总结是对过去的一种回顾和反思，让我们更加明确未来的方向。首先，我们需要对所要总结的内容进行充分的了解和了解。推荐大家阅读一下下面这些总结案例，或许对你的写作有启发。
企业成本管理论文参考文献篇一
企业经济管理工作指的是企业的管理者为了实现预期的发展目标，对企业日常经营生产过程中产生的相关经济行为进行的组织、协调、监督、管理以及控制等一系列的行为，保证企业的经济活动始终处在安全稳定的秩序中，保证企业能够从经济活动中获取足够的经济效益。而目标成本管理，则是企业经济管理中的重点内容之一，其是企业经济管理这对经济活动中有关于目标成本的经济活动进行的管理工作，这种目标成本可以使生产目标、也可以是经营目标，甚至在细节上目标成本可以说是材料控制成本、也可以是营销控制成本或者某一项目的经济活动成本等等不同类型，但总体来说目标成本管理仍然属于企业经济管理工作中的核心内容，做好企业的目标成本管理工作对企业经济管理工作的顺利进行和完成目标有着非常重要的促进作用。
1 目标成本管理在企业经济管理工作中的重要内容以及重要作用目标
成本管理工作是指依据企业预算的工作内容为践行的基础，在企业的发展战略目标的支持下，通过预测、决策、最终测定等一系列行为针对企业发展目标的成本进行控制，同时针对发展目标的成本内容进行全面细致的分解、控制、分析以及考核和评价等一系列的管理行为和管理内容。简单来说，目标成本管理工作就是建立在企业经济管理秩序下的使用成本核算为主要方法、以缩小目标成本和取得经济效益为目的、对目标的成本内容进行测定、控制以及考核的管理工作内容。在企业经济管理工作实行的过程中开展目标成本工作，能够有效的完成对企业发展目标的成本控制工作，帮助企业经济管理工作获取更大程度的经济效益，这也是目标成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
此外，企业在开展目标成本管理的工作中，必然会对目标的主要成本内容进行清晰明确、全面细致的分析以及考核，这一过程中必然会针对企业目标的市场环境进行具体的考察和分析，对企业内部的管理人员和工作人员也安排了相应的考察工作，因此目标成本管理工作还能有效的锻炼企业对于目标市场的敏感程度和分析实力，提升企业内部工作人员在面对相关工作内容时的丰富经验。最后企业在开展目标成本管理的过程中，能够有效的在企业内部建立一种节约节俭的工作氛围，在企业内部建立起由上至下的成本管理氛围，使企业在日后的经济活动中同样拥有明确的成本管理意识，为企业的发展建立更加圆满的基础。
2 目标成本管理在企业经济管理工作中的实行策略
2.1 加强对目标成本管理重要性的宣传事实上，加强对目标成本管理重要性的宣传只是企业在开展目标成本管理工作中的基础工作内容，其主要的目的是为了在企业上下的整体范围内形成对目标成本管理工作的正确认识，培养企业员工在面对企业发展目标过程中习惯性的目标成本管理工作开展过程，从而有效的.在企业内部做好目标成本管理工作的基础工作，保证目标成本管理工作的有效开展以及功能效用的发挥。
具体来讲，企业在加强对目标成本的过程中首先应该加强对企业财务管理人员的目标成本管理意识，加强对企业财务管理人员思想认识中目标成本管理重要性的主要内容以及重要性的宣传和培养，同时有效的在企业管理层的人员的日常会议过程中开展对目标成本管理工作的宣传，要求企业财务管理人员能够有效的掌握目标成本管理工作的内容和方法，将其应用在企业日常的经营和生产工作内容中，先从企业自身做起，进而凭借财务人员的日常财务管理工作在企业整体内部创建关于目标成本管理工作的适应范围，在企业基层员工层面上逐步推行 u 币奥成本管理制度，对目标成本管理工作中表现较为优良的员工给与一定的奖励，对于目标成本管理工作中屡屡出现失误或者没有正确认识目标成本管理重要性的员工给与一定的警告和处罚，从而实现企业对于目标成本管理的全面性应用。
2.2 加强对企业成本核算工作的管理控制成本核算工作是企业在开展目标成本管理工作中的重要内容，是确定目标成本管理确实在企业的业务管理过程中发挥了相关作用并且确定其究竟发挥了多少作用的重要方式，也是企业对整体经济管理工作进行核查和监督的重要工作内容。具体来讲，企业在完善成本核算工作的过程中，首先应该建立相应的企业成本核算工作制度，在企业内部之间的各个部门在进行商品交换和劳务的时候可以按照市场的商品价格为标准，尽量的减少市场企业的内部价格和市场价格之间的差别，从而有效的明确企业内部各个部门之间的任务和职责，建立统一合理的企业部门目标成本管理考核标准。同时，企业在成本核算工作的实行过程中还应该不断加强对成本核算工作的监督以及考察，确保成本核算工作成果的真实性和准确性，将企业成本的细节内容以及曾经发生过得变化都做好相关记录，保证企业成本核算工作的全面性以及细致性。
2.3 加强企业信息管理系统的建立和运用在当代企业的发展过程中，信息管理系统的建立和使用已经成为企业发展过程中不可或缺的重要助力之一，其也是企业在实行目标成本管理工作过程中的重要方法和凭借。具体来讲，企业信息管理系统的内容主要包括对企业的市场信息、自身生产经营信息、人力资源管理信息、客户需求以及喜好信息以及同行业的相关标准信息和竞争对手的信息等等，是企业制定长期以及短期发展目标时的重要评判依据，也是企业在进行经济管理以及目标成本管理工作中的重要标准来源。总而言之，企业应该加强对自身信息管理系统的建立和运用，通过对市场的信息分析、客户的信息分析、竞争对手的信息分析以及对自身的信息分析完成目标成本管理工作，同时将信息管理系统应用在企业的日常发展过程中，理顺企业在市场竞争中的位置，加强企业与客户之间的有效沟通，帮助企业更快的发展。
2.4 加强对目标成本管理方法的应用目标成本管理这一方式不仅仅可以运用在企业的发扎怒表过程中，企业也可以将目标成本管理应用在自身的管理工作中，企业可以讲目标成本管理这一工作内容与自身内外的工作都形成充分的结合和实践，发挥目标成本管理的作用，保证目标成本管理能够有效的促进企业的发展。
3 结语
综上所述，本文对目标成本管理的主要内容以及目标成本管理在企业经济管理工作中的主要实行策略进行了具体的分析和讨论，企业应该加强对目标成本管理的宣传，采取诸多应用方法将目标成本管理方法应用在企业的日常工作内容中，做好目标成本管理工作的实行基础工作，保证目标成本管理能够有效的为企业的发展树立新的基础，使企业获得更高的经济效益。
企业成本管理论文参考文献篇二
摘要:在国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”的政策引导下，作为国家重要能源企业的煤炭企业，也面临着去除过剩产能、降低生产成本、提高经济效益的现实问题。煤炭企业受地质环境和市场环境资源的影响程度大，在了解煤炭企业的运作流程和客观现状后，如何加强煤炭企业的成本管理，提升煤炭企业的市场竞争能力，加快企业产业结构升级改造，是文章探讨的重点内容。
关键词:煤炭企业;成本管理;作业成本法
1煤炭企业成本管理现状分析
首先，煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下，没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去，成本管理的成效也有待考评。其次，煤炭企业成本管理的措施也执行不到位，没有实行预算控制措施，对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制，成本控制的动力不明显。再次，煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业，如开采过程中大量使用的坑木等开采工具，就不是开采的直接成本，保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此，如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业，不能确保成本管理的合理性，也不利于责任成本的分担。最后，因为煤炭企业是资源型企业，没有将成本管理上升到战略的高度，对成本的控制聚集在短期视角，认为成本管理只是为了减少额外开支，靠减少投入来降低成本，这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出，是得不偿失的。
2煤炭企业成本控制措施
2.1在煤炭企业内部加强企业成本控制的意识
首先，应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体，使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性，从而带头树立成本意识和效益观念。其次，要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训，在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯，使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后，要建立节约型企业的文化理念，企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力，企业文化的竞争是企业竞争的决定因素，煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念，向我国节约型社会的基本国策靠近，企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上，是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制体系、成本控制流程
我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善，管理方式以粗放型为主，将效益追求更多倾向于增加产能，而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时，成本数据没有及时反馈给企业决策层，企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流，在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先，制度是规范企业员工行为准则的准绳，制度给员工的行为规划了指导方向，遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度，违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次，要在煤炭企业树立成本效益观念，要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来，成本控制是一个循序渐进的过程，不是一蹴而就地一刀切控制费用支出，要树立多动因控制成本的理念，成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后，要在煤炭企业建立成本控制流程，控制流程是直观的可参照执行的，控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则，控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。
2.3在煤炭企业内部建立预算管理制度
首先，各职能部门由下而上编制预算，申报需求，预算分为常规预算和非常规预算，常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出，非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为，申报非常规预算的部门要自行对支出行为的必要性进行充分论证，以待上级部门审核。其次，预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总，可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为，对各部门申报的非常规预算组织论证，论证是否在下年度支出该项支出。再次，下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门，各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次，预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况，捕捉预算超支情况和预算外支出情况，并及时上报预算管理部门进行讨论审批，论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后，预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对，考证预算制定的准确性和指导性，为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出，支出的发生不是任意的，不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。
