总结是一个反思的过程，能够让我们更好地规划未来的目标与计划。在写总结之前，我们需要对所要总结的内容进行充分的了解和梳理。大家可以从这些总结范文中找到一些写作技巧和思路。
国际工程项目管理论文篇一
工程项目管理工作是一项很艰难但是却异常重要的工作队与项目监管工作人员也要进行严格的审核后才可以上岗同时也要注意时时更新工作人员的专业知识。在参与监督过程中提升自身的能力，而确保质量管理工作的准确程度和有效性。只有监督人员逐步提升自己的的执业技能才会使得建筑工程项目更加的规范化化，合理化。
传统的工程管理模式已逐渐的被现代化的工程管理模式所代替。但是由于我国的现代化工程管理模式起步较晚，现代化管理模式无法跟上实际的工程管理的要求。所以我们必须探索和发展新的建筑工程管理模式，以符合我国现行的工程施工管理，使得我国的经济体制更加完善和建筑企业的长久发展。
会分工越来越细化，专业化程度也越来越高，建筑企业的规范化也在日益提升，所以工程项目管理的出现社社会经济发展下的必然产物。
2.1 管理的定位不明确，重建设轻设计的监管理念普遍
目前，对于建筑工程项目管理工作仅限于建筑施工阶段，对于项目工程管理定位不准确，往往是对于施工方进行严密的监管和一些不规范的干涉。施工项目管理通过一些不合理的使用合同对施工单位进行监控，让施工单位不得不服从命令。在这种情况下，管理工作中所要求的舆论监督的作用将不能充分发挥。事实上在当下工程项目管理工作中的“重建设轻设计”的现象非常普遍，这是由于业主和施工方对于监管单位的责任和分工没有一个明确的认识，这就导致监管工作中出现了很多问题。
2.2 工程项目施工管理队伍整体素质偏低，管理人员的素质参差不齐
管理工程师工作人员基本要求是要懂的管理，具备一定的技术素养并且要了解相关法律，而管理层人员则需要拥有较完善的组织能力和协调管理的能力。由于管理制度的逐渐实施，其管理人才相应的专业知识和基本的质量监督水平也已经有了很大的提高，然而由于施工企业对于管理队伍的战略定位并不清晰，管理人员的素质还存在参差不齐的一系列问题，导致管理企业的人才结构还不能全面适应有关的监督工作。
2.3 工工程项目施工管理的安全和质量得不到保障
在建筑工程施工过程中一直强调安全第一，但现阶段的项目施工管理在安全保障问题上还存在很多不足。激烈的市场竞争造成企业管理的脱节，导致建筑企业单位的控制权掌握在项目承建人手中，出现政令不和的情况。管理力度上的欠缺也导致施工安全得不到保障，从而影响整体建筑工程的责任安全体系的建立和完善。造成建筑工程质量问题有一个很重要的原因就是工程监管单位核心的缺乏，政府监管和检验时候的不仔细都会造成质量问题。
3.1 加强对施工质量的有效保障、创建合理有效的质量管理模式 对对于不同阶段的工程施工项目，有关部门需要创建合理有效并且具有针对性的质量管理模式。对于大型工程或者有着特殊要求的工程，应该在一开始设计的时候就进行强有力的监管严厉打击一些不规范的操作，对工程质量进行一个有效的监督，首先要加强对于账目的管理严格的控制投入比，其次对于施工图纸要进行严格的审核后在投入使用，另外还要加强对施工质量的保证，从而确保工程的质量问题。除此以外，在相关工程的建设初步完成以后，相关管理人员还要及时对工程质量开始进行初步检测，如果发现质量不过关的现象，需要立即进行返修，并禁止其投入使用，以防安全事故的产生。
3.2 加强质量管理人员专业素质培养，提升施工项目的整体质量水平
上，在整个项目的施工过程中，质量检测的高层人员往往主导着整个施工项目的整体发展建设方向，质量管理人员的专业素质则决定了整个工程的施工质量。但显然现阶段我国仅有的专业质量管理人员还不足以满足当今社会对于建筑行业大量施工项目质量安全的高要求。因此，相关的施工企业和建设单位可以加强所有工程人员的质量安全意识的培训，加强质量管理人员的专业技能培训，从而全面提高所有工程人员的专业素质，进而确保整体工程质量水平的有效提升。
3.3 加强对施工阶段工程的跟踪控制，健全设计变更审批制度 工工程项目的承包单位和建设单位要尽早健全设计变更审批制度，从而提升工程质量的合理性和精确性，进而让工程的变更审批体制更加合乎法律和合乎规范。要确保做到除非有设计变更或者其它相关工程协议变更，在工程建设允许的承包范围内，相关工程人员不允许私自签订合同与补充协议。对于合同或协议中未曾提到的工程质量问题，相关的施工单位和建设单位需要依据工程合同及有关文件规定进行协商确定，进而确保工程项目的质量控制得到真正落实。
3.4 严格控制工程所需的原材料和配件
格把关，加强监督力度，防止采购人员对此弄虚作假，防止假冒伪劣的材料流入到施工材料中，给工程项目的安全埋下隐患。
工程项目管理工作是一项很艰难但是却异常重要的工作队与项目监管工作人员也要进行严格的审核后才可以上岗同时也要注意时时更新工作人员的专业知识。在参与监督过程中提升自身的能力，而确保质量管理工作的准确程度和有效性。只有监督人员逐步提升自己的的执业技能才会使得建筑工程项目更加的规范化化，合理化。
[1]郑树荣.施工项目质量管理问题分析与对策研究[j].工程管理与汽车运输.2011，11（20）：190～191.
[2]李科虹.施工项目质量管理问题浅析[j].广东交通特别企划.2006，3（132）：317～318.
[3]郭瑞豹.路桥施工项目质量管理研究[j].黑龙江交通科技.2012，5（219）68～69.
国际工程项目管理论文篇二
对于国际工程项目的造价管理，经过我们的分析，其中比较先进的工程造价管理主要可以归纳为以下几个方面：
（1）. 国际工程项目造价管理实行章程制度的计价依据。在国际工程项目造价的管理中，工程造价的计算依据是必不可少的一部分，目前，国际工程项目的造价主要是根据国内的大型工程咨询公司以及一些民间组织根据国别，发达程度和实际项目情况制定工程项目的造价指标、定额费用标准等，这样对于国内的投资公司都是很可靠的。
（2）. 实行政府间接调控国际工程项目的.造价。对于国际工程项目，投资公司很多都是政府下属的各个经济实体，政府主要使用简介的造价管理手段，严格的是控制政府投资的项目，需要按照政府的造价指标和相应规范进行，不能违背。
（3）. 国际工程项目的造价管理采取造价师的动态估价。在国际工程项目的造价管理过程中，通常委托工料的测量师对业主的工程的进行估价。测量师不但要确定工程单价，还要对于不能计算的工程项目进行估价，其根据主要是以往的同类国际工程项目或者是工程项目不同的阶段的项目具体资料等，结合该国的市场行情，以市场为依据导向，实行动态的估价策略，这种估价要尽可能得细致标准，否则容易出现偏差。
（4）. 国际工程项目的造价管理采取多渠道的工程造价信息。对于国际工程项目来讲，其产品估价与项目的结算的最重要的依据就是造价信息，因此国际工程项目一般是根据新闻媒介和造价咨询机构制定建筑造价的指数，政府也会定期的发布工程造价的相关信息，同时，社会咨询公司也会实时的发布相关工程的各种成本指数和价格指标，以便于为国际工程项目的估价服务，多个渠道获取的工程造价信息，能够作为工程造价的参考信息。
（5）. 国际工程项目造价管理采取工程实施进程的造价控制。国际工程项目的造价管理通常都采取以市场为中心的动态控制方法，在工程项目的实施过程中，可以动态 的控制工程造价，因为市场环境无时无刻不在变化，这样对工程造价的管理就要求随着市场的波动而改变，及时的调整造价控制指标和控制措施。
国际工程项目管理论文篇三
前言
随着世界经济发展和国家战略调整，越来越多的中国工程公司开始实施走出去战略，希望到国际市场上开疆拓土，但面对新的市场环境，遇到了很多新问题、新挑战，其中如何更好地利用项目所在国本土资源，提高利润水平，增强竞争力，是每个中国公司都要思考的一个问题。本人曾经在印度多个大型的epc火力发电项目担任项目经理八年，积累了一些本土化管理的经验，对印度市场项目的本土化管理进行了总结、思考和分析，提出了一些见解和建议，希望能对国际工程项目管理有所助益。
一、项目管理本土化的必要性
1．项目所在地的文化、环境特点是本土化管理中必须要首先考虑的。
从历史上来看，中印文化交流源远流长。在中国，佛教就是从印度传过来的，但当佛教在中国兴盛的时候，在印度却日渐式微，现在印度的佛教徒已经很少了。两国都是文明古国，但在对事物的认知、对外来文化的态度等方面，却有很大差异。近些年来，两国之间虽也增进了经济文化交流，但是对大多数中国人来说，遥远的印度及其人民，仍是陌生的。在我们眼中的印度，是一个十分神秘的国度，我们需要深入地了解它。
中印两国都是农业大国，但是中国的农业生产力发展水平高于印度，两国耕地面积差不多，但是中国的粮食产量是印度的三倍多。印度的工业基础比较薄弱，部分工业企业处于垄断地位，且产能不足，使得一些工业产品、原材料、半成品的价格居高不下。
中国公司从非常熟悉的国内电建市场，进入到相对陌生的印度市场，在管理上所面临的最大困难首先是文化差异和环境差异，我们有不少想法和做法与印度的具体实际无法接轨。
中国文化崇尚艰苦奋斗，喜欢挑战极限，不承认失败英雄，无论做什么事情，都以结果为导向。只要结果是好的，就是成功的，不管过程中受到了多少艰难困苦，都可以咬牙承受。而印度的文化特色是，不为己甚，享受现在，活在当下，特别注重过程中的乐趣，对结果的好坏不是特别重视。有时候我们觉得对方的一些做法无法理解，其实是文化差异造成的。比如，一件工作，加班一个小时就可以圆满完成，并且有双倍的薪水，中国人可以毫不犹豫地选择加班一小时；但是很多印度人会摇头说，我的家人在等着我回家，按时回家是我的权利。我们也常常会看到一些印度员工，总是在休息、喝茶、唱歌，而极少看到他们为工作汗流浃背的情况，这并不意味着他们工作不努力，而是因为在他们心里，超越身体极限的劳动是不人道的，是可以被拒绝的。因此我们需要了解这些文化和工作生活方面的差异，以便于更好的安排工作。
2．国际项目的管理与以前国内相比点多、面广、量大，资源协调更加困难，本土化势在必行。
中国的工程项目受计划经济的影响，是一种大的分工协作模式，即一个很小的项目都会有专业的设计院、厂家、施工单位、调试单位、运行单位等，一起来协作完成。而国际的epc项目，一般是有一个epc总承包商牵头做好整个项目执行过程的协调管理，这需要总承包商要有更多的项目管理人才，要有更强的统筹协调能力。要想用有限的管理人员，做好日益复杂和庞大的管理工作，并创造出较高的效益，就需要我们在管理上积极创新，而不能照抄、照搬国内的施工管理经验。国际工程业务是全球性的，与总部的空间距离越来越远，各类资源能否及时协调到位，是公司整体管理能力的体现，也是能否高效优质完成合同的关键。这样，就地、就近组织资源就成为资源统筹方面的首选策略。
3．本土化是国际工程公司发展的必然要求
要做好国际项目管理，需要在各个方面与所在国接轨。我们知道，有不少跨国公司的管理决策权高度集中，最终导致了失败，“运筹帷幄、决胜千里”是一种理想，其前提是要对现场情况十分了解；有些跨国公司，忽视了相关方利益，什么事情都想亲力亲为，不愿意当地公司来分一杯羹，没能与当地的合作伙伴建立良好合作关系；有时候只要求合作伙伴承担损失，自己却不作任何牺牲。这样不但很难做到，也会失去许多优秀的合作伙伴，也会同时失去更多的市场机会。失去了当地合作伙伴的支持，项目运作将举步维艰。
4．本土化国际工程项目实际情况的需要
自身硬不一定能打出好铁，干好工程需要与当地各方面的环境因素相适应；一个好汉三个帮，作为总承包商，需要当地分包商的配合，需要当地政府部门支持，需要与周边社区建立良好关系。还有一些国家有签证政策以及法律法规限定了必须雇佣相当数量的本地员工，这也要求我们必须实现本土化。如印度劳工法明确规定，外国企业必须在当地雇佣一定比例的员工；我们的epc合同中也要求促进当地就业，我们的施工过程也要求要符合印度规范标准。
5．本土化管理的优点
一是可以跨越文化障碍。除了语言障碍外，我们更有诸多基于社会文化差异的沟通理解问题。雇佣当地员工，特别是中高级管理人员，将有助于解决诸如外部关系、宗教习惯、法律法规、税务等方面的问题。
二是可以降低成本。雇佣当地员工，工资成本要大大低于从国内派遣管理人员。如雇佣当地的印籍员工，最低的工资每月5000卢比，最高的55000卢比左右，大大低于同岗位的中国员工的工资。从当地采购原材料，也可以减少采购周期，节省运输和关税等方面的费用。
三是可以提高公司整体管理水平。原来我们只在中国做施工部分，现在我们已经能够走出国门做总承包，管理深度和广度方面都有了很高的要求，这也需要从国际上广纳人才。
四是带动地区发展，践行企业的社会责任，实现员工集体的人生价值和社会价值。企业的快速发展，给员工带来了更好的生活福利，同时我们也要看到，社会上还有很多落后地区，我们作为国际企业，有义务带动社会进步。本土化模式的实施，是带动当地经济发展的有效措施之一。
二、对本土化管理模式的认识
1．本土化管理模式，就是在保持公司文化精髓、核心理念、主营方向等核心价值不变的前提下，对管理模式做出适当的调整革新，建立起一种经营氛围和管理方式，与项目所在国的自然、人文和法律等相适应，使公司与当地文化融为一体，扎根于当地，成为一个受当地公众支持和拥护的“当地企业”。
本土化模式的建立和运作过程，是一个复制的过程，也是一个创新的过程。一方面要在核心价值观、公司文化等方面实现异地复制，传承下来，另一方面要在管理手段、生产技术等方面进行一定的管理创新，以适应不断变化的环境。两者相辅相成，对公司的本土化发展来说缺一不可。
2．项目管理需要入乡随俗。不同国家和地区有着不同的文化和风土人情，在一个地区成功的经验，在另一个地方不见得就能成功，完完全全照搬照套是行不通的。即使一些成功的跨国连锁店如肯德基等，也不能没有本土化。我曾经到过一家印度的肯德基，店里卖两种风味的食品，一种是国际通行的大众化的肯德基；另一种是印度风味的，里边有咖喱等印度特色材料。我在店里观察了很久，发现印度风味的肯德基卖得特别火，总是有人在排着长队。这说明即使是已经被全世界人民都普遍接受的东西，在当地也需要有一些适应性的改进。
3．本土化管理模式，既不是完完全全的本土化，也不是全盘否定。每家企业都有自己的企业文化、经营理念和价值观，这些东西正是企业成功的最重要的因素，是企业发展的根本，需要在较长时间内保持稳固。如果为了本土化而抛弃这些核心的东西，就得不偿失了。
