总结可以帮助我们发现工作中存在的不足和问题，及时采取措施进行改进和提高。写一份完美的总结需要我们具备概括能力和归纳总结的能力。以下是小编为大家收集的总结范文，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
企业成本管理论文参考文献篇一
摘要:当前我国处在经济高速发展阶段，随着经济体制改革的不断深入，企业间竞争也日趋激烈，更好的控制企业成本，增强资金利用的有效率成为了企业竞争，提高企业效益的一道关键环节。在企业管理当中，资金成本管理的控制结果最终的目的是给企业带来成本效益，但是在现今的众多企业内部对成本管控不是很重视，管理观念、方法落后，管理部门负责不到位等原因，导致企业资金成本管理效率低下，给企业造成一定效益损失。本文从资金管理的内容、存在的问题以及解决措施三个方面谈谈对提高企业资金成本管理的一些意见和建议。 关键词:资金成本 企业管理 原则 问题 优化 有一句至理名言说得好，“掌握了资金命脉，就掌握了企业发展的走向”。这句话虽然有所偏颇，但是也不无道理。企业的生产、经营活动实质就是一场经济活动，资金运动就是其真实本质。目前，在很多企业当中都存在着资金管控以及资金流动方面的问题，造成企业缺少资金进行生产、经营，那么企业的经济效益也就很难提高。由此，加强企业资金管理，提高资金利用效率，合理安排资金流动成为了现今企业发展必须面临的重要研究方向。在经济“多元化、全球化”的今天，传统的资金管理理念已不能满足企业快速发展的需要，我们也只有在日后的不断管理实践中，进一步解决企业资金管理的困惑。
一、资金成本管理概述
(一)资金成本管理的目标 众所周知，企业的生产、经营活动都是已经济效益为最终目的的。在企业生产、经营活动中不可避免的会有资金的投入，投入越多，成本就越高，风险也就越大。在这种情况下，企业要更好的健康发展，必须要对内部资金进行有效管理。由此可见，企业资金成本管理的目标就是在企业正常的运营模式下，尽可能的降低成本，提高资金的利用有效率，降低资金投入所带来的风险，为企业带来更加丰厚的利润，使企业的发展始终立于不败之地。
(二)资金成本管理的原则 很多企业内部的资金管理缺少相应的管控措施，原则化的缺失造成了企业资金管理的混乱，造成了企业效益低下。在企业高速发展的情势下，企业内部需要真正抓好资金成本的管理落实，贯彻资金成本管理原则，真正提高资金管理使用效益率。资金管理的原则就是在适应国家政策的情况下，根据企业内部管理决策有计划的进行资金的有效利用，专项资金、流动资金等项目不能相互交叉使用，与此同时，要将分级管理与统一管理相结合，建立资金管理责任机制，提高企业内部部门的资金节约意识，把各个部门结合起来，相互协调，共同管理控制好资金成本。
二、资金成本在企业管理中存在的问题
(一)资金管理制度不够健全 企业资金管理中很重要的一个原因就是资金管理的制度不够健全。在这种情况下，企业内部的资金流动管理差，流向不明确，管理方法不适宜等因素造成了企业在生产经营中的资金浪费，增加了企业经营风险。企业在如何有效、不浪费的进行资金投入，使企业效益最大化等问题上，缺乏一套科学有效的管理制度，久而久之企业资金管理将会更加松散。
(二)资金管理模式模糊 我国许多企业习惯了旧的管理模式，缺乏针对性的资金管理方式，生产经营的资金投入决策缺乏科学手段。这种模糊的管理模式，使资金在生产中消耗过多，企业投入成本过高，造成企业资金紧张，致使企业内部各部门资金互相受到牵制，资金周转严重受阻。
(三)资金预算编制粗糙 企业资金管理的好坏，直接影响了企业今后发展的整体规划。当前，很多企业没有相关的资金管理计划，资金管理控制不到位，资金管理人员散漫懈怠，致使资金预算编制相对粗糙，使企业资金流向查无根据，并造成企业资金损失。
(四)资金信息化管理程度低 随着我国经济体制的不断变革，信息化管理模式早已走进了企业的生产经营当中。然而，很多企业不重视信息化管理的重要性，在资金管理上缺乏科学的有效手段，造成资金管理能力低下，最终影响企业自身发展。
三、
企业资金成本管理的优化(一)健全资金管理制度 企业要提高资金的使用效率首先必须要制定相关的资金管理制度，健全管理机制，并定期对资金的使用情况进行检查、分析，及时发现纠正发现的问题，做到“合理使用、减少浪费”，促进资金使用的合理化、有效化。
(二)明确资金管理模式 企业必须明确资金的管理模式，将资金管理模式系统化，并对资金管理做好合理规划，充分利用财务杠杆，以达到企业获利最大化。
企业成本管理论文参考文献篇二
当前煤炭市场整体萎靡的情况，决定了煤炭施工行业已经步入微利时代，企业必须努力开源节流，才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展，加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境，增强自身生存发展能力的关键。
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂，技术难度大，工期要求紧，成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责，造成技术部门只负责技术保障，生产部门只负责工程进度，安监部门只负责隐患排查，物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确，各负其责，但结果往往造成成本责任不清晰，无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员，导致人工费用的上升；施工现场管理不到位，工程衔接脱节，容易导致窝工和物料浪费。由此可见，成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者，只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同，角色各异，存在各自的部门利益，如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面，各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化，缺乏顶层设计，往往忽视施工条件和现场环境，甚至互相推诿扯皮，各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧，项目施工衔接紧凑，管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非，但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的`支出，造成成本的额外增加，为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案，会造成工程潜在的质量风险，如果造成返工和停工损失，不仅工程质量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念，认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想，把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识，使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中，提高施工工艺；在安全管理中，提高技术水平；在材料管理中，合理选用材料；这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员，一线生产管理人员意识到成本的重要性，在生产过程中不断的总结经验，提高劳动效率，才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业，由于其行业的特殊性，对安全生产历来比较重视，安全投入较大。从成本管理的角度出发，在项目施工的初始阶段应有针对性，经济性的根据施工周期，施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法，合理的生产设备，合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段，应做好安全投入的回收复用，成本估算，做到投入心中有数。总之，煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段，安全设备，把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右，控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作，规范各个环节的流程，从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理，根据施工预算分解制定出材料消耗定额，根据定额数量确定消耗数量，分工程，分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分，人工费的效率高低，直接决定了生产效率。在施工开始前，应整合生产、技术、经营等部门专业力量，根据施工图、合同分解预算确定施工工程量，按照定额标准编制详细的工程预算，以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干)，在一定的工期内，以百万工程进度为标准，衡量发生人工费用比例，人工费用随企业效益等各方面因素而浮动，从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先，使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告，以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据，使大额投资能够取得预期效果，收回投资设备成本，提高设备的利用率。其次，提高设备采购的专业性，增强技术部门在设备采购中的地位，技术部门主导进行设备选型，从而避免设备选型的盲目性，避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况，增加投资的利用效果。再次，企业应制定设备计划管理和统筹调配机制，在公司内部实现资源共享。
