全球化是当今社会发展的一个重要趋势，也是我们需要了解和适应的。了解总结的目的和意义是写好一份总结的首要条件。这些总结范文可以激发我们的思考，促使我们更好地写好自己的总结。
绩效考核感想心得篇一
今天，我有幸在电脑上听了林莘老师执教的《凡卡》这篇课文。这堂课抓住了两条线：一条是凡卡学徒生活的悲惨的明线，另一条则是凡卡回忆与爷爷在一起时的乡下愉快的生活场景的暗线，林老师先是从凡卡悲惨的学徒生活入手，抓住凡卡被打的动词体会凡卡所受的肉体折磨与伙计对他的捉弄的精神折磨，让生深刻地体会了凡卡学徒生活的悲惨。这时她的朗读是很低沉的，非常地到位。到教凡卡回忆与爷爷在一起的乡下生活时又是另一种基调，那就是愉快轻松的，此时林老师朗读的基调就是非常愉快的。最后林老师又为这篇文章作了拓展，配乐朗读了凡卡的结局，书上没有的文字。就这样，在明线与暗线的交错反衬下，更能体会到凡卡此时学徒生活的悲惨与无奈。在解读文本的同时，林老师还向学生渗透了文本写作的特点与方法，林老师的课真的是有情，有趣、有法、有效。有情体现在她那到位的朗读指导，与情境的创设，有趣体现在她那生动的引领，有法就是阅读与写作相结合，有效就是学生学有所得，学生听说读写的能力一定会有提高，不管是语言的习得，还是写作方法的习得，是我们这些听课的教师有目共睹的。
课后，林老师就课文朗读谈了几点体会。倡导所有语文教师让朗读成为语文课堂的热点、亮点。并张弛有度的做了示范。毫无保留的指导我们读书的方法：角色体验，在表演中读;对比反差，在震撼中读;合理想象，在情境中读;比较品评，在体悟中读;一唱三叹，在激情中读。
在阅读教学中，林老师强调“阅读”与“阅读教学”的区别在于：阅读只注重文本的“人文性”，而阅读教学应该体现文本的“人文性”和“工具性”，因此，一个语文老师在课堂上既要把自己当作“读者”，又要把自己当作“作者”，每一课的讲读应该完成三重任务：学习阅读、文化熏陶、学习作文。我们的语文教学应该具有浓浓的语文味，应该实现工具性与人文性的统一。
这堂课让我受益匪浅。
绩效考核感想心得篇二
二次复核制度，对有异议、有疑问的单位进行复核，杜绝好好先生。
第二，我认为绩效考核是有前提条件的，企业应让员工达到“四个满意”中一个或多个才能体现绩效考核的效果，即岗位、职位的满意，工资薪酬的满意，福利待遇的满意，未来期望的满意，如果说一个员工对什么都不满意，很难想象你对他怎么考核，在现有的体制、和谐社会的大气候下总不能不给他饭吃吧!我看，只能鼓励、激励让其自身提高并看到希望，否则只能够用制度来压缩或放弃(并不是开除)，省得一个老鼠屎害一锅粥，那怎样才能让员工达到一个满意的指数呢?那就是绩效管理，在合理制度的压力下让他们能体现自身价值，让他们能感到公平公正，让他们能感到希望，所以我认为在制定考核指标时权重的量不能太大，因为实践证明长官意识害死人，个人的好恶、当日心情都能左右他的决定。
造就优秀的团队和企业的壮大。经过时间的考验，文化的积累，精神的沉淀慢慢的就形成了企业文化和企业精神。
最后，我认为不管推行什么政策、制度、方案，只有宣传和引导到位了，员工的思想通了，认识提高了才能逐步推广，并在执行的过程中不断的发现问题并及时的修改和调整，使其逐渐完善，才能更加适应现有体制和企业的发展。
绩效考核感想心得篇三
今天中午，我拿起一本《课外美文》，我翻开它，就翻到了小玛丽读书的故事。
一百多年前，有个小学生叫玛丽，她非常喜欢读书。
有一次，她的姐姐和那些寄宿生们，看到小玛丽读书的样子十分可笑，他们就在她边上大声喧哗，一次、两次、三次、十几次，但都失败了。一天晚上，他们又想出了一个淘气的主意，轻轻地拿来七把椅子，把他们堆成小山。过了一会儿，小玛丽读完了一本，身子一动。上面的椅子全塌了下来，像山崩一般。小玛丽只是摸了一摸碰疼的左肩，她没有生气，向隔壁房间走去。小玛丽长大以后就是杰出的科学家——居里夫人。
读过这篇课文，我知道了玛丽从小这么爱学习，才会得诺贝尔奖。我以后读书要像玛丽一样认真，学习认真向上，争取做三好生。长大也想得个诺贝尔奖。
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绩效考核感想心得篇四
学习《中国式绩效管理》心得体会
有效的绩效管理的三个关键点1.首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现?假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。2.其次是员工辅导。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。3.最后是绩效评估，等同于回顾和学习。这时你该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日、每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。
在绩效目标的制订方面，卢老师用了大量的案例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
绩效考核管理的目的是为了实现企业和员工的共同进步，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核管理的根本目的是为了提升企业和员工的绩效能力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面：
一、可以作为整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现支行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
二、就个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的.基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。
三、绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需实现双赢。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展的机会。
通过绩效管理培训课程的了解，改变了我以前对绩效管理的认识，绩效不是为了考核而做，也不是为了考核员工而做;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作，才能保证我行在当今社会激烈竞争中得到发展。
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绩效考核感想心得篇五
虽然从事人事工作近二十年，真正接触绩效这个词还是在现在的单位，年初硬着头皮搞了点皮毛，并不明白真正的道理，这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。以后我逐章的将学习心得写出来，望老师和大家指教。
第一章要求我重点掌握以下五方面知识：
一、什么是绩效?