4．本土化管理模式的建立应该考虑多个方面，包括管理手段本土化、人才本土化、市场开发本土化、品牌本土化、采购本土化、生产本土化等。
5．在本土化管理模式下，必须对项目执行环境有准确把握。这些环境要素包括政治、经济、文化、科技等各个方面，需要进行深入分析，提前制订应对措施、利用方式等。
在经济方面，我们应该多了解研究当地税法、利率、物价水平、通胀率、就业率、特殊鼓励措施、不同地域的最低工资标准等。比如，印度哈里亚纳邦最低工资标准150卢比/天，而贾苏古达地区是90卢比/天；对低预扣税证书的申请、帮助业主申请零关税优惠等，对业主和我们都有好处。这些对项目成本影响比较大。
政治方面，我们应该了解当地的政治制度、政府的稳定性等。如果没有进行事前研究，盲目决策，不可避免的会造成损失。
文化方面，我们要了解当地的宗教信仰、民族性格、生活习惯，必须尽量避免文化、风俗等方面的冲突，这是企业融入当地社会、被当地民众接纳的前提。
科技方面，要分析公司习惯做法与当地公司在施工机具配置、施工方案、验评标准、工作习惯等方面的差异等，提前进行比较，消除歧视思想，实事求是地考虑工期、质量、安全、经营效益等方面的需求，找到最适合的方式方法。
三、实施本土化战略需要未雨绸缪，超前策划
1．思想上的转变
任何管理模式的成功实施，最重要的是管理者思想观念上的转变，而不仅仅是运用某种管理软件或管理手段。如果项目经理、部门负责人总是觉得自己的理念高人一等，固执己见，拒绝接受新的东西，那必然导致整个项目管理思路的僵化和墨守成规，本土化根本无法推进。
一些制度、一些习惯，都有其存在的道理，很难说谁先进谁落后。我们从发达的西方学到了很多东西，同样，印度也有很多值得我们学习借鉴的东西。印度作为资本主义国家，历史上受英国殖民统治多年，沿袭了英国资本主义制度下的很多做法，在税务、财会、法律、语言等方面，可以比较容易地与西方国家接轨。印度作为金砖四国之一，gdp每年都保持了很高的增长率，其经济发展模式被西方国家一致看好，被公认为最佳经济发展模式。现在印度在国际上左右逢源，社会稳定，人民幸福感增强，很多做法是值得我们深思和学习的。
2．商务方面要做好前期工作
大合同和分包合同谈判时都应该考虑好整个项目的运作。特别是分包合同谈判，应该有基于市场调查和项目运作模式的总体策划。要提前考虑好哪些是必须由我们本公司员工来做的，哪些是要求分包商来做的，哪些是可以聘用印籍员工来做的。比如，起吊设施的认证工作、小epc项目在当地政府部门的审批工作等，就可以在分包合同中明确规定由当地分包商负责。
另外，要发挥区域性管理的优势。几个处于同一市场环境的项目，可以设立区域性的商务、财务小组，进行集约化管理，以实现资源共享，提高管理效率。
3．总部的支持力度和方式，要适应项目的本土化模式
这包括很多方面，如项目部与总部各主管部门的接口变化；资产、人力等各类资源的调度变化；总部对现场小epc项目的管控深度变化；设备运输管理、设备加工深度的变化，等等。
项目部作为现场合同执行部门，是一个缩微型的总部外派机构，代表公司执行合同，其职责应该与总部是一样的，只是工作面没有总部那么宽广。所以项目部的部门设置，有两种策略。一种是把项目部的一些部门合并，精简机构，减少对总部派出人员的依赖，这需要部门负责人有高度的职业素养，应是复合型人才；另一种是部门设置还是与总部对应，但是部分部门完全本土化，这样也可以达到精简中国员工的目的，这需要在一些部门负责人和关键岗位上大胆启用本土员工，但需要对这些本土员工进行系统培训，使之适应和理解公司文化和管理要求。
对各类资源的调配，可以考虑充分发挥区域管理的优势，而总部负责提供技术指导。这需要对当地各类资源进行调查、研究、登记，建立资源信息库，并对可利用资源、紧俏资源进行长期的跟踪。一旦需要这种资源，就可以用租赁、购买、交换等方式，立即组织到位。
对现场小epc项目，麻雀儿虽小五脏俱全，不能掉以轻心，铸成错误。应该把总部的技术支持和项目部的要求，转化成合同条件，利用合同来约束分包商，由项目部来监督执行。一个项目成功结束以后，以后同类型的项目就可以参照执行，这样就把总部和项目部的很多工作解放出来，节省了人力物力。就像业主对我们总包商的管理一样，业主并没有像我们一样拥有这么多的工程技术人员，但是一样可以把项目管好，主要是靠合同的约束力量。
4．项目部的人才准备和组织方式的改进。
一是要根据epc合同、分包合同、与总部的接口等，将整个项目部的职责进行梳理、细分。依据岗位职责，设置相对应的岗位，然后对不同的岗位进行整合，形成部门，建立起项目部的整体管理框架；依据岗位职责，确定岗位的薪酬、招聘简章、考核办法等；依据岗位职责，招聘或者调配员工。这样可以用最快速度找到符合岗位要求的人才，提高人力资源协调的效率。
二是要加强制度化建设。制订规章制度并不断完善，依照制度办事，而不是经验主义，即用“法治”代替“人治”。“治大国如烹小鲜”，只要法制健全了，一切都将有序进行，再复杂的项目也变得简单起来。项目部的“法”就是各项规章制度和保证措施。
通过这两项工作，目的是把本土员工塑造成同中国员工一样的、具有一定技能的人才，实现可复制和可互换，进而实现项目部之间的可互换和异地复制，为企业将来实现更大规模的本土化创造条件。
5．项目策划阶段要有对项目部的明确定位
从公司整体战略出发，对不同的项目应该有不同的定位，项目的目标是什么，侧重点是什么，都应该比较明确。比如，有些项目应该侧重于为公司创造经济效益，有些项目侧重于为公司树立形象，有些侧重于为公司培养人才，有些项目侧重于创新管理模式等等。每家企业都有很多项目在同时进行，业主不一样，业主的喜好和要求不一样，合同条件也不一样。大的原则是一个项目比一个项目好，管理上要不断上台阶，但是我们也应该结合公司的发展，实事求是分析项目之间的差异，适当的`明确项目目标的侧重点。只要项目目标明确，在策划阶段，就可以进一步对项目的本土化程度提出目标，并建立考核监督制度，为本土化的落地实施提供动力。从长远看，追求效益最大化是企业永恒的主题，也是我们强调要实行本土化的根本点。
另外，管理创新的目的是在当地应用，创建了一个好的模式之后，需要异地复制推广，形成规模，在每个项目落地生根，中外员工都能很好的理解并执行，才能创造最大效益。如果大家都在埋头创新却不去在每个项目上推广，就不能形成生产力，创新就失去了意义。
四、国际项目本土化管理的重点
1．人力资源本土化
在当今国际市场竞争中，得人才者得天下，人力资源是企业的核心资源，对本土人才的开发利用是目前的首要任务。在聘用本土人才的过程中，要注意四点：
一是招聘要科学高效。比如新德里地区是人才集中的地方，但是高素质的人才一直是供不应求。我们可以提前了解联系周边学校的应届毕业生，了解学校的培养方向，了解他们的专业知识是否与项目部的需求一致，建立档案，有针对性的招聘，可以提高招聘的效率。试用阶段的考察很重要，专业经理需要与员工多交流，使他们理解岗位要求和公司文化，也要尽力给员工提供展示才能的机会。
二是要以岗位需求为方向进行培训。培训要有最强的针对性，现在是知识爆炸的年代，一个人不可能什么都懂，也不可能在短期内掌握所有知识，我们的培训首先要明白我们需要什么样的人才，人才培养目标要明确。我们现在要做的最基本的工作是将岗位职责细化、分解，与员工的个人能力相比照，缺什么补什么，什么最重要补什么。绝对不是不分岗位需求的大锅饭式的培训。
三是任用要赏罚分明。要让薪酬管理更加有效，真正发挥激励作用；帮助员工做好职业生涯发展规划；定期进行绩效评估，并与薪酬和晋升挂钩。
四是项目部领导层要注重与员工的沟通。创建和谐的项目部环境，通过定期交流机制、办公网页等进行交流，互相加深了解，才能更好地相互配合，实现共同目标。
2．技术本土化
因为印度的整个工业基础薄弱，生产能力受到制约，因此高科技的本土化，如设备制造等，比较困难。但是，在设计能力和施工技术方面，印度与中国相比，并没有多大的差距。特别是施工管理方面，部分印度分包商的管理非常细致、到位，值得我们学习和借鉴。
使用印度设计院做设计有一定的优势。印度设计院更加了解本土情况，对材料规格、当地施工水平、当地的规范标准等更加理解，所以印度的设计更加适合当地的实际情况。特别是一些需要在当地采购的设备，印度设计院会更加了解这些地方设备的技术参数。但对于在中国采购的设备，中国的设备厂家与印度设计院之间的信息交流需要一定的时间进行磨合。由此看来，设计方面可以在印度实现完全的本土化。
至于设备采购方面，因为印度的工业基础相对薄弱，可以实现部分本土化，即一些印度成熟的设备可以在印度采购，印度不能自主生产的设备，可以考虑在中国或者第三国采购。这样可以大大减少进出口工作量，将来的厂家服务工作量也可以大大减少。
在施工技术方面，中国的工程公司都有能力有经验消化吸收不同的施工方案，有能力鉴别不同技术方案的优劣。需要坚持的原则是，“有多高的技术水平，就实施什么样的方案”，“最适合现场实际的技术，就是最好的技术”。如现场设备运输，我们国内都是用拖盘或者低架车，载重量大，方便快捷，但对现场的道路等情况要求高，需要吊车配合；在印度用的最多的是一种移动式吊车hydra，可以一台单独使用，也可以两机抬吊，集吊装与运输为一体，非常便捷。
3．分包管理的本地化
我们要尽量使用当地分包商，减少各类风险。当大批的中国员工在一个区域工作，安全管理风险非常高，因此分包本土化是必须的。
其实，我们与分包商的关系是共谋发展，目的是双赢。分包合同一旦签订，我们与分包商就有了一个共同的目标，帮助分包商就是帮助我们自己，分包商干好了就是我们干好了。因此我们要全力支持分包商的工作，在施工技术、项目管理等方面给予力所能及的帮助。
在对分包商的管理上，奖惩措施是不可或缺的，但要符合印度的特点。比如，印度人好面子，有时几句夸奖的话、一封表扬信，就会起到意想不到的作用。还可以采取“以夷制夷”的方法，用印度工程师管理印度分包商，借助业主的地方优势管控分包商等。特别在安全管理方面，业主的要求、印度地方政府的要求是与国际接轨的，业主对印度安全文化的理解更加透彻，借助业主工程师的管理经验，对我们的项目管理能够起到很大促进作用。
4．后勤服务本土化
印度有大量的labor，是非技术工人，可以择优录用。项目部的后勤、修缮、卫生、保安等技术含量较低的工作，印度当地劳工完全能够胜任。利用好当地劳工，能够节省成本，缓解成本压力。例如印度嘉佳项目部的后勤，只有两名中国员工负责管理，其他的全是印度人，印度厨师做中国饭菜也很拿手。项目部的保安工作也全部是印度保安公司人员负责，项目部只需提前策划好保卫方案，随时监督保安公司的执行就可以了。
5．商务、财务等工作，可以适度进行本土化
6月份，印度签证政策突然收紧，印度项目的持商务签证中国管理人员被要求限期离境，当时项目部只有九个持工作签证人员。我们提前做了商讨策划，进行了周密安排。商务、物资和财务人员在离境之前，把每个岗位的工作职责全部做了细化分解，形成了流程，每个流程都有完成标准。主管人员与印籍员工一起把每个流程都通行一遍，对关键点和注意事项进行了特别交底，保证了印籍员工也可以尽快达到岗位要求。虽然当时商务、财务和物资三个部门都是只有一个中国籍主管，没有其他中国员工，但并没有影响正常工作。项目部的地方材料采购、分包结算、小额合同的谈判与签订、出纳、保险、资料整理等工作，都是由印籍员工独立完成。税务、审计、法律等工作，中国员工只做其中一部分，然后请当地的咨询公司定期指导检查。
开始时难免担心印籍员工对公司的忠诚度问题，但经过一段时间的考察、培训、交流，发现大部分的印籍员工对公司文化和中国传统是认可的，他们对企业是忠诚的。误解往往是交流不够造成的。
五、结束语
推行国际项目本土化管理模式，最终就是要融入所在国的实际状态，在保持自我核心理念的前提下，适当进行管理创新，形成一套完整的体系，并建立起完善的规章制度和考评措施，保证体系的有序运行。当这套体系的精神实质深入到企业管理的每个角落，扎根到每个职工的脑海中，就会成为企业新的文化、新的理念，企业就能一直保持高速发展。
国际工程项目管理论文篇四
建设工程施工项目索赔主要指的是在建筑工程合同生效以后，由于一方当事人没有按照合同的要求履行规定的义务时，使合同签订的另一方遭受到损失，这时受到损失的一方可以根据合同的规定向违约方提出经济上的索赔要求。这是一种正当权利，并且建设工程施工项目的索赔是双向的。但是就建设工程施工项目索赔来看，主要是承包方因不是自身原因而导致工期的延误要求发包方进行一定的经济补偿使建设费用增加的要求；同样发包方因承包方造成的经济损失，也可以要求补偿，称之为反索赔。在建设工程项目施工的过程中，出现索赔事件，其中的原因是具体且多样的。
1.1不可预见的情况
在建设工程项目施工中，可能会发生一些不可预见的因素，导致施工的工期延误或者其他影响建设工程的问题，就容易产生索赔事件。在工程施工的过程中，发现了文物、古代遗址等具有地质和历史研究价值的物品，从而会产生这些文物的保护费用；还可能会出现恶劣的异常天气状况，导致已经完成的建筑遭到了破坏或者建筑工程质量没有达到标准，这时就会产生一定的处理费用和重新施工的费用。这些不可预见事件的发生，会使工程承包方带来经济损失，这便需要向发包方提出索赔要求。
1.2经济和社会环境发生变化
经济和社会环境发生变化主要指的是国家法律法规的修改、物价发生明显的变化、货币发生贬值、汇率进行大规模的波动等，这些都会对建设工程项目施工所需要的原料、人力和机器设备的购置费用增加，继而对建筑工程的造价带来影响，超出合同规定的承包方的承受范围，承包方就需要向发包方进行索赔。
1.3不可抗力情况
在建设工程的过程中因发生不可抗力，导致施工项目的承包方发生了经济损失，这时可以要求发包方进行经济赔偿。不可抗力则指因自然环境和政治造成的危害，比如暴风、地震、洪水、泥石流以及战争和政权更迭等。
1.4发包方违约的情况
根据我国建筑行业的惯例和建设程序来看，在进行建筑工程的施工中，是由发包方来提供现场的施工环境和条件，但是如果因为工程师和业主没有按照合同的规定，正确履行或者未履行规定的要求，致使合同规定的建设工程被延误，在工程的管理上存在明显的疏忽，没有按照合同的要求交付施工条件和作业环境以及不按照合同支付工程款，这些均会使承包方要求索赔的发生。