3在煤炭企业建立作业成本法核算模型
3.1在煤炭企业建立作业成本核算方法的必要性
煤炭企业由于生产特征的原因，使得其间接成本要远远大于其直接成本支出，例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料，这些材料都不是直接开采支出，但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如为了保障开采过程中的安全问题，需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出，是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法，则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际，将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中，经过成本动因分析，将资源与作业、作业与成本合理归集，有利于将企业可控成本降低至历史新低水平，最终降低总成本，提高煤炭企业的效益水平。
3.2作业成本核算方法的理论特点
首先，作业成本法是成本核算的重心，强调的是作业层面的管理，可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业，资源动因将耗费的资源分配给作业成本，作业动因将作业成本分配给产品，保证产品成本的准确性。其次，作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算，不仅关注生产费用的耗费，其间费用的耗费也是关注重点，完全囊括了煤炭企业的产品核算特点，使得成本信息真实准备，为信息使用者判断正确决策提供更高可能性，作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次，作业成本法强调产品成本的可追溯性，加强企业对成本的可控能力，减少不必要的浪费，因为浪费往往都是不合理的支出，是被作业成本法摒弃的支出，因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降，煤炭企业的成本会逐步下降。最后，根据作业成本法的核算要求，煤炭企业要建立作业成本库，归集企业的资源成本，将资源成本追溯到作业中心，计算出作业中心层面的成本，再将作业中心成本追溯到产品各种产品，从而最终计算出产品成本。
4结论
煤炭企业的显著特征是，项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢，我们唯有经过系统的成本形态分析，对成本进行精心规划设计，做好对企业成本进行长期管理的思想准备，重点关注企业的可控成本并逐步降低，把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。
参考文献:
[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径［j］．煤炭经济研究，20xx(10):
企业成本管理论文参考文献篇三
随着社会经济的进步以及发展的多样性和竞争性，客观环境对企业的发展提出了新的要求，这就使得企业本身必须以市场作为发展导向，形成以“顾客”为主体的生产模式，为满足广大顾客及时多变的需求为主。作业成本法属于新的理论体系，变革了企业对制造费用进行配置的传统方式，让人们对成本形成了新的认识，显著地提升了成本数据的真实性和可靠性。随着科技力量的不断壮大，社会经济水平的发展，作业成本的方式将会应用于更大的范围和空间管理会计实践活动中。
一、作业成本应用于管理会计的可能性
上个世纪二十年代的西方国家就已经存在管理会计实践活动，并且伴随着社会经济的发展得到系列的应用和普及，直至五十年代逐渐构建起传统的初步的以预测决策、成本系统以及责任会计等多项主体内容的理论体系。随着全球经济竞争贸易的发展和科技变革使得产品更新换代的速度不断提升，这导致企业面临着新的发展难题。基于能够在激变的社会市场环境内向企业提供必要及时有效的信息，逐渐促发了新的关于管理会计的思想、方法和理论等，这些都为管理会计的创新和变革创造了良好的环境。当前，旧的成本管理体系和方法依然活跃于各大领域，然而产品种类日渐复杂，更新的速度日益加快，市场对产品的质量性要求更高等客观事实使得企业现有的竞争力巳经逐渐下降。作业成本关于企业成本的计算基本思路为：产品造成作业的消耗、作业导致资源的消耗，所有的生产费用需按照发生的因素，归集至作业，进而计算得出作业成本，之后根据生产实际产品所需要的作业量，再把作业成本归集至产品成本中。在成本作业的导向中，成本的项目主要是根据作业的种类进行设置，这需要对期间费用以及成本进行全新的定位，这是在认识管理的内涵上形成深的新的认识表现，对评价企业的管理综合效益具有积极的促进意义，并且也推进产品成本的不断完善。以作业成本为导向，根据作业形成相应的责任中心，开展作业评价和分析，选择更加科学的配置基础，围绕成本动因加以控制，让所有的管理者关注导致成本发生的相关动因上，而不只是注重成本的结局，让可控成本的范围扩大化。且在维持原始财务指标的前提下，设置更多样化的非财务指标，以让责任中心的职责得到明确的区分，让他们能够增强控制成本的主管动因。总而言之，作业成本理论为更好地在管理会计中应用作业成本的提供有效的理论参考。
二、作业成本应用于企业管理会计的研究
（一）决策分析
企业管理会计中进行决策分析活动的重要支撑理论即是成本的性态评价，作业成本的理论方法对传统决策机制造成重大冲击的原因是对成本性态评价的有效拓展。作业成本的方法通过以成本动因的角度对成本性态进行阐述，根据两者间的关系，可将成本分成长期可变成本、短期可变成本以及固定成本这三种。其中前者以以作业的变化而出现相应的变化，所以将非产量的作业作为动因对成本加以归属。以作业成本为视角的成本性态的评价和分析，不仅大大延伸了可变成本的范围，并且更加清除地对投入及产出两者间的关系加以明确。作业成本引入管理会计中，对不同类别的成本动因进行分析和揭示，明确预测不同决策方案所产生的短期及长期效果，让最终的决策活动收获最佳的效果。在管理会计实践中，作业成本的方法应用在生产领域、定价环节等，能够提供必要及时更加准确的决策信息，促进决策机制的优化和准确，为企业提供最佳的决策方案。在新的市场环境中，企业把作业成本使用在管理会计中的资本决策环节，这不是意味着去掉原本的决策方式，而是综合新环境的基本特点，项目所投资的数额同现金流量的评估均出现明显的变化，选择新的评价方法对现金流量进行科学正确的评估，以筛选出最优的投资方案极为重要。处于新的经营环境中，投资决策是较为繁杂的，直接成本在总体的投资额中的占比只为60％，除去设备成本消耗外，员工教育、生产安排以及流程设计等内容在总体的成本中也占据较高的占比。通常这类成本不易被关注到，但这些因素也许于投资决策活动起着关键性的作用^作业成本以对成本动因作为评价及分析的着眼点，把消耗的资源成本划入作业中，进而选择合理适当的成本动因，把产生的全部作业成本均衡地配置到计算对象中，以明确出间接收益，并把其纳人决策环节中，综合产生的无形收益，这有助于提高对项目所涉及的现金流量做出准确的预测，以全面提高可测指标的可靠性和真实性。
（二）弹性预算
所有的企业计划都应具备前瞻性，当其发展至某项目标后则应立即实践。预算在计划环节中占据着重要关键性地位，是明确今后发展方向的财务计划。以作业成本为基础构开展的弹性预算活动，发挥着多重的预算作用。作用弹性预算是将作业作为中心点进而对责任主体和中心进行确定，并以此为基础进行预算的编制活动。这样的预算方式去除了传统模式下预算活动中存在间接费用混乱的现象，有效提升了预算的真实性，为开展科学的差异评价活动创造了良好的条件。该预算方式在编制活动上依然是对弹性成本进行于是你，也涉及对固定成本的预算，并且控制的关键点已经由传统的责任部转化成作业中心，能够包含传统的预算生产线以及部门。
（三）控制系统
降低和控制成本一直是所有企业发展中重点关注的话题。如何确定控制制度同企业的内外环境息息相关，随着内外部环境的不断变化，企业想要不断满足顾客不同类型的需求就应努力寻找全新的控制以及管理方法。以作业成本管理会计为视角的成本管理注重成本发生的所有经过，注重的是顾客驱动，并将顾客价值有无增加作为主要的评价标准，把作业划分成可增值以及不增值作业，并将作业成本划分为可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重对事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作业在总体的占比和效益价值，降低不增值作业所消耗的成本。设置责任会计的目的是高效对各责任中心具体的职责加以明确和划分，评价与其联系的经济利益，进而构建起全面的系统地能够对各中心部门的业绩给予客观评价的会计制度。控制系统中的业绩评价环节，不仅涉及战略的规划和制定、目标完成度的评估、人员的业绩评价等内容，并且在这些内容中起到的着极为核心的作用。企业在作业成本管理会计中进行业绩评价活动，主要针对的是作业中的业绩，促进作业业绩的优化和改善这就需要不断缩减非增值作业，努力提高增值作业的数量及质量。所以，企业需要对报告进行有效确认并对实际作业中的非增值以及增值成本进行报告，企业按照报告结果进杇相应的评价。
三、结束语
在管理会计中应用作业成本其具备的作用及价值不只是表现在开展预算活动的拓展和延伸层面，作业成本法在企业构建系统化的管理会计体系中提供必要的理论支撑。以作业成本管理会计为研究视角探究其在企业的应用表现，为企业的构建起系统的成本预核算、决策评价以及全面预算管理奠定必要的理论基础。
企业成本管理论文参考文献篇四
摘要：为了更好地控制企业成本，本文提出了企业管理中成本控制的措施研究。采用调查访问方式，结合多年工作经验，总结出当前企业管理中成本控制存在的三个问题。针对这三个问题，提出增加成本重视度，提高企业成本管理意识、引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念、改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系3项成本控制措施。
关键词：企业管理；成本控制；战略成本
为了在激烈的竞争中生存，企业必须注重成本控制，只有将成本控制到最低，才能够保证企业有利润可赚，使得企业得以正常运转。因此，企业管理中成本控制成了当前重点研究内容。本文将对成本控制中存在的问题展开全面分析，并提出相应解决措施。
一、企业管理中成本控制存在的问题分析
1.企业成本管理意识较弱
由于企业领导层和工作人员对企业成本管理意识较弱，导致企业成本管理在激烈的市场竞争中被忽略。领导层作为企业决策人员，他们的决策决定着企业未来发展方向，所以，急需加强企业领导层管理意识。而工作人员是企业的基层部分，虽然个体对企业成本造成的影响较小，但是基数较大，员工整体对企业成本影响较大，应加强员工企业成本管理意识。
2.成本管理观念陈旧
目前，大部分企业仍然采用传统成本管理观念，通过降低成本来完成企业成本管理任务，并将眼前利益看得很重要。为了完成成本控制任务，在购买采购时，选取价格较低的材料，以此降低成本。与长远利益相比，更重视眼前利益，担心市场经济发生变化，因此，企业利益难以提升。另外，部分企业认为如果某一个项目造成了企业成本增加，则该项目不可以实施。但是该企业在决策时没有考虑到企业整体利益，如果该项目的实施增加了某一部分生产车间的成本，而能够提升企业整体效益，那么该项目实施方案也是可行的。
3.业绩考核制度有待改进
据调查，大部分企业仍然采用传统企业绩效考虑制度，根据出勤率、工作问题，决定本月工资，没有将企业工作人员的利益与企业效益挂钩，导致工作人员没有上进心，企业发出的工资无法达到利益最大化，造成了成本增加。
二、企业管理中成本控制的措施研究
1.增加成本重视度，提高企业成本管理意识
