在回顾和总结的过程中，我们可以发现自己的不足和进步，进而改进和提升。总结是提炼经验和教训的过程，需要有明确的目标，并且有系统性地进行思考。小编为大家整理了一些关于心得体会的经典范文，欢迎大家一起分享阅读。
全面预算的心得体会篇一
全面预算管理是当下管理领域中的一个热门话题，它引起了广泛的关注与探讨。作为一名高中生，我也对预算管理这一话题产生了极大的兴趣。最近，我读了一本名为《全面预算管理》的书籍，对其中所涉及的知识和思想有了更深入的理解，这里我作出一些心得体会。
全面预算管理是一种以全局认识为基础，科学制定预算和执行预算的管理方法。它注重企业全面的利益，精确的预测未来的经济环境和市场变化趋势，合理分配、有效管理企业资源，达到经济效益和社会效益最大化的目标。
书中详细介绍了预算的种类、编制与执行技巧、成本控制、预算管理的目标等方面。其中，我个人认为最重要的是预算编制。编制一份合理可行的预算，是企业决策者必须掌握的技能。预算编制要具有以下要素：明确企业的目标和战略、合理分析经济环境、精确预测市场变化趋势、对制定预算的各方面的成本进行充分评估等。只有这样才能制定出科学而合理的预算方案。
实施预算过程中，成本控制是非常重要的。如何有效地进行成本控制，是每个企业都需要面对的问题。我认为最关键的是要正确评估成本，并加以控制。企业需要对每个环节的成本进行细致计算和评估，只有这样，才能在控制成本的同时确保企业正常的运转。
书中还提到了预算管理的目标，它包括经济效益、社会效益、灵活性、管理层责任、预算的意义等方面。全面预算管理的实施，不仅要达到经济效益和社会效益最大化的目标，还要提高企业管理层的责任心和企业职工的积极性，从而实现企业的整体发展。
总的来说，全面预算管理是企业管理中不可或缺的一部分。对于企业来说，只有借助全面预算管理这一工具，才能在高速变化的市场环境中不断创新、进步。对于每个人来说，也可以从全面预算管理中获得实践经验和管理知识，提高自己的管理能力。通过这本书的学习，我深刻地认识到了全面预算管理的重要性，并将这一知识应用到自己今后的学习和生活中。
全面预算的心得体会篇二
集团自1月8日至25日组织新疆路桥建设集团有限公司经营管理人员的培训班。我很荣幸自己能参加这次培训。我作为一名财务人员，通时又从事北疆公司全面预算的汇总及财务报表上报工作。集团在1月22日组织的由杨立国老师给我们培训全面预算管理学习，我受益匪浅，在这里我浅谈一下我的心得体会。
“凡事预则立，不预则废”。对这句话的理解在这次学习中我体会颇深。预算是为实现公司中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出预期安排，是单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。
第一、我们要改变思维，全面预算是全过程、全方位和全员参与的系统管理，而不是那个部门的事情，重在全面。领导小组作为决策机构，工作小组作为管理机构，单位各职能部门作为执行机构。下设子公司作为独立法人单独编制全面预算，制定管理部门对个子公司进行管理和监督考核。
第二、全面预算管理是一个系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。来规划公司在未来一年的经营中可能遇到的问题，采取应对措施，并制定应对措施方案。
第三、全面预算管理总体框架是首先要制定战略方向，然后根据战略方向制定战略目标;根据战略目标计划公司新一年的指标，开始编制预算;最后根据预算情况，定制公司考核及绩效指标的制定。
第四、年度计划和预算编制注意以下事项：
1、业务部门是计划预算编制的责任主体;
2、围绕目标开展计划和预算编制;
3、计划和预算一定要融合一起，不要搞成两张皮;
4、预算不是“数据+表格”;
5、可以开展预算对话会;
6、自下而上开展计划和预算编制，然后汇总整合形成公司年度经营计划和预算;
7、做好预算的审核、汇总、平衡工作。
通过下午的实地演练，让我们更加切实体会到全面预算管理是全员参与的管理，预算对企业未来的计划和发展的重要性。新疆路桥在这样系统、科学的管理模式下，一定会发展更快更强大。
全面预算的心得体会篇三
全面预算管理是一种企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排，全面预算不仅仅局限于财务预算，而是对企业的销售、生产、成本费用、资本、财务等全方位的预算。
全面预算可以解决企业的六大难题，根据pwc调查，一个完整的预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%左右，因此，gartner称预算为“一个痛苦的年度仪式”。对于大多数企业而言，手工条件下的预算管理常常是困难的、复杂的、无效的。根据一项调查结果显示，下面六个问题在企业实现预算管理中比较突出：
1)预算缺乏企业战略的明确指导
在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。
2)缺乏完整的预算指标体系
没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。
3)预算数据缺乏准确性
为了编制预算而预算，成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。
4)预算编制周期长
一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。
5)预算编制过程不好控制
管理的多层级性，会延长编制周期，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段
无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。
全面预算管理的内涵有以下几方面内容：