1.5合同有缺点的情况
合同有缺点主要是因为双方在制订合同的过程中，没有考虑全面，对未来可能发生的问题没有进行明确的说明，以及因为合同的内容不完全容易引起歧义等原因，一旦在合同生效以后工程建设的过程中，出现了类似的原因和问题，导致承包方和发包方出现纠纷的情况。
1.6合同变更的情况
合同发生变更主要是因为发包方提出要求，对原有的建筑施工设计需要变更，比如建筑的相关尺寸、工程量的大小变更、施工的顺序及施工的时间变化等，但合同的变更要遵循变更的内容在合同的范围以内，同时要保证不会对其他的工作造成不利影响。此时容易产生索赔的情况，影响承包方的施工计划和施工期限，这时承包方就可以向发包方提出索赔的要求。
2建设工程项目索赔的费用种类及其计算
2.1建设工程项目施工索赔的费用种类
在进行建设工程项目施工索赔时，费用的种类主要分为以下几种：
2.1.1业主责任导致的工期费用索赔。在发生工期延误时，同时也会给承包方带来费用上的损失，一是人工费：包括增加工作内容的人工费、停工损失费和工作效率降低的损失费等累计，其中增加工作内容的人工费应按计日工计算，停工损失费和工作效率降低的损失费按窝工费计算；二是材料费：包括索赔事件引起的材料用量增加，材料价格上涨及材料超期存储费用；三是机械设备费：因人工、原材料、燃料和设备等价格上涨造成的损失，以及机械设备闲置的费用。
2.1.2工程发生变更导致的费用索赔。工程变更的`情况一般都会在合同中明确说明，而且还会有相应的索赔计价规定，发生工程变更时，可以直接根据合同规定的索赔进行金额的增加，这样可以使承包商获得一定的经济补偿。
2.1.3国家政策法律导致的索赔。因为国家政策法律等因素变化，包括物价上升、法律变化、税收政策的变化、利率调整等使发包方的施工成本上升，要求发包方提供经济补偿，通常情况下只需要根据合同中约定的内容进行计算和索赔即可。
2.1.4加速施工导致的索赔。发生加速施工的情况，主要是因为发包方要求进行加速施工，并征得承包方同意后与承包方商定采取加快工程进度的措施。这时加速施工就会比正常施工量需要的成本高，主要包括加速施工引起的人工费的增加，例如新增加投入人工的报酬，不经济使用人工的补贴等；加速施工引起的材料费的增加，例如可能造成不经济使用材料而损耗过大，材料提前交货可能增加的费用以及材料运输费的增加等；加速施工引起的机械费的增加，例如可能增加机械设备投入，不经济的使用机械等。这时承包方就施工实际情况可以向发包方提出建设工程施工项目的索赔要求。
2.2建设工程施工项目索赔费用的计算
建设工程项目施工索赔根据索赔的目的，可以分为工期索赔和费用索赔两种，通常情况下索赔费用的计算方法主要有三种：
2.2.1实际费用法。也称额外成本法，是施工索赔时最常用的一种方法。它是根据每个索赔的事件所引起损失费用分别分析计算索赔值，然后将每个索赔值汇总后得到总索赔费用值的方法。这种方法是以承包商为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，但仅限于超过原计划的由于索赔事件引起的费用。改方法计算起来比较简便，计算程序清晰易懂，需要注意的是精确索赔费用的各个项目，不能出现重复和漏记的问题，通常情况下主要包括材料费、人工费、机械使用费以及管理费用和利润损失。
2.2.2总费用方法。总费用法主要应用于发生多次索赔以后的事件，要对建设工程的实际总费用重新计算和确定，用实际总费用减去合同中规定的总费用，其差额就是需要索赔的金额。总费用方法主要应用于实际费用法难以确定分项费用的情况，主要原因就在于承包方导致的费用增加情况，此外还包括不正当竞争导致的中标价不合理问题。
2.2.3总费用方法的修正。这是对总费用计算方法的改进，主要是在计算的过程中，在总费用的基础上，去除一些计算的不合理因素，提高索赔计算的合理性，使其与实际的支出更加符合。其中可能修正的内容包括计算索赔金额的时段仅局限于受到外界的影响时间，而不是整个施工期；只计算受到影响时段内的某项工作所影响的损失，而不是该时段内所有施工工作所受的损失；对投标报价费用重新进行核算，按受影响时段内该项工作的实际单价进行核算，乘以完成的各项工作的工作量，得出调整后的报价费用。
在具体的建设工程施工项目索赔金额的确定和计算中，首先需要受到损失的一方能够准确界定损失的事项和范围，并且在合同约定的时间内提出正当的索赔理由和有效的证据，运用合理合法有效的方法进行索赔。坚定的维护自身的合法权利和经济利益，增强自身的索赔意识和索赔能力，运用自身的能力实现合理的索赔。
3结语
综上，在建筑施工的过程中，极易因各种因素导致施工被延误或者是因为发包方的要求，最终使承包方建设工程施工的成本增加和经济效益减少，这时承包方就需要向发包方进行索赔。在建设工程项目施工的过程中，索赔十分经常出现的事件，对此，应明确索赔的界定和计算方法，减少索赔中承包方和发包方双方的争执，提高索赔处理的效率，保证建设工程施工项目的顺利开展。
参考文献
国际工程项目管理论文篇五
摘要：改革开放以后，伴随着市场经济时代的到来，我国的建筑行业得到了迅猛的发展，建筑市场的竞争愈发激烈，施工企业和业主的法制意识也在不断提高;除此之外，由于工程项目的复杂性和特殊性，在工程实施过程中，会伴随着很多不确定因素的发生。因此，施工企业为了维护自身的利益，施工索赔时有发生。施工索赔是建设工程合同管理中的重要内容，是施工企业获得补偿的一种管理手段，它不仅保证了承包商的利益不受损，还可以通过合理的索赔来提高企业的经济效益。文章通过论述施工索赔的概念，分析了目前我国施工索赔的现状及导致索赔产生的原因，最后提出了承包商应对施工索赔纠纷的几点建议，以维护承包商的合法权益，促进我国施工企业的发展。
关键词：施工索赔;承包商;索赔建议;建设工程项目
一、索赔的概念
所谓索赔，指的是在合同履行过程中，合同当事人一方由于非自身过错，而是由合同另一方承担责任或风险的事件造成其利益受损后，通过一定的程序向对方提出补偿的权利要求[1]。文章中的施工索赔主要指承包商向业主提出的索赔。
二、我国施工索赔的现状
(1)合同的管理体制不够完善
改革开放后，我国才逐步从计划经济时代转变为市场经济，施工企业才开始意识到合同管理的重要性。当由于法律意识不够强和缺乏先进的管理技术，很多施工企业尚未有和本企业管理相配套的合同管理制度。在项目建设过程中遇到索赔问题时，承包商向业主要求索赔的流程方法不够规范化，国际工程合同fidic上规定的索赔处理方法有很大的不同。所以使得施工企业向业主要求索赔的成功率低，严重阻碍了我国索赔的发展。
(2)建筑市场存在的恶性竞争愈演愈烈
随着市场经济时代的到来，我国的建筑企业迅速增长，但由于建筑市场发展存在局限性，形成了供过于求的买方市场。建筑企业为了能够在市场上占有一席之地，往往尔虞我诈，导致建筑市场恶性竞争愈演愈烈，严重制约建筑市场的发展。由于市场竞争的不系统和不规范，对于中小施工企业而言，能获得项目已经很不容易了，在施工过程中还处处受到业主的牵制，从签订合同到履行合同的全过程中，承包商几乎处于完全被动的情形，索赔更加是不可能的事情了。
(3)没有意识到索赔的重要性
施工索赔是业主弥补承包商损失的一种补偿行为，合理的索赔将大大提高企业的经济效益。但由于承包商对索赔的重要性缺乏认识，当面临索赔问题的时候，选择了无原则的让步，丧失自身根本的利益。甚至认为，在整个合作的过程中，由于自己是处于被动地位的，所以索赔很有可能导致双方合作关系的恶化。所以在遭受由于业主原因而造成的损失后，承包商只能被动的接受业主的补偿。这种行为不仅使承包商自身可能蒙受巨大的损失，还有可能导致业主的其他欺压行为。所以，我国的承包商也经常面临着不索赔、不会索赔，甚至不敢索赔的情况[2]。
(4)我国现行的建设体制存在问题
我国现行的建设体制是业主监理施工[2]。业主通过竞标的方式选择承包商和监理单位。在施工过程中，承包商负责项目的施工，监理单位作为业主的委托方负责监管整个项目建设。但是，由于监理单位受雇于业主，监理单位的权利范围主要取决于业主的授权[3]。所以在面临施工索赔问题的.时候，监理单位是和业主站在同一战线上的，更加倾向于维护业主的利益，有可能为了帮助业主而损害承包商的合法权益。
三、施工索赔的起因
施工索赔发生的原因，主要有以下几个因素：
国际工程项目管理论文篇六
国际工程项目的实施期都很长，项目规模巨大，施工复杂，对施工技术要求比较高。项目施工阶段受到的干扰比较多，例如项目设计变更、地理气候、当地法律法规社会条件变化等都会对工程项目的管理带来较大影响。研究发现，国外先进的管理方法具有大量相同点和相似的管理思维惯例和逻辑。他们的目的都是为实现项目利益最大化而选取管理模式，其主要特点是项目管理有非常明晰的组织结构形式;比较注重管理跨度和管理层次之间的关系;组织结构中职责分工明确，管理简洁有效，工作流程明确。充分发挥市场机制作用，管理过程中采取严格的标准化项目管理控制流程，建设单位、监理单位、施工承包单位等各方能较好地完成项目管理的目标。与先进的国际项目管理模式相比我国项目管理现状还存在着比较多的问题和不足。要提高我国项目的管理水平首先应在项目管理初期就建立一个职责明晰的管理组织结构，明确各个岗位职责与关系。结合并借鉴国外先进管理模式，充分完善我国项目法人负责制度，并要在项目执行中严格落实。借鉴国外经验，大力发展项目管理公司，集成建筑规划、建筑设计、项目监理等核心业务，努力发展壮大能够承担项目整个实施过程的大公司。
2建筑工程项目管理模式分析
每一个项目有其鲜明的特点，项目管理模式必须依据工程项目的特点选取，并应充分考虑参与各方的不同特点，主要影响因素有:
2．1项目特点
要选取合适合理的项目管理模式首先要分析项目的特点，充分认识工程项目的复杂性。项目管理中，工程设计是否全面，标准应用是否满足要求都会对管理模式选择有较大影响。实际操作中db管理模式及平行承发包模式适用于标准建设项目设计，特殊使用功能要求设计的工程应采用cm管理模式。
2．2计价方式特点
工程结算计价方式的不同也影响着项目管理模式的选取。比如，对于采用“工程成本+酬金”合同、“固定总承包价”合同结算的工程项目比较适用于项目平行承发包模式或者db模式。此种模式的好处是即使项目实施过程中物价发生较大变化，工程结算价格在建设结束后也不会调整。项目承包模式不同使得业主与承包商签订不同的`工程合同，不同的承包合同意味着项目管理主体间承担的管理内容也不相同。一般说来项目平行承发包模式会大大增加建设单位的协调管理工作量，而db模式下建设单位的管理工作相对简单容易，协调工作量较少，cm模式下建设单位协调工作量居中。从工程总体造价控制角度考虑，对业主投资控制最有利的管理模式是平行承发包模式，这种模式下建设单位在招标过程中比较详细地明确了项目总投资，可以有效地实施造价控制，有利于建设单位对项目整体投资进行控制和工程预算。但是db模式下承包商和建设单位只签订合同，但却不能完全确定合同价款，大部分此种模式的工程项目要参考类似的已完成的工程项目确定合同价，有较大风险。cm模式中建设单位与各分包企业直接签订实施合同，没有总承包合同，使得建设单位只有确定了所有分包合同价才能大致确定项目总投资，不利于项目造价管理和投资控制。
2．3建设单位的特点
采用项目管理db模式使得建设单位可以从繁重的项目管理工作中解脱出来，而由项目总承包单位承担工程项目管理的绝大部分工作。这使得在工程项目管理过程中总承包企业要独自解决项目管理过程中遇到所有困难，无形中加大了施工承包企业的管理难度。这种模式下虽然建设单位的管理任务大大减少了，但是却失去了对工程质量的直接控制，对建设单位质量控制不利。在工程方案设计和施工图设计阶段，cm管理模式比较合适于建设单位控制最终的设计成果，但是此过程中建设单位需要有大量人员参与，所以在工程前期决策阶段可以采取此种管理模式。
3建筑工程项目管理模式的选择
很长时间以来，我国很多企业在基础设施建设过程中成立基建处，建筑企业采用自行管理的项目管理模式。这种模式下建设单位管理人员通过单独招投标，与设计或是施工方单独签署项目合同，项目管理工作由建设单位管理人员自行组织实施。随着行业发展、时代进步与经济提速，这种管理模式已经不能满足当前的行业需要，受制于专业知识，建设单位往往凭借自身能力很难完成整个项目管理工作。
3．1施工pmc管理模式
现阶段我国建设行业最常使用的项目管理模式是dbb模式。这种管理方法较为成熟，相应的理论较为丰富，建设方可以选择任意监理单位管理人员对工程项目进行监理。但这种模式下建设单位的管理费用却比较高，并且项目建设周期很长，一旦出现设计变更能引起较大的索赔费用，出现工程质量问题时建设相关方容易相互推卸责任，相互推诿。pmc模式即项目管理承包模式(projectmanage-mentcontracting)，一般由业主以招投标方式选择一家项目管理承包商，项目管理承包商对项目运行的全过程进行集中管理。对业主来说只要与项目管理承包商签一次合同，合同管理比较简单，项目管理承包商与甲方工程师合作，对工程行使计划、组织、协调和控制等管理职能。在项目执行阶段pmc模式有利于项目投资控制。我国项目管理中投资控制往往注重施工阶段的投资管理，即项目的实施阶段，施工图预算及工程决算的审计虽能够一定程度上管理建设资金，但是却不能对项目的投资进行有效的控制。研究发现，项目建设的不同阶段出现的不力因素对于整个项目投资的影响也不同，总的来说越是发生在项目前期的决策阶段其影响越是远远大于后面的设计、施工等阶段，可见项目前期的投资决策及工程设计阶段的造价控制是不可或缺的。pmc模式一般由建设单位先确定项目建设目标，再由其选定一家企业来负责整个项目的设计与施工阶段工作，这种模式下双方以总价合同为基础确定合同价，建设单位在招标时可以将设计方案的优劣作为评标的重要技术评价因素。
3．2pmc管理模式实施要点