1.以目标管理为导向，建立健全先进的成本管理指标体系，包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系，以指导企业勤算帐、算细账，积极构建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全员成本管理模式，是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提，努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素，进一步实施过程控制与细节管理，是提升全员成本管理能力的基础。
综上所述，随着市场经济的不断发展，煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强，低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业，更要求我们不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力。
企业成本管理论文参考文献篇三
摘要：为了更好地控制企业成本，本文提出了企业管理中成本控制的措施研究。采用调查访问方式，结合多年工作经验，总结出当前企业管理中成本控制存在的三个问题。针对这三个问题，提出增加成本重视度，提高企业成本管理意识、引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念、改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系3项成本控制措施。
关键词：企业管理；成本控制；战略成本
为了在激烈的竞争中生存，企业必须注重成本控制，只有将成本控制到最低，才能够保证企业有利润可赚，使得企业得以正常运转。因此，企业管理中成本控制成了当前重点研究内容。本文将对成本控制中存在的问题展开全面分析，并提出相应解决措施。
一、企业管理中成本控制存在的问题分析
1.企业成本管理意识较弱
由于企业领导层和工作人员对企业成本管理意识较弱，导致企业成本管理在激烈的市场竞争中被忽略。领导层作为企业决策人员，他们的决策决定着企业未来发展方向，所以，急需加强企业领导层管理意识。而工作人员是企业的基层部分，虽然个体对企业成本造成的影响较小，但是基数较大，员工整体对企业成本影响较大，应加强员工企业成本管理意识。
2.成本管理观念陈旧
目前，大部分企业仍然采用传统成本管理观念，通过降低成本来完成企业成本管理任务，并将眼前利益看得很重要。为了完成成本控制任务，在购买采购时，选取价格较低的材料，以此降低成本。与长远利益相比，更重视眼前利益，担心市场经济发生变化，因此，企业利益难以提升。另外，部分企业认为如果某一个项目造成了企业成本增加，则该项目不可以实施。但是该企业在决策时没有考虑到企业整体利益，如果该项目的实施增加了某一部分生产车间的成本，而能够提升企业整体效益，那么该项目实施方案也是可行的。
3.业绩考核制度有待改进
据调查，大部分企业仍然采用传统企业绩效考虑制度，根据出勤率、工作问题，决定本月工资，没有将企业工作人员的利益与企业效益挂钩，导致工作人员没有上进心，企业发出的工资无法达到利益最大化，造成了成本增加。
二、企业管理中成本控制的措施研究
1.增加成本重视度，提高企业成本管理意识
为了更好地控制企业成本，必须增加成本重视度，提高企业成本管理意识，让企业成本管理成为企业管理体系的核心部分。为了实现这一目标，应从宣传工作做起，该项工作主要包括两部分内容，其中一部分内容为领导层的宣传，让领导认识到成本控制的重要性，尤其是决策层和企业领导层，由这两个层次领导人员配备专业成本管理人员，并时刻监督管理工作开展进度。在工作过程中，分析并评价企业运营成本核算结果，如果发现问题，立即采取处理措施，根据实际情况，降低成本，使得企业经营效益得以提升。另外一部分内容为企业工作人员的宣传，通过开展宣传工作，使得企业全体职工对企业成本管理有更加深刻理解，该活动指的是全体成员，而不是个人活动，企业员工必须齐心协力，相互监督帮助，做好企业成本管理工作，使得自身企业成本管理意识得以提升，实现成本有效控制目标。
2.引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念
随着经济的快速发展，传统成本管理观念已经无法满足企业成本控制需求，在激烈的竞争环境中，必须改变传统成本管理观念，引进新型成本管理架构，形成新的成本控制方案。第一，权衡企业成本与企业效益。企业成本管理不等于降低成本，同时关注产品生产成本与经济效益，并将效益与成本分析对比结果作为主要依据，构建新的成本管理方案。第二，权衡企业局部利益与整体利益。重视企业整体利益，不局限于企业局部利益，而是从企业整体效益角度出发考虑问题。如，如果某一方案的实施对企业造成了企业某个车间成本增加，导致经济效益下降，而该方案的实施却能够增加企业整体效益，那么就可以认为该方案可行性较高。第三，权衡长远利益与短期利益。重视长远利益，将企业可持续发展作为重点依据，而不是局限于眼前利益。例如，某一项目的实施会在近期增加企业成本，但是该项目实施消耗的材料，可以设计出更好的产品，有助于企业未来发展，可以认为该项目可行性较高。
3.改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系
除了材料成本控制以外，企业人员成本控制也很重要，需要根据工作人员每月完成工作的情况来下发工资，使得企业利益得以最大化。为了实现这一目标，需要改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。首先，根据工作人员文化水平不同，为其设置相应工作岗位。其次，设置惩罚与奖励方案，工作人员本月表现与当月绩效奖励挂钩，从而调动工作人员积极性，使其主动参与到成本控制当中。最后，工资审核，对于管理人员总结的本月绩效考核情况，核对各项工资计算是否正确，工人工资分为两部分，其中一部分为基本工资，该项工资与出勤、任务量、工作质量相关；另外一部分为绩效奖励，该项工作与超出任务量额外部分、完成工作总量标准相关，两者加在一起是本月总工资。按照上述业绩考核制度，可以在一定程度上控制企业成本。
总结
本文主要对企业管理中成本控制问题展开全面分析，从中总结出当前企业成本控制主要存在企业成本管理意识较弱、成本管理观念陈旧、业绩考核制度有待改进等问题。针对企业成本管理意识较弱问题，本文提出分别对领导层和工作人员基层出发，增强企业成本管理意识；针对成本管理观念陈旧问题，本文提出三项权衡方案，以长远、整体眼光看问题；对于业绩考核制度有待改进问题，采用绩效考核与基本工资合成方法计算工资。
企业成本管理论文参考文献篇四
近年来，市场竞争日益激烈，行业利润不断缩小，尤其是建筑施工这个行业，生产和经营各方面与其他企业都有明显的不同之处，有其特殊性、局限性，给施工企业的开源，即收入的确定带来了很大困难，而节流即成本控制就显得尤为重要。
成本控制是项目管理过程中最为重要的环节，是成本管理的重要手段，是推动改善企业经营管理的动力，是项目获得利润的有效途径，是企业生存和发展的基础和核心。在项目管理中，加强项目成本管理、降低成本，使企业管理从实物管理转向价值管理，对提高项目经济效益具有重大的意义。
说到“成本控制”其实是两个不同的概念，成本是指建筑工程施工过程中所消耗的工、料、机、间接费、其他直接费等与工程项目有关的费用开支;而控制是指对项目施工过程中指导、监督、调节、限制、管理，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将各项费用控制在预算成本范围内，保证成本目标的实现，降低项目成本。总的来说，成本控制就是指只有“成本处于可控状态”才能达到提高经济效益的目的。对于施工企业项目的成本控制有很多方面，包括事前控制、事中控制、事后措施，本文主要谈项目成本管理控制措施。
关键词：施工企业;项目;成本控制
收录日期：20xx年12月13日
一、建立健全成本管理体制项目要依据企业的规章制度、责任成本管理办法，制定符合项目自身特点的、切实可行的责任成本管理实施细则，内容要齐全，分类要细化，逐级落实成本负责制，确保成本目标完成。
二、严格实施成本控制措施
(一)施工企业项目全过程控制。施工企业的全过程控制是指项目中标后，从项目上场、开工前准备、工程在建、竣工收尾、交付使用、保修期结束，这一连续性的过程中发生的所有经济业务，都要纳入成本控制的范围。
1、上场时，制定上场纪要。上场纪要，是由公司各职能部门，针对新上场项目的特点制定方针、措施，包括人员、机构、设备、施工方案等基本条件的确定，项目部要严格按照公司所制定的上场纪要落实、实施，为项目成本控制与成本管理开个好头，起引导、掌舵的作用。
2、开工后，进行成本测算。成本预测是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本测算属于事前控制，一般项目具备测算要求后，由公司派专业人士到项目部进行的成本预测。成本测算对整个项目预计发生的间接费、直接费、工、料、机的消耗进行成本核算，根据工期、合同额、图纸及项目实际情况等制定出项目完工时成本消耗的上限，项目平时对照成本测算的情况进行成本控制，以达到成本预控的目的。为及时界定公司与项目经济责任、梳理好经济关系以及公司对项目的考核、兑现提供了依据。
3、项目成本费用的二次分解。项目测算后，对各项费用进行二次分解，以成本预算为依据，将企业成本目标层层分解落实至各个责任中心，作为各责任中心生产经营活动的标杆。项目一般分为间接费管理中心、劳务单价管理中心、物资采购中心、机械设备中心、工程量管理中心、安全质量中心。
4、施工实施阶段的控制。施工实施阶段也是成本控制的执行阶段，在这一阶段的关键问题是如何保证成本控制体系的有效运行。在实行中，要以预算数作为各个责任中心实际执行的标准，通过收集各种预算和实际资料，进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预算的差异分析原因，采取必要的措施，消除薄弱环节，确保预算目标的顺利实现，对经济活动的事中控制起到关键作用。
