记叙文是以叙述为主要手法，生动地描写人物、事件或景物的一种文学作品。在写总结之前，先梳理出需要总结的内容和关键点。以下是小编为大家推荐的一些经典文学作品和阅读心得，希望能开拓大家的视野。
标杆管理心得篇一
根据公司九月份下达的生产任务情况，经我对全体员工的共同努力下已圆满完成，完成的工作量有：
1、完成了井下各处通风系统、监测监控系统、束管监测系统的维护、保养、完善以及个采掘工作面、硐室有毒有害气体的检查工作。
2、完成了n1112工作面、n1204工作面风量的配给和通风系统的构筑及维护，保证了工作面安装工作正常进行。
3、完成了n1211辅运巷、n1202辅运巷s1219辅运、外回巷密闭墙的检查验收和马丽散灌注。
4、完成了n1211回撤工作面回撤期间各种有害气体的`检测及风量的配给，保证了回撤工作顺利完成。
5、完成了对各处风桥的刷白、测风站的冲洗、各类牌板的标准化吊挂及卫生工作。
6、完成了公司安排的对n1205、n1207回撤通道及北风井底的排水工作。
7、完成了n1201胶辅运、回撤通道排水及清理煤泥30m工作。
8、完成井下各处风门前后10米卫生的清理工作。
9、完成公司安排的其他临时性工作。
标杆管理心得篇二
细节管理风潮在n年前就盛行，现在很多人把细节管理和精细管理混为一谈，其实这两者之间存在很大的区别：
首先，细节管理是重点在于管理的过程，而精细管理不仅仅关注过程，更关注结果;
其次，如果对细节管理没有一个客观和整体的认识，就会走入一个极端，以偏概全，或者是过于注重细节而忽视了全局和整体，对外部整体丧失灵活性，以及观察事物的宏观眼光。而精细管理的核心精髓是立足于细节，站在全面管理规范的角度去管理好各个功能模块，由点到线，从线到面。
班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层。所以，对于班组长以及班组成员来说，有效提升他们的执行能力是非常重要的。从最佳管理实践的角度我们可以了解到，在基层操作层面的工作是由很多细小的工作环节，甚至工作节点构成，没有所谓的大事情，对于员工的工作细节能力要求和高。
精细管理的内涵很丰富，不仅要求员工有关注工作细节的能力，更为重要的是，要求员工把工作做深、做透、做到位，并且使得工作具备可控制和可衡量性。
要做好精细管理，至少具备以下条件：
1、培养工作落地的意识
很多班组长在分配工作任务的时候，只知道告诉员工任务内容，没有给到方向、方法，并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及把工作做实做透的理念。如果在工作与职责面前，你懂得再多，说得再多，没有有效地完成几件事情，关说不做或者少做，那也是白搭。
2、建立相对完善的绩效管理体系
特别是在实施班组内部管理的过程中，如果能够有针对性地设定员工的核心kpi，对于行为目标也进行量化考核，尽量避免定性主观的评价，这样对于员工的绩效管理更能深入、客观与真实，增强员工工作的责任感、使命感和方向感，并有力地促进班组管理的量化管理，用相对完善的绩效管理闭循环来规范班组内部员工的绩效管理，进一步落实精细管理。
3、梳理部门或班组的内部管理流程
所谓的流程是指做事情的先后顺序，统筹班组内部的资源和条件，充分发挥班组内部的协作精神，使得在所有工作环节都能顺利衔接，不仅是单个工作模块是细节管理，而且把各个工作模块的工作串联或对接起来，保证了整个部分或班组的工作的协同发展，这是精细管理很重要的内在精髓。
4、建立内部监督与反馈机制
对于工作做细做透，从员工自律的角度分析，恐怕比较难。对于工作的结果管控，必须建立一套严密的内部工作监督与反馈的机制是至关重要的，一方面必须从文件、标准和制度等硬件层面规划，另外一方面培养员工定期自动自发汇报工作进度及成果的职业化习惯。