在传统项目管理模式的影响下，我国建筑行业被分成了工程设计与工程施工两个领域，由设计单位完成设计任务，施工单位完成施工阶段任务，两者工作相对单一，没有关联性。这造成了即使建设单位在工程建设初期有详细的项目管理计划，在实施阶段也很难实行，究其原因是我国目前缺少能够实现独立完成从工程设计到建设施工各阶段的优秀建设企业，所以pmc管理模式下企业应注意以下要点:pmc承包商应注重提高从工程设计到项目施工等阶段统一管理的能力，实际上这种pmc管理模式下，项目由两个阶段组成，即前期(fel)阶段和实施(epc)阶段，两个阶段中pmc代表建设单位负责工程项目的全部管理和相关协调工作。处理不好就会出问题，比如说目前经常出现的设计图纸缺陷的问题，有时还会出现各专业(水、电、暖、安装等)之间相互矛盾的地方。如不是采取pmc管理模式，设计单位可能为了片面的节省建设成本而在结构设计时不注意设计规范的要求，人为降低安全系数，对项目结构安全造成隐患，这些问题往往在施工阶段集中出现，对施工造成严重的干扰。要严格控制pmc模式在分包与转包过程中的规范化操作，不然可能对工程质量造成较大影响。工程实践中，部分总承包中标企业既没有设计资质也没有施工资质，而是将项目全部或部分违法肢解分包给其他单位，这种分包行为既违法又使得项目实施存在巨大风险。
作者：王广军 单位：潍坊工程职业学院
国际工程项目管理论文篇七
为使我国的土地整理工程项目管理能够与时代发展需要相适应，国内有关专家和学者正在积极研究探索适合我国国情的土地整理项目工程管理模式。在国际工程项目蓬勃发展的今天，不少先进的模式已被国内外广泛应用，例如dbb模式、cm模式、db模式、partnering模式等都是在国际上应用较广、效果显著的项目管理模式。但是每一种模式都有其适用的条件，在选择土地整理项目管理模式时，要综合考虑项目技术、组织管理的复杂程度、项目进度要求、项目资金状况、项目业主的管理经验、当地建筑市场的情况、当地建筑法规政策等方面的因素。我国是世界上最大的发展中国家，在很多方面都具有自己的特色，在土地整理工作方面同样也具有独到的特点。我国现阶段的土地整理工程项目主要是以大型的、复杂的、可变性因素多的、工期要求紧的土地整理工程项目居多，传统的土地整理项目管理模式与具有这样特点的土地整理项目是很不相适应的，这就需要我们积极研究探索与此特点相一致的项目管理模式，以达到节省投资、缩短工期、确保质量的目的。首先，我国社会经济的飞速发展，必然加剧了对土地的需求，因此对土地整理的工期也更为严格。dbb模式强调工程项目的实施必须按照设计一招标一建造的方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始，工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才能移交给业主，项目周期比较长；而cm模式的突出优点便是缩短建设工期，即设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”，从而大大缩短建设周期。其次，在土地整理中很多项目是新型的、可变因素较多的，在这种情况下，db模式是不宜被采用的，因为新型项目的结构形式选择和处理有许多不确定性因素，无论对设计者还是施工者都可以缺乏这方面经验，如采用db总承包方式，风险太大，也不符合业主的利益；土地整理工程项目不确定性大时，仅有一个初步设计一般还不能完全确定工程项目的内容，因此是不宜采用db模式。最后，由于我国市场经济发展还不够成熟，所以还不适合采用以相互信任、资源共享为基础的partnering模式进行土地整理项目管理。
综上所述，进一步加强工程项目的有效管理就要从土地的整理入手，积极开展多样化的管理模式，以及适应不断发展着的工程管理的目标，同时从我国的实际情况出发是必然的要求，希望通过本文的论述能够起到一定的参考性作用。
参考文献
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[2]万道琴，杨飞虎.严格界定我国公共投资范围探析[j].江西社会科学，2011（7）.
[3]何西科，杨锦绣，冉彬.农村土地整理绩效评价问题———以成都市温江区项目为例[j].财经科学，2011（7）.
国际工程项目管理论文篇八
在企业的项目建设中，由于人工、技术等问题，造成了项目成本的浪费，影响了项目的利润值，一些项目甚至因为成本太高导致了项目无法盈利的现象。企业的项目成本管理需要对工程建设的各个环节进行管理，企业首先要设置项目成本控制的目标，通过技术等手段达到控制成本的目的，降低项目运营中成本的消耗，从而提升项目的利润，增加企业的经济效益，促进企业的进一步发展。本文介绍了项目成本控制的内容和意义，剖析了当前项目成本管理中存在的问题，并提出了项目成本控制的策略。
一、工程项目成本管理
1.主要内容。工程项目的成本管理包括对生产成本、质量成本、技术成本等的预测，成本控制目标的制定，企业要根据自身经营情况以及工程项目的内容，进行成本的预算，进行目标的制定，然后运用科学合理的手段来对成本进行控制，节约项目运营中的的人工成本、采购成本等。然后制定相应的绩效考核对成本的控制效果进行考核评估，督促工程项目建设中成本控制工作的开展，严格控制工程项目运行成本。
2.重要意义。企业的工程项目开展需要大量的资源投入，一般项目的工程量都比较大，耗时相对较长，因此项目管理中面临着许多的困难，特别是工程项目的成本管理，经常会出现由于管理不到位而造成的资源浪费，影响项目的利润值。开展工程项目的成本管理，可以有效地将项目的成本控制在一定的范围内，对资源进行更加合理的分配，同时也能提升项目的管理水平，促进项目经济效益的提升，增加企业的利润。
二、工程项目成本管理存在的问题
1.管理方面。许多企业在工程项目的成本管理中没有形成系统化的成本管理体系，在管理的过程当中没有对成本控制的责任人进行界定，项目成本控制的一些环节没有具体的负责人，管理中存在混乱的现象。同时也没有制定完善的成本控制制度，成本的控制缺乏规范，项目的不同环节执行标准不一致，影响了整个项目的成本管理效果。在管理的过程当中，也没有对成本控制过程进行有效的监督，因此一些管理制度并不能有效的实施，加上没有对成本的控制制定考核的标准，因此对于工作人员执行的督促性也不强，工程项目的管理工作并不能有效的实施开展，影响了项目资金的利用效率，降低了项目整体的利润。
2.技术层面。企业在工程项目的建设中存在一些技术层面的问题，一般在工程项目的策划阶段，企业都会采用专业的策划人员、设计人员和技术人员来进行项目的策划，同时技术人员也会参与在整个工程项目的建设中，对工程施工的技术进行指导。但是在施工中具体的施工人员大都是技术能力不强的农民工，这些施工人员对于施工技术的掌握有限，专业知识了解的也不多，学历普遍不高，在施工的过程中不能完全按照技术要求进行施工，很容易因为施工中的误差造成工程的返工，浪费人力物力，同时在施工中也会出现一些材料浪费现象，增加额外的成本支出，影响成本控制的效果。
3.人员方面。工程项目的建设中对于人员的合理调配是工程项目成本控制的关键，项目建设中的人员素质和能力对于项目成本的控制有着很大的影响，一方面是管理人员的管理能力，在当前的项目建设中，许多管理人员的综合能力达不到要求，管理人员的管理能力不够，导致项目实施中的管理不到位，加上一些管理人员没有责任心，疏忽管理，不按照企业的规定进行管理，因此管理效果也不好。另一方面是施工人员的素质，施工人员没有成本控制的意识，在施工的过程中对于材料的使用存在随意性，导致了资源的浪费，再加上企业对于工程人员的安排不合理，施工中经常会出现人员的闲置，造成了人力资源的浪费。
三、工程项目成本控制策略
1.提高成本控制意识。要想提升项目成本控制的效果，首先企业要提高管理人员和员工的成本意识，管理人员要随时了解市场环境的变化，对企业的成本控制目标和成本管理的方案进行完善。同时要加强对员工的培训，让员工了解成本控制的重要性，树立节约成本的意识，在项目工程的实施中能够主动避免资源的浪费，从而提升资金的利用效率，降低费用，增强成本控制的效果。
2.合理制定成本控制方案。在进行项目设计和策划中，企业应该充分考察市场环境，并结合自身发展情况和项目的类型进行分析，制定完善的成本控制方案，合理规划成本控制的目标，避免制定不合理的目标，出现无法实现目标或是实施效果不好的情况。对于工程项目的实施环节中各项资源的使用进行详细的规划，并制定具体的实施措施和制度，达到成本控制的目的。
3.施工阶段的成本控制。
3.1工期控制。工程项目建设阶段工期的延长会造成大量资源的浪费，时间成本的增加会造成各类成本随之增加，进行工期的控制，保障工程按照预期进度开展，可以避免工程施工中资源过多消耗。企业在控制工期的过程中，要对可能造成工程延期的因素进行规避，提前采购足够的材料，安排足够的人员，对于工程实施中可能出现的风险进行有效的分析，提前制定防治措施，保障工程的顺利完工。
3.2人工费用控制。人工费用是工程项目建设中占据比例很大的支出，对人员进行合理的安排，可以减少人工费用的支出，企业要根据项目的要求安排合适数量的施工人员，根据工程的进度合理增减人员，避免人员的闲置造成的人工成本的浪费。对于人员的素质进行严格的要求，对工作人员进行技术和能力的培训，提升工作效率和工作质量，避免工作水平不高带来的资源浪费。
3.3工程材料费用控制。材料费用也是工程项目建设中成本的重要组成部分，首先要对材料的使用进行合理的规划，计算材料的使用规格和数量，然后按照需求进行采购，采购人员要详细调查市场材料价格，选择性价比最高的材料，严格控制材料质量，对进场的材料进行严格的质量检测，保证材料的合格，在施工中对每一个环节的材料使用进行详细的规划，避免材料使用的浪费。
4.工程质量管控。加强工程质量的控制可以防止因质量不达标造成的返工带来的成本浪费，质量的控制需要管理人员、技术人员和监理人员共同的配合，对工程建设的每一个环节进行监督和控制，定期检查施工工艺是否符合要求，加强工程项目建设中的监督，监理人员要对每一个环节进行质量检测，保障工程质量，避免返工的情况出现。
5.机械设备的管理。加强对机械设备的管理，一是根据工程需要合理租用和采购机械设备，在建设期间根据每一个环节的需要安排机械的使用，防止采购不必要的机械造成成本的浪费，二是对机械进行合理的维护，避免设备因为维护不利造成使用寿命缩短，同时在施工之前要对设备进行检测和维修，防止施工期间设备故障带来不良影响。
四、结语
工程项目建设中成本管理对于企业提升项目利润，增加企业效益有着很大的帮助，在工程项目的实施过程中，企业应该合理制定项目成本控制目标，完善成本控制方案，进行有效的成本控制，促进企业的进一步发展。
国际工程项目管理论文篇九
建设工程项目管理是一种采用先进观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理的手段。职能包括计划、组织、控制、协调和监督，以期保证项目最终成功。在业主与工程项目管理企业合同中，必须约定工程项目管理服务方式、内容、权限、取费和责任等，具体包括项目管理的范围、采购、安全、合同、时间、成本、质量、资源、环境、信息、风险、收尾。
（一）工程项目管理的法律法规不完整
我国现在执行的《建设工程质量管理条例》《招投标法》《建筑法》等法律文件，明确规定了建设单位和参与工程建设的设计、勘察、施工、监理等单位的法律关系和相应权责。但是，仍然缺少具体的法律法规来规范工程总承包和工程项目管理行为。管理过程中由于权责不明确，经常出现各种矛盾局面。虽然建设部推出了《建设工程项目管理试行办法》和《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，各省市也明确了相应的工程项目管理实施办法，但并不具体，且缺乏可行性。
（二）项目管理市场不健全
社会各方对项目管理的认可程度有差别。目前，对项目管理方式的形式和内容，外资企业、经济较发达地区的企业有较深入了解，能够普遍接受，但经济相对落后地区对这一新生事物不了解，也无法接受，给项目综合管理带来了较大难度。
（三）建筑企业管理体制不合理
1、组织结构及管理制度不适应需求
企业成立时形成的组织结构以及长期管理制度，还不适应工程项目管理需求。在我国，各企业的组织机构大多数采用直线管理制。项目变了，但组织结构还保持原样，每个项目是否能完成完全依靠项目经理，严重阻碍了项目管理的发展。
2、企业缺乏高素质的工程项目管理人才
工程建设企业的发展需要一批掌握管理、懂技术、经营能力强的项目管理专业人才。他们在组织大型工程项目中具有丰富的管理经验，能够严格按照项目管理规范模式、程序、方法、标准进行管理。同时，他们熟悉各种操作软件，能进行全过程控制管理。
3、工程项目管理方法和手段单一
目前，企业对工程项目管理依然采用原有落后的方法和手段，形式单一，未研发新的现代信息技术，而依靠经验制定项目成本、质量、工期控制，风险较大。
4、项目管理模式不合理造成企业经济效益低下
目前，企业项目工程管理模式仍采用计划经济模式，使用行政手段和硬性指令，企业配置生产要素未根据工程项目的具体情况而定，造成企业缺乏竞争机制和合理的用人机制，人才无法施展其才华，导致人心涣散，生产率和效益低下。
我国社会经济正处于迅速发展阶段，建筑市场改革逐步展开，建设工程项目管理方面也在不断完善。社会上采用不同的项目管理模式使各行业水平得到提高，但这些项目管理模式的还不够合理。本文以建设工程项目为例，遵循建筑行业规律，构建建设工程项目管理的评价指标体系，综合考虑成本指标、质量安全指标、进度指标、合同关系指标与风险指标五方面，采用多级模糊综合评价法，体现权重分配的科学性和可信性，使评价结果更合理，为建筑企业准确判断项目提供科学依据。
国际工程项目管理论文篇十
建设工程主要是指有组织、有目的、大规模的活动，主要包含建筑工程、土木工程、机电工程等众多工程设施，可以为人们生活、生产提供物质技术基础，在人们生活中占据重要位置。工程监理作为建设工作施工中的重要环节，直接影响到建设工程的造价和施工进度，基于此，本文对工程监理制度与建设工程项目全过程管理展开探究，以期为建设工程监理工作提供参考依据。
工程监理制度；建设工程项目；全过程管理
