方案的制定需要考虑到不同的因素和可能存在的障碍。方案的可行性分析可以帮助我们预测可能遇到的问题和挑战。在实施方案之前，我们应该对方案进行全面的沟通和培训，以便团队成员能够更好地理解和执行。
员工激励机制方案篇一
为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。
第二条 适用范围
本制度适用于公司全体员工
第二章 激励措施
第一条 每日进行一次5到10分钟的广播操
公司将推行每日下午上班前进行一次5到10分钟的广播操，全员能够跟着音乐节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们希望以此方式活跃一下工作氛围。
第四条 “月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖”
1、 月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、
工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选1至多名
月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工。
例表格给各部门，各部门请在每个月的5号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的8日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行表彰，我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。
第二条 月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买
公司将一如既往给每个月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。
第三条 每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会
第四条 从工作环境中体会到乐趣和成就感
每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。
第五条 定期\不定期的团队小活动日常小范围的团队活动，将能够使我们在工作之余，身心得到短暂的放松，也能够感受到公司这个大家庭的温暖。
2、 每2个月，公司高层和中层领导小聚一次或共同进行学习、拓展活动等，以加强沟通，相互勉力，共同为公司未来的发展献计献策。
3、 每3个月，全体员工利用周末时间，组织一次深圳范围内的小
型户外活动或比赛。
第六条 人力资源部将不定期的组织员工培训
公司以年轻人居多，大多渴望成长，公司将以人力资源部为主导，其它部门大力配合，不定期的对员工进行素质、技能等各方面的培训，实行内部导师制，以优秀的管理人员为主，作为员工工作与生活的引导人 。（每月不少于一次的员工培训。）
工龄补贴，每满一年，每月补100元，从2015年1月1日起往后推算。
（备注：以上第九条，在公司修改后的“薪酬体系”方案正式实施后，开始执行）
第八条 企业文化的激励企业文化一般包括4个层面即物质层、行为层、制度层、核心层。
1、 在物质层（表象的），我们将尽快完成公司员工工作牌、工作
牌吊绳、工作服、名片、车辆等vi设计工作，并付诸实施
我们这种企业是需要不断创新的，所以我们鼓励创新，鼓励员工多多思考，不论是在影视创作、方案策划设计，还是技术研发、工艺流程等方面，只要你是创新的并且经过验证能带来工作绩效提高的，各部门负责人请积极上报到人力资源部，我们将对员工进行通报表扬，号召全员学习，并给予一定的物质鼓励。也许我们并不缺乏创新的精神和创新的案例，但却少了一双善于发现的眼睛，所以我们要行动起来，关注我们身边的每一个人。
第十条 绩效激励
公司随后将导入绩效考核机制，具体的激励方案，各员工届时请参阅公司“绩效考核方案和薪酬体系方案”
第三章 附则
本制度经总经理、董事长审核后于2011年12月1日正式执行（不包括第九条），此制度的解释权、修改权归人力资源部、总经理办公室！
xx有限公司
二o一四年十一月
拟定： 审核： 核准：
第一部分 实施激励的意义
员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。
正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。
第二部分 制定激励方案的指导思想
一、理论分析
1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。
2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。
3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。
4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。
二、激励体系与激励作用
1、激励体系
2、激励作用
三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：
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第三部分 激励措施
一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制
（一）完善福利
1、为员工上三险。
2、为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假。
3、2004年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每名员工的卫生洗涤用品年度预算为200元人民币，以70名员工计算，年预算为1.4万元。
4、五一、十一和元旦分别为员工发放200元过节费（成本70×200×3=42000元）。
5、培训
季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。
（三）成就激励制度
1、授权
（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。
作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。
2、业绩竞赛
（1）2004年销售、软件开发和系统集成三大业务部门每季度对部门员工在本季度的表现用数据显示成绩和贡献，进行排名，并逐一表扬优秀员工。
（2）销售部门比当季度实现的销售额；软件开发部比当季度开发或测试任务的完成情况；系统集成部比当季度每个员工实施的客户数量和质量。
（3）公司在server1上设立“业绩竞赛”专栏，张贴每季度三大业务部门的竞赛结果，只公布各部门优秀的前5名。
（4）各部门内部公布全体员工排名，并帮助排名靠后员工分析原因。
（5）用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。
3、目标任务沟通
（1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。
（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。
（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。
4、群策群力
做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。
5、表扬员工
（1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。
工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
的工作相当出色就行了。
（4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才更能激励员工。
对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。
（5）只重结果，不重过程。
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管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。
（6）企管顾问史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
6、将绩效评估和员工发展紧密结合
将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。
（四）机会激励
1、3月31日前人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。
2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。
3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。
二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制
1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。
2、赋予员工工作崇高的使命
（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。
（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企业愿景激励员工
（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。
（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。
4、构造超我激励机制的一个有力武器就是公司内刊。
（1）从2季度开始，人力资源部负责建设公司内刊，在各部门建立通讯员队伍。
（2）稿酬为：每字5分，每张照片10元。
（3）内刊每季度出版一次，为网页形式。
三、构造公司内部人文环境
（一）关怀激励。
1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。
2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。
3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。
4、员工家里有红白喜事，公司要表示慰问，人力资源部要到场，并送人民币200元。
（二）团结协作氛围激励
公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为去死吧！
（三）领导行为激励。
1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。
律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。
（四）集体荣誉激励
1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。
2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。
3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。
4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。
（五）年终激励
每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。
（六）外出游览
每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。
四、把员工视为“合伙人”
（一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。
（二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划：
1、利润分享计划
（1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。
（2）每年年末每位员工应分享的利润
= （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润
（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。
2、雇员持股计划
一部分股份。
股票。
员工激励机制方案篇二
1、主管级以上（含主管级、不含分店店长）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
2、主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
3、累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。
4、第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。
5、领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。
6、基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。
7、分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。
8、主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
9、领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