为了更好地控制企业成本，必须增加成本重视度，提高企业成本管理意识，让企业成本管理成为企业管理体系的核心部分。为了实现这一目标，应从宣传工作做起，该项工作主要包括两部分内容，其中一部分内容为领导层的宣传，让领导认识到成本控制的重要性，尤其是决策层和企业领导层，由这两个层次领导人员配备专业成本管理人员，并时刻监督管理工作开展进度。在工作过程中，分析并评价企业运营成本核算结果，如果发现问题，立即采取处理措施，根据实际情况，降低成本，使得企业经营效益得以提升。另外一部分内容为企业工作人员的宣传，通过开展宣传工作，使得企业全体职工对企业成本管理有更加深刻理解，该活动指的是全体成员，而不是个人活动，企业员工必须齐心协力，相互监督帮助，做好企业成本管理工作，使得自身企业成本管理意识得以提升，实现成本有效控制目标。
2.引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念
随着经济的快速发展，传统成本管理观念已经无法满足企业成本控制需求，在激烈的竞争环境中，必须改变传统成本管理观念，引进新型成本管理架构，形成新的成本控制方案。第一，权衡企业成本与企业效益。企业成本管理不等于降低成本，同时关注产品生产成本与经济效益，并将效益与成本分析对比结果作为主要依据，构建新的成本管理方案。第二，权衡企业局部利益与整体利益。重视企业整体利益，不局限于企业局部利益，而是从企业整体效益角度出发考虑问题。如，如果某一方案的实施对企业造成了企业某个车间成本增加，导致经济效益下降，而该方案的实施却能够增加企业整体效益，那么就可以认为该方案可行性较高。第三，权衡长远利益与短期利益。重视长远利益，将企业可持续发展作为重点依据，而不是局限于眼前利益。例如，某一项目的实施会在近期增加企业成本，但是该项目实施消耗的材料，可以设计出更好的产品，有助于企业未来发展，可以认为该项目可行性较高。
3.改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系
除了材料成本控制以外，企业人员成本控制也很重要，需要根据工作人员每月完成工作的情况来下发工资，使得企业利益得以最大化。为了实现这一目标，需要改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。首先，根据工作人员文化水平不同，为其设置相应工作岗位。其次，设置惩罚与奖励方案，工作人员本月表现与当月绩效奖励挂钩，从而调动工作人员积极性，使其主动参与到成本控制当中。最后，工资审核，对于管理人员总结的本月绩效考核情况，核对各项工资计算是否正确，工人工资分为两部分，其中一部分为基本工资，该项工资与出勤、任务量、工作质量相关；另外一部分为绩效奖励，该项工作与超出任务量额外部分、完成工作总量标准相关，两者加在一起是本月总工资。按照上述业绩考核制度，可以在一定程度上控制企业成本。
总结
本文主要对企业管理中成本控制问题展开全面分析，从中总结出当前企业成本控制主要存在企业成本管理意识较弱、成本管理观念陈旧、业绩考核制度有待改进等问题。针对企业成本管理意识较弱问题，本文提出分别对领导层和工作人员基层出发，增强企业成本管理意识；针对成本管理观念陈旧问题，本文提出三项权衡方案，以长远、整体眼光看问题；对于业绩考核制度有待改进问题，采用绩效考核与基本工资合成方法计算工资。
企业成本管理论文参考文献篇五
论文文后参考文献著录主要是指引文文献著录及阅读型文献著录，是论文的必要组成部分。
有关文后参考文献著录的意义和作用，已有众多文献做了论述，归纳起来有如下几点：
1) 体现科学文化的继承性和发展历史。
2) 尊重和保护他人的著作权。
3) 精练文字, 缩短篇幅。
4) 便于编辑和审稿人评价论著水平。
5) 与读者达到信息资源共享。
6) 通过引文分析对期刊的学术水平做出客观评价。
7) 有助于国家科学技术和社会科学评价平台的建设。
8) 促进科技情报和文献计量学研究, 推动学科发展。
1.刘仲文著《人力资源会计》，首都经济贸易大学出版社
2.张文贤主编《人力资源会计制度设计》，立信会计出版社
3.中国会计学会主编《人力资源会计专题》，中国财政经济出版社
4.[美] 弗兰霍尔茨著《人力资源管理会计》，上海翻译出版公司
5.[美] 加里·s·贝克尔著《人力资本》，北京大学出版社
6.[美]查尔斯·亨格瑞著《成本与管理会计》 ,中国人民大学出版社
7.[加]斯科特著《财务会计理论》, 机械工业出版社
8.[美]马歇尔著《会计信息系统》,中国人民大学出版社
9.高伟富著《人力资源会计教程》,上海财经大学出版社
10.刘永泽著《高级财务会计》, 东北财经大学出版社
11.王瑞霞。现代煤炭企业成本管理思路浅析[j]。中国商界，2019，(12)
12.刘淑霞。浅议煤炭企业成本计划的编制[j]。魅力中国，2019，(06)
13.张雅俊。试论煤炭企业的成本特点和成本管理[j]。山西焦煤科技，2019，(08)
企业成本管理论文参考文献篇六
摘要:当前我国处在经济高速发展阶段，随着经济体制改革的不断深入，企业间竞争也日趋激烈，更好的控制企业成本，增强资金利用的有效率成为了企业竞争，提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中，资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益，但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视，管理观念、方法落后，管理部门负责不到位等原因，导致企业资金成本管理效率低下，给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决措施三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。 关键词:资金成本 企业管理 原则 问题 优化 有一句至理名言说得好，“掌握了资金命脉，就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇，但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动，资金运动就是其真实本质。目前，在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题，造成企业缺少资金进行生产、经营，那么企业的经济效益也就很难提高。由此，加强企业资金管理，提高资金利用效率，合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天，传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要，我们也只有在日后的不断管理实践中，进一步解决企业资金管理的困惑。
一、资金成本管理概述
(一)资金成本管理的目标 众所周知，企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入，投入越多，成本就越高，风险也就越大。在这种情况下，企业要更好的健康发展，必须要对内部资金进行有效管理。由此可见，企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下，尽可能的降低成本，提高资金的利用有效率，降低资金投入所带来的风险，为企业带来更加丰厚的利润，使企业的发展始终立于不败之地。
(二)资金成本管理的原则 很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施，原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱，造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下，企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实，贯彻资金成本管理原则，真正提高资金管理使用效益率。资金管理的原则就是在适应国家政策的情况下，根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用，专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用，与此同时，要将分级管理与统一管理相结合，建立资金管理责任机制，提高企业内部部门的资金节约意识，把各个部门结合起来，相互协调，共同管理控制好资金成本。
二、资金成本在企业管理中存在的问题
(一)资金管理制度不够健全 企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下，企业内部的资金流动管理差，流向不明确，管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费，增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入，使企业效益最大化等问题上，缺乏一套科学有效的管理制度，久而久之企业资金管理将会更加松散。
(二)资金管理模式模糊 我国许多企业习惯了旧的管理模式，缺乏针对性的资金管理方式，生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式，使资金在生产中消耗过多，企业投入成本过高，造成企业资金紧张，致使企业内部各部门资金互相受到牵制，资金周转严重受阻。
(三)资金预算编制粗糙 企业资金管理的好坏，直接影响了企业今后发展的整体规划。当前，很多企业没有相关的资金管理计划，资金管理控制不到位，资金管理人员散漫懈怠，致使资金预算编制相对粗糙，使企业资金流向查无根据，并造成企业资金损失。
(四)资金信息化管理程度低 随着我国经济体制的不断变革，信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而，很多企业不重视信息化管理的重要性，在资金管理上缺乏科学的有效手段，造成资金管理能力低下，最终影响企业自身发展。
三、
企业资金成本管理的优化(一)健全资金管理制度 企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度，健全管理机制，并定期对资金的使用情况进行检查、分析，及时发现纠正发现的问题，做到“合理使用、减少浪费”，促进资金使用的合理化、有效化。
(二)明确资金管理模式 企业必须明确资金的管理模式，将资金管理模式系统化，并对资金管理做好合理规划，充分利用财务杠杆，以达到企业获利最大化。
企业成本管理论文参考文献篇七
在国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”的政策引导下，作为国家重要能源企业的煤炭企业，也面临着去除过剩产能、降低生产成本、提高经济效益的现实问题。煤炭企业受地质环境和市场环境资源的影响程度大，在了解煤炭企业的运作流程和客观现状后，如何加强煤炭企业的成本管理，提升煤炭企业的市场竞争能力，加快企业产业结构升级改造，是文章探讨的重点内容。
煤炭企业;成本管理;作业成本法
首先，煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下，没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去，成本管理的成效也有待考评。其次，煤炭企业成本管理的措施也执行不到位，没有实行预算控制措施，对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制，成本控制的动力不明显。再次，煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业，如开采过程中大量使用的坑木等开采工具，就不是开采的直接成本，保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此，如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业，不能确保成本管理的合理性，也不利于责任成本的分担。最后，因为煤炭企业是资源型企业，没有将成本管理上升到战略的高度，对成本的控制聚集在短期视角，认为成本管理只是为了减少额外开支，靠减少投入来降低成本，这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出，是得不偿失的。
2.1在煤炭企业内部加强企业成本控制的意识