5、工程质量成本的控制。项目不发生返工、补修的一次性完工是节约成本的重要途径，项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，必须严格按工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。
6、定期进行成本分析。成本分析在成本控制中起着非常重要的作用，可以说是检验成本控制措施达到效果的有力证明，故定期进行成本分析是非常必要的，从成本分析中，项目部可以充分地了解到成本控制的效果，哪些方面做的突出，哪些方面还有弊端，找出差异，分析原因，立行整改，才能达到成本控制的真正目的。
7、成本预算的调整。项目成本测算一般是在项目上场时进行的，而施工过程中不是一成不变的，如工程施工过程中受征地拆迁、地质变化、气候变化、设计变更等诸多因素的影响，使得实际成本开支无法在上场测算时全部考虑周全，这样实际发生的成本就与测算数据有个缺口，如何解决这个问题就涉及到成本预算的'调整。项目要根据实际情况，提出真实、有理、有据的书面报告向公司汇报，申请公司调整测算，降低管理费上交比例。
8、成本督察与监控。成本监控是指通过定期和不定期两种手段对施工项目的成本支出进行跟踪观察，以便及时发现异常的经营活动或者支出活动。项目在建过程中，公司对各项目的责任成本管理工作进行指导、监督，各项目按时向公司报送统计报表、劳务报表、责任成本管理报表、索赔报表、责任成本管理台账、亏损项目报表等，公司对项目的责任成本管理开展情况、收益情况做到心中有数，另派专人定期或不定期到项目上进行成本督察，如发现异常，立即组织由财务、物资、预算等部门组成的专项调查组入驻项目，分析原因，查找问题，对项目进行整改。
9、工程竣工收尾的成本控制。这个阶段是工程成本控制的最后阶段，施工成本已基本发生完毕，一般只余几名留守人员，做竣工资料和收尾事宜，成本主要是一些间接费、施工现场的零星费用、竣工资料的打印费等。因为成本已基本确定，项目部应及时组织有关人员进行一次成本分析，确定决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合，发现较大问题，要查明原因。
(二)施工企业项目全员控制。项目责任成本控制不是一朝一夕的事，需要每一位成员共同努力，齐心协力，才能达到项目的预期效果。成本控制不仅仅是项目经理或财务人员或是某一个人的职责，而是关系到项目参与的每一个人，上至项目经理下至每一个施工人员。只有制定合理的成本管理制度，让每个人都有一定的成本责任，并让成本责任有一定的约束力，充分利用奖罚等各种管理手段，让参与项目的每一个人按照自己的成本责任，做好自己的事情，项目成本才会得到有效控制。
三、及时进行成本考核、兑现
要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，企业管理者还要了解整个企业成本控制目标实现情况，并通过考核绩效对完成目标优秀的责任中心实施奖励，才能提高员工的积极性，这是成本预算对经济活动的事后反映。对项目部各责任中心经济利益的兑现是项目责任成本管理工作能否顺利进行的关键，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。责任成本管理的考核、兑现是和项目的过程控制、收益情况相联系，关系到项目职工的切身利益，及时进行考核兑现，对提高项目人员的积极性亦有很大的促进作用。
综上所述，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，不同的建筑企业、不同的工程规模、不同的管理体制都有差别。
只有树立全员经济意识，发动成本控制的全员性;弥补材料成本控制漏洞，减少材料成本流失;杜绝事故，从安全、质量、工期成本上要效益;加强劳务管理，杜绝劳务纠纷，才能最大限度地控制施工成本，达到增效节源的目的。
主要参考文献：
[1]李更儒.关于加强工程项目成本控制的措施[j].山西建筑，20xx.8.
[2]建筑施工企业项目成本管理浅谈
[3]常惠宗.浅淡公路施工企业成本管理[j].山西建筑，20xx.8.
[4]探析建筑施工企业的财务管理现状
[5]马立.浅淡施工企业成本控制[j].山东建筑，20xx.8.
企业成本管理论文参考文献篇五
摘要:在国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”的政策引导下，作为国家重要能源企业的煤炭企业，也面临着去除过剩产能、降低生产成本、提高经济效益的现实问题。煤炭企业受地质环境和市场环境资源的影响程度大，在了解煤炭企业的运作流程和客观现状后，如何加强煤炭企业的成本管理，提升煤炭企业的市场竞争能力，加快企业产业结构升级改造，是文章探讨的重点内容。
关键词:煤炭企业;成本管理;作业成本法
1煤炭企业成本管理现状分析
首先，煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下，没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去，成本管理的成效也有待考评。其次，煤炭企业成本管理的措施也执行不到位，没有实行预算控制措施，对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制，成本控制的动力不明显。再次，煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业，如开采过程中大量使用的坑木等开采工具，就不是开采的直接成本，保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此，如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业，不能确保成本管理的合理性，也不利于责任成本的分担。最后，因为煤炭企业是资源型企业，没有将成本管理上升到战略的高度，对成本的控制聚集在短期视角，认为成本管理只是为了减少额外开支，靠减少投入来降低成本，这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出，是得不偿失的。
2煤炭企业成本控制措施
2.1在煤炭企业内部加强企业成本控制的意识
首先，应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体，使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性，从而带头树立成本意识和效益观念。其次，要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训，在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯，使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后，要建立节约型企业的文化理念，企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力，企业文化的竞争是企业竞争的决定因素，煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念，向我国节约型社会的基本国策靠近，企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上，是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制体系、成本控制流程
我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善，管理方式以粗放型为主，将效益追求更多倾向于增加产能，而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时，成本数据没有及时反馈给企业决策层，企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流，在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先，制度是规范企业员工行为准则的准绳，制度给员工的行为规划了指导方向，遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度，违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次，要在煤炭企业树立成本效益观念，要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来，成本控制是一个循序渐进的过程，不是一蹴而就地一刀切控制费用支出，要树立多动因控制成本的理念，成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后，要在煤炭企业建立成本控制流程，控制流程是直观的可参照执行的，控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则，控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。
2.3在煤炭企业内部建立预算管理制度