10、基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
1、公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。
2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。
3、奖罚权限：
1、公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理
2、公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理；
4、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长
5、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长
6、分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长（见习厨师长、前厅经理（见习前厅经理）
7、分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见习组长）
注：
1、各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行；
2、如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。
3、同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。
4、管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。
（一、在执行总公司的各项规章制度中，有下列条件之一者当月予以21—50分奖励：
1、工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者；
2、分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者；
3、战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。
4、分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者；
5、提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者；
6、针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者；
7、积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者；
8、所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者；
9、其它具体情况；
（二、各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2—20分奖励：
1、行政检查多次受到表扬者；
2、顾客给予口头、书面、电话表扬；
3、在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上；
5、爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者；
6、妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者；
7、努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者；
8、控制开支、节约有显著成绩者；
10、在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；
11、拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；
（三、其它奖励：
1、月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。
2、年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分；
3、年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。
（一、其它处罚：
1、公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。
2、月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。
3、月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。
4、月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）
5、年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。
6、顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。
7、本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消年度晋级考核资格。
8、连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。
9、年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。
10、年度分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉；年度晋级考核延长一个周期。
11、年度汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长近期年度晋级考核资格。
12、年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。
（二、员工有以下行为之一者给予1—20分/次处罚：
1、上班无故迟到、早退2分/次；
2、事假2分/天；
3、旷工20分/天；
4、病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天；
5、管理人员未按照制度，给员工批假10分/人；
6、管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人；
7、财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人；
8、上班期间仪容仪表不整；
9、当值区卫生不合格；
10、当值区摆台标准不合格；
11、当值区备品未按要求准备；
12、未按照标准化工作流程操作；
13、上班時间做与工作无关的事者；
14、工作時间吃东西；
15、上班時间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者；
16、交接班未详细交接事宜就离开；
17、在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。
18、越权擅自运用设施设备者；
19、随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务；
20、上班時间看书报杂志，收听（看）广播、录像、电视者，
21、前厅、后厨基层员工在工作時间接听私人电话或手机；
22、下班后无故在餐厅逗留者；
23、将闲杂人员带入工作场所者；
（三、员工有下列行为之一者给予5—30分处罚：
1、第二次违反第一条过错；
2、私自换班、换休者、脱岗者；
3、上班睡觉；
4、损坏制服；
5、在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟；
6、上班期间在酒店内喝酒；
7、擅自使用餐厅客用餐具；
8、擅自张贴、涂改通告、文件；
9、因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者；
10、无正当理由不参加例会、培训、会议者；
11、在同事中拉帮结派、恶语伤人者；
12、因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者；
13、代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者；
14、对所属物品保管不善或造成丢失者；
15、发现营私舞弊行为而又不及時上报者；
16、未按规定時间查夜或查夜中有徇私者；
17、对宾客不礼貌，与客人争吵；
18、在店内聚众赌博或观看赌博。
19、偷吃分店或客人的食物；
20、未经店长允许私拿店内公物使用者；
21、在炉灶上有明火時，擅离岗位，未造成事故；
22、未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者；
23、丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者；
24、违反操作规程，造成损失；
25、所犯错误与上述条款性质类似者；
（四、员工有下列行为之一者给予通报批评并处以20—50分处罚：
1、未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事；
2、上班前饮酒，当班饮酒或管理人员无应酬当班饮酒；
3、未经总公司行政人事部审批，私调员工工资；
4、将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏；
5、未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏；
6、打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人；
7、向顾客索要小费或其他报酬；
8、盘点時未及時清理、检查快过期食品，造成财产损失者；
9、接受供货商的宴请娱乐者；
10、店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者；
11、未严格执行检查制度造成安全隐患者；
12、营业時间内无正当理由拒客者；
13、擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用；
14、管理人员对员工投拆打击、报复；
15、遗失本店重要物品导致中度损失；
16、擅自越权打折、签字；
17、在炉灶上有明火時，擅离岗位，造成较轻事故；
18、保安人员擅离职守、造成损失；
19、所犯错误与上述条款相类似者；
员工激励机制方案篇三
民营企业创新激励机制是企业生存和发展的需要。民营企业在顺境中谋求发展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民营企业要立足适应社会不断发展、技术不断革新的需要，就必须高度重视对于员工的激励，只有根据自己的发展目标和经济实力、员工特点等不断创新激励机制，才能充分调动员工的积极性和创作性，促进企业快速持续的发展。由此可见，民营企业要想获得长久的发展，使企业在激烈的市场竞争中不断地发展壮大，对自身的激励机制进行创新设计是至关重要的。
在充满竞争的社会中，员工作为最活跃、最积极的生产力要素，已成为人力资源中搞活经济及提高工作效率的决定因素。那么，如何构建员工的激励机制，充分调动员工的积极性和挖掘员工的潜能，已是当前诸多专家、学者、经营者及领导者所形成的共识。本文着重从激励原则、手段及其运用进行初步探讨。
1、公平处事原则。激励员工是指所有的员工，不是个别的员工，因此公平处事是整个激励能否达到目的的关键因素。在涉及员工切身利益的问题上，必须要一视同仁，如果人为地出现不公，则对不公者会产生很强的消极影响，导致激励目的难以完全实现。
2、自身价值原则。“人吃饭是为了活着，但活着不是为了吃饭”，这句至理名言告诉我们，人们工作并不仅仅是为了获得物质利益，还有一种实现自身价值、创造社会财富的深层含义，这方面在具有较高文化层次的人群中体现得尤为明显，他们往往怀有崇高的理想及远大的抱负，一旦能够学有所用、发挥专长，就会产生一种“天生我才必有用”的信心与力量，在感到快乐的同时，会激发出更大工作动力和创造力。任何一种激励，如果脱离员工自身价值来设计，只能是短效的，甚至是无效的。
3、奖罚结合原则。奖是从正方向予以鼓励，罚是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面，在实际工作，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面。
1、物质激励。以调整物质分配的量和质作为激励手段，属于物质激励。鉴于世界的本质是由物质构成的，任何精神的东西，都不可能绝对代替物质的东西。因此，当各类人才以自己的创造性劳动，为人类进步和社会发展作出较大贡献，取得了明显的经济效益和社会效益时，我们就可以在激励工作中，将员工创造的财富中取出适当的部分用来奖励那些为社会主义现代化建设作出突出贡献的员工，确保员工“支出”的超负荷工作量和“奉献”超出常人的物质和精神财富，得到一定的补偿。
物质激励，通常包括颁发奖金、奖品，效益工资、收入提成，股份奖励、技术入股，及享受优厚的物质待遇（比如住房）等，这些都属于“正刺激”；对于少数表现差的人通过减少物质分配，如扣发奖金、奖品，降低工资和其他物质待遇，也可以起到“灌注”动力的效果，这些则属于“负刺激”。通过两种刺激的合理刺激和适时调节，可以充分调动员工的积极性，体现各尽所能，起到鞭策员工的作用。值得注意的是，物质激励不是万能的，应该和精神激励结合起来进行，此外，灌注物质动力，应掌握公平、适量，不能因为局部的“正刺激”，导致多数员工产生不满情绪，甚至抵触和抵抗，从而影响整个效益的提高。