全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差，以及偏差的大小，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。
北京机械工业自动化研究所(简称北自所)的rs10/mbm全面预算管理系统为企业集团开展全面预算管理提供了一个完整的平台和工具，解决了目前企业集团预算管理的难题，可以实现企业“用20%的时间编制，用80%的时间分析”的高效的目标。与其他产品和解决方案不同，rs10/mbm具有如下特点：
(1)在框架结构方面，充分体现了流程管理的特点，在实际应用中，更加贴近企业集团的管理需求。
(2)在技术方面，rs10/mbm是一个b/s结构的系统，可以在internet网络环境下运行。特别适用于跨地区企业和企业集团的应用，能轻松实现预算的合并、分解。
(3)在流程设计方面，非常灵活，不局限于固定的预算起始点，由用户根据需求自由定义预算模式及流程。
(4)在组织结构方面，灵活的组织树结构可以适应大型或特大型企业集团的管理需要。
(5)在功能设计方面，实现了企业预算的全过程管理，轻松实现预算管理的事前、事中和事后管理。
(6)在经济性方面，既可以独立使用，又可以与rs10/erp系统进行高度集成性，无论是短期的购置成本，还是长远的应用成本都非常经济和高效。
(7)在集成性方面，高集成性的公共接口，可以与其他系统进行快速集成，在满足企业进行全面预算管理要求的同时，还可以轻松地解决数据来源可靠性的问题，成为适应于制造业企业开展全面预算管理的一套解决方案。
(8)在权限设置方面，按角色和人员分配信息处理或者获取的权限，既能够让不同部门的人员参与预算管理，又能对其权限进行灵活控制，以保证集团公司预算信息的安全。
(9)在数据分析方面，多维度的数据设置、预算和分析方法，可以支持各种因素驱动的预算比较、分析查询。
(10)在运算方法方面，系统内置了多种类型的预算模型，可以满足集团内各部门、各子公司的预算核算需求。而且，系统还内置了许多公式，无须客户设置，即可全面实现预算管理自动化。
rs10/mbm全面预算管理解决方案可以带给企业五个方面的价值：(1)预算编制速度加快;(2)预算编制过程更加透明化;(3)预算准确程度大大提高;(4)预算编制、监督控制、分析调整与考核一体化;(5)促进企业战略目标与绩效管理的有效结合。
全面预算的心得体会篇四
随着改革开放的深入，中国企业在引入外国资本的同时，也引进了西方先进的管理理念和技术，全面预算管理也是如此，并且成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法和工具。但大量事实表明，全面预算管理并没有给那些急切盼望提升全面竞争力的中国企业带来预期效果。据广西大学商学院教授韦德洪2007年所作一次面对全国的全面预算管理问卷调查统计，64%的国有独资企业认为实施全面预算管理给自己企业所带来的最显著的变化是费用下降，排在其次才是成本降低。由此可见在西方一种先进的系统管理思想和方法，在中国近乎沦为一种费用开支管理方法的地步。很多国内企业在付出大量的人力、物力、财力后，却发现全面预算管理并没有发挥预算的核心作用，到最后企业全面预算只能是流于形势，疲于编制，或成为鸡肋，到最后不了了之。我认为，问题主要有以下原因：
2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。
3.公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。
中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。
全面预算管理又是一个实施难度很大的一种管理方法。由于当前全面预算管理在现代企业的普及和对企业核心竞争管理能力的提升作用，造成了国内较普遍的一种浮噪观点，认为现在的企业如果不实施预算管理，似乎就是管理上不了层次;如果财务负责人不推行全面预算，就有可能被认为水平有限。但是在中国，全面预算管理还不能在企业中很好的发挥作用，我认为只有正确理解全面预算管理的本质与概念，才能谈得上如何正确开展全面预算管理。
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全面预算的心得体会篇五
通过参加公司10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深入的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力、财力等资源，协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的`增长速度。
全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。
全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的参与，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。
全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。
全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾，同时提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。
本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓，应按公司的要求认真做好每一项工作,切实加强企业及部门的预算工作。
全面预算的心得体会篇六