首先，应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体，使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性，从而带头树立成本意识和效益观念。其次，要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训，在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯，使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后，要建立节约型企业的文化理念，企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力，企业文化的竞争是企业竞争的决定因素，煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念，向我国节约型社会的基本国策靠近，企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上，是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制体系、成本控制流程
我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善，管理方式以粗放型为主，将效益追求更多倾向于增加产能，而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时，成本数据没有及时反馈给企业决策层，企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流，在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先，制度是规范企业员工行为准则的准绳，制度给员工的行为规划了指导方向，遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度，违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次，要在煤炭企业树立成本效益观念，要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来，成本控制是一个循序渐进的过程，不是一蹴而就地一刀切控制费用支出，要树立多动因控制成本的理念，成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后，要在煤炭企业建立成本控制流程，控制流程是直观的可参照执行的，控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则，控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。
2.3在煤炭企业内部建立预算管理制度
首先，各职能部门由下而上编制预算，申报需求，预算分为常规预算和非常规预算，常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出，非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为，申报非常规预算的部门要自行对支出行为的必要性进行充分论证，以待上级部门审核。其次，预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总，可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为，对各部门申报的非常规预算组织论证，论证是否在下年度支出该项支出。再次，下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门，各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次，预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况，捕捉预算超支情况和预算外支出情况，并及时上报预算管理部门进行讨论审批，论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后，预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对，考证预算制定的准确性和指导性，为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出，支出的发生不是任意的，不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。
3.1在煤炭企业建立作业成本核算方法的必要性
煤炭企业由于生产特征的原因，使得其间接成本要远远大于其直接成本支出，例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料，这些材料都不是直接开采支出，但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如为了保障开采过程中的安全问题，需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出，是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法，则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际，将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中，经过成本动因分析，将资源与作业、作业与成本合理归集，有利于将企业可控成本降低至历史新低水平，最终降低总成本，提高煤炭企业的效益水平。
3.2作业成本核算方法的理论特点
首先，作业成本法是成本核算的重心，强调的是作业层面的管理，可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业，资源动因将耗费的资源分配给作业成本，作业动因将作业成本分配给产品，保证产品成本的准确性。其次，作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算，不仅关注生产费用的耗费，其间费用的耗费也是关注重点，完全囊括了煤炭企业的产品核算特点，使得成本信息真实准备，为信息使用者判断正确决策提供更高可能性，作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次，作业成本法强调产品成本的可追溯性，加强企业对成本的可控能力，减少不必要的浪费，因为浪费往往都是不合理的支出，是被作业成本法摒弃的支出，因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降，煤炭企业的成本会逐步下降。最后，根据作业成本法的核算要求，煤炭企业要建立作业成本库，归集企业的资源成本，将资源成本追溯到作业中心，计算出作业中心层面的成本，再将作业中心成本追溯到产品各种产品，从而最终计算出产品成本。
煤炭企业的显著特征是，项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢，我们唯有经过系统的成本形态分析，对成本进行精心规划设计，做好对企业成本进行长期管理的思想准备，重点关注企业的可控成本并逐步降低，把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。
[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径［j］．煤炭经济研究，20xx(10):
企业成本管理论文参考文献篇八
当前煤炭市场整体萎靡的情况，决定了煤炭施工行业已经步入微利时代，企业必须努力开源节流，才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展，加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境，增强自身生存发展能力的关键。
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂，技术难度大，工期要求紧，成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责，造成技术部门只负责技术保障，生产部门只负责工程进度，安监部门只负责隐患排查，物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确，各负其责，但结果往往造成成本责任不清晰，无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员，导致人工费用的上升；施工现场管理不到位，工程衔接脱节，容易导致窝工和物料浪费。由此可见，成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者，只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同，角色各异，存在各自的部门利益，如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面，各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化，缺乏顶层设计，往往忽视施工条件和现场环境，甚至互相推诿扯皮，各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧，项目施工衔接紧凑，管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非，但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的`支出，造成成本的额外增加，为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案，会造成工程潜在的质量风险，如果造成返工和停工损失，不仅工程质量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念，认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想，把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识，使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中，提高施工工艺；在安全管理中，提高技术水平；在材料管理中，合理选用材料；这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员，一线生产管理人员意识到成本的重要性，在生产过程中不断的总结经验，提高劳动效率，才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业，由于其行业的特殊性，对安全生产历来比较重视，安全投入较大。从成本管理的角度出发，在项目施工的初始阶段应有针对性，经济性的根据施工周期，施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法，合理的生产设备，合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段，应做好安全投入的回收复用，成本估算，做到投入心中有数。总之，煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段，安全设备，把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右，控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作，规范各个环节的流程，从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理，根据施工预算分解制定出材料消耗定额，根据定额数量确定消耗数量，分工程，分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分，人工费的效率高低，直接决定了生产效率。在施工开始前，应整合生产、技术、经营等部门专业力量，根据施工图、合同分解预算确定施工工程量，按照定额标准编制详细的工程预算，以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干)，在一定的工期内，以百万工程进度为标准，衡量发生人工费用比例，人工费用随企业效益等各方面因素而浮动，从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先，使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告，以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据，使大额投资能够取得预期效果，收回投资设备成本，提高设备的利用率。其次，提高设备采购的专业性，增强技术部门在设备采购中的地位，技术部门主导进行设备选型，从而避免设备选型的盲目性，避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况，增加投资的利用效果。再次，企业应制定设备计划管理和统筹调配机制，在公司内部实现资源共享。