2、精神激励。以调整精神传递量和质作为激励手段，属于精神激励。精神激励是一种“不花钱”的有效激励手段。在员工的开发过程中，应十分重视精神对行为的统率、支配作用。在工作过程中，并非完全都在进行“物质传递”，很多时候是在进行“精神传递”。在特定的情况下，精神激励不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的决定性力量。因此，应主张在激励员工的工作中，合时运用精神和物质激励，形成和谐的动力。
精神激励的形式多种多样，诸如：加强政治思想工作、不断提高员工的政治觉悟、思想道德素质、增强事业心和责任感；给予作出突出贡献者的必要精神嘉奖：授予荣誉称号、报道先进事迹、号召员工学习；营造理解、关心、爱护员工的和谐环境，体谅员工的辛苦、难处、疑惑；甚至在关键时刻“传递”一句动人的话，一个深刻含义的手势，一次表示赞许的微笑，都能收到激励的奇效。应该审慎的是：精神激励尽管十分重要，但决不是万能的，它不可能绝对代替物质激励。当优秀员工的物质待遇还没有高于普通员工，甚至还低于普通员工时，光给予优秀员工的精神激励而不给予必要的物质激励，不仅是十分不公平的，而且是对优秀员工所作贡献的莫大蔑视和讽刺，在这方面，历史教训，值得我们牢牢记取。
3、价值激励。以实现员工自身兴趣专长和理想抱负作为激励手段，属于价值激励，它是员工的一种内在需要和需求。心理学家马斯洛认为，人的需要分5个层次：生理需要、安全需要、友爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。优秀员工在经历了生理、安全、友爱层次需要后，他们有着更高层次优势需要，即尊重的需要和自我实现的需要。价值激励能更好满足他们的需要，使他们得到更充分的激励，发挥出巨大的热情，工作表现也更加出色。
价值激励的体现，要科学设岗、合理安排、兼顾性情，将合适的员工安排在合适的岗位上并明确职责，委以重任，促其发展，使员工在工作上有成就感和归属感，使人性得到发展与完善。需要指出的是，一个有着追求实现自身价值需要的员工，一般情况下，他很难在机械的、重复性的、没有挑战的工作岗位上做出成绩；他需要的是复杂的、具有挑战性的工作岗位。
任何一种激励手段，都有着自己不同的用途，各有侧重、相互补充、相互促进，在实际运用中，应根据不同的对象，不同的情况，加以灵活运用，具体来讲，应把握如下方面。
1、激励手段。在激励手段的运用上，应掌握灵活巧妙、多样合理。应根据的不同的对象情况，不同的价值取向，有针对性的选择一种或二种以上激励手段，分别予以单独运用或综合运用，以追求最理想的激励效果。
2、激励时机。在激励时机的选择上，应本着使激励对象始终保持足够的前进动力这一思想，根据不同的用人需要，分别选择适当的激励时机，既不要超前，也不要滞后。应该根据多种客观条件，进行灵活的时机选择，既可在完成任务之后给予期终激励，也可在用人过程中的任何一个阶段，给予期中或期前激励。
3、激励形式。在激励形式的选择上，应本着奖勤罚懒的原则，交替使用正刺激和负刺激。对于那些为社会主义现代化建设作出积极贡献的优秀员工，应该及时给予必要的奖励。与此同时，对于少数表现恶劣的害群之马，也应该给予严厉的惩罚，不惩处害群之马，正气难以上升，优秀员工的人才环境难以改善。
4、激励程度。在激励程度的选择上，应本着公平合理、相互促进的原则，恰如其分地把握好激励量的大小，即奖励或惩罚标准的高低。它是激励手段的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。
5、激励方向。在激励方向的选择上，应深入调查研究员工的兴趣专长、理想抱负，针对各自的自身价值需要的内容来实施激励。按照心理学家马斯洛的需要层次理论，人的需要并不是一成不变的，它有一个由低级向高级发展的过程，但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的，但在不同时期，各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要。
总之，在激励手段的运用中，一定要适时适量，灵活用好各种激励方式；并且善于深入发现员工合理的自身价值需要，有针对性变换激励手段，才能保证激励效用的最大化。
员工激励机制方案篇四
1、拾到客人手机1部，奖励20元。
2、拾到客人现金主动上交或退还，给予奖励，拾到200元以下奖励10元；200元以上1000元以下奖励20元；1000元以上2000元以下奖励40元；2000元以上奖励60元。
1、提出合理化建议被公司采纳者奖励50元。
2、为公司提出合理化建议且在一定时期内使企业增加利润，将利润的10%给予奖励。
1、主动举报坏人坏事者奖励50元。
2、员工对公司做出不利事情，敢于举报者奖励50元。
每月30日或31日为员工举办1次生日宴会，由公司为员工订做集体蛋糕，酒店领导和员工一起过生日。
根据各部门月考核结果，评出优秀部门。
评定条件：
a．二级优秀部门：连续三个月部门考核等级为a级的。
b．一级优秀部门：连续四个月部门考核等级为a级的。
c．特级优秀部门：连续五个月以上部门考核等级为a级的。
二级优秀部门月奖金300元，颁发荣誉证书。
一级优秀部门月奖金500元，颁发荣誉证书。
特级优秀部门月奖金800元，颁发荣誉证书。
部门奖金分配比例：部门主管占奖金比例的50%，其余50%由部门内人员均分。
根据各管理人员和其他人员（服务员除外）月考核结果，评出优秀管理员和
优秀员工。
评定条件：
a．三级优秀管理员或三级优秀员工：连续三个月考核等级为b（含b）级以上的。
b．二级优秀管理员或二级优秀员工：连续四个月考核等级为b（含b）级以上的。
c．一级优秀管理员或一级优秀员工：连续五个月以上考核等级为b（含b）级以上的。
三级优秀管理员（三级优秀员工）涨工资200元，颁发荣誉证书。
二级优秀管理员（二级优秀员工）涨工资300元，颁发荣誉证书。
一级优秀管理员（一级优秀员工）涨工资400元，颁发荣誉证书。
根据服务员月考核结果，评定出二星、三星、四星、五星级。
评定条件：
a．二星服务员：连续2个月考核等级在b（含b）级以上的，2个月内没有请假，劳动纪律2个月扣分不超过5分，物品管理2个月扣分不超过5分，日常区域卫生检查2个月内扣分不超过15分，零投诉。
b．三星服务员：连续3个月考核等级在b（含b）级以上的，综合平均得分在85分以上，3个月内没有请假，劳动纪律2个月扣分不超过6分，物品管理3个月扣分不超过4分，日常区域卫生检查2个月内扣分不超过12分，零投诉。
c．四星服务员：连续4个月考核等级在b（含b）级以上的，综合平均得分在90分以上，4个月内没有请假，劳动纪律4个月扣分不超过6分，物品管理4个月扣分不超过3分，日常区域卫生检查4个月内扣分不超过9分，零投诉，能够独立并熟练并完成服务工作。
d．五星服务员：连续5个月考核等级在b（含b）级以上的，综合平均得分在95分以上，5个月内没有请假，劳动纪律5个月扣分不超过5分，物品管理5个月扣分不超过2分，日常区域卫生检查5个月内扣分不超过6分，零投诉，能够独立并熟练并完成服务工作，同时对新员工有工作指导。
二星级服务员基础工资增加20元/月颁发荣誉证书
三星级服务员基础工资增加40元/月颁发荣誉证书
四星级服务员基础工资增加60元/月颁发荣誉证书佩带胸卡
五星级服务员基础工资增加100元/月颁发荣誉证书佩带胸卡
餐厅如何进行员工激励？
首先说物质类的激励方法。第一种方法是“目标激励”，就是找一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，让全体员工共同努力，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来，使员工在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系，目标激励的主要过程有设置目标，实施目标，检查目标。
第二种物质类激励方法是“奖励激励”，这个很好理解，就是对员工的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。当然，奖励要物资与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会衰减，奖励过于频繁，刺激作用就会减少。比如说有个老板经常给员工发钱，那员工只会觉得老板“人傻钱多”，而不会觉得这是一种殊荣了。
第三种物质奖励方法，就是“数据激励”，这种方法随着互联网的发展在当今已经比较普遍，用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上，比较通用的方法是使用天财商龙、双子星、微餐谋app等大牌餐饮软件来实现，其中微餐谋app是唯一一款可以将餐厅经营详细数据同步到手机的软件，颇受好评。
再来说说精神的奖励方法。第一个方法是“榜样激励”，就是通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白餐厅提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。这要求老板要善于及时发现典型、总结典型、运用典型，要倾注更多的精力。
第二种是“集体荣誉激励”。通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力，带领团队进行拓展训练或者参加比赛等，是培养集体荣誉的好方法。
第三种方法是“支持激励”。支持激励就是作为一个老板，要“接地气”，善于支持员工的创造性建议，并给予员工一定的信任、责任与职能，进行一定程度上的“放权”，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得餐厅内部充满活力。
第四种方法“关怀激励”。如果一个老板，了解自己所有员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现，那么这一定是一个很好的老板；如果一个老板对员工的工作情况、身体情况、学习情况、经济状况、住房条件、家庭成员、兴趣爱好、社会交往等等都十分了解，那么这个老板一定是一个成功的老板。
还有就是“领导行为激励”。我们有句古话叫“上梁不正下梁歪”，要想自己的餐厅保持一个良好的精神风貌，作为老板首先要以身作则。同时作为老板自己的品德、学识、经历、技能等方面，也是提升个人魅力的重要指标。而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。
员工激励机制方案篇五
1、创建适合企业特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化能很大程度地影响和推动人力资源管理，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。一个企业的文化，尤其是鲜明的企业文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式，注重企业文化的建设，可以使员工具有共同的价值观念，对企业产生认同感。通过企业文化可以引导、调控和凝聚员工的积极性、创造性，使人性、人的价值、人的自我实现和全面发展在企业管理中真正得到高度体现，这是企业可持续发展不竭的力量源泉。
建立企业文化应从如下方面着手：一是培养具有个性特色的企业精神，尤其是企业家精神。企业精神是企业文化的灵魂，是企业发展的凝聚剂和催化剂，对广大员工有导向、凝聚和激励的作用。二是建立新型的企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，不同的价值观会导致不同的经营理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影响企业的行为。三是实施科教兴企的战略。企业文化实质是经济文化，科教兴企有利于员工文化素质的提高，有利于企业形成良好的科技文化氛围。四是构建管理文化。企业文化本身是一种高超的管理方式，企业管理应把自觉素质、人的精神、群体共识放在管理诸要素的首位，通过文化环境的感染、诱导和约束等方式去激发员工的内在潜力。
2、考虑不同个体的差异
除此之外，激励方式还应因人而异。因为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。因此，对于不同人员的激励应有所差别，这样才能实现各取所需，达到提高职工积极性、创造性，吸引人才、留住人才，及企业长远发展的目的。
企业要根据不同的类型和特点制定激励机制，而且在制定激励机制时，一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。在文化方面，有较高学历的人与一般职工的需求相差很大。一般更注重自我价值的实现，既有物质利益方面的，也看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，一般来说，高学历人才的需求偏重于能晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求。
以新浪网为例，其员工中有80%～90%是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。而学历相对较低的一般职工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益，更注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
3、实行奖惩结合的激励机制
奖励固然是为了激发积极性，惩罚是对错误的纠正，最终目的也是为了达到激发管理人员的积极性的目的。为了使激励机制贯穿于管理工作的始终，具有有效性、持续性和稳定性，必须严格地实行奖惩制度，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。奖惩制度的立足点是要发挥和激发管理人员的积极性，两种手段，性质不同，但效果是一样的。奖励是对人们良好行为和成果的认可和肯定，促使员工将这种行为保持和增强，加快人的自我发展和完善，为企业创造更大效益。而惩罚则是对员工的不良或不正确行为的一种否定，惩罚可以使员工改弦更张，不重蹈覆辙，并通过警戒受罚者而教育其他员工，起到约束和限制的作用。所以奖惩必须兼备，二者效应互补，相辅相成，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响激励的效果，这是有些企业激励机制的一个误区。
