期望等。通过这种正面沟通的方式，绝大部分的受访员工都做出了不会考虑b企业的承诺，这对预防员工离职形成了一定的心理约束。同时，a企业hr客观且开诚布公地将b公司的情况告知员工，阐明a企业与b企业的优劣势，分析对员工职业发展机遇的影响如何(实际情况是a企业明显优于b企业)，避免员工因为不了解而做出非理性的决策。
考核方案制定篇四
hr应该具备的三个智慧点：眼睛所包含的信息，声音所包含的信息，肢体语言所包含的信息。
眼睛所包含的信息：
眼睛不仅是灵魂的窗户，还是身体健康状况的指示器，通常观察人的眼睛，有两点经验可供参考：
1.眼白象征着健康状况：
眼白清澈干净清澈，少有血丝及斑纹的人，通常肝胆功能好、身体健康的表现，这也反映了这类人生活比较规律，气血比较充足;而如果眼白发黄，则说明肝胆系统出现疾病或亚健康，需要及时去医院检查;如果眼白血丝多，则说明睡眠不好或长期疲劳，导致身体呈现亚健康状态。
眼白的情况不仅说明健康状况，结合人的工作状态、生活状态，hr们还可以间接了解到人的心理状态及生活状态、生活习惯。
2.眼神是意志与心性的指示器：
在谈话时眼神注视对方的人，通常都具备基本的教养，表示对对方的谈话内容表示关注，但如果是目不转睛的直视者，要么是对对方抱有敌意、要么是社会经验欠缺;而初次见面时先移开视线者，通常表示其希望处于优势地位，要么自视甚高、要么缺乏教养;若是被对方注视时，便立刻移开视线者，多为自卑感或缺陷作祟;俯视对方者，想向对方传递压力或希望主导谈话;若视线不集中在对方，很快移开视线者，大都为性格内向;若视线飘忽，从不与人直视者，通常说明其心术不正。眼神明亮的人通常较为聪慧，眼神较为呆滞的人，通常较为愚钝。
人与人之间的交往，眼神这种无声的交流所占的比重虽然占据信息量的极少部分，但却占据了所有“感觉”之和的70%;对于经验丰富的hr们而言，就算没有结构化面试以及各种测评量表，眼神给人的印象往往决定了此人的总体印象，也在相当程度上决定了是否被录用。
声音所包含的信息：
谈话作为人与人沟通最常用最频繁的方式，实际上包含了两种类别，其一为文字所涵盖的内容及信息，其二为声音及语调所涵盖的信息，两者几乎无法分割，否则很可能做出错误的解读。聆听人的声音有三点经验可供参考：
1.语速与性格的关联：
语速快的人多为急性子，也有些性格急躁的人语速快，但语速慢的人并不总是慢性子，有些特别谨慎的人说话语速慢;只评价语速的快慢无法准确的识别人，还需要结合语调与措辞进行综合判断。
2.语调与习惯的关联：
语言是一门艺术，虽然绝大多数人都没有受过专门的训练，在语调上显得缺乏技巧，但仍然能够通过对说话者的语调来推测一些习惯。
语调起伏平缓的人，通常沟通能力较差;善于根据谈话内容及场景调整语调(如升调、平调、降调)的人，通常沟通能力较强;谈话时语调听不出多少情感色彩的人，通常较为理性或情绪控制力极强;而谈话时经常抑扬顿挫的人，除了沟通表达能力强之外，也说明其是一个希望被关注、希望成为焦点和中心的人。
还有一类人，习惯于用疑问句做结尾，但这种语调也需要一分为二的来看待：如果是向对方求证某件事情或征询对方意见，那么说明其是个比较在意对方观点、能够充分聆听他人观点与意见的人;如果是反问式的使用疑问句，通常说明其要么是在质疑对方、要么是在否定对方，但不使用直接否定的方式，这说明其性格较为独断专行、听不进任何反对意见或不同的观点。例如此前热播的电视连续剧《神探狄仁杰》中的狄仁杰，就经常说一句话：“元芳，你怎么看?”，其实就是属于前者，即征询对方的意见。
3.措辞与性格的关联：
措辞的使用恰当与否，首先是一个知识问题，其次再是一个素养问题。汉语言的丰富性和多样性，让人们对文字的选择范围变大，但这同样也增加了对准确使用措辞的难度;因此，措辞的使用恰当与否，首先说明了知识面的广度与深度，其次也反映了其教养程度――家庭环境对人的教养所起的作用远比学校或老师的作用要大得多，而教养与知识无关、与学历无关。
肢体语言所包含的信息：
肢体语言所包含的信息其实不比口头语言或文字所包含的信息少，只是由于肢体语言不容易被解读，所以长期以来都不被重视。但事实上，人的嘴巴容易说谎，但身体却很难掩饰真实的意图。
要解读人的肢体语言，除了眼神之外，最常用的是从行走姿势、坐姿、手势这三个主要途径进行解读。
1.行走姿势：
观察人的行走姿势，不仅可以一窥其性格的端倪，也可推测出人的身体健康状况。
通常行走时身体挺直的人，比较在意形象和他人的看法;行走时爱低头的人，通常都有些缺乏自信，而行走时腰挺不直的人，既可能是生性随和，也可能是脊柱或腰椎不好。
跨步大的人多为性格直爽、敢于冒险，而跨步小的人多为谨慎敏感，或自信心不足。
2.坐姿：
如果谈话是坐的是有靠背的凳子或沙发，但仍然挺直背部，说明其当时较为紧张，但如果在彼此熟悉、没有压力之后仍未靠背的人，通常自制力强、比较理性;而如果是谈话时喜欢跷二郎腿的人通常不拘小节，而喜欢(或不自觉)抖动双腿的人，如果排除身体疾病的原因，则说明其过于随意、不太注重他人的感受。
坐姿呈左右倾斜状的人，通常性格多有怪癖，不容易接近;而坐姿呈前后倾斜状的人，要么攻击性强、要么身体存在某些方面的疾病。
3.手势：
肢体语言中使用频率最高、最容易被解读的是手势，通常手势中包含几种信息。
频繁使用手势的人多为沟通表达能力欠佳，需要借助手势或其他肢体语言来补充，当然也有例外，例如ceo们和政客，这些人擅长通过手势来引导听众的注意力，使用手势也是为了提高讲话时的生动性或者提高与听众的互动，以赢得好感和支持;而如果手势的幅度不大，很可能说明其只是想用手势来强化其谈话中涉及的观点;而如果极少使用或从不使用手势的人，通常极为自信或自负，因为在他/她看来，手势是多余的，他/她有着足够的自信仅借助语言就能够完整的表达出想要表达的意图。
考核方案制定篇五
6、不同职类、不同单位部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，成绩没有横向可比性;