首先，各职能部门由下而上编制预算，申报需求，预算分为常规预算和非常规预算，常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出，非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为，申报非常规预算的部门要自行对支出行为的必要性进行充分论证，以待上级部门审核。其次，预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总，可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为，对各部门申报的非常规预算组织论证，论证是否在下年度支出该项支出。再次，下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门，各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次，预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况，捕捉预算超支情况和预算外支出情况，并及时上报预算管理部门进行讨论审批，论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后，预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对，考证预算制定的准确性和指导性，为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出，支出的发生不是任意的，不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。
3在煤炭企业建立作业成本法核算模型
3.1在煤炭企业建立作业成本核算方法的必要性
煤炭企业由于生产特征的原因，使得其间接成本要远远大于其直接成本支出，例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料，这些材料都不是直接开采支出，但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如为了保障开采过程中的安全问题，需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出，是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法，则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际，将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中，经过成本动因分析，将资源与作业、作业与成本合理归集，有利于将企业可控成本降低至历史新低水平，最终降低总成本，提高煤炭企业的效益水平。
3.2作业成本核算方法的理论特点
首先，作业成本法是成本核算的重心，强调的是作业层面的管理，可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业，资源动因将耗费的资源分配给作业成本，作业动因将作业成本分配给产品，保证产品成本的准确性。其次，作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算，不仅关注生产费用的耗费，其间费用的耗费也是关注重点，完全囊括了煤炭企业的产品核算特点，使得成本信息真实准备，为信息使用者判断正确决策提供更高可能性，作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次，作业成本法强调产品成本的可追溯性，加强企业对成本的可控能力，减少不必要的浪费，因为浪费往往都是不合理的支出，是被作业成本法摒弃的支出，因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降，煤炭企业的成本会逐步下降。最后，根据作业成本法的核算要求，煤炭企业要建立作业成本库，归集企业的资源成本，将资源成本追溯到作业中心，计算出作业中心层面的成本，再将作业中心成本追溯到产品各种产品，从而最终计算出产品成本。
4结论
煤炭企业的显著特征是，项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢，我们唯有经过系统的成本形态分析，对成本进行精心规划设计，做好对企业成本进行长期管理的思想准备，重点关注企业的可控成本并逐步降低，把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。
参考文献:
[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径［j］．煤炭经济研究，20xx(10):
企业成本管理论文参考文献篇六
随着社会经济的进步以及发展的多样性和竞争性，客观环境对企业的发展提出了新的要求，这就使得企业本身必须以市场作为发展导向，形成以“顾客”为主体的生产模式，为满足广大顾客及时多变的需求为主。作业成本法属于新的理论体系，变革了企业对制造费用进行配置的传统方式，让人们对成本形成了新的认识，显著地提升了成本数据的真实性和可靠性。随着科技力量的不断壮大，社会经济水平的发展，作业成本的方式将会应用于更大的范围和空间管理会计实践活动中。
一、作业成本应用于管理会计的可能性
上个世纪二十年代的西方国家就已经存在管理会计实践活动，并且伴随着社会经济的发展得到系列的应用和普及，直至五十年代逐渐构建起传统的初步的以预测决策、成本系统以及责任会计等多项主体内容的理论体系。随着全球经济竞争贸易的发展和科技变革使得产品更新换代的速度不断提升，这导致企业面临着新的发展难题。基于能够在激变的社会市场环境内向企业提供必要及时有效的信息，逐渐促发了新的关于管理会计的思想、方法和理论等，这些都为管理会计的创新和变革创造了良好的环境。当前，旧的成本管理体系和方法依然活跃于各大领域，然而产品种类日渐复杂，更新的速度日益加快，市场对产品的质量性要求更高等客观事实使得企业现有的竞争力巳经逐渐下降。作业成本关于企业成本的计算基本思路为：产品造成作业的消耗、作业导致资源的消耗，所有的生产费用需按照发生的因素，归集至作业，进而计算得出作业成本，之后根据生产实际产品所需要的作业量，再把作业成本归集至产品成本中。在成本作业的导向中，成本的项目主要是根据作业的种类进行设置，这需要对期间费用以及成本进行全新的定位，这是在认识管理的内涵上形成深的新的认识表现，对评价企业的管理综合效益具有积极的促进意义，并且也推进产品成本的不断完善。以作业成本为导向，根据作业形成相应的责任中心，开展作业评价和分析，选择更加科学的配置基础，围绕成本动因加以控制，让所有的管理者关注导致成本发生的相关动因上，而不只是注重成本的结局，让可控成本的范围扩大化。且在维持原始财务指标的前提下，设置更多样化的非财务指标，以让责任中心的职责得到明确的区分，让他们能够增强控制成本的主管动因。总而言之，作业成本理论为更好地在管理会计中应用作业成本的提供有效的理论参考。
二、作业成本应用于企业管理会计的研究
（一）决策分析
企业管理会计中进行决策分析活动的重要支撑理论即是成本的性态评价，作业成本的理论方法对传统决策机制造成重大冲击的原因是对成本性态评价的有效拓展。作业成本的方法通过以成本动因的角度对成本性态进行阐述，根据两者间的关系，可将成本分成长期可变成本、短期可变成本以及固定成本这三种。其中前者以以作业的变化而出现相应的变化，所以将非产量的作业作为动因对成本加以归属。以作业成本为视角的成本性态的评价和分析，不仅大大延伸了可变成本的范围，并且更加清除地对投入及产出两者间的关系加以明确。作业成本引入管理会计中，对不同类别的成本动因进行分析和揭示，明确预测不同决策方案所产生的短期及长期效果，让最终的决策活动收获最佳的效果。在管理会计实践中，作业成本的方法应用在生产领域、定价环节等，能够提供必要及时更加准确的决策信息，促进决策机制的优化和准确，为企业提供最佳的决策方案。在新的市场环境中，企业把作业成本使用在管理会计中的资本决策环节，这不是意味着去掉原本的决策方式，而是综合新环境的基本特点，项目所投资的数额同现金流量的评估均出现明显的变化，选择新的评价方法对现金流量进行科学正确的评估，以筛选出最优的投资方案极为重要。处于新的经营环境中，投资决策是较为繁杂的，直接成本在总体的投资额中的占比只为60％，除去设备成本消耗外，员工教育、生产安排以及流程设计等内容在总体的成本中也占据较高的占比。通常这类成本不易被关注到，但这些因素也许于投资决策活动起着关键性的作用^作业成本以对成本动因作为评价及分析的着眼点，把消耗的资源成本划入作业中，进而选择合理适当的成本动因，把产生的全部作业成本均衡地配置到计算对象中，以明确出间接收益，并把其纳人决策环节中，综合产生的无形收益，这有助于提高对项目所涉及的现金流量做出准确的预测，以全面提高可测指标的可靠性和真实性。
（二）弹性预算
所有的企业计划都应具备前瞻性，当其发展至某项目标后则应立即实践。预算在计划环节中占据着重要关键性地位，是明确今后发展方向的财务计划。以作业成本为基础构开展的弹性预算活动，发挥着多重的预算作用。作用弹性预算是将作业作为中心点进而对责任主体和中心进行确定，并以此为基础进行预算的编制活动。这样的预算方式去除了传统模式下预算活动中存在间接费用混乱的现象，有效提升了预算的真实性，为开展科学的差异评价活动创造了良好的条件。该预算方式在编制活动上依然是对弹性成本进行于是你，也涉及对固定成本的预算，并且控制的关键点已经由传统的责任部转化成作业中心，能够包含传统的预算生产线以及部门。
（三）控制系统
降低和控制成本一直是所有企业发展中重点关注的话题。如何确定控制制度同企业的内外环境息息相关，随着内外部环境的不断变化，企业想要不断满足顾客不同类型的需求就应努力寻找全新的控制以及管理方法。以作业成本管理会计为视角的成本管理注重成本发生的所有经过，注重的是顾客驱动，并将顾客价值有无增加作为主要的评价标准，把作业划分成可增值以及不增值作业，并将作业成本划分为可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重对事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作业在总体的占比和效益价值，降低不增值作业所消耗的成本。设置责任会计的目的是高效对各责任中心具体的职责加以明确和划分，评价与其联系的经济利益，进而构建起全面的系统地能够对各中心部门的业绩给予客观评价的会计制度。控制系统中的业绩评价环节，不仅涉及战略的规划和制定、目标完成度的评估、人员的业绩评价等内容，并且在这些内容中起到的着极为核心的作用。企业在作业成本管理会计中进行业绩评价活动，主要针对的是作业中的业绩，促进作业业绩的优化和改善这就需要不断缩减非增值作业，努力提高增值作业的数量及质量。所以，企业需要对报告进行有效确认并对实际作业中的非增值以及增值成本进行报告，企业按照报告结果进杇相应的评价。