1.以目标管理为导向，建立健全先进的成本管理指标体系，包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系，以指导企业勤算帐、算细账，积极构建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全员成本管理模式，是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提，努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素，进一步实施过程控制与细节管理，是提升全员成本管理能力的基础。
综上所述，随着市场经济的不断发展，煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强，低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业，更要求我们不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力。
企业成本管理论文参考文献篇九
本文在阐述价值链和战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析，以便进一步提高企业战略成本管理水平。与一些国际化大集团、大公司比，我国企业目前在资金和技术上都处于劣势，要想在竞争日益激烈和管理水平不断提高的国际市场立足，就必须加强自身的实力，充分利用劳动力成本优势，争取市场竞争中的成本领先地位，不断扩大销售，抢占市场份额。
但传统的成本管理方式已经不能适应现代企业管理的需要，就要对企业产品生产和服务过程中的各种活动进行价值链分析，扩大成本管理的范围，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的战略成本管理逐步成为现代管理者进行成本管理的一个重要方式。
价值链是1985年由美国学者克尔·波特在其著作《竞争优势》中首先提出来的。波特认为，每一个企业都是在研发、生产、销售和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，这些活动既消耗一定资源，又产出一定价值。所有这些活动都可以用一个价值链来表示，既包括企业的内部活动，又包括企业的外部活动。具体包括企业内部的价值链、行业价值链和竞争对手价值链三部分。战略成本管理是1981年英国学者西蒙首先提出，开始从战略的角度对成本的形成与控制进行研究，从而进一步发现降低成本的途径。具体就是指企业要站在战略的高度，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品的生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确且与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。价值链理论和战略成本管理理论都是为适应企业战略管理的需要而发展起来的新的管理系统，其本质都是通过战略的制定与实施，形成企业的竞争优势。
基于价值链的成本管理是一种在传统价值链思想的基础上，以企业价值增值最大化为导向的管理思想，拓展了企业成本管理的空间和时间，并在方法或手段上不断创新，主要以价值链分析和战略成本管理为指导，以作业成本管理为基础，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以构建和优化价值链，降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期成本竞争优势。不仅包括企业内部价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和所处行业价值链分析。
成本管理原则是对成本管理活动规律的概括，反过来又成为指导成本管理活动的指南。为了更好地达到基于价值链的战略成本管理目标，企业在进行成本管理时首先要坚持以下几项原则：
（一）协调优化原则。
价值链管理的目的是通过对价值链系统进行协调优化，遵循强强联合的原则，实现最佳业务绩效。企业进行成本管理不能只关注价值链的采购、生产、销售、售后的某一具体环节，而要从价值链整体出发，对整个价值链的相关各企业进行系统分析和控制，充分发挥系统成员的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性，建立和保持企业长期竞争优势，使整个价值链做到优化，发挥最佳的效能。
（二）战略导向原则。
价值链的构建应从战略成本管理的角度考虑，要体现价值链发展的长远规划和预见性，价值链系统发展要和战略规划保持一致，并在既定的战略定位下寻求持续的成本降低、企业价值链优化和竞争优势的提高。
（三）创新性原则。
在价值链的管理过程中，要用新的角度、新的眼光审视原有的管理模式，进行大胆地创新和改造。坚持创新在企业总体目标指导下进行，并与战略目标保持一致；要综合运用企业的各方的能力和优势，发挥企业全体人员的智慧，并与关联企业共同协作，发挥价值链整体优势。
（四）顾客需求原则。
价值链的内在特性决定企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开。价值链及价值链上各企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。企业采购什么、生产什么、如何生产以及售后服务都要由客户的需求拉动。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。
价值链分析就是通过对企业价值活动中成本收益的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。价值链分析作为一种战略分析工具，对战略成本管理提出了新的思路，战略成本管理的目标就是要通过成本信息的收集与分析为企业战略决策服务，帮助企业创造成本持续降低的环境；而价值链分析可以从多方面发现企业的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进，以实现战略成本管理的目标。具体来讲，价值链分析可以从企业内部、竞争对手以及整个行业三个方面进行分析：
（一）企业内部价值链分析。
企业内部存在许多价值链，构成相互依存和联系的一个系统。企业内部价值链分析的目的在于通过识别企业自身价值链及其优势和劣势，找出最基本的价值链，将之分解为单独的作业，并对价值进行战略管理，从而构建或重构支持企业良性价值链，解决降低企业内部成本问题和提髙企业整体效益目的，使价值链最优化，提高企业竞争优势。
（二）行业价值链分析。
产业价值链是指一个产业从最初原材料的采购、产品生产的完成到最终消费所形成的一系列不同作业的结合。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，影响企业成本的因素不仅局限于企业内部，更重要的是企业与供应商、客户以及它们彼此之间的关系。企业应突破其自身价值链分析的局限，应将价值链置于整个行业的价值系统中，从战略高度分析企业与供应商、顾客等上下游之间的价值链，寻找最佳合作方式，从而采取战略行动建立同供应商和顾客的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，努力提高企业自身的综合效益，实现双赢的目的。
（三）竞争对手价值链分析。
竞争对手价值链分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手价值链的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。一般从对要素条件的要求差异、利润水平差异和战略重要性差异几方面分析。产业中往往存在着生产同一产品的竞争者，企业应对竞争手价值链的调查、模拟和分析，在识别竞争对手的价值作业和价值链的基础上，测算出竞争对手的成本构成与成本支出情况，找出自己成本竞争的优势和劣势，根据不同的战略，确定成本目标和定价策略，以实现更多的增值效益。
价值链分析在我国的应用并不广泛，企业长期以来只是单纯地分析生产部门的成本，缺乏整体观念，而没有计算其他部门的成本，更没有考虑整个价值链的成本。为了使我国企业能够在的激烈的市场竞争中生存和发展，建立以价值链分析为核心的战略成本管理对我国的企业管理具有很强的现实意义。具体来说，可以通过企业内部价值链分析；行业价值链分析和竞争对手价值链分析，形成企业成本竞争优势和相对成本持续降低。
（一）运用企业内部价值链分析优化价值链。
企业内部的价值链是由若千产品研发、生产、销售和售后等作业连接在一起组成的价值链。而企业内部价值链优化正是通过企业内部的价值链分析来实现企业的战略目标和成本的持续降低。内部价值链优化具体来说有四大步骤。
一是确定企业价值链。企业通过对自身价值链的优势环节和薄弱环节全面分析，优选、整合价值链。当内部单元价值链具有成本优势时，企业可以通过资源外包等形式，将企的价值链转移到企业外部。
二是降低价值链的资源消耗。要降低企业的总成本，必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。严格区分增值作业和非增值作业的基础上，减少或去除非增值作业，确认企业待优化的价值链。
三是业务流程再造。要打破企业部门职能的界限，将工作流程重整，去掉一些不必要的业务流程，使业务流程的各个步骤根据业务流程的性质重新组合，使资源的配置与效益挂钩，实现最优化，获得显著的成本优势。四是采取成本改善措施，长时间的维持、巩固企业成本优势，即保持成本优势的持久性。
（二）运用行业价值链分析增强企业竞争优势。
行业价值链是指某一行业中从最初原材料的采购到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。任何一个企业都处于行业价值链中的一个或多个节点，而很少位于整个价值链上，既是买方也是卖方，价值链中的企业互为竞争对手。为寻求竞争优势，企业应突破其自身价值链分析的局限，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度对供应商价值链和购买商价值链及其与本企业价值链之间的联系进行分析，进一步降低成本或调整本企业在行业价值链中的位置及范围。发现与上下游之间不必要的成本环节，从而采取战略行动，建立同供应商和购买商的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，实现双赢的目的。
竞争对手价值链分析主要是企业必须从战略的高度进行分析，利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置，比如改善企业价值链与供应商、客户及购销渠道价值链之间的关系，为降低成本提供的良好机会，使供需双方共同降低成本，共同获益，提高这些相关企业的整体优势。行业间价值链的构建既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行，亦可以在具有相同价值动的企业竞争对手之间进行，可以通过建立战略联盟，使每个企业都增强自身的竞争力，每一成员都能从中受益，寻求整合一体化的方式降低成本，以满足顾客的要求，增加顾客价值来获得竞争优势。