激励的主要方式
激励的方式多种多样，关键是要采用适合本企业情况和特色的方式，选择有效的激励理论，并分析员工的基本需求，多方兼顾，确定激励因素，对症下药，制定出科学合理的激励方案，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
1、薪酬、福利
薪酬是对企业当前管理的有效工具，员工薪酬的提高，能对员工产生很强的激励效应，是卓有成效的激励手段之一，也是目前我国企业内部使用的最为普遍的一种激励模式。薪酬收入是员工工作业绩的显示器，它反映了员工的专业水平和工作能力，表明了员工在企业组织中的相对地位和作用。企业根据自身的实力和实际条件，应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则，薪酬激励比起其他激励方式应具有很强的灵活性和针对性，也应具有更加明显的差异性。
但是员工的薪酬需要拉开档次又不能相差太悬殊。宝鸡峡工程局在制定薪酬结构时，充分发挥薪酬的职能，摒弃原来的等级薪酬、年限薪酬或固定薪酬，实行差别薪酬与奖励薪酬相结合的浮动薪酬结构，职工薪酬视年终效益而定，与职工绩效挂钩，最大程度上发挥了薪酬的激励作用，是值得中小型企业效仿和推广的薪酬设计。
2、职位
根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是激励人才的一种重要的手段，而职位和晋升就是使员工在工作中得到满足的一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。
企业应引入职位激励机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人制度，对工作中成绩突出的员工应从重奖励、从快提拔，为优秀员工开辟“快车道”，做到人尽其才、才尽其用。这样就可以使提升的职工产生强烈的成就感和责任感，为其他职工树立更远大的进取目标，更使各部门、各阶层产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。宝鸡峡工程局在一些部门，尝试由副职主持部门工作，并享受正职待遇、项目经理无条件竞争等方法，大胆启用年轻人才，锻炼培养后备管理人员，做到了人尽其才，才尽其用。
3、荣誉
物质形式的激励可以提高员工的工作责任感。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了企业发展的契机。因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法。例如美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
4、培训
从心理学家马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。教育是最大的福利，随着市场经济的发展，在物质利益基本满足，要面对重组改制、下岗分流的今天，与物质奖励相比，大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。如今，不但人们对培训的重视程度日益提高，企业也逐渐认识到，为绩效优良的成员或团队提供进修和培训的机会，是一种有效的激励方式，并被员工和企业普遍接受。
培训是一种隐性奖励，是物质激励和精神激励的有机结合，可以说，培训已成为最大的奖励。通过进修或培训，绩效优良的成员和团队可以学习到新的观念与技能，同时企业也可因此获得更大的利益，因为成员能力的提升会反映在企业的业绩增长上。基于此，一方面企业要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。
其他辅助性激励措施
1、工作激励
调查显示，员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。工作激励，就是尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作，以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。
2、参与激励
参与激励，目的就是让员工对企业形成归属感、认同感和团队感，使员工发挥积极性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑实验证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用科学的手段，灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，坚持公正、公平、公开的原则，改变思维模式，顺应竞争态势，灵活善变，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的多样的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
员工激励机制方案篇六
初中部
高中部
以二中、关中、汊中、三中、平中所有班级为评比单位，高一上学期计算每班学生中考文化课总分的均分和前40%（快班80%）的均分进行排名，作为每班每科原始名次；高一下学期、高二、高三计算现在班级学生的上学期期末考试成绩中各科均分和总分前40%（快班80%）的均分进行排名，作为每班每科原始名次，无原始名次的以上一年的文理总分名次为原始名次。计算期末考试每班每科均分和总分前40%（快班80%）均分进行排名；如有3个以上班级的名次进位的，以1：2：2按进位多少分三档分别为一等、二等、三等，保位不设奖；否则，保位为三等奖；少于3个班进位的以1：2按进位多少分两档分别为一等、二等。原始名次位居第一的班级保位为一等，退位第二为二等，退位第三为三等；原始名次位居第二的班级保位视为一等，进位第一为一等，退位第三为三等；原始名次位居第三的班级保位为二等，进位为一等，退位无奖；现名次在最后三名的不设奖。特长班和其他学校艺术生成绩比较，按1、2、3分设一、二、三等奖。复读班计算期末考试每班每科均分和总分前60%均分进行排名，最后一名不设奖，超过四个班参评的按照1：2：2设一、二、三等奖；其余按名次设一、二、三等奖。一等、二等、三等奖金全额m为150元、100元、50元。
总奖金数为两种均分所带每班奖金数之和
班级奖金数=mx班级系数
班级系数以核定工作量为基数，班级周一至周五课时数与系数为（见附表1）
1、年级教学考核按照本学期各校优生数和上年优生数涨幅进行比较确定。
2、班主任教学成绩考核，按照本年级该班人均分和上学期班级人均分，类比学科评比的方法进行确定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，报政教处。
3、教师年度考核教学成绩的评分方法：计算自然年度中两学期期末教学质量考核中按照获得奖金的数量进行确定等第，这样既包含考量工作量又考量教学效果。500以上40分，400-500为38分，300-400为36分……0-100为30分，未获奖28分。从07年起第二学期教学成绩根据中高考成绩计算按照以上类比计算考核成绩。两学期计算平均分。
4、本方案名次确定由教导处负责。
5、非考试科目根据学校和各部门的综合考评进行奖励
6、兼职教师课时不足的教学质量奖按此方法执行，对兼职另外进行考核奖励。
7、本方案由校长室负责解释。
员工激励机制方案篇七
针对本公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。
由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。
效果分析：
1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。
2完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
效果分析：
1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。
2、便于了解第一线员工的思想。
3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
效果分析：
1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。
2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，否则效果不明显）
效果分析：
1、员工感觉受公司重视。
2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。
效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。
制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。
效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。
目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。
1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。
2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。
3、可结合目标激励一起执行。
员工激励机制方案篇八
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化能很大程度地影响和推动人力资源管理，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。一个企业的文化，尤其是鲜明的企业文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式，注重企业文化的建设，可以使员工具有共同的价值观念，对企业产生认同感。通过企业文化可以引导、调控和凝聚员工的积极性、创造性，使人性、人的价值、人的自我实现和全面发展在企业管理中真正得到高度体现，这是企业可持续发展不竭的力量源泉。
建立企业文化应从如下方面着手：一是培养具有个性特色的企业精神，尤其是企业家精神。企业精神是企业文化的灵魂，是企业发展的凝聚剂和催化剂，对广大员工有导向、凝聚和激励的作用。二是建立新型的企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，不同的价值观会导致不同的经营理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影响企业的行为。三是实施科教兴企的战略。企业文化实质是经济文化，科教兴企有利于员工文化素质的提高，有利于企业形成良好的科技文化氛围。四是构建管理文化。企业文化本身是一种高超的管理方式，企业管理应把自觉素质、人的精神、群体共识放在管理诸要素的首位，通过文化环境的感染、诱导和约束等方式去激发员工的内在潜力。
除此之外，激励方式还应因人而异。因为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。因此，对于不同人员的激励应有所差别，这样才能实现各取所需，达到提高职工积极性、创造性，吸引人才、留住人才，及企业长远发展的目的。
企业要根据不同的类型和特点制定激励机制，而且在制定激励机制时，一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。在文化方面，有较高学历的人与一般职工的需求相差很大。一般更注重自我价值的实现，既有物质利益方面的，也看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，一般来说，高学历人才的需求偏重于能晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求。
以新浪网为例，其员工中有80%～90%是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。而学历相对较低的一般职工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益，更注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
奖励固然是为了激发积极性，惩罚是对错误的纠正，最终目的也是为了达到激发管理人员的积极性的目的。为了使激励机制贯穿于管理工作的始终，具有有效性、持续性和稳定性，必须严格地实行奖惩制度，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。奖惩制度的立足点是要发挥和激发管理人员的积极性，两种手段，性质不同，但效果是一样的。奖励是对人们良好行为和成果的认可和肯定，促使员工将这种行为保持和增强，加快人的自我发展和完善，为企业创造更大效益。而惩罚则是对员工的不良或不正确行为的一种否定，惩罚可以使员工改弦更张，不重蹈覆辙，并通过警戒受罚者而教育其他员工，起到约束和限制的作用。所以奖惩必须兼备，二者效应互补，相辅相成，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响激励的效果，这是有些企业激励机制的一个误区。
激励的方式多种多样，关键是要采用适合本企业情况和特色的方式，选择有效的激励理论，并分析员工的基本需求，多方兼顾，确定激励因素，对症下药，制定出科学合理的激励方案，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
薪酬是对企业当前管理的有效工具，员工薪酬的提高，能对员工产生很强的激励效应，是卓有成效的激励手段之一，也是目前我国企业内部使用的最为普遍的一种激励模式。薪酬收入是员工工作业绩的显示器，它反映了员工的专业水平和工作能力，表明了员工在企业组织中的相对地位和作用。企业根据自身的实力和实际条件，应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则，薪酬激励比起其他激励方式应具有很强的灵活性和针对性，也应具有更加明显的差异性。