三、结束语
在管理会计中应用作业成本其具备的作用及价值不只是表现在开展预算活动的拓展和延伸层面，作业成本法在企业构建系统化的管理会计体系中提供必要的理论支撑。以作业成本管理会计为研究视角探究其在企业的应用表现，为企业的构建起系统的成本预核算、决策评价以及全面预算管理奠定必要的理论基础。
企业成本管理论文参考文献篇七
在国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”的政策引导下，作为国家重要能源企业的煤炭企业，也面临着去除过剩产能、降低生产成本、提高经济效益的现实问题。煤炭企业受地质环境和市场环境资源的影响程度大，在了解煤炭企业的运作流程和客观现状后，如何加强煤炭企业的成本管理，提升煤炭企业的市场竞争能力，加快企业产业结构升级改造，是文章探讨的重点内容。
煤炭企业;成本管理;作业成本法
首先，煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下，没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去，成本管理的成效也有待考评。其次，煤炭企业成本管理的措施也执行不到位，没有实行预算控制措施，对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制，成本控制的动力不明显。再次，煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业，如开采过程中大量使用的坑木等开采工具，就不是开采的直接成本，保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此，如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业，不能确保成本管理的合理性，也不利于责任成本的分担。最后，因为煤炭企业是资源型企业，没有将成本管理上升到战略的高度，对成本的控制聚集在短期视角，认为成本管理只是为了减少额外开支，靠减少投入来降低成本，这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出，是得不偿失的。
2.1在煤炭企业内部加强企业成本控制的意识
首先，应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体，使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性，从而带头树立成本意识和效益观念。其次，要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训，在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯，使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后，要建立节约型企业的文化理念，企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力，企业文化的竞争是企业竞争的决定因素，煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念，向我国节约型社会的基本国策靠近，企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上，是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制体系、成本控制流程
我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善，管理方式以粗放型为主，将效益追求更多倾向于增加产能，而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时，成本数据没有及时反馈给企业决策层，企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流，在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先，制度是规范企业员工行为准则的准绳，制度给员工的行为规划了指导方向，遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度，违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次，要在煤炭企业树立成本效益观念，要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来，成本控制是一个循序渐进的过程，不是一蹴而就地一刀切控制费用支出，要树立多动因控制成本的理念，成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后，要在煤炭企业建立成本控制流程，控制流程是直观的可参照执行的，控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则，控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。
2.3在煤炭企业内部建立预算管理制度
首先，各职能部门由下而上编制预算，申报需求，预算分为常规预算和非常规预算，常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出，非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为，申报非常规预算的部门要自行对支出行为的必要性进行充分论证，以待上级部门审核。其次，预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总，可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为，对各部门申报的非常规预算组织论证，论证是否在下年度支出该项支出。再次，下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门，各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次，预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况，捕捉预算超支情况和预算外支出情况，并及时上报预算管理部门进行讨论审批，论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后，预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对，考证预算制定的准确性和指导性，为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出，支出的发生不是任意的，不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。
3.1在煤炭企业建立作业成本核算方法的必要性
煤炭企业由于生产特征的原因，使得其间接成本要远远大于其直接成本支出，例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料，这些材料都不是直接开采支出，但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如为了保障开采过程中的安全问题，需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出，是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法，则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际，将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中，经过成本动因分析，将资源与作业、作业与成本合理归集，有利于将企业可控成本降低至历史新低水平，最终降低总成本，提高煤炭企业的效益水平。
3.2作业成本核算方法的理论特点
首先，作业成本法是成本核算的重心，强调的是作业层面的管理，可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业，资源动因将耗费的资源分配给作业成本，作业动因将作业成本分配给产品，保证产品成本的准确性。其次，作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算，不仅关注生产费用的耗费，其间费用的耗费也是关注重点，完全囊括了煤炭企业的产品核算特点，使得成本信息真实准备，为信息使用者判断正确决策提供更高可能性，作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次，作业成本法强调产品成本的可追溯性，加强企业对成本的可控能力，减少不必要的浪费，因为浪费往往都是不合理的支出，是被作业成本法摒弃的支出，因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降，煤炭企业的成本会逐步下降。最后，根据作业成本法的核算要求，煤炭企业要建立作业成本库，归集企业的资源成本，将资源成本追溯到作业中心，计算出作业中心层面的成本，再将作业中心成本追溯到产品各种产品，从而最终计算出产品成本。
煤炭企业的显著特征是，项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢，我们唯有经过系统的成本形态分析，对成本进行精心规划设计，做好对企业成本进行长期管理的思想准备，重点关注企业的可控成本并逐步降低，把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。