工程监理英文名为“construction project management enterprise”，主要是指对建设工程的质量、造价、进度、合同、信息等方面内容进行管理控制，具有独立、公平、科学的特点，是一种高智能的有偿技术服务。基于此，本文就对建设工程监理的概念进行阐述，并提出工程监理制度与建设工程项目全过程管理的对策，以期保证建设工程监理工作质量，推动建设工程实现更好、更快的发展。
工程监理是工程甲方对乙方的工程建设实施监控的一种专业化服务，具有公平、独立、诚信、科学等特点。建设工程在进行工程监理工作时，需要严格依据相关法律法规、施工技术标准以及相关合同要求展开，从而保证建设工程施工质量和施工安全性，提高工程建设水平，实现经济效益最大化。监理单位在进行监理工作之前需要与建设单位签订监理合同，在合同中对工程勘察、工程设计、保修阶段等内容进行明确规定，并在合同中说明监理工作的主要范围、内容、酬金等相关条款，提高建设工程管理工作质量，延长建设工程的使用寿命。通常情况下，建设工程监理工作的展开流程包含以下几个方面：第一，监理单位需要根据建设工程的具体情况，选择一个总监理工程师，围绕总监理工程师成立项目监理机构，让总监理工程师全权负责建设工程的监理工作，做好监理规划和具体计划的执行制度，为后续展开工程监理工作奠定基础。第二，监理单位需要根据建设工程具体情况针对性编制建设工程监理规划文件，并将此文件作为建设工程展开监理工作的依据，为监理工作的展开奠定基础。第三，监理单位需要保证监理工作的规范性、严密性。监理工程师在展开监理工作时需要有一定的逻辑顺序，并根据建设工程具体情况对其余监理人员的职责进行划分、明确分工，让每一位监理工作人员都能做到“人尽其才”，保证建设工程监理工作效率。第四，建设工程施工完毕后，监理工程师需要在建设工程交工前期进行竣工预验收工作，如果预验收阶段发现建设工程存在问题，立即让施工人员进行整改，只有确保万无一失后才可以签字。第五，监理工程师完成监理工作后，需要将建设工程监理工作中所产生的资料数据进行整理，然后将数据资料交给委托方。需要注意的是，如果监理工作中涉及到工程变更等情况，监理工程师需要将这些数据进行认真整理，并全部交给委托方，让委托方了解。第六，监理工作完毕后，监理工程师需要对监理工作进行总结，总结监理工作中存在的问题，总结经验教训，从而为今后展开监理工作提供参考依据。
2.1建设工程项目的前期策划阶段管理对策分析
由于建设工程规模大、施工程序复杂，如果在施工前期不做好前期策划工作，在施工过程中就会出现成本增加、进度延迟等情况，制约建设工程发展。面对此种情况，监理工程师就需要加强建设工程项目的前期策划管理工作，具体可以从以下两个方面展开：一方面，监理工程师需要根据建设工程具体情况进行整体策划，可以将建设工程划分为众多子工程，然后为每一子工程都设置详细的施工管理方案。另一方面，监理工程师在展开前期规划工作时，需要提前对每一位用户的需求进行了解，根据用户的需求调整工程项目策划方案，从而保证建设工程前期策划工作质量。
2.2建设工程项目的施工图纸设计管理对策分析
施工图纸是保证建设工程顺利展开施工的基础。面对此种情况，监理工程师要想保证监理工作质量，就需要加强建设工程项目的施工图纸设计管理，具体操作如下：第一，通常情况下，施工图纸主要由专门的施工单位负责，在此种情况下，就会造成施工图纸设计缺乏衔接环节，无法发挥出施工技术的根本作用，所以，监理工程师在展开监理工作过程中需要严格按照国家下发的相关法律法规对施工图纸进行反复检查工作，保证施工图纸设计质量。第二，在建设工程中经常会涉及一些土建设计、装修设计、结构设计等工作，一旦这几方面处理不当，就会导致建设工程施工成本上升，在此种情况下，监理工程师就需要加强工程项目施工图纸设计管理工作，对施工图纸认真审查，保证施工图纸设计的协调性，满足用户的需求。第三，监理工程师在保证建设项目施工图纸设计合理后，让施工人员严格按照施工图纸展开施工，从而提高建设工程施工质量。
2.3建设工程项目的施工材料管理对策分析
施工材料质量好坏直接影响到建设工程项目质量，面对此种情况，监理工程师要想提高建设工程施工质量，就需要加强建设工程项目的施工材料管理工作，具体可以从以下几个方面展开：第一，监理工程师需要对施工人员所使用的施工材料进行检查，保证施工材料的质量符合要求，一旦发现施工材料不符合要求，及时处理。第二，监理工程师需要进行建设工程的成本控制管理和竣工决算管理工作，认真核算建设工程项目施工成本，保证建设工程的工程预算符合要求，降低建设工程的施工成本。第三，监理工程师需要不断强化自身安全监理知识，对施工人员进行宣传教育工作，让每一位施工人员都能认识到建设工程项目施工材料管理的重要性，从而保证建设工程质量。
2.4建设工程项目的合同管理对策分析
监理工程师展开建设工程项目的合同管理主要可以从以下两个方面进行：一方面，监理工程师需要明确工程项目合同管理的架构、内容，并在合同制定过程中与律师事务所等专业单位进行合作，保证合同文本的完善性，降低出现合同纠纷情况的几率。另一方面，建设工程在施工过程中经常会遇到工程变更情况，在此种情况下，监理工程师就需要将建设工程设计变更、工程变更资料，监理指令性文件，各种签证资料等资料信息进行整理，整理成档案进行管理，并针对这些资料制定针对性的预防对策，从而为建设工程后续发展奠定基础。
2.5建设工程项目的成本管理对策分析
在建设工程施工过程中，成本管理最为重要，如果施工成本升高，就会降低经济效益，制约建设工程行业发展。面对此种情况，监理工程师就需要对建设工程项目的成本进行管理工作，具体可以从以下两个方面展开：一方面，监理工程师需要树立“节约资源”的生产理念，对建设工程各个阶段施工成本进行优化，保证建设工程各个阶段施工成本合理。另一方面，监理工程师在进行建设工程结算工作时，需要认真收集资料，保证资料的完整性，然后对收集到的资料进行讨论，使用合理审查方法，保证审计的准确性。
2.6建设工程项目的安全管理对策分析
建设工程在施工过程中经常会遇到安全问题，面对此种情况，监理工程师就需要对施工人员进行安全知识教育工作，让建设工程中每一位工作人员都能正确认识安全施工的重要性，施工中做好安全防护措施（佩戴安全帽等），从而降低施工现场发生安全事故的几率。
总而言之，工程监理工作主要包含“四控、两管、一协调”，即施工进度、质量、安全、成本的控制；信息、合同的管理以及各个单位之间工作协调关系，进而保证建设工程施工质量，满足用户的多样化需求。面对此种情况，监理工程师要想保证建设工程监理工作质量，就需要根据建设工程具体施工情况制定合理的工程监理制度，并将监理制度严格落实到各个施工环节，对建设工程进行全过程监理工作，从而保证建设工程施工质量，实现建设行业的可持续发展。
[1]纪君正.建筑工程监理制度及对施工技术的管理[j].门窗,2015(4):96.
国际工程项目管理论文篇十一
水利工程项目建设管理是一个比较系统、复杂的工程，需要在保证工程质量与安全的基础上，将项目的进度、投资和质量控制在设计范围内，并按设计要求将效益充分发挥出来。基于此，论文对水利工程项目建设管理进行探讨。
水利工程；项目建设；招投标；监督
水利工程项目建设的开展，为水利调配、防洪抗涝等打下了坚实的基础。在我国经济不断发展下，水利工程项目建设也取得了空前的发展，水利工程的施工工艺和施工技术也得到了显著的提升。由于水利工程建设过程中，会有很多影响工程质量的因素，并且在质量管理方面也缺乏统一的模式，导致水利工程质量无法得到充分的保证。为了提升水利工程项目的施工质量，需要将存在的各种难题解决。
2.1招标管理缺乏规范性
进行招投标管理主要是期望在公正、公开和公平的基础上，选择优秀的项目建设单位，保证项目建设目标可以顺利实现。但是，在实际招标和投标管理过程中，有很多因素都影响了建设市场的秩序，造成了较多的建设隐患。其中不规范现象主要体现在下述几个方面：
（1）串标情况严重。因为挂靠投标的现象普遍存在，挂靠者很容易开到多个企业的介绍信，然后使用串标的方法进行中标，严重影响了其他投标人的合法权益。
（2）招标方在工期要求和质量目标方面不理智，过于追求短工期，压低工程质量。
（3）确定标底时，随意性过大，一部分标底价格过低，导致施工过程中出现机械设备投入不足、偷工减料、施工管理不到位等情况，工程的施工安全和质量无法得以保障，延长了施工工期。
（4）一部分投标人盲目地压低价格，报价和自身的实力不符。
2.2项目的监理人员素质不高
在水利工程建设过程中，监理工作存在的问题主要为监理水平不高、控制手段比较单一、落后等。由于水利工程的建设规模一般都比较大，并且有很多的小项目，所在地区也较为偏僻，交通便利性差，增加了监理工作的难度。再加上监理费用低，导致很多有经验、有水平的监理人员都从事了其他收入更高的行业，从而导致监理人员整体素质不高，缺乏工作经验，严重影响了监理工作的规范性。
2.3对水利工程项目施工监督管控力度不足
水利工程项目在实际施工过程中，监督管理人员对实际施工现场管控力度不足，容易导致出现各种问题。同时，由于对工程实施设备的使用不当，且在购买工程原材料时存在着很多纰漏，导致工程项目施工材料存在质量问题。另外，施工人员在施工过程中不按照工程实施规定施工，存在违规操作以及偷工减料等现象，从而导致项目实施过程中产生质量管理问题。基于上述原因，难以保证水利工程项目的实施质量。
严格实行项目法人对项目建设管理制度、工程项目招标投标制度以及工程建设监督管理制度。推行非经营性政府投资工程项目，使传统的水利工程项目实施建设管理制度转变为实施专业化工程建设管理制度，从而加快非经营性政府投资项目代建制。健全水利工程项目招标投标制度，改善项目建设管理模式，提升工程项目建设质量以及工程安全监督管理，项目造价管理，以及工程建设设计图核查、工程信用制度，保障工程建设管理工作有条有序。根据国家相关规定和制度建立项目法人管理，确保项目法人符合相关标准。工程项目招标投标按照公平、公正、公开的招标原则进行，根据实际需要选择合适的工程设计、工程施工以及监督管理单位。加大工程建设监督管理单位执行力度，在实际的施工过程中，严格监督工程实施进度、质量以及招标投标等，进而保障项目工程的基本质量。
4.1完善工程招标投标制度
为提高工程项目的实施质量，应当加强招标投标的管理工作，提高对工程项目设计、施工的监督管理及质量检查。第一，应当建立健全招标管理组织。成立工程项目招投标评标专家组，完善评标专家组成结构，进而保证工程招标管理工作的公正及质量。第二，对招标代理单位严格监督管理，从而保证招投标工作有序进行。第三，完善水利工程项目市场诚信考核制度，严格管理控制水利建设市场，使诚信考核体系在招投标中建立。提高招投标法律法规的宣传力度，落实招投标法的管理实施，对项目施工企业资质进行严格管理，严格把控市场准入关。第四，在招投标过程中，严格控制邀请招标以及竞争谈判比例，提高市场透明度，确保招标市场的公平、公正、公开。第五，加强对水利工程项目招标核查和监督，保证工程建设符合招标相关标准。第六，完善招标文件的标准化以及规范化，推进电子招标。
4.2完善工程建设监督管理行为，提升项目实施管理质量
第一，提高对工程监督管理单位的资质审核管理，禁止监督管理单位无项目建设监理资格，禁止超越资格等级，禁止监督管理人员无职业资格证，对于监督管理单位和人员落实管理制度。第二，推动监督管理单位的改革，使所有工程监督管理单位都成为独立法人，并且根据现代企业运作制度运行。提高对监督管理单位的管理建设，建议开展名牌监督管理单位活动，从而培养高品质的监督管理单位。提高监督管理单位的执行力度，确保人员到位，工作实施到位。第三，落实招标公开制度，引进竞争体制，鼓励监督管理单位落实责任制度，有效提升监督管理人员的整体素质[2]。第四，加强对水利工程的监督管理，落实监督管理单位责任制度。监理合同应当明确要求监督管理人员在工程实施现场监督检查，根据工程实施进度安排监督人员检查，达到三控制、两管理、一协调的管理目的。第五，加强监督管理单位的监督作用，建立健全备案制度，完善监督管理体系。加强对监理企业考核和信用考核，进一步完善监理管理市场。
4.3完善政府监督检查制度和安全监督管理制度
完善政府部门在实际工程实施过程中的监督检查制度，政府监督应当对工程项目实施过程以及整体监督检验，政府监督不但需要监督工程实施质量，还需要对工程实施各部位监督管理。第一，应当提高对工程质量和安全监督人员的培训，规范与完善省、州、县的质量管理机构，保证人员充实，确保经费保证监督管理工作有序进行。第二，完善水利工程项目检查体系，建立健全省级项目检查专家组，实施工程建设整体追踪审计制度，从而保障工程项目建设的基本质量。第三，加强水利建设管理制度的实施力度，确保工程实施有法可依，规范政府监督管理制度。第四，加强对工程项目法人代表、工程实施单位、监督管理部门、项目设计部门以及工程质量检验单位的培训，进一步保证工程建设管理的规范性。第五，推动工程建设管理信息化，以便能及时了解工程实施的最新动态。
4.4加强工程实施中关键节点工期的监督管理
做好工程实施中关键节点工程的监督管理，提高工程建设的基本质量和实施进度。在实际的水利工程项目建设过程中，大部分工程建设实施环节有时间和质量要求，节点工期受到季节影响。因此，在实际的工程建设过程中应当按照节点目标制定实施计划和实施进度。施工完成后按照规定检验质量，若存在质量问题则不能进入下个工序。
4.5严格检验工程项目实施质量
工程项目完成建设后应当对建设实施质量进行检验，确保工程实施质量。在工程完工阶段，需要对工程项目建设进行验收和考核。在实际的项目建设过程中，应当落实法人代表管理职责，确保工程建设各阶段完成验收交接。水利工程建设涉及范围较广，其影响力也较大，水利行政主管部门是工程建设监督管理机关，要完善工程验收管理制度，严格检验工程项目建设质量，保证工程项目建设检验的公正性和客观性。
综上所述，水利工程建设属于一项社会性活动，建设周期长、施工地点固定、占有的资源也比较多，整个建设管理过程比较复杂。因此，要重点做好项目投资、质量和进度方面的管理，提升监理人员的整体素质，规范招投标管理，对施工关键点进行重点管理，确保施工顺利完成。
【2】吴福清.水利工程建设管理模式探讨[j].江淮水利科技,2009(4):5-6.