通过参加公司晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深入的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法，明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力、财力等资源，协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。
全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。
全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的.参与，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。
全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。
全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾，同时提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。
本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓，应按公司的要求认真做好每一项工作，切实加强企业及部门的预算工作。
全面预算的心得体会篇七
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
销售预算
全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。
全面预算的心得体会篇八
全面预算是指在制定预算时，涵盖了所有相关的方面和因素，全面考虑企业的经营目标、市场环境、资源状况等因素，为企业提供一个全面的、可行的预算方案。通过全面预算，企业可以更好地管理资金、推动发展、提高效益。在实施全面预算的过程中，我深刻体会到了预算的重要性及其带来的好处。
首先，全面预算可以帮助企业更好地管理资金。预算不仅包括了企业的收入、支出和投资等方面的规划，还可以有效控制资金的流动。通过细致的预算计划，企业可以合理安排资金的使用，避免浪费和过度消费。同时，预算也帮助企业提前预知资金需求，有针对性地进行资金筹措，从而避免资金不足的情况发生。在我所在的企业中，通过全面预算，我们明确了每个部门的经费使用情况，及时发现问题，及时调整预算，保证了资金的有效运用，提高了企业的经营效益。
其次，全面预算可以推动企业的发展。全面预算不仅要考虑到当前的市场环境和资源状况，还要预测未来的市场变化和资金需求，制定长期的发展规划。通过全面预算，企业可以有针对性地调整经营策略，加强市场开拓，提高产品质量和服务水平，推动企业的持续发展。在我们公司的例子中，通过制定全面预算，我们明确了未来几年的发展方向和目标，并提前安排了相应的投入和资源，使得公司能够适应市场的变化，保持竞争力。
此外，全面预算可以提高企业的效益。通过制定全面预算，企业可以有效地监控各项预算指标的执行情况，及时发现问题和差距，采取相应措施进行调整和改进。预算的制定和执行过程中，可以明确责任和目标，加强对员工的激励和监督，激发他们的积极性和创造力，提高工作效率和质量。在我们团队中，通过制定全面预算，我们明确了每个人的工作目标和任务，制定了相应的奖惩制度，大家都积极主动地工作，任务的完成度和质量都有了明显的提高，为企业创造了更多的价值。
最后，全面预算还能帮助企业应对风险和挑战。全面预算不仅要考虑到正常运营的情况，还要考虑到各种不确定因素和风险。通过在预算中设置风险准备金和应急计划，企业可以有效应对各种突发事件和市场波动，保护企业的利益和稳定经营。在我们公司遇到疫情期间，我们通过全面预算，及时对预算进行了调整和优化，合理安排了资金的使用，确保了企业的稳定运转。这使得我们公司不仅渡过了难关，还在市场的竞争中取得了更好的效果。
综上所述，全面预算是企业管理中一项非常重要的工作。通过全面预算，企业可以更好地管理资金、推动发展、提高效益。预算的制定和执行需要全员参与，各部门密切配合，才能取得最好的效果。希望越来越多的企业能够重视全面预算，充分发挥其作用，为企业的可持续发展提供强有力的支持。
全面预算的心得体会篇九
第一段：引言（200字）
全面预算是指在企业进行财务规划时，对所有重要环节进行全面的预算，从而实现财务目标的规范和有效实施。作为企业财务管理的重要工具，全面预算的实施对企业的经营决策、资源配置和财务控制具有重大意义。通过对全面预算的实践和体会，我对其价值和实施方法有了更深刻的理解。
第二段：全面预算的重要性（200字）
全面预算对企业具有重要意义。首先，全面预算可以帮助企业明确财务目标和发展方向，从而使企业决策更有针对性。其次，通过全面预算，企业可以更好地分配资源，合理规避资金风险和应对市场变化。此外，全面预算能够有效控制和减少生产成本，提高资源利用效率，促进企业的发展和创新。
第三段：全面预算的实施方法（300字）
全面预算的实施需要有系列的步骤和方法。首先，企业需要明确目标，制定长期和短期的财务目标；其次，根据目标制定预算方案，包括收入预算、支出预算、资本预算等；再次，企业需要采集和核实相关数据，进行预算编制和分析；最后，对预算进行监督和控制，及时调整和追踪执行情况，并根据实际情况进行修正和改进。
第四段：全面预算的优势与挑战（300字）
全面预算的实施有诸多优势，如有助于提高企业的管理效率和决策质量，减少资源浪费；可以增强企业的竞争力和稳定性，提高利润水平；还可以优化企业内部的资源配置和组织结构，促进团队的协作和创新。然而，全面预算的实施也存在一些挑战，如数据的不准确和可靠性问题、预算编制和控制过程中的不充分思考以及预算与实际执行之间的脱节等。