[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径［j］．煤炭经济研究，20xx(10):
企业成本管理论文参考文献篇八
成本控制是企业经营与管理的核心问题，提高企业成本管理水平，控制成本费用消耗，对企业持续长久发展有着直接影响。随着经济全球化进程加快，各国产品间竞争越加激烈，为适应经济形势变化，企业要改变原有成本管理方法，运用精益会计体系，建立健全的企业成本管理体系。
企业对成本进行管理的最终目的在于减少成本消耗，实现企业利益最大化。企业原有会计体系是以标准成本法为主导，运用这一方法计算成本极易让企业的管理脱节，因此企业要根据自身实际经营情况，运用精益会计体系，控制企业成本，减少无用成本消耗，提高企业核心竞争力。
精益会计以价值链为核心，树立以客户为主导的价值观，减少生产环节需要花费的成本，提高生产效率。这一核算方法的应用，能够让企业放弃原有的成本计算方法，运用价值流计算成本，控制企业成本，促进企业发展。精益会计的前提是精益生产，两者紧密相关、互相影响。精益会计理论的应用，也会反过来带动精益生产的应用，为其应用与发展提供理论支持。
企业成本管理水平的高低会直接影响企业的可持续发展，而企业传统成本管理方法的工作重心主要放在追求企业的利益上，缺少对成本控制的重视，为企业的成本管理埋下了隐患。
（一）企业成本管理意识较弱
企业成本管理在短时间内很难实现，需要制定长期的工作计划，调整管理工作重心，把重心放在成本管理上。部分企业成本管理意识较弱，导致其管理模式僵化，没有树立全局观念，缺少完善的成本管理体系，产生很多不必要的成本消耗，让企业的核心竞争力下降。
（二）企业成本管理方法陈旧
企业因一直没有更新成本管理方法，导致管理方法落后，无法对企业的成本进行正确的计量，估算成本的價值，给出准确合理的成本预算，很难为企业管理者决策提供正确的数据，这些都会降低成本管理与控制的水平，让企业管理者难以及时作出正确的经营决策，影响企业正常运转。
（三）对手的信息掌握不全面
企业想要在激烈的竞争中占据更多的市场份额，必须了解自身的实际经营情况，做好成本管理与控制工作，了解对手的所有信息，分析其所处的市场环境，以及产品与营销模式具有的优势，然后与自身进行对比，发现自身的优势与不足，充分挖掘市场潜力。企业传统的会计系统过于注重生产环节，忽略了对价值的分析，进行成本预估时只计算了原材料需要花费的成本，没有把间接产生的'成本费用加入其中。这些成本管理的工作都只从自身情况出发，缺少对对手的分析，信息掌握不足。
（一）进行价值流成本核算
企业运用精益会计体系管理企业成本时，会用价值流成本核算的方法，让管理人员直观的看到成本计算的过程，让企业的财务信息变得透明，由企业员工践行监督，了解每一笔成本的使用项目。
价值流是精益会计核算方法的核心，它简化了成本计算的过程，放弃了中间的跟踪环节。经过价值流成本的核算，企业无需把成本过度细化、分配，而是让成本与利益直接挂钩，确保成本核算工作顺利进行。因此，企业要合理分配各项成本核算需要使用的价值流，确保成本核算的准确性。企业内的任意一名员工只能有一条价值流，不要出现以人掌握多条价值流的现象。除此之外，企业还要了解生产出来的废品或返工产品的数量，让产品的生产数量在合理的范围内，以免生产过剩而形成货物积压。
（二）建立精益业绩考核机制
建立精益业绩考核机制，可以让企业把不符合企业考核标准的内容剔除，根据企业实际情况，重新制定考核标准。比如，生产设备的使用效率、产品检验的相关的报告等，可以以小时为单位，每隔几个小时进行一次报告，从而对车间生产实时跟踪，及时发现生产存在的问题，及时给出解决方案，排除隐患。
在价值流的计算中，生产设备的效率是由各个环节的流动速度决定，实时跟踪可以让车间生产人员快速发现已经出现或潜藏的问题，加快生产环节的流动速度，让生产在预定的时间内完成，保证产品的质量。
（三）建立精益会计成本管理体系
精益会计成本管理体系分为两方面，一方面是财务信息，另一方面是非财务信息。首先，在财务信息层面，企业会从成本决策等方面展开成本管理工作，它分为两点，其一为jit存货管理，其二为产品特征成本决策，这两点工作的展开，可以让企业发现生产中耗费成本较多的工序，从而对工序进行优化，扩大企业的生产规模。其次，在非财务信息层面，主要包括客户的价值指向、质量成本等，这些内容都要求企业减少成本消耗的同时，确保产品的质量，满足客户提出的要求。
精益会计体系的运用，可以让企业改变自身成本管理的劣势，减少不必要的成本消耗，简化企业成本计算的流程。因此，企业必须认识到运用精益会计体系控制成本对企业实现可持续发展的重要性，并运用价值流成本核算，建立精益业绩考核机制与精益会计成本管理体系，有效控制企业成本，提高企业经济效益。
企业成本管理论文参考文献篇九
摘要：随着经济的发展和科技的进步，我国传统的成本管理模式难以适应竞争日趋激烈的市场环境。本文分析了目前我国企业成本管理中存在的若干问题，最后针对这些问题提出了强化成本管理的一些措施。
论文关键词：成本管理问题
对策在市场经济条件下，随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，企业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下，企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。因此，强化企业成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。
我国的成本管理经过多年的发展，取得了许多的成绩，但是面临目前的新环境，我国的成本管理也暴露出来一些新问题，主要表现在如下几个方面：
观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。我们以供应方为例。供应方提供产品的价格是影响企业成本的'最主要动因之一。
由于供应方提供产品的价格是其成本加上利润的和，所以供应方用价格的形式把其自身的成本转移给了企业。但有的企业向供应方过分压价，将其作为自己高额利润的来源，没有考虑对方的利益，造成供应方隐瞒自己的真实成本，变相提价。这样就增加了采购成本，进而提高了商品成本，使商品竞争力下降。从成本管理的目的上来看，许多企业仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。
从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。另外，绝大多数企业在成本管理上缺乏全局观念。大多数企业都有一个共同的现象，即依靠财务人员去管理成本。在实施成本管理的过程中，有的企业只注重成本核算；有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制，不能以成本核算来代替成本管理。
陈旧首先，从成本管理的一般方法看，未能真正形成科学、系统的成本管理方法体系，从理论上说，我们已提出建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等在内的新的成本管理方法体系，但在如何使这个方法体系科学化、系统化，形成有机联系方面还存在很多问题。其次，从成本管理的具体方法看，根据调查，55.7％的企业使用品种法，42.8％的企业使用分步法。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这种生产方式适用于分批法计算产品成本。我国目前仅有6.2％的企业采用这种方法来计算，这表明我国的生产组织还比较粗放，对消费者的个性重视不够。
最后，从成本管理手段看，虽然部分企业进入了会计电算化阶段，但成本管理模块应用程度不高，许多企业仍然是进行手工核算，在现代这样科技化、信息化的时代，这势必制约着企业成本管理水平的进一步提高，也很难满足现代成本管理对成本信息提供的及时性、全面性、准确性的要求。
企业成本管理论文参考文献篇十
长期以来，煤炭在我国能源消耗中一直占主导地位，煤炭经济的发展在我国社会经济发展中发挥若巨大作用煤炭企业的经营管理水平也就成为经济发展的一项重要经济指标，成本管理又是企业经济管理的重中之重目前我国煤炭企业成本管理中存在许多问题.随煤炭企业转换营体制的推进和现代企业制度的建立，深化煤矿企业成本管理改革已成为一个突出而又迫切的问题。
一切生产经营管理走市场化理，低成本运行，实现先预算后实施的管理模式为突出落实预防管理和细化管理理念，在公司内部逐步实施成本预算管理工作，并形成相对固定的模式成本预算是进行成本事前控制的重要环节，是现代企业管理的必然要求，事前的预测高于其它控制环节，它具体&现两方面的内容?一方面体&对成本发展的趋势进行科学的k测，另一方面优化了对成i控制方案措施的选择制定为确保完成年度指分成本项目分线分专业，分煤层分巷道生卢工艺材料品种复用‘库存等因秦充分考虑对’成本的瘫响.结蔷生产系统k化改造等因素编&对各项指标进行合理测算、科学安排，形成科学的“市场化”管理模式。
注重资金管理，优化资本结构:提高资产运作质呈高度重视应收账款监控和收缴工作，谨慎采用赊销手段，严格执行信用制度，规避经营风险，保障资金安‘加强资金集中管k,努力缩短资金循if周期，加速资k周转?提高资金利用率?降低财务‘用认真分析市场需求:做好生产和销k的有效衔接，不k调整产品结构?生产适销对路的煤产品。
坚持效益优先原则，实施目标，成本管理，针对成本控制的各个环节，落实控制指标和具体要求，向内层层分解到生产经营的各个环节，责任落实到人，并与其切身利益挂钩，建立健全成本控制的激励和约束机制，严格兑现奖惩开展各环节目标成本分析，进行成本差异调査分析及时纠正偏差术断完窖成本控制体系。
2.狠抓旧料回收复用修旧利废工4在成本控制3程中.料的回收及再利用成为企业降低费用支出的有效途径，采取“三定”即“定点定性定星”管理如明确废旧物资回收复用范围最低回收率及责任位回收奖励措施建立专门的废旧物资回收备库.健全废旧物资回收、修复、验收、领角、出售明细台账严格执行以旧^新制度，确定以旧新物资治范围。
3.施行“曰清曰结”管理体系，细化缩小核算单位成本管理“曰清曰结”?的实施，切实从生产工序流程环节上及时准确地反映各单位工序经营成果，化规范管理，准成体现反映成本控制适宜性。