通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。
绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。
二、什么是绩效考核?
绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。
绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。
为什么要搞绩效考核?
绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。
三、绩效考核当前面临的困难。
1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定考核结果。
2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。
3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。
四、绩效考核流程
绩效考核是一个系统的'流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：
1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。
2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。
3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。
4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘
5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。
6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。
关键环节：
1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。
2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。
3、建立考核的公正保护机制。
五、人力资源部在绩效考核中的职责
1、负责构建公司绩效管理体系
2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标
3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作
4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训
5、监督和评价绩效管理体系
6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。
通过学习，我认为从理论上应该掌握这些知识。
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绩效考核感想心得篇六
什么是职责，什么是目标，什么是绩效考核，他们之间是什么样的关系”通过冼总详细的培训，找到了明确的答案。每个公司发展都会有一个大的目标，公司各个部门在围绕公司大目标的同时，根据各部门职责制定本部门的工作目标，而做为部门的一分子，为完成本部门以及公司的目标，在不同的时期我们应为自已制定个人的工作目标。作为定单部的一分子，确保客户订单的能够按质按量交付是我们永恒的目标。为完成这个目标，从订单接收-评审-生产安排-交付，每一环节我们都必须紧密跟踪排查，对生产过程中存在的问题及时有效的处理与反馈，每一订单都应仔细排查，严格核对，确保万无一失。月目标，周计划、日总结，日清日高，只有完成小计划才能实现大目标。
。通过冼总一天的培训，相信每个人都受益非浅，将今天学到的东西，正确有效运用在工作过程中，相信毅昌的明天会更好!
绩效考核感想心得篇七
卓越绩效培训心得
最近两天有幸参加了秀洲区质量技术监督局主办的《卓越绩效评价准则》知识培训班，省专家牧野老师用生动幽默的语言深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，以及政府质量奖的介绍等内容，让我受益匪浅。
《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。于旧版相比，新版主要有以下特点：
一、强调外部环境对企业生存发展的影响
企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。
二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统
为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。
三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用
准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。
四、．坚持可持续发展、科学发展
准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。
通过对准则的学习和理解，结合我们公司的情况，我主要有以下几点体会：
2、在对于企业预期的发展充满了不确定的情况下，就必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略。
3、规范的企业部门结构其目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现。在我们公司，组织结构较为明确，但是个部门的沟通联系还不够迅速及时。有些部门之间的程序过于繁杂，效率迟缓，给其它部门带来一定不便。组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，并且使其高效的运转，使其达到顺畅的发挥企业能力的目的。
4、确保数据信息体系规的范化。从有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的发展出发，按照统一的标准，完善账单、记录、报表，完善内部共享数据数据库，及时更新发布新的信息，对于领导的决策能够快速的传达到各个部门以及执行者手中。完善、推进基础数据信息化管理，推进流程关键点的程控，做到及时、快速、高效。
5、保证运转流程的规范。我们公司规模较大，部门较多，企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接问题，有时很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点，确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。