第五段：结语（200字）
通过对全面预算的实施和体会，我认识到全面预算对企业的重要性和价值，并了解到了实施全面预算的基本方法和步骤。同时，我也认识到了全面预算实施过程中的不足和挑战。全面预算不仅是企业财务管理的基础，也是实现企业可持续发展的重要手段。在今后的工作中，我将进一步应用全面预算的思维和方法，提高财务管理水平，为企业的发展贡献自己的力量。
全面预算的心得体会篇十
第一段：引言（总起一下全面预算的概念和重要性）
全面预算是指以全面的思维和方法对个人、家庭或组织的收入和支出进行规划和控制，从而达到理性管理财务的目的。全面预算在现代社会中扮演着至关重要的角色，它不仅可以帮助我们做出明智的经济决策，还能够提高我们的理财能力和财务状况。在实践中，我亲身体验了全面预算的过程，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
第二段：充分了解和评估自己的经济状况
全面预算的第一步是充分了解和评估自己的经济状况。我花了一些时间收集了自己的收入来源和支出情况，并作了一张详细的财务表格。这个过程使我清晰地了解了自己的经济状况，并有助于我对财务状况有一个全面的了解。通过评估这些数据，我可以看到自己的支出是否超过了收入，以及在哪些方面可以进行节约。这个过程让我开始思考如何改善自己的财务状况。
第三段：设定目标和制定预算计划
在了解自己的经济状况后，我开始设定目标并制定预算计划。设定目标是指定明确的经济目标，例如存款一定金额或者购买某样贵重物品。制定预算计划是为了实现这些目标而规划如何分配我们的收入。在设定目标和制定预算计划过程中，我发现重要的是要设定可行和明确的目标，并根据自己的具体情况制定切实可行的预算计划。同时，我也发现及时调整预算计划是十分必要的，因为在实践中总会出现一些特殊情况。
第四段：严格执行预算和合理支配资金
制定好预算计划后，我开始严格执行预算和合理支配资金。预算的执行是确保财务目标实现的关键步骤。在这个过程中，我发现了一些不必要的开支，并通过减少这些开支来提高资金利用效率。同时，我也发现了一些必要的开支，并为它们预留了足够的资金。严格执行预算和合理支配资金是全面预算成功的关键，它需要我们的坚持和自律，但通过这个过程，我深刻体会到了理财的乐趣和成就感。
第五段：经济状况的改善和对全面预算的感悟
通过全面预算的过程，我的经济状况得到了显著的改善。我不仅成功地达到了自己的经济目标，还学会了更好地管理财务。同时，我也体会到了全面预算的重要性和价值。全面预算不仅是协助我们管理好收支的工具，更是一种思维方式和生活态度。只有通过全面预算，我们才能理性地管理财务，实现财富的增长。我深信，只要坚持全面预算，积极改善自己的财务状况，我们就能够更好地准备面对未来的挑战。
结论：
全面预算的过程使我明确了自己的财务状况，设定了明确的目标，并制定了合理可行的预算计划。通过严格执行预算和合理支配资金，我成功实现了自己的经济目标，并改善了自己的财务状况。全面预算不仅在个人层面上带来了实质的好处，也给我带来了对财务管理的新理解和体会。全面预算是一种积极的生活态度和管理方式，它有助于我们更好地管理财务，实现财富的增长。因此，我将继续坚持全面预算的原则，并将其应用于自己的日常生活中。
全面预算的心得体会篇十一
全面预算是一种有效的管理工具，通过对各项预算进行规划和控制，有助于实现企业或个人的财务目标。在实践中，全面预算不仅能够使预算编制更加科学合理，还能够提高财务决策的准确性和灵活性。在此，我将分享我的全面预算心得体会。
首先，全面预算能够帮助我们更好地控制支出。在预算编制过程中，我们需要对各项费用进行详细的分析和合理的分配。通过制定预算目标和控制措施，我们能够更好地控制支出的幅度和速度。例如，在个人消费方面，我们可以设定每月的生活费用预算，合理规划各项支出，避免过度消费。在企业经营方面，全面预算可以帮助企业控制各项费用，避免资源浪费和不必要的开支，提高经营效益。
其次，全面预算能够提高财务决策的准确性和灵活性。通过全面预算，我们可以对财务状况进行全面的分析和预测，从而为未来的决策提供准确的信息。在制定投资计划、经营策略等方面，全面预算能够帮助我们提前发现和解决潜在的财务问题，减少风险，增加收益。此外，全面预算还能够提高财务决策的灵活性。当外部环境发生变化时，我们可以根据预算情况进行灵活调整，及时调整经营方向和策略，以适应市场竞争和需求变化。
第三，全面预算可以提高个人和企业的财务规划能力。通过全面预算，我们能够对个人或企业的资产负债状况进行全面的了解，并对未来发展进行详细的规划。在个人方面，我们可以通过预算分析和预测来制定长期的财务目标和规划，比如规划子女的教育资金和退休储备等。在企业方面，全面预算可以帮助企业根据市场需求和竞争状况制定长期的发展战略和目标，并制定相应的财务计划和预算，保证企业稳健发展。
第四，全面预算可以促进资源的合理配置和利用。通过对各项资源的预算和管理，我们能够更好地合理调配和利用资源，提高资源利用效率和经济效益。例如，在企业生产方面，通过对生产成本的预算和控制，可以优化生产过程，提高产品质量和生产效率，从而降低生产成本。在个人方面，通过合理规划消费和储蓄，我们能够更好地利用有限的资源，增加财务收入和财富积累。
最后，全面预算需要持续、动态地进行监控和调整。预算并非一成不变的，而是需要根据实际情况不断进行修正和调整。通过对预算执行情况的监控和分析，我们可以及时发现问题并制定相应的对策。同时，要及时对预算进行修订和调整，以适应外部环境的变化和内部经营的需要。只有持续地进行预算管理，才能够更好地实现财务目标，提高财务管理的综合效益。
综上所述，全面预算是一种重要的管理工具，能够帮助我们更好地控制支出，提高财务决策的准确性和灵活性，提升财务规划能力，促进资源合理配置和利用。然而，要注意全面预算的动态性和持续性，及时进行调整和修正。只有全面预算与实际经营相结合，才能够发挥其最大的效益，实现个人和企业的长期财务目标。
全面预算的心得体会篇十二
目前全面预算软件很多，基于excel的，投入产出模型的，pert模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进erp或scm系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。
有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化（实际就是动态规划思想，每一步都是最优），不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一般采用bsc设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标）、经营预算（主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等）、预算说明书（主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等）等等。
制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
下面我们先看一个真实的例子：
（1）、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。
（2）、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和pert图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
（3）、10月份各战略部门（例如各种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的kpi编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。
（4）、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。
（5）、编制其他分预算。
（6）、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
（7）、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。（这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理）
（8）、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。
（9）、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。
（10）、总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。
（11）、总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。
（12）、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。
接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。（但实际上没有人会认真去看这些东西。）
为了落实全面预算，总裁办每周组织一次pdca经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条人手不够！
于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，（销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预算宣告失败。
当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。
但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。
管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。
总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。
（1）、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
（2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。
（3）、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
（1）、内外利益平衡
某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红；员工则希望获得最大的收益。
显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
（2）、长短利益平衡
一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。
（一）目前全面预算软件很多，基于excel的，投入产出模型的，pert模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进erp或scm系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很......
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