5、界定工作标准，撰写岗位作业指导书
员工不清楚工作绩效标准的时候，他就不清楚应该做到什么程度。给班组成员界定好工作的标准，并充分考虑各个岗位的实际，设计标准的sop，并在实际中持续优化，使得各个岗位有法可依，任何一个岗位人变但事不变，不会因为人员变动给班组绩效带来明显波动，同时应该做好帮扶带。
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标杆管理心得篇三
标杆管理是一种先进的管理方式，被广泛应用于企业管理中。为了提高自己的管理水平和技能，我参加了一期标杆管理培训班。通过这次培训，我深刻地体会到了标杆管理的重要性，并从中获得了很多启发。在这篇文章中，我将分享我在培训中的体会和心得。
在培训的第一天，我意识到标杆管理的核心理念是以最好的标杆企业为榜样，通过学习和模仿，不断提高自己的管理水平。在培训班上，我们学习了多个标杆企业的成功案例，了解了他们所采用的优秀管理经验和技巧。我深深地被这些标杆企业的成功所感染，同时也明确了与之相比，自己的管理水平还有很大的提升空间。这让我认识到，学习标杆企业的经验是提高自己管理水平的重要途径之一。
在培训的过程中，我学到了很多切实可行的管理技巧和方法。比如，标杆企业在市场营销方面的成功，往往离不开精准的市场定位和差异化的竞争策略。他们通过了解消费者需求、抓住市场趋势，有效地制定了符合市场需求的产品策略。这使我意识到，作为一名管理者，我们必须紧跟市场变化，注重消费者需求的研究与分析，不断优化产品策略，以满足不同层次消费者的需求。
此外，标杆企业在管理团队方面也有着独特的优势。他们通过严格的选拔与培养，组建了一支高效能的管理团队。这些经验启发了我，认识到一个好的管理团队对于企业的成功非常重要。作为一名管理者，要注重团队的选拔与培养，创造一个和谐的团队氛围，激发团队成员的工作动力，共同努力实现企业目标。
在培训的最后一天，我们进行了一个实践案例分析。我们根据学到的标杆管理经验和方法，对一个真实的企业进行了分析和改进方案的提出。通过这个实践案例，我更加深刻地理解了标杆管理的实际应用价值。标杆管理不仅仅是理论知识的积累，更是一种具体的操作方式。只有通过实践，将所学的理论知识转化为实际行动，才能真正提高管理水平并取得成功。
通过这次标杆管理培训，我不仅对标杆管理的概念和理念有了更深入的理解，更学习到了很多实用的管理技巧和方法。我深深认识到，作为一名管理者，我们不能停止学习和进步。只有不断学习，不断创新，才能不断提高自己的管理水平，适应激烈的市场竞争。
总结起来，标杆管理培训让我深刻地认识到了标杆企业的重要性，明确了学习标杆企业经验的重要性。同时，我也学到了很多实用的管理技巧和方法，并通过实践案例的分析，更加深入地了解了标杆管理的应用实践。通过这次培训，我对自己的管理水平有了更高的追求，并将努力将所学的知识和经验应用到实际工作中，以不断提升自己的管理水平和能力。
标杆管理培训的收获是深远的，它让我从新的角度看待管理问题，也为我今后的职业生涯打下了坚实的基础。我相信，只要不断学习、不断进步，我一定能够在未来的工作中取得优异的成绩，成为一名优秀的管理者。
标杆管理心得篇四
通过对《董事长致金吉列人的一封信》的学习，使我对标杆管理有了深刻的认识，受到了深刻的思想和标杆管理知识的教育，进一步启迪了我的思维，开拓了我的视野，感触良多，受益匪浅。20xx年公司导入了“标杆管理”。自实施“标杆管理”以来，“标杆”在公司内部经营和管理方面发挥了越来越重的作用。
在20xx年6月30日我加入了金吉列这大集体，在这两年的时间里深深地体会到金吉列拥有着不断创新的拼搏精神，在留学行业成为了佼佼者。在公司这两年的工作时间里，总结和发现了一下两点问题：
一、顾问在提交oa退费流程时，退费原因不明确，导致财务人员在审核时出现不必要的问题。