【4】苏琦.浅谈水利工程施工技术措施及水利工程施工技术管理[j].黑龙江科技信息,2015(16):253.
国际工程项目管理论文篇十二
【摘要】本文从工程项目管理的基本原理出发，具体探讨了，工程项目管理的理论与实践新进展，以及项目管理在我国国情下的具体现状以及存在的问题，针对这些问题，并根据项目管理的发展趋势提出了目前我国项目管理工作应该努力的方向。从而有利于加快我国的工程项目管理发展的步伐，把我国的建筑市场培育发展得更加完善。
【关键词】工程;项目管理;现状;对策
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。工程项目建设是利用投资完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程，是国民经济发展计划的具体化，是固定资产再生产的一种具体形式。它通过项目的建成投产使垫付出去的资金回收并获得增值。
2.1理论与实践新进展作为传统的实行项目管理的工程建设领域，近几年来在工程项目管理理论和实践上也取得了较大的发展。
建立了项目管理知识体系;实行项目管理资格认证制度;
项目管理组织模式的创新：partnering模式、动态联盟模式、伙伴关系模式。
项目管理技术的发展：项目风险管理技术、项目集成化和结构化管理技术、项目管理可视化技术、项目过程测评技术、项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法、大型项目管理和多项目管理方法。
2.2现阶段工程管理中存在的问题。
应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的。但目前质量事故，工期拖延，费用超支等问题仍然不少，特别是近两年来出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。这些事故无一例外的都是与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距，其具体表现在以下几方面：
2.2.1工程项目管理的观念淡薄，法制不健全。
2.2.2在项目的获取上还缺乏营销的概念。
2.2.3工程项目管理的工作范围有待扩展。
2.2.4竞争中过分重视价格的作用。
2.2.5项目管理人员素质普遍较低。
2.2.6工程项目管理工作中信息化技术应用还不够。
2.2.7不重视项目的可行性研究。
2.2.8管理中的一些具体问题：(1)组织关系复杂，协调工作大。(2)投入资金的管理问题。(3)各自资任不明，分工不确切。(4)重进度，轻质量。(5)计划工作不落实。(6)材料供应、设备落实问。(7)合同问题。
3.1项目管理的国际化趋势。
(1)随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融入全球市场，企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加，许多项目要通过国际招标，咨询或bot方式运作，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。特别是我国加入wto后，行业壁垒下降，国内市场国际化，国内外市场全面融合，面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。
(2)项目管理国际化趋势的另一方面表现在：国际项目管理协会发挥更大作用，国际间的学术交流日益频繁。国际项目管理协会(ipma)是以欧洲国家为主体组成的，我国项目管理委员会也已加入成为其成员单位。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动，发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系。
3.2项目管理的信息化趋势。
伴随着internet走进千家万户，以及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必然趋势。21世纪的主导经济、知识经济已经来临，与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域。知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外，许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。种种迹象表明21世纪的项目管理将更多的依靠电脑技术和网络技术，新世纪的项目管理必将成为信息化管理。
3.3工程项目全寿命管理。
所谓全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目，对其从工程项目前期策划，直至工程项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预定的建设期限内、在计划投资范围内顺利完成建设任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求;在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理、用户管理和运营维护管理，以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益。
3.4工程项目管理的集成化。
所谓工程项目管理的集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目相关资源进行系统整合，并达到工程项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。例如“sipoc”工程项目管理模型将工程项目的过程简单描述为：s——供应商;i——工程项目输入;p——工程项目的系统处理过程;o——输出;c——客户。它将工程项目的利害关系者集合和工程项目的过程作为一个完整的整体进行研究，揭示了工程项目的系统集成是工程项目内在本质的要求。
3.5合作管理。
传统的建设合同中，业主与承包商中间往往视彼此为对手，这导致了效率的降低和成本的增加。因此，业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。于是，合作管理开始为人们所重视和使用。所谓合作管理模式，是指业主与工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标;建立工作小组，及时勾通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。选择了合作管理模式，就应达到一种“双赢”局面而努力。因此，人际关系，权利的平衡和各方股东利益的满足是合作管理模式需要解决的问题。 3.6工程项目总控。
模式于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。我国于1998年首次引进该模式。工程项目总控是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量等目标进行综合系统规划，以使工程项目的实施成为一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对工程项目实施切实可行的建议方案，供工程项目的管理层决策参考。根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况可以分为单平面和多平面两种类型。
3.7代建制项目。
(1)代建制最早起源于美国的建设经理制。是指业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。所谓代建制则是指项目业主通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。与建设经理制相比，无论是在代理人的定义上还是在选择程序上，代建制都更具科学性和先进性。
(2)代建单位具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人权利(包括在业主监督下对建设资金的支配权)，同时承担相应的责任(包括投资保值责任)。2004年7月16日，国务院出台了《关于投资体制改革的决定》，决定指出：“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式。”对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。因此，建制将是我国工程项目管理的发展趋势。
目前，我国的工程项目管理面对全球经济一体化的浪潮，中国进入wto的竞争态势和国际大承包商的发展趋势，我国的工程项目管理公司必须着眼于长远发展，积极面对现实，坚持以创新为主线，认真研讨工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。就目前来说，国内的项目管理公司应在以下几个方面做出积极的努力。
4.1积极与国际惯例接轨。
项目管理要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场，就必须全面与国际惯例接轨，主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理，国际上有一套完备的法规，普遍对承包商有严格资质管理，对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度，对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理，通过各种详尽的技术法规规范施工方法，保证质量标准;通过监理工程师的监督检查，保证技术法规的实施和工程质量的合格。面对变幻莫测的国际竞争市场，我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护。
4.2建立和健全项目管理的法律、法规项目管理者联盟文章。
目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交义重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。
4.3必须组建项目管理公司。
到目前为止，我国仍没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，这是我国项目管理落后的一个重要原因。建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技术的公司去实现。这种公司有资质、有经验能够为业主提供最优秀的项目管理服务，是专营工程承包业务的epc全功能的工程公司和项目管理公司。我国应大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司，今后应把一批骨干设计院改造成为国际的工程公司，以其自身的专业技术，工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个建设项目，开展“交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务。
4.4提高项目管理人员的素质项目经理圈子。
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国pmi工学会主办的项目管理专业资质pmp考试和资质证书，得到社会的公认。获得pmp的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，为提高我国项目管理人才的索质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，同时规范项目管理培训和资质认定工作。
4.5加快项目管理的信息化、网络化建设。
正是由于计算机信息化技术在工程项目管理中发挥了巨大的作用，同时由于我国的项目管理在这一方面与国外差距巨大，因此，今后应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作，建立项目信息平台提供基于互联上的项目管理和信息交流，真正实行网上办一切事。这既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。
4.6扩展项目管理工作的范围项目经理博客。
项目管理的范围不仅包括项目的实施阶段，还包括项目的前期策划以及项目的物业管理阶段，而目前国内的项目管理公司还有很多只是针对某一方面进行工作，因此，为了积极发展国内的项目管理，增强项目管理公司的竞争能力，必须针对不同公司的实际，逐步将项目管理的范围扩大到项目全寿命周期。只有这样才能增强公司的竞争力与抗风险能力。
4.7实施先进的经营战略项目经理圈子。
笔者认为在知识经济时代，项目管理应在积极开展网络化经营，实现管理信息化的同时，还应实施先进的经营战略。它包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是指在虚拟经营建设企业必须控制关键性的资源和能力，其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力，最大限度地提高企业的竞争力。合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争，争取在更多的利益的前提下，形成双赢的结果。跨文化竞争必须识别文化差异，在保持本国文化优点的同时认识到其他文化的长处，提高适应能力和国际竞争能力。 4.8做好项目的可行性研究工作。
可行性研究是研究项目是否合理可行，在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目决策提供依据，由此考察项目经济上的合理性、监利性，技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性等。然而，目前我国许多投资项目都很少做这方面的工作，盲目上马，学学了事，这不仅在经济上造成巨大损失，也埋下质量隐患。因此，必须加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价，真正把可行性研究与建设期的“大管理，二大控制”同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。
4.9对传统的项目管理模式进行改革。
体制改革的篇章。至今，新旧模式同时存在，应该加大改革力度。一是彻底取消工程建设指挥部管理模式，这方面各级政府主管部门应作好表率。二是让有条件的建设单位从事基本建设管理的职能部门。如房地产开发公司，高校大型企事业单位等，改制成国际型项目管理公司。
4.10大力发展我国的工程咨询业。
国外的咨询工程师的任务既包括为业主进行工程设计，又可受委托监督施工过程。我国传统体制下的设计院通常只负责工程设计，较少参与施工过程。与国际通行体制对照，我国以前的体制缺乏对施工过程的监督机制，建设监理制度的建立满足了这种需要。参照前述工程管理模式的研究，我国监理公司有两种发展方向：一种是现行设计院与监理公司分立的情况下，监理主要从事施工旁站监理工作;另一种是参照pcm模式的职责和发展历程，走独立发展道路，向工程项目管理公司发展。现有的监理公司必须拓展专业业务范围和专业深度，在工程建设过程中担当更多的责任，真正参与到工程咨询，设计与施工监理全过程，为业主提供全过程服务。目前，国际上的大型项目，正在发展一些新的模式，使得国际工程包括的咨询和承包两大行业并为一体。咨询设计和施工、设备采购安装一并发包，形成了项目管理总承包类型的模式。研究把国际通行的新模式引入我国工程项目管理中，也是目前国内的一个热点课题。
(1)本文从项目管理的基本原理出发，而后针对项目管理的现状包括：理论以及实践新进展、存在的问题进行了探讨，并根据以上情况总结我国的项目管理发展趋势，以及下一步我们应该从积极与国际惯例接轨;建立和健全项目管理的法律、法规;必须组建项目管理公司;提高项目管理人员的素质;加快项目管理的信息化、网络化建设;扩展项目管理工作的范围;实施先进的经营战略;做好项目的可行性研究工作;对传统的项目管理模式进行改革;大力发展我国的工程咨询业等十个大的方向努力，积极发展我国的工程项目管理。
(2)总之，由于我们工程项目管理的经验还不够，尤其是国际工程项目管理的经验严重不足，同时也由于我国有自己特殊的国情，因此项目管理在我国的发展过程中难免会遇到这样那样的问题，只有积极面对这些问题，并认清其发展方向，才能缩短与国外项目管理的差距，增强自己的竞争力。
参考文献
(略)
国际工程项目管理论文篇十三
;国际epc工程项目管理（案例）2010年3月7日大庆
主讲人李森
绪言
1 工程建设的内涵
epc
工程项目管理
――高起点策划
――高水平建设
――高效能管理
epc
工程项目管理
绪言
2 epc工程简述
何为epc工程？
e
p
c
设计
采购
施工
turn key
交钥匙工程
3 为什么进行epc工程？
业主
承包商
epc
工程项目管理
――降低项目风险
业主：
――节约项目投资
――减少项目管理成本
――缩短项目工期
――提高经济效益
epc
工程项目管理
――充分发挥工程公司项目管理经验，
不断地满足业主的需求，并且针对
业主需求进行持续改进，在改进的
过程有完整的记录。
承包商：
（iso9000:2008精髓）
epc
工程项目管理
――在项目执行过程中，从hse、质量、
进度、费用、合同和风险管理入手，
贯穿整个项目的设计、采购和施工
整个过程的管理。
――减少管理成本，提高效率。
――容易实现“满足和引导业主需求”的管理
理念。
epc
工程项目管理
epc工程项目管理
一范围、适用领域、十大控制及其相关程序
二活动和文件
epc
工程项目管理
三结束语
一范围、适用领域、十大控制及其相关程序
1 范围
epc工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.