煤矿生产环节主要包括采煤掘进开拓直接生产环节和提升运输排水通风供电等辅助生产环'节卤此，要对直接生产和辅助笙产全&程h环节组行控制，才能实现煤袅生产成本企稳。
1.优化开拓巷道设计，加强掘进成本控制矿#开拓掘进是实施矿井圣产的先决条件.离#开拓掘进.采煤将关从谈起采掘并举掘进先行，以采促掘，以k保采所以，‘矿开拓掘进的重要地位是十容忽视的重视开拓掘进工作的同时，必须要重视开拓掘进成本控制要降低并掘成本必须要优化开掘巷道设计，从巷道设计总体而言，要做到降低万吨掘进率和不断创新技术，实现&工高效低耗，从而‘低开掘成本'。
2.实现工作面高产高效，降低采煤工作面成本采煤工作面成本管理是矿井总成本管理的重点，工作面实现高产高效是降低采煤成本的最有效的措施.要实现采煤工作面高产高效必须要做到.一是提高机械化程度；二是g立和完窖与工作面能力匹配的外部运输b统；三是培育创新性k术熟练的采煤工人。
3.将地质环境影响条件纳口入成本预测和控制的范围，降低企业生产成i煤炭企业成本影响因素非常复杂，简单通过历史资料来进行成本预测可能会影响预测的准确度这样_据不准确的预测制定的成本控制计划无法实现对成本的控制成本费用预测过高，计划很容易完成，本身就失去了成本预测的意成本费用预测过低，计划变成无法完成的任务.就会挫伤企业降低成七的积极性，导致成本控制失灵因此，科学进d成本预测非常必要为此，应该充分考虑煤炭生产的空特&性，将影响煤炭生产的核心因素—地质构造和煤层稳定状况纳入成本预测的条件之中，运用现代技术方法进行合理预测建立科学的煤炭成本预测体系，保障成本预测的准确性，真正为后续生产控制提供依据。
4.努力提高资源回收率，降低煤炭资源成本资源回收率是影响煤炭业成本的重要因素之一但资源回收率的提高要依赖于现代科学技术，同时也离不开经济手段充分利用现代科学技术，通过改进生产工艺合理布置开采区域，可有效提高资源的回收率，虽然需要不断追加技投资，会引起成i的上升但由于资源回收率的提高.可以使吨煤负担的资源税费降低，从而降低企业成本；同时，现代科学技术的普遍采用，还可以提高生产效率，也可以降低生工具成本。
面临当前煤炭资源不断枯竭及延深水平不断加深的不利形势，严控企业成本，探究煤炭企业成本管理创新改革?最大限度地节支降k,实现企业利ik最大化，已成为煤炭企业化解行业危机的必由之路。
企业成本管理论文参考文献篇十一
：企业进行有效的成本控制，不仅有利于提高企业的获利能力，增加企业的经济效益，而且还有利于提高企业在激烈市场竞争中的竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出，由此可见，成本控制对企业具有重要的意义。然而，在实际发展过程中，企业的成本控制管理还存在不少的问题，若这些问题长期存在的话，势必会影响企业得到良好发展，为此，本文就从企业的成本控制管理出发，在分析企业成本控制中存在的问题之后，探讨如何采取合理的措施来促进企业成本控制管理得到良好开展。
：企业；成本控制；管理
步入二十一世纪之后，无论是国内的发展形势还是国际的发展形势，都处于良好的状态，在这一背景之下，市场经济得到进一步完善与发展，而企业作为市场经济的重要组成部分，面对越来越激烈的市场发展环境，要想在这之中占据有利的位置，就必须提高自身的市场竞争力。由于成本控制不仅是企业增加利益的重要手段，而且也是提高企业市场竞争力的重要动力，因此，在企业管理中开展良好的成本控制工作，是有利于促进企业得到整体的进步与发展。而在企业成本控制管理中，企业要综合多个方面的因素，从实际发展情况出发，在此基础上采取合理的措施来做好这一项工作，从而推动企业得到更好的发展。
这一章节主要探讨的内容为两个方面，一方面是成本控制在企业管理中的作用，另一方面是企业成本控制管理存在的问题，对这两个方面进行探讨和研究，旨在通过明确这两个方面的内容，为后续提出企业做好成本控制管理的策略奠定基础。
(一)成本控制在企业管理中发挥的作用
成本控制在企业管理中的作用，主要体现在以下几个方面：第一，企业是以营利为目的的主要机构，在市场发展环境下开展的经营活动都是为了获得更多的利益，而这一前提是企业要控制好成本的支出，才能实现利益的最大化，因此，成本控制管理的意义就在于此，是有利于实现企业利润最大化的有效途径。第二，随着市场经济的不断发展，伴随着市场竞争也越来越激烈，由于资金是企业运转的主要动力，在市场发展环境下的企业拥有充足的资金才能更好的开展经营活动，因此，做好成本控制管理，对企业资金继续合理的规划，从而降低企业的资金压力。第三，企业开展良好的成本控制管理，最直接的影响就是能够降低企业的各项成本，在此基础上提高所生产产品的质量，从而提高企业的市场竞争力。
(二)成本控制在企业实施过程中存在的问题
企业成本控制管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：第一，很多企业的'成本控制管理还停留在较为狭隘的领域，为了实现预先设定的成本控制目标，企业多是采取单纯的成本节省来实现这一目标，但是这样的成本控制方式，不仅不能从根本上去控制企业的成本支出，而且过分的强调成本的节省，在很大程度上会阻碍企业得到进一步发展。第二，企业的成本控制管理在实际发展中，并没有实现全过程控制，只是停留在采购环节、生产环节，也正是因为如此，企业的成本控制管理在范围方面有所缺陷，导致企业成本控制管理不够全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企业的成本支出，提高企业经济效益，但是观念上的偏差，导致成本控制变成了为了节省而节省，在一定程度上影响了企业所生产的产品质量，从而影响了整体的进步与发展。
(一)实施全过程控制，建立健全成本控制方面的制度
身处于市场发展环境下的企业，无论是内部活动还是外部活动，只要处于发展的状态就会产生费用和支出，一旦企业的费用和支出超过企业的获利，长期如此的话，企业最终会走向破产的局面，因此，企业做好成本控制管理至关重要。而企业的成本控制管理要实现全过程控制，原因在于企业在生产经营全过程中的每一个环节也会产生费用和支出，比如说采购、生产、管理等环节，要将成本控制渗入到企业的每一个环节中，有效控制企业每一个环节的各项支出和费用，控制在一个合理的范围之内，从而促进企业开展良好的成本控制管理。除此之外企业还需要建立健全有关成本控制管理的制度，明确各个部门、各员工的工作内容与职责所在，在制度的作用下来帮助企业做好成本控制管理工作，从而促进企业得到良好的发展。
(二)提高重视程度，充分发挥员工的作用
要想充分发挥成本控制的作用，企业首先需要从高层的管理人员入手，因为企业生产经营活动、管理活动等方面的开展，都是由高层管理人员来采取措施实施的，高层管理人员在这一过程中是发挥着重要的引导作用，所以管理人员要提高对成本控制的重视程度，以身作则，及时采取合理的措施来促进成本控制管理得到良好的开展，从真正意义上去将成本控制落实到企业的各项工作中。其次，企业是由多个部分所共同组成的，企业要想取得良好的发展，就必须充分发挥出企业内部员工的价值，充分挖掘员工的潜能，以此来促进企业的市场竞争力得以提高，因此，在企业成本控制管理方面，企业要加强宣传、培训等活动，让企业内部的每一位员工不仅对成本控制管理有一个清晰、明确的理解，而且规范自身的行为，以此来促进企业的成本控制管理得到更好的发展。
随着市场化程度的不断提高，企业的发展规模不断扩大，为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置，最大程度上节约成本，提高企业的生产经济效益，是有效的途径之一，因此，作为企业的成本控制管理，具有至关重要的作用。因此，本文首先探讨了成本控制在企业管理中发挥的作用以及成本控制在企业实施过程中存在的问题，在明确这两方面内容的基础上提出了提高企业成本控制管理水平的策略，希望通过以上几个方面的内容的探讨，促进企业能够得到良好的发展。
[1]寇学松.成本控制在企业管理中的应用探析[j].现代经济信息，20xx(15).
[2]江少妙.转型改制企业的精细化管理与成本控制研究[j].中国乡镇企业会计，20xx(08).
[3]周浩，孙佳瑶，莫宏伟.浅议成本控制在企业管理中的作用[j].现代国企研究，20xx(16).
企业成本管理论文参考文献篇十二
在我国企业的各项管理中，财务管理已经成为最核心的内容。企业要想得到健康稳定的发展，就必须要对公司的财务进行有效的管理。而做好成本核算和成本控制这两方面的工作是确保落实企业财务管理全程控制的关键。因此，各企业必须要重视本公司的财务管理工作。
１．成本预测。
成本预测是成本管理的首要环节，成本预测是否准确合理直接影响其他的环节。因此，企业在做成本预测时必须要以企业实际经营的情况、发展的目标为基础。在预测企业的发展趋势时，为了确保预测的准确性，必须采用因果分析法和定量定性分析法这两种方法来进行预测。
２．成本控制。
在进行成本的有效控制时首先要清楚其控制范围和控制深度。在新时代的社会经济体系中，需要对传统成本控制的范围进行扩展，也就是说在成本控制体系中必须要包括各个生产经营部门和常规管理部门。这样才能明确各部门的成本控制情况，并用成本控制网络来全程控制管理各部门之间的成本。第二，成本控制要实行精细化。这需要做好成本控制的每一个关键点，并在成本控制的过程中，协调好事前、事中和事后控制三方面的工作。
在该环节中，既要重视成本预测和实际成本支出的相互影响关系，又要建立一个预警机制来监控成本差异的问题。除此之外，也要重视分析研究同行业其他企业的成本管理问题。为了最大限度地降低成本控制带来的风险和保证顺利进行成本管理工作，企业必须要建立一套完整的风险应急预案。
为了确保成本考核工作的顺利开展，必须要有完善的考核标准、改革考核的方式和奖惩的方法。第一，采取双向考核和沟通的方法，有效避免了考核结果出现偏差的情况。第二，根据个性化来设计奖惩的方法。例如，基层的工作人员适合采取物质奖惩的'方法，管理人员则注重职务提升的奖惩方法。这种个性化的奖惩方法更能激发员工的积极性和创造性，也有利于稳定公司的人才。
财务管理直接关乎到企业的发展，因此，必须要重视并做好财务管理的工作。
１．决策的正确性。