二、在财务审核顾问提交的oa退费流程有误时，财务则会退回流程到顾问，当顾问修改之后重新提交oa流程时，还需要经过部门经理，文案经理和总经理的再一次审核，如遇中间流程的领导有事情为及时处理退费流程，导致流程未到财务审核，以至于客户未能及时收到款项。针对这种情况我建议流程可以优化。如财务发现错误退回oa流程，顾问重新提交流程之后，直接到财务审核即可，不必再需要部门经理，文案经理和总经理的审核，这样可以节约业务部门的时间，又能让客户及时收到款项，以免客户在为及时收到款项时对公司造成不必要的`冲突和影响。
标杆管理是一个持续渐进的学习，变革和创新的过程，是一个不断发现自身不足的方法之一。标杆两个字，标是“标准”，“目标”，杆是“旗帜”，标杆是要达到的目标，是金吉列前进的原动力的正能量，我相信，通过标杆管理的学习，金吉列一定能超越自我。奔跑吧，向着太阳！
标杆管理心得篇五
1、政治思想意识不够强。
对党的思想路线、方针政策的贯彻和执行，缺乏应有的政治敏锐性和洞察力，不具有一种时不我待的使命感和危机感。不善于运用马列主义、毛泽东思想和邓小平理论来武装自己的头脑，没有培养自己从政治的角度来观察、分析问题，认识事物只停留在表面，未看本质，对事物的理解不深刻、不全面。对政治学习“走过场”,停于形式，敷衍了事，思想上未引起高度的重视，学习目的不够明确，学习时缺乏思考，只从字面上理解，没有发挥理论的指导作用，只是为了学习而学习，使学习变得形式化、教条化。
2、业务知识不够钻研。
对待工作不够主动、积极，只满足于完成领导交给的任务，在工作中遇到难题，不善于思考，动脑筋，常常等待领导的指示，说一步走一步。对业务知识的掌握不够重视，缺乏一种敬业精神，认为自己已有的一些业务知识可以适应目前的工作了，在工作中遇到繁琐、复杂的事情，会抱有可拖就拖的心态，今天不行，就等明天再说，对问题采取逃避的方法，缺乏自信心，缺乏向上攀登的勇气和刻苦钻研、锲而不舍、持之以恒的学习精神和态度。没有深刻意识到业务水平的高低对工作效率和质量起决定性作用：一方面，自认为专业知识绰绰有余，一种自傲的情绪，不愿更深入地去钻研；另一方面，缺乏敬业精神，在实际工作中常常得过且过，在业务方面存有依赖性，所以在工作、学习中比较盲目。还有一方面，缺乏创新精神。对已经成为一种传统的教学模式很依顺，不太动脑筋去创新尝试，不够大胆，害怕失败。
3、工作作风不够扎实。
工作时间久了，没有新鲜事物出现，会有一种厌倦的情绪产生，对待工作有时抱有应付了事的态度，没有做到脚踏实地，总想在工作中找到捷径，最好不要花费太多的精力可以把事情做好。做事情只安于表面处理方法比较简单，有没有创新精神，工作作风还不够扎实，对问题不作深层次的分析，思考不深刻，有时还会把工作作为负担，却没有注意到工作方法的完善会给自己的工作带来动力。
1、进一步加强政治思想观念，增强公仆意识。
加强政治理论学习，不断用关于人民公仆的理论改造自己的世界观、人生观；重要的实践在于认清职责，立足本职，老老实实、本本分分为群众做实实在在的事情，我一定要看到自己的责任，要时刻关注人民群众的期待和信赖，严格要求自己，用自己的一言一行、一举一动去自觉实践。
2、加强自我改造，提高综合素质。
加强业务学习，增强做好工作的本领。只有狠下决心，提高对学习业务知识重要性和迫切性的认识，自觉、刻苦地钻研业务，务实基础，灵活运用合理的方法和措施，热爱本职工作，干一行爱一行，虚心好学，遇到问题多看多问多想，多向周围的同事和党员同志请教。同时我要加强文化艺术修养，使自己更全面地发展。提高创造力和审美能力，培养想象力和创造力。树立起良好的道德风范，切实做好本职工作。
通过不断开阔视野、不断提高标准，敢于直面现实、敢于同先进比高低，找出不