epc
工程项目管理
一范围、适用领域、十大控制及其相关程序
2 适用领域
适用于epc工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。
epc
epcm
ep
e
p
c
pc
epc
工程项目管理
一范围、适用领域、十大控制及其相关程序3 十大控制
合同管理
质量控制
进度控制
费用控制
分包控制
文件控制
材料控制
风险控制
人力资源控制
合同控制
hse控制
epc
工程项目管理
4 相关程序
人力资源管理程序
h
s
e手册
质量体系手册
计划进度控制程序
费用控制程序
材料控制程序
项目文件控制程序
分包商控制程序
风险控制程序
合同评审及管理程序
epc
工程项目管理
4 相关程序
项目组织机构和操作程序
分包商组织机构和操作程序现场组织机构和操作程序
项目协调程序
项目编码系统
epc
工程项目管理
二活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。
面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。
为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。
epc
工程项目管理
2 典型的epc工程
2.1 项目部组织的实施(关键人员及其责任)
2.2 项目活动的管理原则和指导思想
2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例
分为三个相关的阶段：
项目开工
项目实施
项目竣工
epc
工程项目管理
2.4 文件
2.1 项目组织的实施包括相关人员
及其责任
对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织（项目部），通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队主要特性体现在技术和相关的管理。
epc
工程项目管理
qhse部
财务部
项目经理
设计经理
总经理
采购经理
施工经理
h
e经理
质量经理
费控经理
合同经理
行政经理
设计
计划经理
采购
施工
调查
策划
项目副经理
文控经理
人力资源部
项目经理部
项目经理职责
加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好（内/外）分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。
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工程项目管理
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工程项目管理
根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。
计划经理职责
有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。
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工程项目管理
协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。
费用控制经理职责
根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。
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工程项目管理
负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。
设计经理职责
准备文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。
工程设计是做好epc项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。
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工程项目管理
负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等）。
采购经理职责
在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。
按合同要求，执行项目采购计划。
处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。
做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。
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工程项目管理
负责管理工程建设活动，以合同规定的hse 、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。
处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。
保证程序文件的正确使用，保证hse要求和施工质量标准。
针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。
施工经理职责
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工程项目管理
在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。
作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。
他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。
施工经理职责
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工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
依据合同规定，对hse、质量、进度、费用和
合同和风险实行全面的工程管理。
要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是
最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，
要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以
便寻求解决问题的方法。
项目经理在设计、采购和施工经理协助下，
代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。
项目管理活动的原则和指导思想如下：
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工程项目管理
在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项
目目标。
本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合
工程公司的资源。
千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目
的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，
以便业主采纳。
寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或
项目实施所在地的特殊要求。
2.2 项目管理原则和指导思想
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工程项目管理
因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。
2.2 项目管理原则和指导思想
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工程项目管理
2.3 项目管理活动的主要管理职能
项目管理活动职能主要体现在以下方面：
项目组织
与合作伙伴的协调（如有）
合同的履行和管理
与业主的协调
hse
质量
详细计划和控制
预算和费用控制
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工程项目管理
2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动的控制和管理
现场施工活动的控制和管理
统一输入和输出的界面管理
项目管理职能的描述是通过合同评审、hse、
质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现
的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理
的管理来实现的。
每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。
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工程项目管理
2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等项目活动。
随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。
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工程项目管理
通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。
项目组织和合作伙伴的协调
2.3.1 项目开工阶段的职能描述
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工程项目管理
在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。
在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。
鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。
与合作伙伴的协调
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工程项目管理
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
hse、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调
员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），
以及项目五大管理人员hse管理人员、质量控制人
员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理
人员的任务。
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工程项目管理
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型
和合同总价、各个里程碑和工期等）
内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。
确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部
门，项目秘书由文控经理统一管理。
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项目开始备忘录
项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。
该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：
合同和合同文件详细规定以及相关的要求
项目的工作范围以及澄清和修改的内容
各个里程碑日期及其相关控制点
实施方案
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项目开始备忘录
进度、费用控制与财务管理
行政后勤管理制度
它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。
界面条件
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项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。
各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。
基础设计文件的提交
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内部开球会
项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行一次彻底的检查。内容包括项目实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。
内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。
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工程项目管理
“初步（基础）设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。
设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。
初步（基础）设计数据
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工程项目管理
项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。
此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。
工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。
项目间接管理必须适合epc工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。
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工程项目管理
合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。
合同生效和合同的经济管理
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项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起与金融公司（国内的和国际的）、货币权威机构、保险公司等协商项目财务合同有关事宜。
财务、货币和保险问题的研究
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工程项目管理
通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。
贷款协议的议定（针对财务同）
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工程项目管理
一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。
非财务合同通常是在收到预付款时生效。
为了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。
项目经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。
生效
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工程项目管理
项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。
此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。
与业主的协调
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协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准备的，并定义和规定/或明确业主和项目部的关系为目的。
它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。
协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。
开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。
协调程序
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项目经理按iso9000：2008质量体系运作和管理项目。
项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。
质量
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项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管理和工作组织）。
特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。
此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。
特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。
合同审查要依据特殊的工作程序。
合同审查
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制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。
解释项目质量方针，以便达到预定的目标。
文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。
参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、hse计划、审核计划等等。
文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。
实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按计划分发。
项目hse、质量
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项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。
计划和控制
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在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。
在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整。
项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施：
各部门按项目主计划进行详细计划的准备；
按详细计划完成初始预算和解释工作。
活动和计划的定义
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项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。
预算和费用控制
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项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。
最终评估的分析和评价
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工程项目管理
计划进度和设计活动始于此阶段（检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等），由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。
以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。
定义、进度协调和设计活动
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工程项目管理
以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：
现场活动的管理和控制
做好现场各项活动程序的准备工作
依据计划对施工进行研究
做好后勤保障的准备工作
进行现场物资和备用物资的询价工作
实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动
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工程项目管理
项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。
此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍）。
2.3.2 项目实施阶段的职能描述
合同正式生效及经济管理
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工程项目管理
项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：
项目组织
在一定范围内发布“费用价格分解表”
在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好
请款工作的准备
项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备
现金支付计划
介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令
准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据
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工程项目管理
费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计划，按请款程序编制发票。由项目经理审核、批准后，向业主签发（提交）发票。
发票
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工程项目管理
根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新：
现金流量
现金支出
现金收入
汇率变动
每月工程费用支出
保险额
并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。
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工程项目管理
现金流量管理是项目费用管理的重要部分，应单立项并由财务和项目经理严格控制。如果发生各种异常变化，相关内容费用计划失去控制，现金流量表按项目调整的费用计划要重新编制。
注：上述事件将在项目的整个时期内
重复发生。
现金流量
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合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。
变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：
工程进度中变更指令的介绍
计划/工期
预算/费用
项目部应及时对变更指令状态予以更新。按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。
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工程项目管理
除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，项目经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。
在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由项目部职能部门从经济、技术和计划各方面全盘接管。具体由合同工程师、费用工程师、计划工程师组成索赔小组核心人员。
索赔
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项目部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证项目进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。
上述活动产生，要通过有计划的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式（备忘录、传真、e-mail、文件及其表格等）来实现的。
所有的任何与业主建立和达成一致的协调程序及其附件，不论是在总部还是在现场，均应正式完整和签署。
与业主的协调
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此文件是一个月发布一次。其中包含项目状态——各项活动开始、进程、结束各个关键点及其工期。
它向下分为设计、采购和施工三部分，描述的是最新状态，且将目前达到的进度与参考计划（项目的总体计划和详细计划）相对比。
数量上的对比是通过一条进度曲线（“s”曲线）来显示的。当进度状态达到（一个）编制发票的参照点时，就可以将发票提交给业主审批。
文件要分发到各部门，并将总述的分析结果发给项目经理和各个职能管理部门，以便于其了解项目情况。
进度报告
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与业主的会议涉及到一个或多个问题，从技术和管理的角度上都应通过正式的文件，特别是会议纪要，并由项目经理签发。
会议纪要
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根据协调程序，升版的文件和图纸清单和/或状态应及时提交给业主参阅，文控要及时替换业主批准的文件，并保留前一版。如与索赔有关的文件中间过程版都要保留下来。
注：上述问题将在项目的整个时期内
重复发生。
文件和图纸清单/状态的提交
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通过此项职能，项目经理指导项目hse/质量经理进行项目的hse/质量计划的实施。hse/质量经理配合项目经理完成hse/质量工作。
参与设计和安全审查。
核对施工监理开具的不符合报告。
确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动。
这是hse/质量经理们的任务——进行hse/质量职能的落实。不论什么时候、何种情况下产生的质量/hse问题都会影响项目的最终验收。
hse/质量
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在项目质量计划基础上建立设计和安全审核计划，项目经理和职能部门参加会议，对设计的适用性进行审核，并确认设计是否符合要求。
在设计和安全审核过程中，项目经理应勾划出项目的每处争议区域并将其列入重点，并制定最合适的设计方案为目标。
会议纪要要纪录每一次的设计安全审核情况，为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要。
设计和安全审核
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项目经理应结合内审计划报告和其相关纠正措施的要求，在质量经理的协助下，指导项目内部审核计划的实施。
内部审核的检查
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项目经理和hes/质量经理检查设计、采购和施工现场，核实监理开具的不符合报告。
必要时，应召集所有相关部门召开相关会议，针对不符合报告制定的纠正措施进行跟踪检查，直至关闭。
注：上述问题将在项目实施的整个周期内
重复出现。
不符合报告和纠正措施的检查
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通过此项职能，项目经理控制初始计划和详细计划，对使用主计划和详细计划要做到及时修正或重新编制，及时发放到各个职能部门，并要求各个职能部门及时替换或废除原有的计划，使项目计划始终保持最新版。
计划编制和控制
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在各部门提供详细计划的基础上，计划工程师准备编制详细计划和相关的“s”曲线，为设计、采购和施工以及相关部门使用。
上述数据作为月进度报告内容的一部分，月进度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一。
通过对上述报告数据的分析，项目经理有能力预见项目关键活动发展趋势（不论是设计、采办、施工活动还是费用控制活动等），并可以采取有效的措施，使项目关键活动趋于正常化和/或提起更大的注意，并采取相应的行动以阻止负面事件的发生。
进度控制
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重要项目文件的批准和颁发会对进度分析报告有所影响，计划工程师要调整或修改相关详细计划。如果需要，也要调整或修改主计划部分内容。
调整或修改的计划活动要得到业主的正式批准。
注：上述问题将在项目实施整个时期内
重复发生。
进度控制
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工程项目管理
列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经
理、费用控制经理以及相关职能部门：
准备和重新评估预算（仅适用于变更指令）。
进行费用控制分析。
修改或调整费用控制报告，并发布（内部并限
定范围）。
项目财务要配合控制部进行项目的费用控制。
特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动。
预算和费用控制
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工程项目管理
项目经理和费用控制经理要准备项目预算，甚至从基础设计之后就要着手准备。它和最终评估有相同的内容，如需要根据采购价格一览表，进行费用分解，最终完成“初始预算”。
“初始预算”详述了项目经济目标，并在合同生效后的一个月内发布（内部并限定范围）。
项目的初始预算要提交工程公司总经理批准，批准后的初始预算成为项目费用控制的标准，它将是项目经理的追求目标。
只有在变更指令影响下，按规定对初始预算可能再次评估。
最终评估的分析和重新评估
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工程项目管理
预算可随着项目活动的进展重新组织立项，并由费用控制工程师根据项目经理制定的选项和变更申请（正面的和负面的）进行阶段性的更新。
项目重要事件变更可能导致初始预算的更新，但要经过项目经理的同意，才能更新初始预算。
费用控制活动分析
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在上一段提到的费用控制活动要按阶段形成不同版次的费用报告，并正式提交项目经理审批，批准后并分发给项目相关管理部门（限定范围）、工程公司总经理和业主（如合同要求提供的化）。
费用控制报告的提交
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工程项目管理
项目经理协调控制总部所有项目活
国际工程项目管理论文篇十四
通过对工程项目管理课程的知识递进形式进行调整，加入了项目化教学法之后，使项目管理课程的知识逻辑结构更为严密，学生对于理论部分的掌握也更为深入。同时，结合信息技术、计算机技术与互联网后，使得项目管理课程的形式多样化、内容更趋于丰富，学生的认可度和接受度都有显著提升。另外，从社会具体需求以及bim课程的具体定位两方面出发，对课程目标进行设置，并在此基础上不断提升学生的社会实践能力、自主学习能力以及创新能力。
3.2引入沙盘模拟，以需求为导向
根据学校课程设置的特点，某些高职院校采购了仿真项目的沙盘课程，例如目前市场认可度较高的广联达项目管理沙盘模拟课程体系，已逐步得到了各院校的认可。这类实践课程与项目管理理论课程相结合，更丰富了项目管理课程体系，同时，也显著提高了学生的知识素养、人文素养、技能素养，培养了他们的动手能力及知识运用能力等综合能力。
3.3软、硬件相互结合
目前bim领域较为成熟的软件大多来源于国外，例如芬兰的tekla，美国的revit以及navisworks等等，我国自主研发的较有代表性的'有广联达、深圳斯维尔、鲁班等，在实践中我们发现这些国内外的软件对硬件的要求都比较高，而且国内软件与国际软件的兼容性还稍欠缺，图纸无法做到完全自由导入导入或切换到不同平台；除此之外，国内软件自身的稳定性不足，还需要进一步的完善，当国内软件成熟之后，势必对硬件的要求又会进一步提高，所以高职院校要及时的做好资金规划和实验室建设，为工程项目管理课程开展bim相关内容的教学打好软、硬件基础。
3.4完善bim课程教学体系
注重以工程项目管理课程为核心，房屋建筑学、施工技术、钢结构、施工组织等课程为重点的涉及项目建设全生命周期的课程体系，结合bim技术在项目全生命周期各阶段的运用，形成理论与实践相结合，bim与传统教学相辅助的专业课程系统，从而为工程管理类专业学生的人才培养方案提出新的项目化改革方向。
3.5注重bim技术与知识体系的递进关系
作为高职教育而言，培养周期短，应用技能要求高，所以在课程顺序以及课时的设置上要充分考虑上述特点，所以可以在第一学年中，为学生打好bim理论基础，例如工程制图与bim理论课程可以同时开课，让学生在具有一定的识图能力时初步接触bim的概念；工程识图与bim应用课程同时开课，让学生在认识图纸的过程中掌握bim建模的方法，在理论课程与实践课程的相互影响下能够促进学生对相关知识的掌握。
4结语
bim技术目前在应用领域有了一定的成果，所以对于教育教学而言，融入bim技术是时代所趋，本文通过结合bim技术对工程项目管理课程的教学改革的探讨，提出了今后在课程改革当中的一些建议，使bim技术能够更好的与教学融合，形成产学研一体模式，希望为我国建筑业施工技术的发展起到一定的推动作用。
参考文献：
[1]李晓娟,刘科,赖芨宇.基于bim的工程管理专业教学改革研究[j].牡丹江大学学报,(8):125~128.
[2]贾晓东.高职院校的bim教学改革问题探究[j].科技经济导刊,2018(23):181.
国际工程项目管理论文篇十五
摘要：工程项目管理是一类智力劳动，主要任务是按照工程建设实践的规律，综合协调各有关方面的需求，将不同种类型的项目资源配置到适当的环境和时段，并进行动态调整，以经济有效的手段达到预设的目标。
关键词：计算机 工程项目 管理
如何利用计算机系统来管理工程项目呢?