10、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展。
考核方案制定篇六
为充分调动公司司机的工作积极性，保证安全行驶和工作效率，体现多劳多得的分配原则，特制定如下方案：
一、薪酬结构
司机实施月薪制。月工资=底薪+里程提成+补贴+考核
其中：
基薪：按照工资标准的60%核算，只与出勤挂钩。每月按照25天核算，超出25天的按25天计算。
绩效：实施月度行驶里程提成，提成标准见下表。
补贴：见细则。
考核：若司机有重大突出贡献，或违反公司规章制度，按照《员工奖惩条例》进行通报奖惩，在当月工资内兑现。
二、绩效考核细则
1、司机凭综合管理部派车单出车，每次出车前须做好出车登记，填写出车日期、时间、发车时公里数、使用部门、驾驶员、目的地、原因等，如加油需在备注一栏写明加油金额;返程须填写返程时间、公里数，车辆负责人负责收集车辆行驶记录表汇总至司机班长处。
2、司机班长根据车辆行驶记录表和加油记录表每月5日前统计出上月的部门车辆使用情况和司机行驶公里数。
3、司机里程提成标准
4、综合管理部按照司机月度有效行驶里程和提成系数核算提成金额。
5、司机未经公司允许私自开车，或弄虚作假、违规多行驶里程，取消提成，并按公司相关规定进行通报处理。
三、司机补助标准
1、司机晚上值夜班超出2个小时时，一次性补助20元;
2、司机随从领导外出就餐时，需自己单独就餐的，按30元/餐标准补贴;
3、司机休息日、法定节假日加班的，原则上换休，不单独支付加班费。
4、班长负责司机人员管理、工作分配，车辆管理、维修等管理职责，每月补贴300元。
四、管理要求
1、以上考核由综合管理部实施，报公司分管领导审批。
2、以上考核方案由综合管理部解释。
3、本方案自20__年1月1日起实施。
考核方案制定篇七
打响“人才保卫战”发令枪，同仇敌忾，一致对外
在做好以上工作的同时，a企业还以公司高层领导的名义，向所有员工发出邮件，打响“人才保卫战”的发令枪，要求全员严阵以待，同仇敌忾，一致对外。这样，在企业内部营造出紧张而敏感的氛围，对员工因故请假行为也起到较好的警惕与预防作用。a企业内部在短时间内形成了一致的认识，谁离开a企业到b企业就会被贴上“叛徒”的标签，这给拟跳槽者形成较大的心理压力，也加大了其跳槽的情感成本。
另外，a企业hr系统还分别派出4位高级hr经理分赴全国四个大区进行长达一个月的“蹲点”，关注b企业的人才猎挖动态，进行突发事件的处理。如遇到核心员工有离职倾向，立即采取心理干预措施。
高层外交息兵与策略性反猎挖
对外，为了警示对方，首先是由a企业高层领导、人力资源总监主动分别与b企业高层领导、人力资源总监沟通，要求其停止对a企业人才的猎挖行为，通过外交途径进行干预，起到了一定的警醒之效。同时，a企业还制定了反猎挖预案，在必要的时候反向猎挖b企业的核心人才。但基于避免行业内出现恶性竞争情况，该预案并没有付诸实施。
通过以上有理、有利、有节的反猎挖策略与行动步骤，a企业较好地控制住了核心人才流失的态势，遏制了竞争对手的猎挖行为，并利用该契机增进了与核心人才的沟通，增强了内部凝聚力。
人才保卫，重在预防
以上是企业在遭遇外部猎挖时的相应举措，但是企业如果等到真正遭遇竞争对手猎挖时才采取行动，只能是“亡羊补牢”，因此必须做好日常反猎挖的基础工作，构筑人才“防护工程”，防患于未然。笔者认为，做好反猎挖的基础工作需要从以下四个方面多下功夫。
增强hr对业务的渗透，做好前景宣导工作
对于公司的核心业务部门或事业部，比如研发体系、营销体系等，有必要专设hr部门或安排hr人员，更加重视与做好“人”的工作，增强员工激励力度，提升良性工作氛围。hr应经常性地与核心员工进行正式与非正式的沟通交流，与员工交朋友，动态把握核心员工的心理状态与职业发展想法，只有这样，当企业遭遇猎挖时才能争取员工最大力度的支持。
很多人才因为看不到企业业务发展的前景与自身职业发展的前景，在丧失信心的情况下做出离职的决定，因此企业应向员工清晰宣导企业、各业务单位的发展规划，并明确不同职位员工的职业发展路径与相应期限，让员工看到未来、树立信心。
做好人才储备，设立人才保留基金
对于企业内部的关键职位，建立内部人才梯队与外部人才储备是非常重要的。如某企业实施关键职位人才“双备份”，即同一职位在内部有两位人才、外部有两位人才可以接替该职位，以避免核心人才突然离职造成的职位空缺。企业在做人力资源规划工作中，还可以设置“弹性编制”或“储干职位”，并确定适当的储备期，比如某集团企业对分公司总经理职位，设置了三个弹性编制，有半年时间的储备期，当出现人才流失时，储备干部可以马上“补位”。
基于一般企业薪酬调整工作的刚性、难度与流程复杂性，企业在做人工成本预算时，可以针对核心事业部或单位设立一定额度的人才保留基金，当出现核心人才提出离职时，可以使用该人才保留基金，给予核心员工特殊的薪酬提升与福利激励，在较短时间内做出“留人”的诚意与行动。
开展保密性培训，做好离职员工的预警
为了应对人才猎挖，企业应从各层面加强员工保密意识的培训。
首先是前台电话转接培训，因为企业遭遇猎挖时首当其冲的是前台人员，要加强第一道防线的建设。企业要形成规范化的电话转接流程并培训前台严格执行，比如在接到莫名电话时，可分为三个步骤：第一步告知致电者必须实名转接;第二步，如果致电者报出实名，所有找中层以上职位人员的都要先转部门助理或秘书;第三步，部门助理或秘书了解具体情况后，必须得到相关领导的首肯才能告知其联系方式。
其次，在新员工培训中讲授保密的内容与方法，特别要对与外部接触较多的部门与职位进行专项培训，培训的内容包括：保密的范围、保密的方法、泄密的责任追究与处罚等。
另外，离职员工的预警防范工作也很重要。根据企业实际需要，可与离职员工签订竞业限制协议与保密协议。要重点提醒离职员工不要透露公司机密信息，特别是公司通讯录与人才信息。hr人员要善待离职员工，与其保持良好的关系，日后还可以为公司提供有益的信息。