但是员工的薪酬需要拉开档次又不能相差太悬殊。宝鸡峡工程局在制定薪酬结构时，充分发挥薪酬的职能，摒弃原来的等级薪酬、年限薪酬或固定薪酬，实行差别薪酬与奖励薪酬相结合的浮动薪酬结构，职工薪酬视年终效益而定，与职工绩效挂钩，最大程度上发挥了薪酬的激励作用，是值得中小型企业效仿和推广的薪酬设计。
根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是激励人才的一种重要的手段，而职位和晋升就是使员工在工作中得到满足的一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。
企业应引入职位激励机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人制度，对工作中成绩突出的员工应从重奖励、从快提拔，为优秀员工开辟“快车道”，做到人尽其才、才尽其用。这样就可以使提升的职工产生强烈的成就感和责任感，为其他职工树立更远大的进取目标，更使各部门、各阶层产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。宝鸡峡工程局在一些部门，尝试由副职主持部门工作，并享受正职待遇、项目经理无条件竞争等方法，大胆启用年轻人才，锻炼培养后备管理人员，做到了人尽其才，才尽其用。
物质形式的激励可以提高员工的工作责任感。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了企业发展的契机。因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法。例如美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
从心理学家马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。教育是最大的福利，随着市场经济的发展，在物质利益基本满足，要面对重组改制、下岗分流的今天，与物质奖励相比，大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。如今，不但人们对培训的重视程度日益提高，企业也逐渐认识到，为绩效优良的成员或团队提供进修和培训的机会，是一种有效的激励方式，并被员工和企业普遍接受。
培训是一种隐性奖励，是物质激励和精神激励的有机结合，可以说，培训已成为最大的奖励。通过进修或培训，绩效优良的成员和团队可以学习到新的观念与技能，同时企业也可因此获得更大的利益，因为成员能力的提升会反映在企业的业绩增长上。基于此，一方面企业要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。
调查显示，员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。工作激励，就是尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作，以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。
参与激励，目的就是让员工对企业形成归属感、认同感和团队感，使员工发挥积极性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑实验证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用科学的手段，灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，坚持公正、公平、公开的原则，改变思维模式，顺应竞争态势，灵活善变，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的多样的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
员工激励机制方案篇九
湘村发现管理有限公司副总经理范智伟如何杜绝员工迟到早退，让他们在生意繁忙时能主动加班?我在这方面也动了不少脑筋。现在我们店里实行了一项新制度：高额全勤奖。我先将员工的基本工资由每月的1500元降低到1200元，再将全勤奖由每月50元涨到400元。厨房员工全勤按照28天计算，前厅员工按照27天计算，如果员工有迟到、早退或请假的情况，那么他当月就拿不到这400元的全勤奖。400元对于基层员工来说并不是个小数目，所以员工为了保住这笔收入，再也不会找各种理由迟到早退了，而酒店每月只需多付给每名员工50元。
1张服务卡=10元钱
分享人天天渔港餐厅执行总经理钱江军
说到留人问题，我深有感触，我曾在一个月内收到过十多封辞职信，逼得我没办法，半夜出去贴招工广告。起初，我们是通过加工资来安抚、留住员工，可人人都有攀比心理，今天刚为前厅加了薪，第二天厨房就有意见，也要求加薪。久而久之，就会养成一种坏风气：员工用辞职的方法来“要挟”管理层为他们无休止地涨工资。作为管理者，我并不怕员工收入高，加薪不是问题，关键在于凭什么加薪。为了让员工的工资拿得“有据可依”，杜绝员工随意要求加薪的情况，我取消了前厅员工的底薪，推行“服务卡绩效工资制”。即：实际工资=绩效工资+开瓶费+全勤奖。绩效工资：客人落座后，服务员会递上两张服务卡，就餐结束后，客人将服务卡按照就餐的满意度返还给服务员，如：非常满意，则返还两张;服务一般，则返还一张;不满意，则一张都不返还。每天收餐后，服务员将自己当天收到的服务卡上交给专人统计，总数填写在办公室外的公示表上，月底计算每个人当月得到服务卡的数量，按照每张卡10元折算成相应的金额，这就是该员工当月的绩效工资。实行这个制度之后，前厅工资的发放有据可依了，也不会有员工为了涨工资的事情而辞职，更重要的是：员工一改往日懈怠的工作态度，客人进门都会主动迎上去。
问：取消底薪会不会使员工因为工资不稳定而流失?钱江军回复：表面上看来我们的员工收入不稳定，容易造成人员流失，但实际上，酒店推行这个工资制度之后，员工的流动量大大减少了，现在每个月离职的员工平均只有二三人。而前厅员工的工资，最多可以拿到20xx元以上，平均工资也有1700元。只要我们保证出品质量、服务员能积极主动地工作，酒店的生意会越来越好，他们的工资自然越来越高。现在酒店的员工觉得这样的工资计算形式非常公平，只要努力工作就能拥有很好的收入，所以大家的工作热情都很高涨。
李建辉：如果顾客喝醉了，就餐结束后忘记将服务卡还给服务员怎么办?钱江军回复：服务员在顾客就餐结束准备买单时，会向顾客询问就餐情况，并请顾客根据就餐的满意度返还服务卡，这样就不会出现因顾客忘记还卡而造成服务员损失服务费的情况了。李建辉：每张卡=10元钱，如何保证服务员不会为了多赚服务费私自将卡扣留，不交给顾客呢?钱江军回复：每天的就餐时间，都会有领班、前厅经理和包房经理在大厅和包间巡视、监督，以保证服务员能够按照规定将服务卡交给客人。
让员工参与制度的制定
不再害怕执行难
分享人农门阵餐饮(连锁)管理有限公司副总经理丁海华
定制度不难，难在执行，我们酒店的解决方法是：让员工参与制度的制定。首先，管理层参照其它酒店行之有效的管理制度制定出大体框架，然后发放给员工，让员工将自己认为无法做到的条款去掉，再添加一些根据自身情况制定的条款，公司将这些添加的制度汇总、整合，拿到员工大会上公布，让员工逐条举手表决，通过率在2/3以上的`条款予以保留。保留下来的制度在酒店有一个月的试运行期，在运行期间根据实际执行情况予以调整。调整后的制度作为最终版本公布上墙。这样做的好处有三个：
是员工参与制度增删，他们就要用心体会每条制度的内容和可行性，才能判断出这条制度制定后，自己是否能够遵守，是否适合在酒店推行，这是一个很好的自我培训过程。
是提高执行制度的自觉性：制度是我自己制定的，我当然有义务将其执行好。
是能够让员工有主人翁意识，当店里来了新员工之后，那些参与制定制度的老员工会主动为新员工讲解酒店每条制度的制定原因和执行方法，比酒店统一培训的效果更好。
农门阵餐厅服务员付志银：我来酒店后参与过“仪容仪表”和“员工餐”制度的制定，对于我们员工来说，自己制定的制度就像是量体裁衣，符合酒店的实际情况，我们执行起来也很顺畅，再说了，制度是我们制定的，如果违反，自己都不好意思，所以现在几乎看不到因为违反制度而被扣罚的情况了。举一个最简单的例子，以前我们这些前厅的服务员经常因为着装不整齐而被批评，后来酒店让我们自己制定着装制度，大家一起讨论，将繁复的领巾、员工牌都去掉，改穿简洁利落的制服，每人佩戴一个微笑标牌，这样更显得整齐划一。我们还主动提出上班要化一点淡妆，不但自己心情好，顾客看到我们精神饱满的样子也会觉得舒服。另外，制定制度对我们来说也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，畅所欲言，商量该用什么样的制度管理自己，真正有种“做酒店主人”的感觉。
问：让员工自己定制度，他们会不会将制度定得非常宽松?这样的制度还有意义吗?丁海华回复：我们让员工自己制定制度，他们都非常珍惜这个机会，在制定每条制度的时候都经过充分考量，都有一定的约束力，虽然有些会略微宽松，但并不会对酒店的运行造成不良影响。其次，这也是一个制度形成的过程。制度刚刚成形之时，有些条款略微宽松，可以让员工迅速接受这些制度，当所有的员工都适应了新制度、能够很好地遵守时，我们再通过员工大会举手表决，将制度适当紧缩，这样一步步加大力度，既能让员工轻松地接受，又能达到管理者制定制度所要达到的目标。
20xx年2月份我们酒店成立了一个员工管委会，管委会的7名成员都是员工们自己通过投票选出的“贴心人”，他们分别担任会长、副会长、卫生委员、安全委员、成本控制委员、文化学习委员、文娱委员。我们管委会有一个“家人基金”，由专人负责管理，为了保证公正性，每笔支出都需要经过店长签字同意。基金的来源有：酒店卖废品得来的钱、开瓶费总金额的20%和菜金提成总金额的20%。这个基金里的钱主要有三项用途：
1、为员工举办活动。
2、为员工们添置医药箱。
3、组建员工图书室，购入大量励志书籍及小说。
管委会的职能有三个方面：
一是帮助职工解决工作、生活中遇到的困难。例如：总公司一名员工的父亲得了重病，急需o型血。管委会得知后，号召大家到医院为老人献血，员工们都积极响应，几乎所有血型相符的员工都来报名参加。
二是帮助管理层收集员工的意见或建议。过去管理层很难听到一线员工的真实想法，因为员工会碍于上级的威严而不敢提出，造成很多问题无法得到及时解决。而管委会的成员都是基层员工，大家可以放心大胆地将自己的想法告诉他们，再由会长将收集上来的意见整理登记，并及时通过电子邮件的形式发送给店长。例如：一次有个包厢的客人跑单，经理调查后认为，顾客跑单是因为包厢服务员离岗时没有交接妥当，于是让她承担了该单消费的四百多元。这名服务员一个月的工资只有一千多元，她觉得处罚过重，于是将心中的委屈告诉了管委会，经过管委会的协调，最终只按照成本价对她进行了扣罚。
三是对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动，给员工以家的温暖。例如：每个月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物。
股份制
让员工不想跳槽分享人龚得包(连锁)餐厅董事长龚劲龙我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是前厅经理兼店长，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由厨师长兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员工。
参股形式：
1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。
2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失;如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。
我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。
龚得包餐厅紫薇店出品总监李自武：
我从20xx年龚得包第一家店开业时就跟在龚总身边了，当时我还是一个打荷的小工。20xx年龚总筹备龚得包的第一家分店，号召大家入股，那时我已经做到了店里的炒锅师傅，拥有5年的工龄，符合入股的条件，所以我以八万多元的价格购买了紫薇店10%的股份，直到现在，每次筹备新店我都会考虑入股。在龚得包工作了这么久，我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。
招湘西妹子
此次考察过程中，团员们纷纷被新乌龙山寨服务员工作时饱满的热情和惊人的执行力所震撼，问其原因，彭总监说：“我们做特色酒店，招特色人才”。传菜员工多是湘西来的阿姨新乌龙山寨董事长张佳女士为考察团献上一支富有湘西风情的舞蹈。
分享人新乌龙山寨出品总监彭爱民
新乌龙山寨主打湘西特色，所以我们招的服务员全是土生土长的湘西人。其它酒店的服务员多数是年轻漂亮的小姑娘，我们酒店的服务员有一半都是大妈，她们身穿湘西的民族服装，看起来非常有民族风情。与普通服务员相比，湘西服务员的优点很多：
优点1：唱着山歌快乐工作。湘西人能歌善舞，顾客进门唱《迎客歌》，客人就餐完毕唱《送客歌》，而且还会根据场景即兴发挥，不忙的时候服务员间互相对歌，这些山歌曲调快乐婉转，有很好的减压效果，使她们在工作中能时刻保持快乐的心情。
优点2：工作勤快不计较工资。湘西地区经济相对落后，这些湘西来的服务员非常吃苦耐劳，我们开出的工资虽然处于中等水平，但比她们在家务农的收入要高很多，所以她们对这份工作非常珍惜，不会像其它酒店的员工那样干起活来挑肥拣瘦。
优点3：不怕人员流失。员工每天上班可以唱山歌，同事都是老乡，她们上班说普通话，下班就用家乡话交流，使员工感觉如同在家中一样亲切。这样的工作环境在长沙是独一无二的，员工们来到酒店之后都不愿意离开，所以我们并不担心她们会跳槽。
员工激励机制方案篇十