（三）运用竞争对手价值链分析创造企业相对竞争优势。
受企业经营行为影响最直接的就是竞争对手，他们有的与企业处于同一价值链环节，有的跨越价值链的几个环节。有效的竞争对手分析可以帮助企业明确其相对的成本地位，进而采取相应的战略行动，消除劣势，创造优势。但是在现实经济环境中，行业竞争对手数目众多，获取竞争对手详尽的成本信息难度较大。
因此在进行竞争对手价值链分析时，首先需要对竞争对手进行分类，确认核心竞争对手及潜在对手，了解毎个竞争对手的战略环节、价值链以及所在的价值系统；其次，进行有关信息的收集，尤其是核心竞争对手的信息收集，识别对方价值链和价值作业，确定重点环节；再次，通过对其价值链的分析和测算，测算出竞争对手的成本，从而与本企业相关内容进行对比，确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势，结合分析结果确定扬长避短的战略，阻止竞争对手的进入，及时巩固本企业已取得的优势竞争地位，并以此为基础，对企业战略做出相应的调整，不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位。
价值链分析作为一种有效的战略成本管理工具，可以弥补传统成本管理的不足，为企业制定战略提供全面、准确、有效的成本信息。通过价值链分析，可以优化企业的核心业务流程，从整体上降低企业管理成本，提升企业的核心竞争力，确保有效地实现企业持续战略成本优势和持续竞争优势。
企业成本管理论文参考文献篇十
长期以来，煤炭在我国能源消耗中一直占主导地位，煤炭经济的发展在我国社会经济发展中发挥若巨大作用煤炭企业的经营管理水平也就成为经济发展的一项重要经济指标，成本管理又是企业经济管理的重中之重目前我国煤炭企业成本管理中存在许多问题.随煤炭企业转换营体制的推进和现代企业制度的建立，深化煤矿企业成本管理改革已成为一个突出而又迫切的问题。
一切生产经营管理走市场化理，低成本运行，实现先预算后实施的管理模式为突出落实预防管理和细化管理理念，在公司内部逐步实施成本预算管理工作，并形成相对固定的模式成本预算是进行成本事前控制的重要环节，是现代企业管理的必然要求，事前的预测高于其它控制环节，它具体&现两方面的内容?一方面体&对成本发展的趋势进行科学的k测，另一方面优化了对成i控制方案措施的选择制定为确保完成年度指分成本项目分线分专业，分煤层分巷道生卢工艺材料品种复用‘库存等因秦充分考虑对’成本的瘫响.结蔷生产系统k化改造等因素编&对各项指标进行合理测算、科学安排，形成科学的“市场化”管理模式。
注重资金管理，优化资本结构:提高资产运作质呈高度重视应收账款监控和收缴工作，谨慎采用赊销手段，严格执行信用制度，规避经营风险，保障资金安‘加强资金集中管k,努力缩短资金循if周期，加速资k周转?提高资金利用率?降低财务‘用认真分析市场需求:做好生产和销k的有效衔接，不k调整产品结构?生产适销对路的煤产品。
坚持效益优先原则，实施目标，成本管理，针对成本控制的各个环节，落实控制指标和具体要求，向内层层分解到生产经营的各个环节，责任落实到人，并与其切身利益挂钩，建立健全成本控制的激励和约束机制，严格兑现奖惩开展各环节目标成本分析，进行成本差异调査分析及时纠正偏差术断完窖成本控制体系。
2.狠抓旧料回收复用修旧利废工4在成本控制3程中.料的回收及再利用成为企业降低费用支出的有效途径，采取“三定”即“定点定性定星”管理如明确废旧物资回收复用范围最低回收率及责任位回收奖励措施建立专门的废旧物资回收备库.健全废旧物资回收、修复、验收、领角、出售明细台账严格执行以旧^新制度，确定以旧新物资治范围。
3.施行“曰清曰结”管理体系，细化缩小核算单位成本管理“曰清曰结”?的实施，切实从生产工序流程环节上及时准确地反映各单位工序经营成果，化规范管理，准成体现反映成本控制适宜性。
煤矿生产环节主要包括采煤掘进开拓直接生产环节和提升运输排水通风供电等辅助生产环'节卤此，要对直接生产和辅助笙产全&程h环节组行控制，才能实现煤袅生产成本企稳。
1.优化开拓巷道设计，加强掘进成本控制矿#开拓掘进是实施矿井圣产的先决条件.离#开拓掘进.采煤将关从谈起采掘并举掘进先行，以采促掘，以k保采所以，‘矿开拓掘进的重要地位是十容忽视的重视开拓掘进工作的同时，必须要重视开拓掘进成本控制要降低并掘成本必须要优化开掘巷道设计，从巷道设计总体而言，要做到降低万吨掘进率和不断创新技术，实现&工高效低耗，从而‘低开掘成本'。
2.实现工作面高产高效，降低采煤工作面成本采煤工作面成本管理是矿井总成本管理的重点，工作面实现高产高效是降低采煤成本的最有效的措施.要实现采煤工作面高产高效必须要做到.一是提高机械化程度；二是g立和完窖与工作面能力匹配的外部运输b统；三是培育创新性k术熟练的采煤工人。
3.将地质环境影响条件纳口入成本预测和控制的范围，降低企业生产成i煤炭企业成本影响因素非常复杂，简单通过历史资料来进行成本预测可能会影响预测的准确度这样_据不准确的预测制定的成本控制计划无法实现对成本的控制成本费用预测过高，计划很容易完成，本身就失去了成本预测的意成本费用预测过低，计划变成无法完成的任务.就会挫伤企业降低成七的积极性，导致成本控制失灵因此，科学进d成本预测非常必要为此，应该充分考虑煤炭生产的空特&性，将影响煤炭生产的核心因素—地质构造和煤层稳定状况纳入成本预测的条件之中，运用现代技术方法进行合理预测建立科学的煤炭成本预测体系，保障成本预测的准确性，真正为后续生产控制提供依据。
4.努力提高资源回收率，降低煤炭资源成本资源回收率是影响煤炭业成本的重要因素之一但资源回收率的提高要依赖于现代科学技术，同时也离不开经济手段充分利用现代科学技术，通过改进生产工艺合理布置开采区域，可有效提高资源的回收率，虽然需要不断追加技投资，会引起成i的上升但由于资源回收率的提高.可以使吨煤负担的资源税费降低，从而降低企业成本；同时，现代科学技术的普遍采用，还可以提高生产效率，也可以降低生工具成本。
面临当前煤炭资源不断枯竭及延深水平不断加深的不利形势，严控企业成本，探究煤炭企业成本管理创新改革?最大限度地节支降k,实现企业利ik最大化，已成为煤炭企业化解行业危机的必由之路。
企业成本管理论文参考文献篇十一
随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产企业的成本控制面临着前所未有的挑战，成本控制的过程是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，降低成本途径的过程。加强房地产企业的成本控制，以保证成本管理目标实现，有利于提高企业的核心竞争力，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。为了有效地增强房地产企业的市场竞争力,科学地组织实施成本控制势在必行。如何以最低的成本，实施合理的成本控制方案，提高企业的投资效益,成为房地产企业关注的焦点，研究房地产企业项目成本控制管理对房地产企业的发展具有十分重要的现实意义。鉴于此，本文对房地产开发企业项目成本控制做了相关探讨。
在企业管理中，成本控制是非常重要的一项工作，房地产企业管理的核心内容是成本控制。目前房地产企业成本控制管理还存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要有以下几点：
1.成本控制意识淡薄。
企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。目前在房地产企业项目成本控制管理中，许多房地产企业的成本管理受各种传统因素的影响，对成本控制存在错误的认识，参与成本控制主体只有财务人员，主要以产品的生产过程为中心，仅仅靠扩大投资规模来实现企业的利润，没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，甚至认为其它阶段对成本控制的影响不大，不能把生产与经营相统一，对企业外部的价值链更是视而不见。这种企业成本管理观念不能控制全过程项目的'成本，远远不能适应现代房地产开发企业发展的需要，更削弱了房地产开发企业的竞争能力，严重影响资金的周转和生产的正常运转。
2.成本监督控制欠缺。
在开发房地产项目过程中,很多企业并没有有效控制和监督开发过程中的成本状况,很多企业往往十几个项目同时开发,而财务部门和经营部门只是计算季度和年度的经营收支情况,将所有的资本运营统一考虑，监督的管理模式已越来越不适应现代经济发展的需要。对于项目期间的费用比如管理费用、财务费用、销售费用的支出情况则没有做具体分摊记录,单个具体项目开发成本的记录和考察只是一个大概的情况。在房地产开发企业会计核算监督管理中，监督手段滞后于业务发展需要，仅停留在对纸制传票、报表、账薄的事后监督，对事前监督和事中监督缺乏实时有效的监督，这种方式对企业的发展造成了很大问题。
3.成本控制方法落后。
许多房地产开发企业普遍存在成本控制管理的方法落后的现象，对成本控制分析方法过于简单，主要根据传统的房地产企业成本控制方法财务部门的决算报告，忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理，企业成本管理的目的局限于降低成本，过于依赖目前的成本管理系统，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用，使企业在生产发展中受到严重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本问题和原因不能及时准确地发现，目前的成本控制方法与现代房地产企业管理的要求存在很大的一段距离，已经不能适应竞争日益激烈的经济环境，采取有效的措施控制企业成本是房地产开发企业的迫切要求。
4会计核算方式有限。
房地产开发企业的会计核算，涉及到设计、施工、销售等各个环节是一个复杂的系统。但是目前很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，会计核算方式十分有限。大多数房地产开发企业仍然采用传统的手工会计核算方式,具有较大的随意性，存在着控制功能不足的风险。现行的会计核算方式不能涵盖核算业务的全过程，往往不能够对成本支出没有一个很好的监控和管理作用，会计核算制度滞后于会计电算化建设的步伐，加之有些企业的会计从业人员的素养不够高,会计核算水平参差不齐，控制环境比较薄弱，严重地阻碍了企业现代化管理方式的进程，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。
随着现代市场经济的不断发展，对房地产开发企业项目成本控制管理提出了更高的要求，为了加强成本控制管理，下文针对上述房地产开发企业项目成本控制管理中出现的问题，提出了以下几点解决房地产企业成本控制问题的对策。
1.树立成本控制意识。
现代企业的经营必须要以市场为导向，房地产开发企业的项目成本控制管理也要以市场为导向，高度重视成本控制的实际工作,在意识上充分认识到良好的成本控制给企业带来长远的利益。在房地产开发企业的经营管理中，要树立成本控制意识，充分重视成本的控制与管理，以适应社会主市场经济发展的需要。成本控制不能局限于产品的生产过程，应结合经济与技术，管理与生产并重的原则，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程，成本控制的观念贯穿房地产项目建设的始终，降低企业的生产成本，增强企业的成本效应。积极开展培养全员参与控制企业成本的培训，加强对成本专业人才的培养和使用，使房地产开发企业在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。
2.加强成本控制监督。
由于房地产开发项目本身的建设过程是一个建设周期长的工作,对于每一个项目实际工作的环节,成本控制监督直接影响财政资金使用效益的好坏。房地产开发企业的领导和相关工作人员应设置一个科学合理、具有操作性的预算、结算和监督成本控制体系，统筹整个项目的成本控制，将成本控制的工作纳入到企业内部监督的体系之中。成本控制管理通过该体系揭示存在的问题、分析研究原因、提出解决问题的建议意见，起到严格控制成本的作用。同时还应积极推广应用先进的检测手段和显示监控装置，堵塞管理漏洞，加强对物资消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分调动各相关部门工作的积极性，实现优势互补且互相监督与制约，有利于为成本核算和控制创造条件，从而达到降低企业成本的目的。