贯彻《卓越绩效评价准则》是一项长期的、系统的、不断深化的、持续改进的工作。由于我们的水平有限和企业的条件差异性，我们自身还存在着许多有待改进的地方，虽说我们获得了区质量奖，但和获得省质量奖的公司还有一些差距。需要我们在贯彻和实施《卓越绩效评价准则》中循序渐进、不断提高，以世界先进的纺织公司为标杆，让公司不断完善，发展、壮大、变强，在同行中独领风骚。
卓越绩效管理模式是在全面质量管理基础上发展起来的更具操作性、系统性的管理模式，它不是一种需要达成的目标，而是一种基于自身现状、以结果为导向的评价方法。它是企业认清形势、发掘优势、排找差距、关注过程控制、重视社会责任的综合性绩效考评方式。我公司推行卓越绩效模式一年多来，尽管对标准领会还不深刻，推行过程还显得生疏，但从“结果”来看，对企业的经营管理还是有相当大的促进作用。是为了实现组织和个人得到进步和发展、组织整体绩效和能力的提高、为顾客和相关方创造价值。如何理解卓越绩效模式？我的感悟是除了大家熟知的7大类目、22个评分项、128个如何以外，还有“一、二、三、四、五”，即：一个愿景、两个平台、三个要素、四项精髓、五大魅力。
一、一个愿景：实现企业可持续发展
其次，通过行业信息、数据平台、市场调研等手段，找准标竿指标，确定前进方向；
四，综上，综合研讨，明确公司战略。
通过上述步骤，确定了公司战略，然后是进行宣传，宣传的对象不仅仅是内部员工，而应根据情况，延伸至股东、客户、供应商和合作伙伴及其他相关方，达成战略的知晓度。接下来便是分解落实的问题了，分解落实是一个自上而下的过程，内部来讲，是以条线为单位，根据战略的内涵，制定条线的中短期实施方案，并将细化的实施方案分解至班组、机台、员工。
一个有质量的战略所要达到的效果是全员参与、全员知晓、全员努力，全员有一个明确的方向和目标，全员有明确的任务和措施。这个方向就是愿景。
二、两个平台：优秀和卓越
就软塑公司而言，本身就是一个优秀的组织。有有前景的产品定位，有持续的创新能力，有熟练的员工队伍，有敬业的经营团队，有多年沉淀下来的宝贵经验，以及很多的资源和荣誉。我们的品牌是“中国驰名商标”，我们的行业地位是“国内龙头老大”，我们拥有“高新技术企业”和“高新技术产品”的荣誉称号，我们有成熟的iso9001质量管理体系、iso14001环境管理体系、食品质量安全（qs）体系以及行业内仅有的实验室体系，这个组织就是优秀的。我们导入卓越绩效体系，不仅仅满足于“优秀”，更要实现“卓越”，是要实现一个平台向另一个平台的跨越。卓越不是一项成就，而是支持每个人、每个企业生命和灵魂的精神力量。
举个例子说明。我们的iso9001质量体系运行多年，也在过程中不断改进，每年都能通过第三方审核并获得较好的评价，我们每年的质量目标紧紧围绕经营目标展开，并能很好的完成，这就是优秀的。我们导入卓越绩效模式后，在质量目标的设定上赋予了很多新的内涵。
第一，关注什么，考核什么。不再局限于经营指标，而是延伸到能力、意识等方面；第二，导向什么，培养什么。这个企业最终要做成什么样子？我们的答案是：做一个有贡献、有责任的社会化企业。这就是企业的灵魂和指引企业前进的精神力量！企业不仅仅是一个赚钱机器，更要担负起社会责任，有了这个导向，我们就注重培养员工的创新意识、安全意识、社会责任意识等方面。
这么做，也是我们从优秀到卓越的实践。
三、三个要素：战略、竞争性结果、测量分析改进
战略是组织前进的方向。在我们以前的实践中，更多的是注重战术，很少谈及战略。更多的是考虑怎样赢得一块市场，怎样拿出一个产品，怎样完成一个定单交付，怎样优化内部流程，这样的经营思路不能敏锐的感觉到外部环境的变化，往往在不知不觉中陷入困境。而战略则不然，战略实际是中长期规划的融和，具有鲜明的超前性、方向性，是在引领和指挥着组织发展的一个个战役，是一种“谋定而后动”的境界。前面已经谈过，战略的制定是一个缜密的过程，不是头脑风暴，有了战略的指引，才有持续发展的方向和策略。
举个例子，我们公司市场战略有一条“国内国际一起抓”，有了这个方向，我们就会有意识关注国际市场，收集信息、接触人员、探索市场，积极寻求国际合作，当3月份国际巨头菲莫公司计划来司资质认证的时候（极其严格的国际第三方认证），我们很多同志不以为然，“现在国内订单都来不及做，菲莫公司我们就做了微不足道的一点点，认证标准那么高，太难了！肯定通不过，不如不做”。但这事关战略需求和企业的持续发展，公司高层领导明确指示：“要放眼长远，精心组织，确保通过”！事实上，这种国际第三方认证标准真的很高，想要通过真的很难，我们以认真的态度来对待，并不因为国内订单已经饱和为由敷衍了事，当审核组长末次会议宣布“approved supplier can start commercial supply upon completely passed of material qualification phase”（合格供应商，通过了材料质量认证，可以开始供货），全场振奋，不仅是通过认证，更重要的.是这次认证留给我们太多的思考。这就是战略指引的力量，这就是一种跨越，为以后的国际市场拓展打开了巨大的空间。
竞争性结果是组织前进的动力。经营性结果是衡量一个企业是否良性运行的重要标志，而每一个成绩的取得都是在当前竞争充分的前提下取得的，导入卓越绩效模式后，我们牢牢贯彻着“以结果为导向”的宗旨，重视过程监控，过程为结果服务。所有的经营管理活动都是为了实现竞争性结果。
测量分析改进是组织执行标准的基础。导入卓越绩效模式要做些什么？说到底就是围绕7个类目、11个核心价值观和128个“如何”开展工作。但其基础就是测量分析与改进。传统的测量分析与改进主要侧重于内部经营指标及管理流程的评价，导入卓越绩效模式后，测量分析与改进的内涵和外延要大得多。
四、四项精髓：道德先行、持续发展、不断创新、持续改进
道德先行：卓越绩效管理模式和全面质量管理以及iso9001质量体系相比，更注重“以德为先”，7大类目第一条就是“领导”，强调领导是关键，提倡高层领导与员工沟通；顾客与市场强调不仅仅是顾客至上，还要强调相关方利益；资源类目中强调人力资源的和-谐发展，强调员工权益；结果类目中更是强调社会责任，这是管理体系的一种提升。
持续发展：侧重的是战略引领下的持续发展，要综合考虑方方面面因素（详见“一”）。持续改进：对改进的管理强调三个“如何”，一是如何明确所有层次和部门的改进目标；二是如何测量和实施改进活动；三是如何评价改进成果。
不断创新：卓越绩效模式的创新不再是研发部门的领地，它对组织的所有方面所有过程都是非常重要的。创新意味着有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程，并为组织的利益相关者创造新的价值。
五、五大魅力：自我加压、自我体验、自我发现、自我超越、提升效益。
自我加压：波奖获奖企业总要说的一句话就是：如果你获了波奖，就会迫使你继续努力，做得更好。因为你的客户更不容易原谅你的错误，因而只有做得更好。