h公司是一家以科技为主的企业,创建于2003年，专注于移动互联网整体解决方案的产品研发、业务运营和市场营销，作为一家高速增长的移动互联网公司，该公司对优秀员工的需求极大。从公司建立之初不重视对员工的激励，到现在公司从决策者到管理者开始实行相应的措施来激励员工，尤其是对优秀员工的激励，都是一步一步在前进中摸索出来的，如今，对员工激励的方式也在逐渐的多样化，从简单的薪酬激励到精神激励，再到如今多种的激励方式，体现了该公司对激励的重视度在不断加强。我们在肯定该公司可喜进步的同时，也应认识到，随着企业的发展以及员工能力等各方面的成长，目前公司的激励机制已不能满足现实状况的发展，如果激励机制不及时进行改进，会让企业丧失核心人才，失去竞争优势。
1.1激励机制的内涵
激励机制作为一种常规制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。所谓员工激励是适用于各种管理手段和策略对员工行为动机进行激发，从而调动员工积极性，改变员工的活动方式，实现组织的目标，对员工激励要从员工客观存在的需要出发，依据一定的条件，帮助员工确立合适的目标，从而激发员工的积极性，促使员工采取相应的行动。
1.2激励机制的作用
激励机制最大的作用就是吸引人才和留着人才。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才，同理，这样也能留住公司的原有人才。科学的激励机制能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，更好的开发员工的潜在能力。
在当今这个知识经济的时代，h公司对优秀员工的依赖程度大幅度提高，从而迫使企业不得不开始重视优秀员工的引进、培养和保留，并想方设法的通过各种激励手段来留着优秀人才，并忠于企业，积极工作。但是h公司关于优秀在实施中还是存在着一定的问题，并且这些问题还有待于解决。
2.1经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激励
h公司对员工的激励主要是经济方式，这种激励方式可以满足员工对物质上的需求，可一旦公司给予的薪酬水平低于其他企业的时候，这就不利于企业新的优秀员工的加入，更进一步极有可能会使得员工辞职离开企业，因而，从这个意义上讲，经济激励的方式只是暂时，并不能保证持久。另一方面，在长时期经济激励机制的影响下，员工的关注点便是自己的所作所为能为自己带来多少经济利益，而对企业的整体组织目标和绩效情况疏于考虑，长此以往，这会使得员工对企业的责任度下降，甚至影响到知识型员工与企业的信任关系。
在h公司的激励机制中，多劳并不多得，扣多奖少，“负向激励”多，正向激励少，优秀员工多关注工作量的能否完成，在工作中缺乏积极性，没有工作热情，对工作质量的提高和完善并不重视，该公司激励机制不能很好的调动、保持员工积极性的.弊端逐渐的显现出来。企业认为，采用负向激励，可以达到一举两得的目的，即既可以刺激员工好好工作，又可以为企业节省开支，实际上，这是一种片面的看法。大部分优秀员工一旦遭遇负向激励，反应在头脑里的第一个认识就是企业是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下来的工作中，工作积极性会大打折扣，只以完成工作为目的，而不会注重改进工作，这会使得逐渐员工与企业的对立，使员工在企业中没有归属感，最终，员工便会选择离开企业，这就造成了企业人员的流失，不利于企业的发展。
2.2绩效考核和薪酬激励结构欠合理
h公司对优秀员工所采用的薪酬由三部分构成，分别是岗位工资、绩效工资和研发贡献奖励。而在公司内部，出现了一种薪酬水平有失公平性的现象。这是因为，在h公司，优秀员工的薪酬水平是由岗位工资和绩效工资两部分组成的，岗位工资是公司规定的具有稳定性的工资，而在绩效工资方面，则是部门主管根据员工平时的表现而决定多少的，由于缺乏统一的考核标准和体系，其决定权掌握在部门主管手中，而部门主管多是根据主观性评价，这就使得绩效工资存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研发贡献奖励，公司不但没有设定相应的研发标准，甚至近百分之五十的员工不知道有这一部分薪酬的存在。综上所述，该公司不但没有建立合理、科学的绩效考核体系，甚至绩效考核具有很大的主观性，使得目前企业无法形成灵活和竞争力强的薪酬机制。
2.3激励缺乏制度性、公平性和针对性
管理一个企业，需要明确的制度做指导，更重要的是要做到在制度面前，上至企业领导层，下至普通员工，都严格遵守制度，不允许特权的存在，同样，如何激励员工与管理企业的道理是一样的。在h公司，我们理想的这种状态却并没有做到位。该公司岗位分工不明确，绩效考核体系没有明确的标准，员工实际的业绩情况并不能通过考核体系准确地反应出来，更值得注意的是，公司对员工在薪酬方面的奖励没有明确的标准，企业对优秀员工的奖励，多是根据企业管理者的随性安排。如此一来，很多员工就会怀疑公司的绩效考核制度存在的必要性，认为绩效考核制度即使存在，但是也不能正确的评价他们的工作，与之相挂钩的薪酬也就失去了吸引力，这种让员工疑似有失公平的现象使得一部分员工选择离开公司，去寻找他们认为更具有合理性制度存在的企业，造成了h公司人才的流失，不利于其发展。不可否认的是，这种现象在家族制的裙带制企业中具有普遍性，这表现在具体工作中就是，同样的工作和为企业实现的利益，公司领导者奖励给裙带员工或是“关系户”员工的奖励要远远高于那些通过招聘进入企业的员工，这就使得那些通过竞聘方式进入企业的员工感觉不到以企业为家的感觉，缺乏企业归属感。
3.1公司的经营者和管理者眼光狭隘
这是大多数企业的通病，h公司的高层也有这样的思想,他们单纯的认为只要给写物质奖励，员工们就会努力工作，殊不知，他们的这种物质奖励对员工起不了太大的作用，反而给企业造成无谓的开支。公司经营者和管理者把全部的精力都放在企业的发展上，很少真正的用心去关注企业员工的变化和发展。他们的眼光总是停留在企业的创业阶段，或者是刚刚建立激励机制的时候，他们的观念还是停留在一味的强调物质上的激励，忽视了员工精神上的需求。公司的部分的管理者因为跳不出自己企业，眼光和思路总是徘徊在自己地企业内部，所有的工作和思考都是围绕自己的企业，他们不能上升到同行业间的社会层面，使得自己的观念总是停留在自己小范围内，对员工的物质激励跟不上同行业的竞争者。
3.2管理模式陈旧,不适合企业发展
h公司的管理模式过于陈旧，还是按照原先的以家族为单位的管理模式，具有一定的排外性。这种管理模式让员工觉得自己和企业都是单独的，员工不能融入在企业当中，激励对他们也产生不了多大的作用。很多年轻人起初都怀有自己的梦想，想有自己一番事业，当他们进入企业之后，面对企业的陈旧模式他们力图改变企业，使企业能够蒸蒸日上，从而得到领导的赏识，实现自己的抱负，但是经过一段时间的努力以后才发现，企业那些固有的模式已经根深蒂固了，根本动摇不了，最后自己不得不随泼逐流，也形成那样一个惯性，最终发现依靠个人的力量根本不可能改变长期以来形成的旧习惯。所以，那些员工也失去了信心。员工都会面临两个选择，一是随波逐流；一是自动离职。就这样慢慢地，能够留在企业的员工被旧制度同化的人，所以，想要破除旧的落后的管理模式，关键就在于企业经营者和管理者的意识和决心。
3.3绩效考核制度不健全
完善的绩效考核制度是有效激励的保证。管理者和普通职员在一个激励机制完善的企业中工作会比较轻松，也能公平公正的根据考核办法对员工的工作业绩进行考核，在这种激励机制的调动下，在这样公平的环境中，无论是对员工还是对管理者来说都是有促进作用的，并且有精神激励的作用。但是目前该公司的管理者们缺乏对激励机制的正确客观的认识，还是停留在旧观念、旧模式的层面。企业也没有一套真正的激励机制办法，甚至没有明确的岗位职业分工，绩效也只能是流于形式，员工也不会重视，这样企业就长期处在一个恶性循环的环境之中。结果就是对员工的物质和精神激励与其为公司所做的贡献不成比例，有时候会导致员工对绩效考核制度产生怀疑和不信任，企业凝聚力因此减弱，员工没有企业归属感，人员流动现象会比较频繁。
4.1运用授权激励方法、逐步建立声誉激励
授权奖励并不是一种单一的奖励方式，它包含了精神奖励和薪酬奖励方面。所谓授权就是通过高层的权力者分配部署一部分权力，是科技人员在他们的监督下，在一定范围内自主的进行工作。就是把特定活动中所需的权利分配给下属，允许他们自主决策，就是将权利在组织中由一级转移到另一极，即这一部分权力由高层转移到了低层。这样权利的分配和转移，在一定程度上给予员工权利，同时也是赋予了员工相应的责任，这样可以激励员工，提高工作的效率以及他们身上的责任感。
就企业和员工之间的雇佣关系，双方所建立的契约并不是十分完善，劳动合同原本就不能够将所有可能发生的情况涵盖在内，其中包括员工的素质以及员工在工作中的态度等等，这些企业都不可能从员工过往的职业经历中所获取，因此双方的契约和合同关系是建立在相互信任的基础上的，而信任又需要长时间的观察，最终在信任的基础之上也就获得了个人的声誉。假若员工有了这样的声誉，也就才有可能获取长期的收益，所以一般情况下，即便是激励比较小，但是员工们也会努力工作维护自己的声誉，由此看来声誉在激励手段中是很重要的，而且是隐性的。
4.2建立合理的绩效考核体系
一个企业要做好自身的经营管理，就必须要设立好绩效考评体系，这是一个核心的环节，能够牵引员工的行为。假如没有绩效考核体系，那么奖惩体制就得不到落实。绩效考核体系主要是通过两个途径对知识性员工进行奖励。首先，整个绩效考核的过程是双方沟通的过程，不单单是一方面的，在整个过程中科技人员不断改进和成长，同时，整个过程还要保持公平与公正，这样才能让优秀员工从心理上感到满足。另外，在绩效考核的过程中，要根据考核的结果给予奖罚，最终保证激励机制的正常和有效运行。另外，考核只是为了监督整个过程，使得效率提高，有利于实现企业的最终战略目标，但是它并不是h公司的最终目的，所以在进行考核的过程中，沟通交流是非常必要的，通过和知识性员工的交流和讨论，了解工作情况并进行相应的改进。这样不仅仅有利于培养科技人员的责任感、成就感和归属感，还有助于进一步激发他们的进步。同时，在企业中，各同事之间的联系比较密切，假如在企业中出现了不公平的现象就会得到快速的传播，影响企业的形象和荣誉，为企业带来消极影响。所以在绩效考核的过程中，一定要按照规则办事且做到公平公正。
4.3设计激励型全面薪酬体系
在现在这个社会中国，对人们的生存和发展起到保障的就是薪酬，同时又反映了人们的能力和社会地位，能够吸引和激励人才。另外，各类企业的薪酬体系已经和原先的传统的形式不再一样了，不是单一的，越来越多的增加了薪酬的非物质部分，即采取所谓的全面薪酬体系。作为中小型的企业，不仅仅资金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以来科技人才，所以要设计合理的薪酬体系，使得激励作用发挥到最大。非物质薪酬则是企业中弥补财力的重要形式，同时还能够通过较小的物质支出来激励和保留人才。
激励型全面薪酬体系是一种包括内在和外在薪酬奖惩的体系，是为了鼓励个人和企业为达到期望目的而实施的。本文中就针对h公司对于优秀人才的激励型全面薪酬体系主要是由“外在”薪酬和“内在”薪酬两个部分所构成的。
4.3.1外在薪酬
“外在”薪酬主要指的是一些物质性奖酬，事故通过货币形式来表现的，是可以量化的，比如工资、红利和奖金等。在和实际的具体调研和实践相结合并查阅了一定的文献以后，本文将中小企业的科技人才的“外在”薪酬分为六个部分，即岗位工资、绩效工资、基本工资、沉淀是年终分红以及福利。而外在”薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+福利+沉淀式年终分红。
4.3.2内在薪酬
对于“内在”薪酬，指的是非物质的工作奖励，满足人员工作本身和工作环境的高层次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的机会以及更多发面的职业发展渠道。“内在”薪酬如果设计合理相比较“外在”薪酬有更好的激励效果并且持续时间会更长，它的宗旨是为了满足科技人员更高层次的需求。本文的“内在”薪酬从更具体的角度来讲是由情感激励；完善培训活动；提供多渠道的职业发展路径；提高工作的自主性、丰富性和挑战性四部分组成。
员工激励机制方案篇十一
为进一步扩大开放，调动全社会各方面人士招商引资的积极性，鼓励全县各界人士积极参与项目建设，大力实施项目带动战略，吸引更多客商来xx投资，促进xx县外向型经济的发展，特制定本办法。
本办法所称项目奖励，是指对经过国家和自治区批准在本县行政区域内地方固定资产投资建设项目的争取、资金的落实、项目的建设和发挥效益的过程中，以及介绍本县以外的单位或个人到本县投资活动中做出突出贡献的单位或个人进行奖励的激励措施。奖励分为物质奖励和精神奖励两种。其中，物质奖励以现金奖励为主。县项目建设领导小组主管项目奖励工作，项目建设领导小组办公室负责项目奖励的日常工作。
（一）设立项目争取奖。此项奖励是指从项目建议书提出到可行性研究报告批复阶段的奖励，由以下两部分组成：
１、项目基础奖金。分别按项目总投资金额的多少设定相应的奖金。凡总投资额在500万元以下的，其奖金为0.2——1万元；总投资额在500万元——1000万元的，其奖金为1万元——3万元；总投资额在1000万元——2000万元的，其奖金为3万元——5万元；总投资额在2000万元以上的，其奖金为为5万元——50万元。此项奖励的申报须在可研报告得到批复之后。（项目争取奖的奖金分配比例按项目批准单位的级别来划分不尽合理，建议改为按项目总投资金额的多少设定相应的奖金额。）
2、争取国家政策性补贴奖金。主要以争取到国家政策性补贴的数量多少、利率高低和期限长短三种相关因素为依据，其中属于无偿补贴的，500万元以下的，按0.5%比例提取奖金；500万元——1000万元的，按1%比例提取奖金；1000万元——2000万元的，按2%比例提取奖金；2000万元以上的，按3%比例提取奖金。属于无息投资的，按1——2‰的比例提取奖金；属于低息投资的按0.5——1‰的比例提取奖金；属于银行基础利率投资的按0.5‰以下的比例提取奖金；高于银行基础利率的不提取奖金。此项奖励的申报须在补贴全部到位之后。