由于目前房地产开发企业的成本控制方法，不能适应新时期房地产开发企业发展的需要，因此，改善成本控制方法是加强房地产开发企业成本控制管理的有效途径之一。房地产开发企业应将项目开发投资的成本控制在预算的范围内，一是建立健全成本管理系统，通过合理分配企业人、财、物等战略资源控制费用支出，扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制。二是根据企业竞争战略确定成本管理的重点，运用价值链分析，进行全方位的成本管理。三是借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系。根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。
4实施信息管理系统。
现代企业的成本控制需要一个全面信息化管理系统,房地产企业为摆脱高成本和低效率的粗放式经营方式，在房地产管理领域应运用先进的信息技术进行企业项目成本控制管理。充分利用现代化的计算机技术进行成本控制，推进企业成本管理信息化工作，建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统，能够实现企业各项业务活动高效率地运作。当前，erp成本管理系统是进行成本控制的较理想的信息化管理系统。它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
总之，房地产开发企业项目成本控制管理是一项复杂的工作，影响房地产开发经营成本因素众多，房地产开发企业要结合自身的实际，正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，严格控制项目的开发成本和期间费用。只有把握好项目成本控制是的实施和管理是企业实现组织目标，是提高竞争力的关键，不断加强企业的成本控制管理，减低房地产开发经营风险，才能提高投资回报率，降低企业财务成本。控制房地产的开发经营成本，对促进房地产企业集约经营的意义重大。
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企业成本管理论文参考文献篇十二
在新的市场环境以及经济背景下，企业要抓住发展机遇，更好地迎接各种挑战，确保自身稳定、健康发展，就需要以成本控制为着力点，树立全面预算管理理念，降低发展过程中的风险发生概率，为增强企业的竞争力提供稳定的内部环境。在开展成本控制工作的时候，企业需要根据自身发展的实际需求，以实现最终发展目标为根本目的，结合市场的动态情况，对所有财务活动进行科学计划和有序组织，提高资金、资源的利用率，避免出现资源、资金浪费现象，通过构建全面预算管理机制加强成本控制，增加企业生产经营活动所带来的经济效益。
（一）全面预算管理的内容
全面预算管理贯穿于企业整个生产经营活动，一般全面预算管理内容主要包括预算编制、预算管理、预算执行、预算监督、预算调控、预算考核等方面，在制定全面预算管理模式的时候，需要从上述方面进行综合考虑。预算编制是根据企业生产经营环节的不同，将全面预算划分为不同板块，做到全面预算的精细化、规范化管理。预算管理是将管理职权和管理责任进行划分，落实到具体部门和岗位，确保全面预算管理工作的顺利开展。预算执行是指按照批复的预算，在负责人的组织下以及全体员工的积极配合下，有序执行部门预算，完成各项指标。预算监督是指在开展全面预算管理过程中，进行时刻监督，确保全面预算的科学性及有效性，防止出现违法乱纪的现象。预算调控是在根据全面预算的执行情况，结合企业实际发展需求，对全面预算管理工作作出科学变更。预算考核是指建立考评机制，对全面预算管理的执行结果进行评估，形成激励效应。
（二）全面预算管理的特点
全面预算管理与传统形式的预算管理相比，有着自身显著特点，主要体现在财务管理性、全员参与性、全程管理性、市场导向性等方面。首先，全面预算管理是企业财务管理工作的核心内容，在确保企业财务活动科学、有序开展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程，涉及到企业所有运行环节，是一项系统性的、综合性的工作，每一个环节之间都存在着相互影响的紧密关系。然后，全面预算管理的有效开展，与企业内部每个部门和企业员工息息相关，需要在众多部门的协同合作下，以及全体员工的共同努力才能实现，企业部门以及员工应该充分认识到自身在全面预算管理中所起到的作用，树立强烈的责任意识；最后，全面预算管理方案的制定与执行是以市场为导向的，要做好市场调研工作，时刻了解市场动态信息，掌握市场变化规律，才能保证全面预算管理制定的科学性以及执行的有效性。
（一）优化企业资源配置
资源配置的最优化是企业成本控制的最终目的，也是促进企业稳定发展的有力措施。企业通过实施全面预算管理，可以根据企业实际发展需求，结合企业发展现状，对资金以及资源进行科学调配，确保资金以及资源的及时到位，为各项生产经营活动的顺利进行提供保障，充分发挥出资金和资源的利用价值，实现资源配置的最优化、資源利用价值的最大化。
（二）降低企业经营成本
经营成本以及营业收入等是反映企业生产经营情况的主要指标，企业通过实施全面预算管理，可以借助经营成本以及营业收入等各项财务数据，结合绩效考核和管理报告，制定科学的生产经营计划和目标。企业管理者可以以生产经营计划和目标为参考，当实际生产经营活动与计划出现较大的偏差的时候，及时查找出影响因素并进行科学调整，协调经营成本与营业收入之间的关系，争取以更小的成本带来更高的营业收入。
（三）提高企业管理水平
在企业发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的.是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。同时通过全面预算管理，可以对企业各种资源的调配和运用都编制详细的预算，并把预算指标作为各部门各项业务开展的成本控制手段和考核绩效的依据，以此明确各部门之间的责、权、利，协调各部门、各环节的业务活动，使得企业管理水平得到提高。
（四）降低企业经营风险
企业发展过程中，存在较多的不稳定因素，时刻面临着内部管理风险以及外部市场风险，通过实施全面预算管理，可以对众多不稳定因素进行综合分析，对降低企业经营风险具有重要意义。首先，全面预算管理可以加强对企业财务活动的监督和控制，提高内部管理水平，保证了企业财务的安全性。同时，可以时刻了解市场动态情况，对企业的投资、融资等财务活动风险进行预测，针对可能出现的风险问题制定科学的防范措施以及应急预案。
（一）成本控制理念、方式落后
成本控制不仅仅包括生产环节所用费用，还涉及到产品供应、产品销售、人工成本等各项费用，但是，当前很多企业缺乏对成本控制的深刻认识，仍然将成本控制简单的认为是生产费用管理，成本控制理念、方式比较落后。企业在开展成本控制工作过程中，没有从生产费用、供应费用、销售费用、人工费用等多项成本进行综合考虑，缺乏全面预算管理理念，成本控制方式仍然以历史成本法、定额成本法等传统方式为主，管理水平较低，无法满足企业成本控制实际需求。
（二）成本控制与企业发展战略脱节
企业成本控制是一项与企业发展战略紧密相关的活动，需要从企业生产经营的整个过程进行全面考虑，但是很多企业都没有将成本控制与自身发展战略相结合，两者脱节现象严重。部分企业对成本控制与企业发展战略之间的关系认识不清，在制定企业发展战略的时候，没有从成本控制角度进行考虑，在开展成本控制工作的时候，也没有以发展战略为参考和依据，缺乏对企业内部环境以及市场环境的准确判断，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新，无法取得长久竞争优势。
（三）成本控制缺乏市场观念
现阶段，很多企业仍然没有摆脱计划经济管理模式的影响，在开展成本控制活动的时候，缺乏市场观念，无法为生产经营决策提供准确、可靠的成本信息，很容易出现决策失误现象，不利于企业的健康、稳定发展。部分企业错误的认为产品总数量越多、单个产品成本越低，所获得的经济收益就越高，所以往往会将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去，表面上看降低了生产成本，但是因为缺乏市场意识，市场动向不够明确，最终将会导致成本控制方式不符合市场实际发展要求的现象。
（四）成本控制体系不够完善
要想保证成本控制的科学性及有效性，就需要建立完善的的管理体系，对成本控制活动进行规范和约束，但是，当前很多企业并没有形成完善的成本控制体系，导致成本控制水平较低。企业在开展成本控制工作的时候，仍然以管理生产经营活动为主，对企业员工管理不够重视，没有构建完善预算考核机制以及奖惩机制，无法激发企业员工在全面预算管理过程中的积极性和主动性，企业员工的参与力度不足。同时，也没有将全面預算管理职权和管理责任进行科学划分，经常出现越权管理或者推卸责任的不科学管理现象，无法保证成本控制的有效性。
（一）树立全面预算管理理念
要在企业成本管理控制中引入全面预算管理，首先就需要及时更新管理理念，树立全面预算管理理念，从思想上做到对全面预算的高度重视。企业管理者应该将全面预算管理上升到战略高度，在制定发展规划的时候，将成本控制作为重点考虑内容，以全面预算管理作为成本控制的指导思想，对企业整个生产经营过程进行综合分析，使全面预算渗透到成本控制的每一个环节；其次，应该加大对全面预算管理重要性的宣传教育力度，提高企业员工的思想意识，使员工认识全面预算管理在成本控制中的重要作用，在企业内部做到思想上的高度统一。
（二）设立全面预算组织部门
成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组，成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构，负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等，审议企业的全面预算方案、奖惩兑现，审查各预算单位年度预算执行情况等。领导小组下设预算管理办公室，负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。
（三）加强全面预算监督力度
要想充分发挥全面预算管理在企业成本管理中的作用，确保全面预算的有效实施，就需要加强监督力度，将全面预算管理落实到实际工作中去。企业应该以先进的信息技术为支撑，构建全面预算信息化管理系统，对全面预算管理的执行信息进行收集、归纳并整理，根据企业成本控制的工作成果形成信息反馈机制，结合企业现阶段的财务状况及发展需求，对全面预算管理进行科学调整。同时，应该根据企业的实际发展情况，选择一些能够准确反映全面预算管理成效的指标，以此作为衡量成本控制成效的重要依据，对全面预算执行结果进行准确评判，实现对全面预算管理的有效监督。
（四）完善全面预算管理体系
完善的管理体系能够确保全面预算管理的高效、有序开展，在提供规范参考的同时，还可以形成强有力的约束作用。首先，企业应该建立成本控制责任制，明确不同部门以及人员在全面预算管理中应当承担的责任和应尽的义务，对部门以及企业员工行为进行规范，将全面预算管理落实到各个环节的成本控制工作中去。其次应该结合企业的实际发展情况，科学编制预算方案，并随着企业生产经营活动的变化，不断调整、优化全面预算管理方案，丰富管理内容，使全面预算管理体系更加完善，实现企业成本控制的精细化。
（五）提高企业员工的参与性
全面预算管理的有效实施，需要在全体员工的积极参与和配合下才能实现，所以就需要通过制定有效的策略，调动企业员工的参与力度。在设立全面预算组织部门的时候，应该为员工提供更多的机会参与到全面预算管理中，加强与基层员工的联系，实现全面预算管理的透明化、公开化，保护企业员工的知情权和参与权，充分发挥基层员工在企业成本控制中的作用。并且，在制定全面管理计划和目标的时候，应该站在员工角度进行考虑，保证全面预算管理目标与企业员工个人目标的统一性，提高企业员工对成本控制的重视力度。
在新的经济体制以及市场环境下，企业发展面临着更多的有利机会和严峻挑战。要想实现自身的可持续发展，企业就需要及时更新传统的成本控制理念，构建全面预算管理模式，紧紧抓住发展机遇，敢于直面挑战。通过树立全面预算管理理念，设立全面预算组织部门，加强全面预算监督力度，完善全面预算管理体系，提高企业员工的参与性等实践发方法，促进企业成本控制模式的改革和创新，为推动企业的健康、稳定发展提供有力保障。
[1]李金泉.全面预算管理在企业成本控制中的应用研究[j].商场现代化，20xx（06）.
[2]姚磊.全面预算管理在企业成本控制中的实施策略探究[j].工程技术：文摘版，20xx（10）.