自我发现：美国旭电公司（1991，1997两次获得波奖）ceo说：“波奖的标准是众多模版中的一个，用于评估企业的现状和未来的计划。没有人能够告诉你，你的企业应该如何做，波奖的价值就在于让你自我发现”。
自我体验：曾经三次获波奖的美国电话电报公司服务部一位负责人说：“不同于其他，申请波奖促进了组织流程的自我检查，波奖的申请过程提供了一个无与伦比的机会，更深入的了解了你的顾客、员工、流程和组织文化”。
自我超越：为了追求卓越，企业必须建立“追求完美”、“追求零缺陷”的不折不扣的企业文化。卓越不是一项成就，而是支持每个人、每个企业生命和灵魂的精神力量，是在永无止境的追求中获得自我满足的境界。推动企业从qms过程的符合性向追求过程和结果的卓越性转变，评价的是“成熟度”，而不是“有”或“无”。
提升效益：我公司导入卓越绩效管理模式一年多来，我用2011年期末三个数据来说明效益的提升。在外部竞争性进一步加大的背景下，销量同比增长13.7%，创造了软塑历史新高，销售结构同比优化4.5%，降本增效同比增长238万元。
绩效考核感想心得篇八
8月19日下午2点，由山西建筑（集团）总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员（人力资源）培训的学习。
这次我有幸参与了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关学问有了进一步的了解。
首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的进展等方面做了具体的讲解。
通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的学问。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也渐渐了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效打算、目标设定、绩效的'沟通、绩效的考核、绩效的作用。
我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不行缺的重要手段。管理者和员工共同工作以共享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通确定会消灭很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必需从绩效打算、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平常的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、kip管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，由于当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的打算，这样可以清晰地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力到达目标。
通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业进展的人才，对于如今的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业力量，没有好的个人力量和过硬的技术水平就没有好的进展，或答应能企业的大门都进不了，专业技能，专业学问的提高是必不行少的。人力资源管理对于如今的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己将来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的学问，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，主动创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。
绩效考核感想心得篇九
当好宣扬员，提高向员工灌输绩效管理认知的力量。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增加对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣扬教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有打算地开展宣扬活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，把握基本的操作要领。通过广泛宣扬，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的力量。提倡管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内提倡这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。[中好指导员，提高分解目标与制定目标的力量。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必需当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要依据企业的年度经营打算和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的.工作目标打算，依据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工根据企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。
当好教练员，提高与员工沟通的力量。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何挂念员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持准时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是很多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必需不断争辩沟通的技巧、方法，提高沟通的力量要营造良好的公平沟通气氛，转变传统的自上而下传达任务的方式，主动建立彼此的信任关系，要擅长做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热忱，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工准时发觉问题，并主动实行措施去解决问题。