（二）设立资金落实奖。此项奖励包括贷款落实和自筹资金落实两个方面。主要按所争取资金利率高低和期限长短、资金到位情况、拆借资金成本高低等因素确定提奖比例，其中：高于银行基础利率的不给奖励；同等于银行基础利率的按0.5‰以下的比例提取奖金；低于银行基础利率的按0.5——1.5‰的比例提取奖金；无息贷款的按1.5——2.5‰的比例提取奖金。落实一笔资金，只能获一次奖励。
（三）设立项目效益奖。此项奖励包括经济效益、社会效益两个方面。经济效益是指项目按设计要求按期达产达标达效的情况。社会效益是指此项目的建成在改善劳动条件、保证安全生产、消除公共污染、防疫治病、改善生态环境等方面发挥作用的情况。具体按以下两个部分奖励：
1、以经济效益为主的项目效益奖，主要以对地方财政贡献大小决定，按年度上交地方财政金额的1%提取奖金。
2、以社会效益为主的项目效益奖，主要依照项目管理过程中达产达标达效程度决定，经政府有关部门和指定部门认定，达到各项技术指标的给予0.5——1万元奖励，不能完全达到指标要求的不给奖励。
项目效益奖可多次给予，当第二年新增效益达到或超过预期效益时仍可按本条规定的比例提取奖金。
（四）设立招商引资奖。此项奖励按引资（物）额的大小给予，具体按以下两种情况奖励：
2、引荐外商来xx投资的，按投资规模的大小和对地方财政贡献的大小给予1——10万元的奖励。
（六）对有突出贡献的单位和个人，视不同情况，按照干部管理权限分别给予相应精神奖励。
项目奖励每年进行一次。年底开始申报，次年的三月份公布评定结果并召开表彰大会。
（一）奖励评定的程序：
1、单位或个人申报；
2、按项目审批渠道由主管单位进行把关；
3、项目建设领导小组办公室初审；
4、项目建设领导小组评审决定。
（二）报奖项目由项目法人或责任人申报。
申报材料主要包括以下内容：
1、申报表；
2、项目工作总结；
3、项目立项可行性研究和初步设计、验收等文件的批复文本；
4、必要的法定依据、证明等资料；
5、项目费用报告；
6、奖金分配方案等。
县直有关部门应成立初评委员会负责报奖项目的初评工作。
（三）建立公告制度。凡经初评通过的奖励项目，应通过一定形式予以公布，没有异议的，可上报；县项目建设领导小组通过的奖励项目，由县项目建设领导小组办公室通过广播、电视等新闻媒体予以公布，公告期为15天。凡在规定期限内无异议者，报县人民政府核准授奖。
（一）拟奖项目如有异议，由项目建设领导小组办公室协调解决。如协调不成，由项目建设领导小组及相关部门进行集体裁决。
（二）县财政应当在年度预算中设立“项目奖励专项资金”，用于项目奖励。
（三）从所有争取到的无偿资金中提取3%用作项目奖励基金。
员工激励机制方案篇十二
奖励目的：为表扬志愿者对社会各界无偿奉献的服务精神，鼓励更多优秀的志愿者投入到志愿者服务行列，特此红楼社区创建志愿者奖励机制。
奖励形式：
（1）授予星级志愿者称号（小册子）
（2）颁发证书
奖励细则：
星级志愿者评比标准。
（1）参加一次志愿者活动满1小时以上为一分，一个年度积满50分为一星，以此类推，最高为五星。
（2）一个年度志愿者服务工作满120小时为一星，以此类推，最高为五星。每个年度评一次，两种评比方式根据每个志愿者的情况以数量多的方式作评比。根据对部门的贡献可适当加分，评选不单以活动能力评论，还将以其表现是否符合志愿者行为作为参考。根据志愿者工作完成情况分为优、良、中、差四个等级，“优”折加2分，“良”者加1分。
志愿者须在每年12月1日前交回小册子给红楼社区统计时数或分数，进行年审，以便参加志愿者评选，逾期将不予受理。
2.证书颁发标准以星级志愿者为标准，积极参加活动、努力完成交办的任务并取得显著成绩的个人和团体，经讨论决定，给予表彰和奖励；关心、支持和参加志愿者活动并为志愿者事业作出突出贡献的集体和个人可授予荣誉证书。每年审核评选一次。
员工激励机制方案篇十三
1.店里两个月总业绩工作额：
保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万
累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。
店长预付：300
顾问主管和技术主管各预付:200
美容顾问预付：100
美容师和行政等人员各50
输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。
2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的'设定。
a顾问与b顾问pk
保底业绩：12万
目标业绩：16万
超标业绩：20万
如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励200元。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。
1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，2000顾问或店主押宝金额分为：
200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.店内全体员工一起压宝工作返奖金
a.保底工作：压1000元，还500元。
b.目标工作：压1500元，还1000元。
c.超标工作：压2000元，还2000元。
3.顾问与店长分别押宝返奖金：
a.保底工作：压200元，返100元。
b.目标工作：压300元，返200元。
c.超标工作：压500元，返500元。
保底工作：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元
目标工作：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元
超标工作：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元
a组五人:
b组五人：
保底工作：25人检测
目标工作：50人检测
超标工作：100人检测
每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底工作，要向另外一组捐款200元。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标工作公司额外奖励小组100元。如达到超标工作公司奖励200元。
1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.压宝工作返奖金
a.保底工作：压200元，还100元。
b.目标工作：压300元，还300元。
c.超标工作：压500元，还600元。
员工激励机制方案篇十四
在任何一个企业里，事业的发展离不开团队的努力打拼，而在一个优秀的、有凝聚力的团队里，需要有一个业务骨干来带领整个团队。团队骨干是一号的执行者、众下属的统领者，还是团队业务中的骨干力量。可见团队发展的好坏、优劣，团队骨干起关键性作用。
很多企业都存在鞭打快牛的现象：很多业务骨干往往是越能干、承担的任务就越多，指标层层加码，去年超额完成，今年继续提高指标，结果经常是由于任务难度大，工作量大，让快牛不堪重负，没有喘息机会。相反，能力小的慢牛任务相对较小，工作轻松，干的少，干的不好也没什么处理。而很多这样企业往往存在着重罚不重奖的情况，错的多罚的多，快牛们干的多，犯错几率就多，多做多错，少做少错，能干的反而不如少干甚至吃闲饭的收入多。
古人云：“赏一人而万人悦之，赏之。”人聚财聚，人散财散，稳定了骨干员工，就是稳定了财富，稳定了企业，激励就会强化和鼓励企业的持续高绩效。
对业务骨干的激励种类繁多，可以从3个方面入手，极大地提高业务骨干的满意度：一是薪酬激励，二是目标激励，三是发展激励。薪酬激励是业务骨干安身立命的基础，目标激励给人工作动力，促使其不断超越，而发展激励是根本，让员工实现自身价值。三者之间是相辅相成，而且是不可逆的`。通过这样的激励，既能满足员工现实需求，又能兼顾其未来发展，这样，鞭子不打，牛也照跑，优秀的人才越干越有劲。
1.薪酬激励。
薪酬激励作用是无需质疑的，在我国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。
业务骨干往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让业务骨干们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。
实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍甚至几十倍之多。这样，业务骨干们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。
职位价值从薪酬上得到体现，业务骨干们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。
当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让业务骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁骛，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的优秀人士也会跑进来。
2.目标激励。
根据企业战略发展和职位要求，给每个业务骨干设计相应的工作目标。有了明确的奋斗目标，他们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。
目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬或奖金的设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，业务骨干们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；能力弱的人悠闲自得，但没有草吃。
这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳才够得着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅骨干能够积极地再接再厉，那些能力弱的人也会“不用扬鞭自奋蹄”。
3.发展激励。
激励要因人而异，因时而异。作为企业的业务骨干，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情。当然，对很多我国企业来说，这一高度还远未达到。
这时，企业可以从组织发展战略出发，根据业务骨干的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如：技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助他们实现自身价值。
当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。
员工激励机制方案篇十五
1、现代酒店管理现状及主要问题
1、1缺乏良好的企业文化
良好的企业文化对员工的职业素质和价值观都有直接影响，目前各大酒店的企业文化主要体现出以下两种观念：一是坚持“以顾客是上帝”的服务理念，二是形成“以老板为中心”的企业文化。在两种不同的企业文化氛围下，企业员工的基本素质和理念也会有所差异，在实践中，提供的服务也有所不同。现代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理层人才基本上都是家族成员，导致酒店管理层人员结构呈扁平结构，思维模式较为单一，缺乏创新性。
1、2缺乏培训机会
员工培训是提高员工业务技能和职业素养的重要手段，但是在现代酒店管理过程中，多数酒店管理者一味追求眼前短期利益，认为员工培训在短期内不会有成效，与酒店的经济效益提高无明显相关性，且需要投入大量的人力、物力、财力，是一种没有实效性的投资，因此对员工培训的投入相对较少。加上酒店人员流动较大，很多酒店管理人员对培训投入有所顾忌，导致酒店目前并没有建立相对完善、有效的员工培训激励体系，直接影响了酒店员工的职业技能和专业素质的提高。
1、3员工的薪酬福利较低
随着我国经济的快速发展，个人的就业平台和机会越来越多，然而目前我国国内大多数酒店的员工薪酬体制仍然采用的是传统的“基本工资+效益工资+福利”三部分构成的按岗定级定薪体制。酒店员工要想提高薪酬待遇水平，仅仅通过优秀的表现，或者职位升迁的方式，且通常情况下，酒店员工的薪酬待遇会与酒店的实际经营状况挂钩。这种较呆板的薪酬结构，在很大程度上挫伤了员工的工作积极性，是导致酒店人员流失的主要根源。
2、现代酒店管理中激励机制的创新手段
2、1建立“以人为本”的企业文化氛围
酒店文化是伴随酒店的长期经营而形成、发展、沉淀形成的一种具体酒店特色的价值观和行为模式体现，从某种意义上而言，酒店文化是酒店整体服务质量水平的重要体现。酒店文化对于员工的行为和价值观有很大影响，加强酒店文化建设对于员工的思想观念和行为意识都具有极其重要的.激励效能。酒店文化的建立应该以“以人为本”的基本指导思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店员工为根本点，考虑员工的实际需求，让员工感受到自己被关爱、被尊重，处于人性化的管理环境氛围中。应将员工激励目标与企业整体发展的战略目标相结合，提高激励机制的实效性，摒弃传统的家族连带式管理模式，建立公正、公平的用人机制，为酒店招聘真正具有潜能、实力的优秀人才，提高酒店员工队伍素质，建立“人尽其才，以人为本”的企业文化。
2、2加大员工培训力度
现代酒店管理者应充分意识到员工培训的重要性，明确员工对于酒店人才建设，提高酒店市场竞争力的现实意义，加大对员工培训的投入，建立科学、完善、系统的员工培训制度。首先应增强酒店员工的酒店服务意识、服务质量意识、礼节礼貌意识，树立团队协作精神。其次加强客房服务员、餐厅服务人员、收银人员和前台接待人员的服务技能培训，加强对酒店员工的职业感培训，培养员工恪尽职守、爱岗敬业、高度责任感的职业素质。总而言之，现代员工培训的目的是不仅让员工具备深厚、扎实的相关理论知识，而且注重培养员工的职业素质、道德素养和实践技术能力，培养德才兼备的优秀人才，提高酒店服务队伍的整体素质，提高酒店服务质量，尽早实现酒店发展目标。
2、3建立科学、合理的薪酬福利制度
薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激励酒店员工的基本手段。酒店应建立浮动工资制度，将酒店员工的工资直接与酒店总体经济效益挂钩，增强酒店员工的岗位责任感，调动员工的工作积极性。应进一步完善工资结构，尽可能丰富职工工资内容，多向提高员工的业务技能，提高员工的综合素质方面倾斜，多考虑促进员工成长，稳定员工队伍，保证员工基本生活水平，提高酒店经营效益等。其次应建立合理的福利待遇制度，可以借鉴国外一些大酒店成功经验，从安排员工奖励旅游，适当增加带薪年假，发放俱乐部会员卡、提供集体旅游等文化性福利，提供学费报销计划、短期培训、脱产进修等教育培训性福利，提供购房低息贷款、房租补贴等住房性福利和储蓄计划等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。
综上所述，面对激烈的市场竞争机制和酒店优秀人才高离职率现状，酒店应加强员工激励机制创新，建立“以人为本，人尽其才”的酒店文化，加大员工培训力度，建立完善、科学的员工薪酬福利制度，充分发挥员工激励机制的真正价值与效能，提高现代酒店管理水平，促进酒店的健康、稳定发展。
员工激励机制方案篇十六
我国志愿者服务发展势头迅猛，在学习和借鉴西方国家先进理论和实践的基础上，许多国内学者展开了广泛研究。从20世纪40年代志愿者初具形态，到90年代高等院校学生志愿社团的蓬勃发展，更多的大学生参与到志愿工作中来，成为青年志愿者队伍的坚实力量。进入21世纪，大学生志愿工作取得了迅猛的发展，他们的身影和所赋予的时代精神给全中国甚至是全世界留下了不可磨灭的印象。在非典救急、地震频发、北京奥运、上海世博这一系列大事件中，中国大学生真真实实展现了他们的价值。
二、大学生志愿者激励机制分析
志愿者工作具备自愿性、无偿性、公益性、组织性等基本特征。寻求合适的激励机制，可以使志愿者工作发挥出本身固有的优良特性。同时也根据大学生志愿者个人需要和社会环境的需求，有效的促进整个志愿者事业的发展和繁荣。
在组织系统中，激励机制本质上是激励主客体之间通过激励因素相互作用的方式。因此可以通过分析大学生志愿者这个群体中的激励因素、其相互关系、如何生效来实现。
现阶段，内在因素主要有三种表现形式，包括奉献需求、精神需求、发展性需求。外在因素对在校大学生的激励主要有三种表现形式：
第一、物质因素。在志愿工作过程中和结束后给予物质奖励。包括食宿、补贴、奖金、纪念品、集体活动等形式，吸引、激励志愿者的加入并做出更多的贡献。物质性激励因素较为客观、可量化，能通过实物奖励有效鼓舞志愿者，也能使其增加荣誉感。当然这需要志愿活动的组织方具备一定的物质条件，从而满足物质激励的行为。
第二、组织因素。优秀的组织建设在大学生志愿工作中发挥着巨大的作用。组织的类型和文化影响着大学生对志愿活动的选择。如校园内的兴趣小组，学生社团；校外的非盈利组织和社团；还有体制内的党、团和政府组织等，大学生对不同组织的参与都导致了他们选择不同的志愿工作。
第三、环境因素。良好的学校内环境，通过对志愿者工作的推广、对志愿精神的倡导是一个主要渠道增加志愿者的数量。丰富完善的社会环境中，现场的招募、媒体网络宣传、周围朋友的志愿活动也能增加大学生对志愿工作的兴趣和热情。
大学生志愿者多数通过高校、社会团体和非营利非企业组织这类
载体进行活动的。因此相关机构的良好宣传以及导向，制定完备的激励制度对高校大学生参与志愿者工作有着决定性作用。
三、大学生激励机制存在的问题
志愿者事业在改革开放后取得了长足进步。大学生志愿者队伍的日趋壮大、工作涉及领域的展开、志愿者组织网络的.不完备和各地区发展的不平衡都在督促我们建立和改进大学生志愿者激励制度。这个过程中，问题的探索和研究都将积极推动志愿者事业的良性发展和进步。
（一）激励规划不明朗，缺乏长效管理
随着研究的深入，激励机制未来规划的重要性逐渐为社会重视和认可。但是纵观各相关机构组织对激励的长期规划依旧十分不明朗，缺乏长效的管理手段。合理的激励规划是推动大学生志愿者工作持续发展的有效措施。目前大多志愿者活动多度关注工作形式、流于表面内容，跟着感觉走，后续的关注和发展常常被忽视。
（二）激励方式不全面，缺乏人文关怀
大学生较为重视精神层面的回报，也需要物质方面作为辅助。现有的物质激励，通常给予奖章、奖金等简单形式的比较多，无法满足大学生志愿者成长和被认同心理需求。大学生在初期对志愿者保持了美好的想象和期待，但过度的物质激励而缺乏人文关怀会使奖励的意义大于志愿工作本身的内在价值，甚至扭曲了个人动机。
（三）激励体制不完备，缺乏法制保障
由于多种原因，激励体系很难顾全所有志愿者的需求，导致激励
不足。同时，志愿者活动以自发自愿为前提，但缺少相关制度规范他们的行为、保障他们的权利。
四、完善大学生志愿者激励机制对策研究
志愿者在社会发展中扮演着重要角色，通过完善激励机制对大学生志愿者来说十分必要。根据大学生志愿者的特点，并考虑其能力水平、认知程度、生活环境，恰当而有原则的去完善。主要原则包括：公平性原则、引导性原则、按需激励原则、时效性原则。
（一）激励规划系统化
志愿者事业是当今社会重要的公益事业，也是社会持续发展的重要的组成部分。系统的宣传激励机制、明确未来规划要点、加强志愿精神的传承一系列的措施，旨在建设出一支经验丰富、长期服务的志愿者团队。
（二）激励方式多元化
责任感激励：大学生大部分具备自身肩负的公共责任感，从而积极自愿投身到志愿者事业中去。责任感的激励能激发大学生志愿者的主人翁意识，将志愿工作当成一项事业去完成；组织文化激励：使大学生融入一个良好的组织文化，能增加志愿工作对他们的感染力，同时也能吸引更多人投身志愿事业之中；考评绩效激励：对志愿者工作制定严格的考评标准，可以提高大学生志愿工作效率，也能及时发现优缺点加以改正，从而形成完善的工作流程和美好的工作氛围。
（三）激励过程人文化
情感关怀、人文关怀需要始终贯穿在激励过程中。组织单位坦诚的关心是大学生真正需求的。通过协调组织工作氛围，增加对志愿者情绪心态的关注能够激励志愿者的工作热情，并可以维持一个良好的工作状态。
（四）激励政策法制化
合理的法制制度能有效保障志愿者基本权利的行使。把志愿者激励政策法制化，真正的纳入政府和社会保障体系中去，才能为大学生志愿者创造出一个和谐美好的社会外部环境。政策的公平公开化也同样重要。
五、结论
志愿者事业的发展，需要对激励机制进行长效的管理。根本在于立足奉献精神，结合科学有效的激励机制，努力传承志愿者文化，从而引导大学生持续参与到志愿事业中去，为社会主义事业添砖加瓦。
员工激励机制方案篇十七
适合激励科研人员的科研激励机制方案有那些呢？你知道吗？各位，我们看看下面，一起阅读吧！
激励制度指导原则：价值链导向，成本、品质以及客户满意度为结果的激励制度。
激励制度适用范围：研发院全体员工
激励制度适用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（项目阶段里程碑关闭点，依据项目激励细则可以关闭的时间节点）
激励制度实施准备条件：
1、研发院组织结构核准下的岗位结构与岗位工作职责说明。
2、研发院20xx年度承接项目并上一年度延续项目具体明细及总量。
3、研发院单个项目所需要人力资源并推进计划进度表。
4、研发院同步需求外部人员引进并过程引进后工作插入计划表。
5、研发院对外合作设计机构（研发、工作室等）计划并计划推进表。
6、研发院与外埠衔接承接设计产品任务的计划并推进表。
7、研发院现有人力资源在单个项目推进计划表里的担当角色与主要考核指标。
8、研发院领导的管理职能与价值链获取的对应指标建立并获得核准。
9、财务参与研发院激励制度的具体数据预算核算和实施兑现。
10、研发院项目进度计划推进表的第三方监督机构成立并同步运行。
研发院20xx年度全体员工薪酬结构并单项定义：
固定工资（月薪）+岗位工资（月薪）+绩效工资（日常考评）+项目工资（项目阶段/里程碑关闭点）+产品预期销量毛利润分红（财务核算并在首批订单量产后作为关闭节点）+追溯性责任担当工资（负激励）
（1）固定工资：研发院可以依据岗位结构在现行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，拟定不同岗位的固定工资。要求做到：按照管理族/（技术）专业族/辅助人员不同制定差异化的固定工资；管理岗位的工资不可以和技术岗位进行比较（研发院的院级领导除外）；研发院全体员工自20xx年开始不再以年薪的方式给予核算，而是以价值链的.导向来进行激励。（院级领导除外）
（2）岗位工资：研发院单纯管理岗位或者侧重于管理岗位的人员按照管理级别界定岗位工资，而技术（专业）人员的岗位工资则是按照技术等级以及所在岗位的价值链大小或权衡其在整个项目中（公司研发实力现状以及toc状态下）的重要性而定（研发院要出台具体的岗位工资等级以及等级依据）。
（3）绩效工资（日常考评）：主要是针对前两项（或一项）工资的部分或全部进行的日常关于影响到研发院正常运营的所有要素中的重点要素进行考核后得到的绩效工资。该项绩效工资旨在促进管理人员在管理协调中考量员工的工作态度、配合、沟通、执行、学习等方面要素。具体指标有研发院自行拟定。
（4）项目工资：是指项目阶段显见成果或里程碑的关闭节点给予的激励，主要目的在于对参与项目的成员给予上一阶段工作的肯定与评价，从而在确保在下一个阶段达成或超越项目预期目标。该项目工资的阶段性可以参考研发院的项目阶段性评价考核方式进行，同时建议力求明了简单且可考量，关键节点即可，不宜太多。每一个项目阶段性成果都能围绕价值链展开评定，以成本和品质为最终评价目标来进行。具体的项目阶段研发院可以结合项目单元进行合理的关键点设置与评价指标，但要在立项后项目开始前必须让项目所有参与人员明确。
（5）产品预期销量毛利润分红：是指项目立项之初，按照设定的成本目标并在量产之前确认能达成或实际达成的超目标成本并整个项目的各项费用抵扣后，按照立项之初的市场预期销量进行的毛利润分红。
（6）追溯性责任担当工资：指在公司按照激励制度兑现相应的工资或奖金后出现的滞后性质量损失，经查实能被证明是由于项目阶段某个环节造成而引起的损失，依据质量中心分析的责任担当比例进行项目阶段的直接责任人和连带责任人共同进行承担的工资。该项工资一经确认，从责任人的未发放的所有任何工资里进行抵扣，具体抵扣可以依据抵扣金额大小一次性或分期抵扣。实施该项追溯性责任担当工资需要质量中心建立质量损失责任担当机制来实施。如果条件尚未成熟，可以考虑由研发院拟定该项责任担当机制先行实施。待质量中心构建后再移交给该部门。
（7）关于单个项目创新激励奖：之所以没有在研发院工资结构里出现，是在考虑该奖励是在研发院整体业务运营过程中或项目运营过程，对于在结构设计、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊贡献的任何研发院（院级领导除外）员工进行的单项奖励。具体实施办法由研发院拟定奖励细则报总经理批准财务备案即可。
（8）关于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）项工资在总的工资待遇占比问题，考虑到第（5）项是不确定项（每个项目的市场预期不同），所以建议在单个项目立项之初考虑该项目预期销量的时候既要考虑到市场预期因素又要考虑到参与项目人员的整体收入峰谷因素，还要考虑到研发院所有成员的激励均衡性。而第（4）项在设定关键项目阶段节点关闭的激励工资幅度时，既要考虑项目阶段在整个项目中所占的里程碑重要性又要考虑该工资在员工预期年度收入中的总体占比。关于第（3）项在第（1）还是第（2）项中的占比或具体占比多少，主要看前两项的比例或者第（2）项的均幅有没有一定的警示性。
（9）关于研发院领导的工资结构是否要遵照执行还是另行制定，需要进一步讨论。个人建议领导重在组织管理、协调监控，所以是否在年末时考虑院级领导除过第（1）（2）（3）项实得之外，院级领导拿去年度内研发院所有员工项目工资总额或产品毛利润分红总额或两者之和的总额相应比例来进行激励。具体比例额度要依据年末价值链结果进行倒推核算。由财务来执行。
（10）关于研发院的工资结构不同部分核算与发放：关于第（1）（2）（3）建议按照月度现行工资发放办法执行；关于第（4）建议在节点关闭后月度内核算并在年末一次性发放。关于第（5）项建议在产品量产前目标验收达成后进行核算并在年末部分发放，其余在次年度上半年发放。具体比例由研发院和公司商议拟定。关于第（6）项一经查实在当月发放工资时进行；关于第（7）项，在项目阶段内，由研发院按照拟定的奖励细则随时提报奖励。上述内容同样需要研发院在拟定激励制度时要进行完善的说明。
（11）研发院依据该激励制度草案完善出来的细则，经由集团公司财务中心、人力资源部等相关部门进行会审无异议后，并在研发院全体员工学习讨论通过后报集团公司总经理批准，报财务以及人力资源备案执行。
（12）研发院对外合作机构同样采用价值链的合作原则，并进行长期激励的方法来进行。具体措施由研发院和法律顾问部来进行实施。
员工激励机制方案篇十八
为落实xxxxx关于制定激励机制的制度，进一步激励员工的工作热情，不断创造良好的工作业绩并获得相应业绩报酬，从而使员工的积极性和创造性继续保持和发扬下去。在全车间范围内形成一种“岗位靠竞争、收入评贡献、多劳多得、能者多得”的工作氛围，xxxxx车间特制定“员工激励机制”方案。
以“人性化”管理为指导，以“制度化”管理为基础，以出色完成本职工作为目标，通过行之有效的奖励机制，使尊章守纪、工作负责、技术过硬、态度端正的职工得到大家的尊重、认可并获得相应的报酬，同时也对违反车间规章制度，影响工作秩序，危害设备安全经济运行，给车间造成经济损失和败坏车间声誉的员工受到一定处罚，从而使车间广大员工的积极性和工作热情得到更为有效的发挥。
1.激励机制奖励奖金组成由车间减员增效奖、车间小指标考核金额、员工病事假扣留资金部分、全体员工奖金提留组成。
1.1．全体员工奖金提留说明
全体员工包括除车间主任、生产主任之外的车间所有人员。（主任、生产主任工资由公司统一管理）
2.激励机制奖励奖金的管理
2.1车间成立激励机制奖励奖金管理小组对激励机制奖励奖金的提留、分配、结余情况进行监督和管理。
2.1.1激励机制奖励奖金的管理设组长一名，由车间一把手担任。
2.1.2激励机制奖励奖金统计、分配管理人员两名，由车间劳资员、车间工会主。
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