企业在进行决策投资的时候，一定要对成本控制进行正确的把握，并对效益和风险进行正确的评估。风险管理既能够监督财务内部的控制执行情况，也可以有效地检验企业财务管理制度的合理性。企业如果建立了完善的内部成本控制管理制度，可以大大地提高决策投资的正确性，就算一旦出现投资风险，企业都能有效地进行应对，尽可能挽回损失。企业的决策确保科学正确的话，可以大大减少隐性方面的支出，有效控制成本，提高企业的实际经济收益。
２．金融资金。
作为企业发展根本的金融资金，其变化情况会对企业的财务管理及成本管理带来直接的影响。因此，企业必须要资金的管理运作，并将其作为财务管理工作的核心。由于资金管理包括多方面的内容，因此其的管理方式也应该要多样性。例如，当资金管理存在缺口时，就要购买具有性价比的材料，有效节约材料采购的成本。资金管理必须要和财务管理、成本管理进行有效的衔接，形成科学的成本管理控制体系。
成本管理是企业管理和企业发展的重要内容，因此，从事财务工作的相关人员必须要有高度的责任心和使命感，对一切违反财务制度的行为必须坚决制止并进行举报。只有落实财务监督才能从根本上提高制度的执行力，进而提高企业成本管理的水平。
１．提高员工成本控制的意识。
员工素质是企业灵魂充分体现。员工财务管理意识的强弱、成本管理素质的高低、工作态度是否积极等都对企业的可持续发展带来重大的影响。因此，企业必须从上至下进行全面的成本管理理念的培训。第二，重视财务工作人员的招募和成本管理意识的培养。第三，对在职员工进行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根据企业自身的业务来安排考核的内容。通过这样的管理方式，可以有效提高员工的综合素质和成本控制的意识。
成本控制包括多方面的内容，而不仅仅是现金的支出。企业在做好成本控制的过程中，更多的是要做好隐形成本的控制。这些可能是我们做企业在投资决策过程中，必须要全面考虑成本控制的各种因素。通常来说，企业成本主要有基础成本以及效能成本两部分的内容。基础成本是一种看得见的成本，即是一种具体的商品或所需服务消耗等的实际的具体的成本，主要是指支付日常经营活动的现金。效能成本是一种投资性的成本，即首次支出巨大的费用，但有利于企业的长期发展，并提高了企业以后的经济效益，具有重要的成本作用。因此，企业要从根本上提高成本控制的理念，就必须要注重成本控制理念的创新。
综上所述，财务管理是任何企业经营发展的核心。企业想要提高自身经营的效益，就要注重企业成本的控制和管理。企业对成本管理的各个环节进行有效地分析、做好投资风险的规避，以及重视企业成本管理控制理念的创新，才能切实对企业的成本进行有效的控制，为企业的稳定发展奠定基础。
企业成本管理论文参考文献篇十三
在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标.本文结合我国整体物流成本较高的现状，利用战略成本管理理论，分析了物流企业战略成本管理的目标。在此基础上，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。
一
在经济全球化的今天，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。世界物流成本平均占全球gdp的12%左右。其中，美国、日本物流成本占gdp的比例分别为9.9%、11.44%，而中国物流成本则占到整个gdp的20%以上。我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，有效地制定和展开低成本发展战略，从而实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。
价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具，其战略定位有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略将促使企业取得成本优势，获取优于平均水平的经营业绩；差异领先战略要求企业提供的服务在产业内独树一帜，通过价格溢价或增加销量获得竞争优势；倘若两者能够完美地结合即实现目标集聚战略，企业将获得巨额的回报。我国的物流成本已大大超出其他国家和地区，具有巨大的成本降低空间。在应用价值链进行物流成本管理时可采用作业成本法。通过界定企业物流系统中涉及的各个作业、确认物流系统涉及的资源、确认资源动因，将资源分配到作业，确认成本动因再将作业成本分配到产品或服务中等4个步骤核算并提供企业的物流成本信息。
供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制的活动。供应链管理是现代物流管理的核心，它不仅要求企业追求本企业物流的效率化，而且也要求产品开发到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化，因此当企业物流效益仍然难以使企业在不断激烈的竞争中取得成本上的竞争优势时，企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系，分享优化、降低整个供应链的总成本所带来的利益。运用供应链进行成本管理时可采取生命周期成本法确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。
所谓物流成本管理就是通过成本管理物流，即其管理的对象是物流，是以成本为手段的物流管理方法。这是在新的成本理念、管理方式推动下出现的物流成本管理新模式，如物流目标成本管理、物流全面成本管理、物流作业成本管理等。
物流企业战略成本动因是指从战略上对物流企业的产品成本产生影响的各种因素。我们知道成本动因的形成与改变均较为困难。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的.成本驱动因素，执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，要运用战略管理思想优化成本动因。但在战略成本管理中，必须对物流成本进行战略成本动因的正确划分，从而为物流企业开展有效的成本管理和成本决策提供清晰的思路与策略。
结合物流业的特点，我国物流企业的结构性成本动因分析内容应包括物流业的政治经济环境、地理位置、自然条件、物流规模、物流技术和纵向一体化等。目前我国物流企业可从以下几点来实行战略成本管理:
伴随网上电子消费席卷中国大，物流企业纷纷成立。这些物流企业大多小而散，缺少社会化和组织化，运作成本过高，服务功能不完善，能做到“一站式”服务的企业很少。因此，通过对物流过程中多个环节的有机整合，促进物流企业从单一的运输、仓储、储运等服务功能向综合性服务业务发展。实现物流规模效应、降低物流成本已是当务之急。
目前，我国专业化物流服务的方式很是有限，物流企业的整体经营管理水平有待提高。多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输（送货）和仓储服务。各种新型物流技术在我国物流领域中的应用水平还较低，且物流企业拥有信息管理系统且功能很不完善。为此，我国物流企业需要从物流基本技术的构成要素出发，提高物流业务过程中的技术水平，强化物流成本管理，以高质量、低成本的物流服务来保证物流活动的高效和畅通。
随着供应链管理思想的推广，物流企业不应仅仅局限于为客户企业提供传统的物流服务，还需提供管理、咨询和技术支持服务。在物流活动过程中应将不同的物流功能、物流环节进行集成化运用，这样可简化和减少物流环节，降低物流作业量，提升资源利用率和数据利用率，提高作业处理速度与处理效率。这无疑都离不开物流相关企业的支持。为此，我国物流企业需要与相关企业实行纵向一体化，对各项物流活动进行集成化和系统化处理，以此优化资源配置，优化产业结构和经济运行，同时进一步降低成本，提高效益，实现可持续的跨越发展。
结合我国物流业的特点，物流企业的执行性成本动因分析内容应包括资源设备利用率、价值环节整合、合同签订、管理体系的建立和全员参与管理等，目前我国物流企业可采取以下几点来实行战略成本管理：
在政府的政策支持和大力推进下，我国物流企业已经进入快速发展阶段。同时，公路、铁路、航空等基本运输体系的不断完善以及信息技术的迅猛发展。为物流企业提供了巨大的发展潜力。此时，物流企业的核心竞争力不仅表现在某个价值环节上，更重要的是在其采购、运输、仓储、配送、服务等各个价值环节的整合上产生出系统优势。因此，对于我国物流企业而言，必须大力协调上下游全方位物流服务过程中任何价值环节的联系活动，通过价值环节整合提高效率，为物流业务总成本的降低创造机会。
物流企业作为连接货物供需双方的关键环节，一般会同许多生产企业签订长期物流合同，并保持着较为稳定的合作伙伴关系。此时，物流合同签订不再是简单意义上的代理、运输、仓储、保管、报关等合同的签订，它还包括物流流程管理的设计方案。该流程方案要能解决物流企业的各种疑难问题，达到简化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升经济效益和市场竞争能力的效果。这无疑决定了一般物流合同涉及的环节多、时间长、要求复杂的特点。对此，我国物流企业必须结合国情和自身发展现状，重视物流合同的合理性、完善性、可行性、经济性以及服务范围的明确性、合同条款的可塑性等。
物流企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的相互配合，共同努力，物流企业才能将成本置于真正的控制之中，更好地实现成本管理的目标。企业员工参与的多少及其责任感对物流成本的影响十分重要，员工向心力对物流成本的影响具体可归结为两个方面：一方面是显性的成本，如物耗高、设备利用率低等；另一方面是隐形的成本，如员工不团结、工作情绪低落、对自己企业漠不关心等。因此，我国物流企业必须加强全体员工的成本管理意识，充分组织和动员员工的积极性与创造力，把降低成本的工作融入物流运作过程的每个细节中。
面对日益竞争的市场环境，物流企业要生存和发展只有用战略管理思想进行成本管理，才能保持长久的竞争力，才能获取更多的市场份额。在新的竞争环境下，对战略成本管理理论进行深人的分析研究，有助于完善现代物流企业成本管理的理论与方法体系，更好地服务于企业的战略管理，提高科学管理水平。
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