当好记录员，提高科学评估员工绩效的力量。员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必需把握如何才能更加公正、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要擅长做有心人，坚持在日常工作中切身观看，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的详情，形成果效管理的文档，以作为月度和年终考核的根据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公正公正，为公司薪酬管理、培训进展供应一个重要根据，为公司营造人人比业绩，人人比奉献的“担忧于现状、不相安无事”的良好气氛。
绩效考核感想心得篇十
绩效考核的目的主要是：（1）对员工的工作业绩进行制度性评价，以助于改进工作；（2）通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展；（3）有助于管理者进行系统性思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；（4）考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据；（5）考核是业绩管理的一个重要环节，也是管理者必须具备的管理能力之一。
通过培训对绩效管理和业绩考核有了一个大体上的认识，考核是为了更突出工作目标，让每个人清楚每个岗位要完成的工作。不能完成的要找出原因，想出办法来解决并加于改进。完成的得到激励，员工得到了步。
这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。
绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动 ，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。
我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的'成效。
假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：
1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。
2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书 的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。
3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。
4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。
5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。
真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。
培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。
如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。
绩效考核感想心得篇十一
时间：20xx年7月29日星期天 9：00——17：30
地点：台州椒江一鼎大酒店
培训材料：《绩效考核与薪酬激励》26页
培训方式：讲课、练习、现场演练等
考核内容
计算
方法
权重
基准
指标
目
标
实际
情况
考核
标准
得
分
考核部门
资料来源
01
招聘
招聘数减离职数
10分
完成招聘计划
按照缺岗进行人员配置合理
实际招聘人数
达到要求不扣分不达要求缺少一人扣一分
计算
人事部
各部门
02
绩效
按照
考核标准
30分
制定相关标准
考核合格率
达90%以上
/
按照考核要求进行考核并完善考核标准
计算
人事部
03薪酬制定
竞争性的薪酬体系
15分
按实际制定
达到员工和公司满意的双赢效果
调查
反馈
员工满意度达85%否则应动态调整不奖罚
计算
人事部
04
培训
培训课时/规定课时
15分
100%
使员工认同企业文化、价值、理念
检查测评结果
90%为基准，差1%扣0.5分，高1%加1分
计算
人事部
05 6s
管理
实际检查情况
5
分
保持6s标准
保证办公室卫生整洁和秩序良好
/
按照值班表扣发值班人2分，同室1分/人
计算
6s小组
06
服从
不服从
次数
5
分
服从上级命令
保证政令畅通和公司的规章执行
按次
计算
不服从一次扣1分，提出好的建议加1分
计算
人事部
07劳动关系
劳动争议次数
10分
每月低于1件
和-谐的员工关系
不发生劳动争议
实际
情况
发生一次对人事部扣发5分，不发生不扣
计算
考评组
08企业文化
企业文化
宣传
10
分
建立学习型组织
建立高效、团结协作的学习团队
实际
情况
企业文化活动达规定次数，不足按2分/次
计算
考评组
合计
100
奖罚合计
考评组
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绩效考核感想心得篇十二
企业要想在浩瀚的商海立足，寻找到企业发展生存的空间，最重要的一点是谋求客户的认可与信任。具有垄断特性的电力企业也不例外。在这种情况下，绩效考核制度应运而生。所谓员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会。
因此让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。实事求是地发现员工工作的长处、短处，有所改进、提高。绩效考核是以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。我认为绩效考核的意义：
1、为职员的升职、晋级提供参考依据;
2、在绩效考核的互动沟通过程中发现问题，让员工了解自身的优势与待改进的.方向;
3、使公司领导了解公司人力资源现状，使今后的工作做到有的放矢。)因此，通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队全面共享企业的创新工作机制的信息含金量，并积极协助所需技能与知识;以实践是检验工作的真理为标准，具体反映每个人的智慧与才能，挑选人才的主要依据不是经验或智力，而是能适合此工作的天赋;以表扬为主，不断找出员工美的一面，并将其成果进行有价值的赞美与表扬;真心诚意帮助员工逐步走向成功，不惧怕他们超越自己。
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