一、计算机在工程项目管理中的作用
计算机在工程项目管理中的作用主要有以下6个方面：
(一)实现工程公司范围的数据共享。现代工程项目计算机管理系统使用完善的关系数据库管理数据，最大优点是保证数据共享。数据共享意味着有条件做到在工程公司范围内所采用的标准(数据、标准、规范、定额)的统一。
(二)实现项目数据的快速处理。现代计算机数据库管理系统使用有效的查找算法，使得从几百万数据中查找特定要求的数据仅需几毫秒到几秒即可得到，同时还可实现复杂的组合条件查询、模糊查询等。
(三)保证统计资料的准确性。项目数据可以动态地以指定的精确度直接提供给项目管理人员，杜绝了人工层层汇总带来的种种弊端，避免了对情况的错误判断和时间延误。
(四)满足对多种报表的需求。报表是传统的也是常用的数据统计传递形式，它具有阅读不受条件限制和几乎永久保存的特性。但是报表格式往往多变，计算机管理系统，可以根据需要从同一数据源中提取所需数据组成多种形式的报表，并且对报表形式的改变能快速响应。
(五)利用动态模拟技术辅助决策。一个项目的实施过程往往经年累月，加之，即使产品品种、工艺、规模、自动化控制水平相同的项目之间，也存在着许多不可忽略的差异。所有这些，给积累项目经验带来了很大的困难。计算机项目管理系统可以使模拟(仿真)技术，在几分钟内将同一项目实施数千次，取得的`统计数据可以辅助项目管理人员进行科学决策。
(六)实现数据通信。借助计算机工程项目管理系统和网络技术，可以实现项目管理人员之间的数据传输和信息发布，利用internet和公用通讯传输手段还可实现公司本部与施工现场、业主、供货商的数据交流，实现远程数据操纵。
二、计算机工程项目管理的内容
工程项目管理工作从项目合同生效开始，设计、采购、施工、开车各阶段工作交叉而有序进行，其中每阶段均有四种需要管理和控制的对象，分别是费用、进度、质量和数据(信息)。
(一)费用管理。包括各阶段的费用估算、费用分配、实际消耗资源的统计、各类变更所涉及的费用处理。在进度确定之后，费用/进度综合检测的建立，进行费用/进度综合检测等。
(二)进度管理。各级进度计划的编制，包括起止时间和里程碑时间的确定、生成网络计划;根据资源分布和项目管理层次约束调整各级进度等。
(三)质量管理。按照预设的质量检查点，进行质量检查登记，定期进行统计等。
(四)数据(信息)管理。数据是工程项目重要资源，包括文件控制(合同信息、重要文档、重大事件记录的编制与发布)和项目实施数据的积累。
三、计算机工程项目管理的特点
从传统的管理模式转换为计算机管理模式，是一项系统工程。不仅仅简单地购置一些计算机装置，并能够操作它们。在决定使用计算机管理项目时，必须对它的特点有充分认识，正确解决管理者、管理手段、管理对象以及外部环境之间的关系。
(一)管理模式、管理制度与计算机管理系统的匹配。所有的计算机工程项目管理系统都是为满足特定的管理模式而开发的。如果采用了一个先进的计算机工程管理系统，而实际运作的管理模式是过时的、粗放的，或者即使采用了先进的管理模式，但是相关的统计管理不配套，或者缺乏合格的管理人员，结果不仅收不到预料的效果，反而客观上可能使人对先进的管理系统产生错觉。
(二)数据的非实时性。工程项目计算管理系统并非一种实时系统，项目实施过程中发生的变化，并不是立即自动输入计算机，而是事后定期人工输入计算机。因此，输入的次序与实际数据发生的次序可能颠倒。
(三)原始数据的重要性。除了预先设置的数据有效性检查(如一件工作的结束日期不能早于开始日期，或月份不得12等)计算机对输入数据的一般性错误无法检查，对于人为精心制造的假数据更无法判断。因此，必须有健全的原始数据采集规程，建立输入数据的检查制度。
四、工程项目管理对计算机系统的需求
一般来说符合这种要求的系统应该是一种开放的集成系统，而不是单一的管理软件。这种系统一般都是工作在完善的数据库管理系统(dbms)之下，在功能上应具备工作分解结构的编码，编码辅助生成器或编码样本，灵活适用的报表生成器，管理范围应该包括设计、采购、施工和开车全部功能组件或子系统等。
目前，通用工程项目管理软件以p3为代表，它用于工程进度管理和费用管理，对项目进行费用、进度综合检测与动态控制。工程项目综合管理软件(pms)，是一套由中国专家经多年努力开发的具有自主版权的项目管理软件。
五、pms的运行环境
(一)硬件结构与操作系统。在计算机项目管理中采用何种硬件平台，视工程公司的规模及采用的管理系统而定，可以有不同的组态方案，当前流行的方案是采用微机组成的客户机/服务器结构。
(二)数据库管理系统，数据库是工程项目计算中机管理系统的核心。在整个项目活动周期内，最基本的数据流是反映资源变化和转移的数据。而且这种转移的变化基本上都发生在工作分解结构较低的层次(工作包)。
(三)软件功能结构。工程项目管理是一个比较复杂的系统，涉及面广数据量大，各种管理对象之间关系错综复杂。因此，用一个单一的管理软件不能胜任工程项目综合管理的任务为了增加系统的可靠性并使其易于开发与维护，pmis用功能分解的办法来降低其复杂度。
工程项目本身是一个复杂的系统，实施过程的各个阶段，既密切相关又有着不同的规律，要处理大量的信息，以满足错综复杂的目标要求。因此，对工程项目实现动态、定量和系统化的管理与控制，必须借助于计算机系统来完成。
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摘要：本文通过分析目前我国高职院校建设工程项目管理专业中bim课程的教学现状，并结合bim技术的应用与产学研一体化的教学要求，提出了基于bim的建设工程项目管理教学改革的思路及措施，希望通过本文的分析与研究，能够为同行同业者提供一定的参考与借鉴。
关键词：bim技术；建设工程项目管理；教学改革
1引言
我国社会经济目前正呈现高速发展态势，并取得了一定的经济成果，所以目前对于应用技能型人才的需求越来越大，同时对目前高职教育的人才培养方式也提出了新的要求。对于建筑工程类专业而言，项目管理作为专业建设的核心课程，是进行项目化教学改革的高地。随着信息技术的发展，bim技术作为目前建筑领域新兴技术，在项目实践中的优势已经得到了实证分析，由此将bim技术与专业教育相结合，融入到项目管理课程改革当中十分具有必要性。
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由于从事建设工程工作的相关人员比较多，所以对于其中人员工作的性质做出了更加细致的划分，由此可见，建设工程项目属于劳动密集型的产业。因为建设工程工作中的这个性质，直接加大了信息技术在建设工程中使用可能性。基于总体市场经济的影响，促使不同行业或者相同行业之间的竞争愈演愈烈，这种竞争是不仅表现在市场，在其他的各个方面都有体现。因此，想要在市场上占据一席之地，就必须对建设工程内部传统方式进行改革，全面接纳科学信息技术，通过对其的应用，以改变建设工程行业目前信息管理的颓势。其次，由于从事建设工程项目管理相关工作人员本身的问题和一些其他的影响因素，导致建设工程项目实现信息化的管理方式存在诸多问题，只有将这一系列问题一一解决，才能使建设工程项目信息化的管理更顺畅的发展。
1信息技术在建设工程项目管理的应用现状
1.1数据库和主题网
目前，互联网的应用已经深入人们的生活与学习中，在建立建设工程项目管理的数据库时，应该充分的利用互联网上的各种相关数据，将这些相关的档案、资料等进行科学合理的分类整理，然后将其纳入建设工程项目管理的数据库之中。这一举措不仅使相关工作人员在进行管理工作时更加的顺畅，为其对各种资料的掌握和查询带来便利，同时也能将信息技术的应用实际的带入建设工程项目管理过程中。通过将建设工程项目管理相关的软件、系统、工程等管理过程中涉及到的信息技术问题通过整理将其科学的归纳在一起，使之形成建设工程项目管理的主题网站。在这一个平台发布相关的信息，借由网络的力量进行传播，使用户对项目团队进行较为深入的了解，从而做出正确的选择，形成科技化的信息管理中心。
1.2自控技术和检测系统
经由科技演化而来的自动化的控制技术很大程度上的加快了工程进度，并且能根据实际采集到的数据通过系统化的方式，构建出具有真实性和科学性的仿真模型。在构建模型的过程中还可以充分利用系统中相关模型，对其进行借鉴或是组合，通过矫正模型中细小误差，从而使模型趋于完整，从而更直观的表现信息。先进的检测系统目前也有投入实际运用，建设工程项目大部分都已经进行了新型的监控系统，其主要被用来监察施工场地的各种情况，也会在塔吊上安装摄像头。这使得建设工程项目相关的管理人员能够全方面的掌控施工情况，提高了施工现场的管理力度。
1.3虚拟现实技术
对现实中实际存在的事物进行实地测量，获得相关的数据，然后运在计算机系统中输入相关的数据，对数据进行一系列的处理使其发生转变，从而构建出与现实中一模一样的模型的技术，就是所谓的虚拟现实技术。虚拟现实技术构建的.模型是收纳了现实世界中相关的信息和其他方面的数据的，用户可以在其中对一些信息进行处理。在现实世界的建设工程施工的过程中，往往需要耗费大量的人力物力，甚至其他的各种资源对工程中出现的问题以及工作环境的一些隐患进行处理，这样不仅耗时耗力，其也不一定能取得较好的效果。然而虚拟现实技术创造出的虚拟现实世界就能最大程度的弥补这一缺陷，省时省力的同时也促使了多维信息技术在建设工程项目中的应用。
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摘 要：
工程项目管理工作是一项很艰难但是却异常重要的工作队与项目监管工作人员也要进行严格的审核后才可以上岗同时也要注意时时更新工作人员的专业知识。在参与监督过程中提升自身的能力，而确保质量管理工作的准确程度和有效性。只有监督人员逐步提升自己的的执业技能才会使得建筑工程项目更加的规范化化，合理化。
前 言
传统的工程管理模式已逐渐的被现代化的工程管理模式所代替。但是由于我国的现代化工程管理模式起步较晚，现代化管理模式无法跟上实际的工程管理的要求。所以我们必须探索和发展新的建筑工程管理模式，以符合我国现行的工程施工管理，使得我国的经济体制更加完善和建筑企业的长久发展。
1 实行工程项目管理的意义
会分工越来越细化，专业化程度也越来越高，建筑企业的规范化也在日益提升，所以工程项目管理的出现社社会经济发展下的必然产物。
2 建筑工程项目管理现状
2.1 管理的定位不明确，重建设轻设计的监管理念普遍
目前，对于建筑工程项目管理工作仅限于建筑施工阶段，对于项目工程管理定位不准确，往往是对于施工方进行严密的监管和一些不规范的干涉。施工项目管理通过一些不合理的使用合同对施工单位进行监控，让施工单位不得不服从命令。在这种情况下，管理工作中所要求的舆论监督的作用将不能充分发挥。事实上在当下工程项目管理工作中的“重建设轻设计”的现象非常普遍，这是由于业主和施工方对于监管单位的责任和分工没有一个明确的认识，这就导致监管工作中出现了很多问题。
2.2 工程项目施工管理队伍整体素质偏低，管理人员的素质参差不齐
管理工程师工作人员基本要求是要懂的管理，具备一定的技术素养并且要了解相关法律，而管理层人员则需要拥有较完善的组织能力和协调管理的能力。由于管理制度的逐渐实施，其管理人才相应的专业知识和基本的质量监督水平也已经有了很大的提高，然而由于施工企业对于管理队伍的战略定位并不清晰，管理人员的素质还存在参差不齐的一系列问题，导致管理企业的人才结构还不能全面适应有关的监督工作。
2.3 工工程项目施工管理的安全和质量得不到保障
在建筑工程施工过程中一直强调安全第一，但现阶段的项目施工管理在安全保障问题上还存在很多不足。激烈的市场竞争造成企业管理的脱节，导致建筑企业单位的控制权掌握在项目承建人手中，出现政令不和的情况。管理力度上的欠缺也导致施工安全得不到保障，从而影响整体建筑工程的责任安全体系的建立和完善。造成建筑工程质量问题有一个很重要的原因就是工程监管单位核心的缺乏，政府监管和检验时候的不仔细都会造成质量问题。
3 对于施工项目质量管理问题的相关建议
3.1 加强对施工质量的有效保障、创建合理有效的质量管理模式 对对于不同阶段的工程施工项目，有关部门需要创建合理有效并且具有针对性的质量管理模式。对于大型工程或者有着特殊要求的工程，应该在一开始设计的时候就进行强有力的监管严厉打击一些不规范的操作，对工程质量进行一个有效的监督，首先要加强对于账目的管理严格的控制投入比，其次对于施工图纸要进行严格的审核后在投入使用，另外还要加强对施工质量的保证，从而确保工程的质量问题。除此以外，在相关工程的建设初步完成以后，相关管理人员还要及时对工程质量开始进行初步检测，如果发现质量不过关的现象，需要立即进行返修，并禁止其投入使用，以防安全事故的产生。
3.2 加强质量管理人员专业素质培养，提升施工项目的整体质量水平
上，在整个项目的施工过程中，质量检测的高层人员往往主导着整个施工项目的整体发展建设方向，质量管理人员的专业素质则决定了整个工程的施工质量。但显然现阶段我国仅有的专业质量管理人员还不足以满足当今社会对于建筑行业大量施工项目质量安全的高要求。因此，相关的施工企业和建设单位可以加强所有工程人员的质量安全意识的培训，加强质量管理人员的专业技能培训，从而全面提高所有工程人员的专业素质，进而确保整体工程质量水平的有效提升。
3.3 加强对施工阶段工程的跟踪控制，健全设计变更审批制度 工工程项目的承包单位和建设单位要尽早健全设计变更审批制度，从而提升工程质量的合理性和精确性，进而让工程的变更审批体制更加合乎法律和合乎规范。要确保做到除非有设计变更或者其它相关工程协议变更，在工程建设允许的承包范围内，相关工程人员不允许私自签订合同与补充协议。对于合同或协议中未曾提到的工程质量问题，相关的施工单位和建设单位需要依据工程合同及有关文件规定进行协商确定，进而确保工程项目的质量控制得到真正落实。
3.4 严格控制工程所需的原材料和配件
格把关，加强监督力度，防止采购人员对此弄虚作假，防止假冒伪劣的材料流入到施工材料中，给工程项目的安全埋下隐患。
4 结束语
工程项目管理工作是一项很艰难但是却异常重要的工作队与项目监管工作人员也要进行严格的审核后才可以上岗同时也要注意时时更新工作人员的专业知识。在参与监督过程中提升自身的能力，而确保质量管理工作的准确程度和有效性。只有监督人员逐步提升自己的的执业技能才会使得建筑工程项目更加的规范化化，合理化。
参考文献
[1]郑树荣.施工项目质量管理问题分析与对策研究[j].工程管理与汽车运输.，11（20）：190～191.
[2]李科虹.施工项目质量管理问题浅析[j].广东交通特别企划.，3（132）：317～318.
[3]郭瑞豹.路桥施工项目质量管理研究[j].黑龙江交通科技.，5（219）68～69.
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