规范知识管理工作，防范通讯录流失
对于商业秘密的保护，企业应规定相关文件的查看权限、查看流程;企业核心业务知识与业务流程要及时固化，形成文字材料留存在公司的信息系统中;通过oa系统进行工作流程的审批，过程性文件在系统上永久保留;建立传授制度，如新员工进来要接受哪些培训，职位晋升者要为继任者提供哪些培训，员工离职要为继任者开展哪些培训;建立知识共享机制，定期邀请内部专业讲师进行专业知识分享;建立客户信息管理系统，把员工个人的客户信息与客户关系企业化。
严格管理企业通讯录。企业的通讯录尽量不以纸面与单个电子文档方式出现，而应该安装于企业的信息系统中，达到只能单个查看、不能批量查看、不能复制的效果。另外对于核心员工或中高管理层职位人员，可不在信息系统上以其实际职位出现，而是统一归类到某个不相关的部门。
其他相关预防猎挖的举措还有：来访人员的预约登记制度;统一使用公司邮箱发送文件;网络系统安全管理;电脑、打印机、复印机、传真机等设备管理;员工的名片管理(印制内容、使用范围等);规范员工的公司涉外活动(培训、商务、会务等)。
千里之堤，溃于蚁穴。企业遭遇猎挖，是牵一发可动全身的重要事项，不能等闲视之。此时，hr应增强反猎挖的敏感性，从细节做起，逐步构建预防猎挖的人才防护工程，并制定符合企业实际状况的反猎挖机制，才能起到留驻核心人才、支持企业稳健发展的目标。
考核方案制定篇八
1、咨询费用收取标准。
咨询服务收费行内通行的作法是，按投入的专家工作时数或工作日数计算。其标准为1500元(人民币)/专家工作小时，或12000元(人民币)/专家/工作日。亦可协商打包确定。
2、咨询费支付办法。
咨询费按比例，分期支付。一般情况是分两期，按7：3支付。项目首期付款到乙方账户之后，一周内乙方专家到甲方驻地启动项目。第二期付款在其项目进行到一半时支付。
考核方案制定篇九
及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的终极目标。
本方案主要适用于电子商务部已经通过试用期考察，转正后的正式员工。
考核分季度考核和年终考核两类。
季度考核以一个季度(三个月)为一考核周期。
年终考核以一年为一个考核周期。
为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、经理复评(直属)，全方位立体式的考评体制。
不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的`工作岗位职责性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下：
在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标.
员工自评x〉同事互评x〉经理考评。
备注:工资结构:基本工资+绩效工资+业绩提成。
考核方案制定篇十
姓名
任职部门
财务部
职务
财务总监
入职时间
____年____月____日
聘期
____年____月____日~____年____月____日
考核期
____年____月____日~____年____月____日
二、主要职责
1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。
2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。
3.财务监控。
4.财务分析与预测。
5.疏通融资渠道。
6.审计管理。
7.分管部门管理。
三、工作目标
1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现1次，减____分。
2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~____分。
3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减____分。
4.投资回报率达到____%，每低1%，减____分。
5.资金利用率达到____%，每低1%，减____分。
6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现1次，减____分。
7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。
8.年度重点工作完成情况。
年度重点任务完成情况绩效考核表
重点任务工作事项
计划目标
实际完成情况
考核标准
评估
说明：年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。
在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。
四、附则
1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。
2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。
3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。
4.本责任书解释权归公司人力资源部。
考核方案制定篇十一
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
考核方案制定篇十二
第一条 为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条 本办法适用于公司全体员工。
第三条 公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人事部门为具体的执行部门。