足、找准差距，学习经验、推动赶超。这是干事者在心胸和追求上不断地超越自我，不断地自我否定。回顾此次学习，让我震撼更大、标杆更高，每一次我们都是在自我否定，但每一次又都实现了加快发展，这就是否定之否定的辩证法，是螺旋式上升的赶超之法是自己更加的优秀。
我要选择好方向与路子，坚定不移地走下去，为xxxx的发展贡献自己的力量。
标杆管理心得篇六
学标杆心得体会 我们要做的就是树标杆、找差距，互相学习、取长补短，多去发现别人的长处，敢于正视自己的不足，这样我们才能够共同成长，班组安全建设重在安全。企业成于安全，败于事故。任何一起事故对企业都是一种不可挽回的损失，对家庭、个人更是造成无法弥补的伤痛。安全意识应始终牢牢扎根在每个人的心中，让大家知道若责任心不到位就会酿成事故，正确认识到安全不是一个人的问题，而是你中有我，我中有你，是一个上下关联、人人互保、环环相扣的链，是一张错综复杂、紧密相连的网。“安全就是效益”，这种观点应根植于每个人的心中。
1、切实落实公司安全生产责任
国务院《通知》分析了我国安全生产的严峻形势，作为安全生产主体的我们应“充分认识安全生产工作的重要性”。安全是人的基本需要，是公司健康发展的保障，是公司扩大进步的标志，安全出了问题，不仅仅是生命的毁灭、家庭的破碎、财产的损失，还会引发一系列政治和社会问题，给公司带来很大的冲击。公司日常安全管理中，安全生产工作应真正作为公司各级人员事关全局的一项重要工作抓紧抓好，形成以公司牵头，项目负责落实并实施，各相关部门协调联动、各负其责、齐抓共管的良好局面。应积极推行重特大责任事故主要负责人引咎辞职制度，依照有关法律法规制定配套的实施办法，使公司各级员工充分履行公司安全生产管理职责和法律义务。
2、安全生产必须与公司全面发展协调
在面对公司全面发展与安全生产的关系方面，我们既不能以放慢公司发展速度来保安全，也不能以牺牲员工生命和财产来换取一时的发展，应按照科学发展观的要求，从可持续发展战略的高度，树立全面、协调、可持续的安全发展观。努力使公司发展和安全生产工作协调。在公司快速发展的过程中，我们应搞好安全生产、优化发展环境。作为公司，发展是第一要务，同时安全生产应是我们发展的目标及健康发展的重要保障。公司发展过程中应按照科学发展观和人与自然和谐发展以及以人为本的要求，把安全生产工作纳入公司发展总体规划，与公司效益和发展同时规划、同步实施，实现协调的可持续发展。
3、建立和完善覆盖全公司的安全监督网络
安全生产工作涉及方方面面，是一个系统工程，靠一个或几个部门都难以做到安全生产管理不留空白、不遗死角。要建立和完善公司、部门、项目和工区、分队和工班、生产经营单位五级纵向监管网络和公司统一领导、各部门参加的覆盖各领域的横向监管网络，做到纵向到底、横向到边，使安全生产工作从公司、部门到项目和工区、分队和工班，再到生产经营单位，每个地方、每个环节、每时每刻都有人管，最终形成“公司统一领导，部门依法监管，项目全面负责，员工参与监督，全生产经营单位广泛支持”的安全生产工作格局。
4、建立和完善预防为主的安全保障体系
安全生产只有围绕预防抓管理，关口前移严把关，才能防患于未然，才能使安全工作走向良性循环。以安全生产条件为标准，努力建立一套准入、监管和退出制度。重点从“预防为主”人手，全面建立和完善预防性准入条件、预防性制度、预防性硬件、预防性措施、预防性演练等强有力的预防保障体系，提升人、机、环境“三要素”，提高本质化安全程度，彻底消除人的不安全行为和物的不安全状态。
5、提高员工安全素质，提升企业竞争力