企业成本管理论文参考文献篇十三
对于电力体制的改革，不仅是我国国有火电安装企业的机遇，同时它也是一个挑战。对于厂网的分开和竞价的上网，开发商首先想到的就是对投资成本的压缩控制；而当前电力市场的高速发展，使得一些开发商不得不提高电力安装企业的管理要求。在全国的50多家电力企业中，所面临的就是市场竞争的日益激烈，使得该行业的平均利润率不断的下降。而施工企业的利润空间不断减少，首先就要对其进行管理的加强，然后对劳动率进行提高，进而从各个方面都进行成本的降低，只有这样，才可以保证该企业在市场内继续生存。而如何对成本进行降低，从哪些方面降低或是利用什么策略进行降低，都是一个企业在发展过程中所面临的问题。
电力施工企业在市场中的竞争日益激烈的根本原因就是市场机制的不完善，招标价格较低，使得整个企业的经济效益出现下滑现象，并且对施工企业的发展和生存也带来了严重的影响，使得不得不对成本管理进行改进。通过实际的调查分析中，在成本管理中总结出了以下几个主要的存在问题：
1电力施工企业成本管理理念的缺乏。对于成本管理，其核心部分就是所有员工。并且对于在整个电力施工企业，成本就是对产品的质量和工期以及安全等等各种指标的反映。而在现实的国有企业中，只要一讲到成本管理，则首先想到的就是领导，是计划部和财务部的事情。并且在实际的管理过程中，管理人员和工作人员对成本的意识也不强，经常会出现资源浪费的现象，甚至是都认为浪费一些是无所谓的。并且有的工作人员为了能够赶上工期而不断的增加材料或机械设备，导致材料费用的浪费；技术人员对数据的提供不够精确，又再一次增加了材料的费用，严重时还会导致产品出现不合格的现象。因此，在现有的电力施工企业中，成本管理理念的缺乏是整个企业降低成本的最大障碍。
2工程预算的不重视。在电力施工企业中，对工程的预算往往只存在表面，经常都是在初期阶段进行的预算，而没有进行现场环境和施工条件、质量的仔细评审，并且也没有依照现实的情况进行劳动力价值和工机的考虑，最后由于施工预算太过于草率，使得整个企业的投标价出现偏差较大的现象。
3重产值和轻效益现象的出现。在当前的电力施工企业中，所面临的最大问题就是市场竞争的残酷。而市场变得开放以后，在电力施工企业中则出现了这样一个现象：没工程的企业赚不到钱，有工程的企业也赚不到钱。最根本的原因就是竞标价的降低，主要体现在市场竞争力的不够规范和整个企业的我行我素，对经济市场的不重视，经营管理的理念仍然停留在经济的计划时代，只是策略，而没有真正的实施。
4激励机制的有效完善。在整个电力施工企业的成本管理中，其关键就是对经济制定的认真落实，对工作人员的职责权利进行明确，同时还要对其进行奖惩分明。
1全面贯彻电力施工企业成本的管理理念。在电力施工企业中，首先要做到的就是从投标到竣工的整个过程的成本管理理念的贯彻。对于投标阶段，要依照施工现场的情况进行工程技术人员和财务等其他部门的管理费用的计算，然后通过招标文件中的规定计算出整个工程的总体施工的费用，也就是对工程图纸内部的所用施工进行预算。所以，在电力施工企业中，要将成本详细的分到每个部门，每个岗位，甚至是每个职工上，并建立一套完整的考核制度，才能将成本降到最低。最后，在材料这里还要把好关，实行优化对比，对库存和压货的现象进行避免，并对废旧物做好回收重复利用的效果。
2对工程预算进行科学的编制。在所有的电力施工企业中，对每个项目成本的计算都要依照施工图。而施工企业的核心就是工程，其结构模式、施工环境或工程规模都不相同时，其成本也会存在较大的差异。所以，对工程预算进行科学的编制是非常重要的。这样既可以在市场竞争中取得胜利，同时也可以对低价格中标的现象进行避免，最后对整个电力施工企业的经济效益进行提高。在对工程预算进行编制时还要遵循以下规律：首先要遵循客观的经济规律，做好前期预算的工作；其次，在编制之前，对相应的资料进行仔细和搜集和确认，最后确保整个工程项目的责任成本和预算的可行性与准确性。
3以经营效益为核心。无论是什么样的电力施工企业，其发展的共同目标都是对经济效益的提高。所以，电力施工企业必须要根据其实际情况进行经营计划的制定，做到统筹兼顾和权衡利弊，最后达到经济效益最大化的效果。具体的做法有：对工作人员的职业素质和勤俭风气进行培养，制定相应的责任成本规则，实现各个工作人员职责范围的明确，杜绝浪费，提倡勤俭节约。
4建立责任和成本相统一的管理制度。对于目前的工程项目成本管理，主要有两部分内容存在，分别是公司对整个工程项目经理的管理和对所有下属工作人员、工地以及部门的管理。而如果建立一套责任与成本控制相统一的管理制度，则可以对成本进行层次分明的管理，起到奖优罚劣和多劳多得的作用。并且在最后，还要将工作任务落实到每个人身上，做到个人职责范围的明确。
在电力施工企业中，成本管理是非常重要的一项，并且它也直接关系到整个企业的经济效益和发展前途。本文通过对电力施工企业的现状以及成本管理当中所存在的问题进行分析，总结出了相应的成本管理策略，首先要全面贯彻电力施工企业成本的管理理念，其次要对工程预算进行科学的编制，再次要以经营效益为核心，最后建立责任和成本相统一的管理制度。希望在今后的工作中起到良好的作用，为我国的电力施工企业的发展奠定良好的基础。
企业成本管理论文参考文献篇十四
成本控制是企业经营与管理的核心问题，提高企业成本管理水平，控制成本费用消耗，对企业持续长久发展有着直接影响。随着经济全球化进程加快，各国产品间竞争越加激烈，为适应经济形势变化，企业要改变原有成本管理方法，运用精益会计体系，建立健全的企业成本管理体系。
企业对成本进行管理的最终目的在于减少成本消耗，实现企业利益最大化。企业原有会计体系是以标准成本法为主导，运用这一方法计算成本极易让企业的管理脱节，因此企业要根据自身实际经营情况，运用精益会计体系，控制企业成本，减少无用成本消耗，提高企业核心竞争力。
精益会计以价值链为核心，树立以客户为主导的价值观，减少生产环节需要花费的成本，提高生产效率。这一核算方法的应用，能够让企业放弃原有的成本计算方法，运用价值流计算成本，控制企业成本，促进企业发展。精益会计的前提是精益生产，两者紧密相关、互相影响。精益会计理论的应用，也会反过来带动精益生产的应用，为其应用与发展提供理论支持。
企业成本管理水平的高低会直接影响企业的可持续发展，而企业传统成本管理方法的工作重心主要放在追求企业的利益上，缺少对成本控制的重视，为企业的成本管理埋下了隐患。
（一）企业成本管理意识较弱
企业成本管理在短时间内很难实现，需要制定长期的工作计划，调整管理工作重心，把重心放在成本管理上。部分企业成本管理意识较弱，导致其管理模式僵化，没有树立全局观念，缺少完善的成本管理体系，产生很多不必要的成本消耗，让企业的核心竞争力下降。
（二）企业成本管理方法陈旧
企业因一直没有更新成本管理方法，导致管理方法落后，无法对企业的成本进行正确的计量，估算成本的價值，给出准确合理的成本预算，很难为企业管理者决策提供正确的数据，这些都会降低成本管理与控制的水平，让企业管理者难以及时作出正确的经营决策，影响企业正常运转。
（三）对手的信息掌握不全面
企业想要在激烈的竞争中占据更多的市场份额，必须了解自身的实际经营情况，做好成本管理与控制工作，了解对手的所有信息，分析其所处的市场环境，以及产品与营销模式具有的优势，然后与自身进行对比，发现自身的优势与不足，充分挖掘市场潜力。企业传统的会计系统过于注重生产环节，忽略了对价值的分析，进行成本预估时只计算了原材料需要花费的成本，没有把间接产生的'成本费用加入其中。这些成本管理的工作都只从自身情况出发，缺少对对手的分析，信息掌握不足。
（一）进行价值流成本核算
企业运用精益会计体系管理企业成本时，会用价值流成本核算的方法，让管理人员直观的看到成本计算的过程，让企业的财务信息变得透明，由企业员工践行监督，了解每一笔成本的使用项目。
价值流是精益会计核算方法的核心，它简化了成本计算的过程，放弃了中间的跟踪环节。经过价值流成本的核算，企业无需把成本过度细化、分配，而是让成本与利益直接挂钩，确保成本核算工作顺利进行。因此，企业要合理分配各项成本核算需要使用的价值流，确保成本核算的准确性。企业内的任意一名员工只能有一条价值流，不要出现以人掌握多条价值流的现象。除此之外，企业还要了解生产出来的废品或返工产品的数量，让产品的生产数量在合理的范围内，以免生产过剩而形成货物积压。
（二）建立精益业绩考核机制
建立精益业绩考核机制，可以让企业把不符合企业考核标准的内容剔除，根据企业实际情况，重新制定考核标准。比如，生产设备的使用效率、产品检验的相关的报告等，可以以小时为单位，每隔几个小时进行一次报告，从而对车间生产实时跟踪，及时发现生产存在的问题，及时给出解决方案，排除隐患。
在价值流的计算中，生产设备的效率是由各个环节的流动速度决定，实时跟踪可以让车间生产人员快速发现已经出现或潜藏的问题，加快生产环节的流动速度，让生产在预定的时间内完成，保证产品的质量。
（三）建立精益会计成本管理体系
精益会计成本管理体系分为两方面，一方面是财务信息，另一方面是非财务信息。首先，在财务信息层面，企业会从成本决策等方面展开成本管理工作，它分为两点，其一为jit存货管理，其二为产品特征成本决策，这两点工作的展开，可以让企业发现生产中耗费成本较多的工序，从而对工序进行优化，扩大企业的生产规模。其次，在非财务信息层面，主要包括客户的价值指向、质量成本等，这些内容都要求企业减少成本消耗的同时，确保产品的质量，满足客户提出的要求。
精益会计体系的运用，可以让企业改变自身成本管理的劣势，减少不必要的成本消耗，简化企业成本计算的流程。因此，企业必须认识到运用精益会计体系控制成本对企业实现可持续发展的重要性，并运用价值流成本核算，建立精益业绩考核机制与精益会计成本管理体系，有效控制企业成本，提高企业经济效益。
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