第四条 考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分；良好81-90分；称职71-80分；基本称职60-70分；不称职59分(含59分)。
第五条 员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为责任人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条 每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条 在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
第九条 根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、公司绩效考核管理办法大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。
第十条 考核流程：
(1) 每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。
(2) 员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。
(3) 直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。
(4) 人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。
(5) 人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
(6) 每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。
第十一条 员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的经理审核同意。
第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：
岗位绩效工资=[(最终绩效评分-80)/80+1]*岗位工资
第十三条 如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。
第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人事部提出申诉。
第十五条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。
第十六条 员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。
第十七条 人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条 人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
1、 一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的；
3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条 本办法解释权归人事部。
第二十一条 本规定自发文之日起生效。
考核方案制定篇十三
为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁
副主任：运营总监
秘书长：人力资源部经理
成员：副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核资料及办法
(一)中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通)上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初职责书签订指标为考核资料(硬指标)：(主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标
考核周期：月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
考核周期：年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度)上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成状况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、
30%
考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
考核周期：半年考核
5、综合素质
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;权重占总
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
考核方案制定篇十四
2、拟订企业员工绩效考核体系分析文件;
3、调研、分析、确定企业员工各个职类的工作性质和职责特征;
4、讨论、确定各个职类的岗位绩效考核方法;
5、拟订各个职类岗位绩效考核方法的说明文件;
6、制定企业员工绩效考核的工具(表格);
7、指导各个岗位员工自我梳理绩效考核要素和量化评价标准;
8、讨论确定各个岗位绩效考核要素和量化评价标准;
9、拟订企业员工绩效考核管理制度草案;
10、讨论确定企业员工绩效考核管理制度。
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