作为企业既是市场的主体，也是安全生产的主体，公司各个层面、各个岗位的安全生产责任制应落实到位，把安全生产的'各项措施落实到位，是实现安全生产最坚实的基础。强化对公司决策层、管理层的责任监督、监察，促进公司加强安全管理，加大投入、改善设备、革新技术、提高员工的安全素质，为生产经营活动提供强有力的安全保障。把安全质量标准化工作作为一项重要内容，积极探索加强项目安全管理的办法和措施，努力减少和遏制事故的发生。人的不安全行为是导致事故发生的主要因素，应积极培育安全文化，提高全员安全素质，进一步强化职工的安全生产教育培训。全面提高公司管理水平和职工队伍素质以实现安全生产和公司竞争力。
6、落实责任分工，确保片区安全生产
按公司领导行政分工，我负责公司片区的经营生产管理工作，在片区管理工作中，我始终坚持安全第一、预防为主的方针，认真学习贯彻落实关于安全生产的相关法律、法规、政策和上级下发的各种规章制度，并结合公司对片区的要求，认真履行自己的职责。首先从思想上提高认识，认真研究片区安全生产目标和规划，针对不同项目，监督项目制定安全管理实施细则，加强对重大危险源的辨识和处置，同时要求项目严格落实公司安全管理相关规定，加强安全培训和安全投入，加强安全事故的责任追究，做到四不放过，实现片区、项目、分队、工班和全体员工从上至下的全员、全方位参与，确保片区安全生产工作稳步推进，有序可控。
标杆管理心得篇七
标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！
行业中诸如排头兵、领头羊、领头雁等称谓，均是通过自身努力脱颖而出的优胜者，在群体中受到敬重，起到榜样的坐标和向导作用。不但影响并培养着群体的正确价值取向和行为准则，也带领着群体朝向既定目标，由“一马当先”开创促成“万马奔腾”的壮观景象。列宁说：“榜样的力量是无穷的。”标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！
一、标杆管理的概念和意义
标杆，《现代汉语词典》的主要解释是喻学习的榜样，是某人、某物、某领域或某个企业团队值得学习推广的经验和做法。标杆管理由美国施乐公司于1979年首创，是现代企业活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，具有巨大的实效性和广泛的适用性。
俗话说：“鸟随凤凰飞得远，人遇良才品质高”。标杆管理是企业建立学习型组织的核心要求。三人行必有我师。对于企业来说，要想不断自我提升，取得成功，扬长避短、追求优秀、走向卓越的道理是相通的。而进行标杆管理，不仅体现的是一种优秀，而更要成为一种被公认的优秀，面对优秀，比学赶帮超样样不可少，要优秀，就必须为优秀者所为，要卓越，就必须实实在在走卓越之路。
标杆管理是一种科学有效的管理方法。目前，在各项建设和管理上，形式多样的标杆导向，发挥着不可替代的重要作用。尤其是在企业管理中，标杆管理已经在国内外一些知名企业的生产经营和日常管理活动中等各个方面均得到广泛的应用，从理念上和战略上趋势亦更加重视标杆管理。当然，对于大多数企业来说，标杆管理上还存在一些问题需要进一步探讨。
二、标杆管理中需要处理解决或存在的问题
（一）标杆管理理念缺失。
许多企业只讲低头干活，组织内部相互不清楚自己的不足和缺点，也不明白别人的优势和长处，不能客观全面地正视自己和他人，由于认识不到位，整个企业的管理中，从决策到执行，上上下下，没有努力再提高的方向感，造成企业思想贫瘠、狭窄或懒散，这充分说明企业内部标杆管理理念的缺失。有的企业标杆理念或务虚敷衍，或所树立的高度不够和力度不强。
（二）选择标杆主体的缺陷。
1.内外标杆部不能综合兼顾。有些企业对内部标杆主体没有自己的思路，不考虑单位性质、阶段工作，思想上和管理上“灯下黑”，一味贪大求远，只认为外部和尚念经好，对于自身的成长和突破不能察觉和重视，放着内部出现的标杆榜样不要，一味奉行“拿来主义”，偏心于企业外部“现成”的标杆，不管对不对路，生搬硬套。相反，有些企业则目光短浅，仅局限内部一亩三分地，不能开阔心胸放眼量，明明内部不足，还自我吹捧，为了装装门面，打肿脸充胖子，非要树个不伦不类的内部标杆。
2.标杆主体该树不树。有的企业管理中需要标杆指引和提升，却懈怠于标杆管理，不求上进，醉心于现状，对需要引进的标杆熟视无睹。有的企业内部不缺总结，但缺少精细梳理，企业积累着经验，但没浓缩出精华，企业有不错的先进典型，创造着内部标杆，但企业往往患有“盲疾”不善于发现。
3.标杆主体树而不实。标杆代表性不强，要么标杆局部占优，整体偏弱，要么整体有优势，但并不明显。还有的标杆名不副实，华丽外表，光环耀眼，却内在虚空，甚至问题百出，令人嗤之以鼻。现实中的标杆，真的假不了，假的真不了。君不见很多炮制的榜样企业和企业家先后倒下的不在少数，沦为标杆的反面教材。
（三）标杆管理执行偏差。
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树而不学，有些企业在标杆管理上，“形式主义”作怪，往往看流行，盲目跟风，作表面文章，或者走入形式化的误区，内部不主动提倡推广，企业内说说而已，然后置之不理，把标杆理念挂在墙上，把标杆扔在一边，往往是一阵风刮过，痕迹全无，来也匆匆，去也匆匆。
树而不护，标杆者被束之高阁，漠不关心，缺少激励支持，包括精神、事业和物质激励，达不到预期榜样作用。在市场经济环境中，对标杆的认同仅仅停留在精神或口头层次，晋升激励和物质激励休眠。
缺少长效机制。标杆的情况好坏，实际执行的新情况，管理促进的情况，这些需要思考的问题，想起来风风火火一阵子，或干脆抛之脑后，任其自行发展，大家都随波逐流，更不用说要顺应企业战略发展变化的需要，长期作为标准持续地去落实了。
三、做好标杆管理的要点分析
（一）企业树立标杆理念。
企业决策层要重视标杆管理，首先要足够重视标杆理念建设，企业要把握全局，通盘考虑，以人才意识和思想精神的高度，企业要知道到底需要什么样的标杆，充分权衡进行比较分析，优中选优，设定标准进行判断和界定。企业还要树立“人皆可以为尧舜”的标杆管理理念，不论是工作经验和好的做法，还是管理理念和管理方法，所有个人和集体皆可为标杆，都能找到企业最需要的最适宜的标杆。
（二）正确选树恰当的标杆主体。
标杆是多元化的，内外部标杆同等重要。企业应拓宽视野，引进外部标杆，凡是可借可学的，包括业内外的品牌标杆、精神标杆、人生标杆，都可作潜移默化的素材，进行润物细无声的教育借鉴。在善于引进外部的同时，更要关于挖掘内部标杆。内部个人和团队不但可以成长为标杆，也必须选树一批看得见、学得到的内部标杆，包括岗位标杆、工作标杆、团队标杆。大力树立弘扬内部标杆的榜样作用，发挥内部标杆激励直接，带动性强的优势。利用网络、新闻、文件、专栏、会议等采取各种形式充分宣传表彰先进集体和个人事迹，强化广大干部职工自我完善、自我提升、自我发展的紧迫感和学有标杆、干有目标、争有方向的竞争意识。
同样的标杆不是对每个企业都是最为需要的，只有那些真正适合自身的才能说是最好的，对每个企业来说，务必要有清醒的认识和认真的分析。企业当前要解决的是什么，今后一个时期要提高的是哪些方面，阶段性目标是什么，长期愿景是什么，发展战略规划的调整，对标杆主体的选择，企业要有的放矢，权衡利弊，善于综合兼顾，进行客观地确定和实事求是的选择。当然，闪光的不都是金子。企业倾力打造选树的标杆，尤其是内部标杆的'选树上，企业要善于过滤假象，严谨慎重，把握实质，去伪存真，不受误导，塑造的标杆是货真价实的精品，是拿得出手的金子，经得起检验的金子。
（三）有效激励标杆，创造一种环境导向。
“每一发愤努力的背后，必有加倍的赏赐。”除了标杆者自身的收获、充实和提高外，对于企业内部标杆的有效激励，是标杆管理的重要方法。
不但为标杆喝彩，还应该切实关爱标杆，从资源分配上实际认可这种荣耀。物质激励上和收入分配上大力倾斜，让标杆的奉献和努力得到切实的回报，体现着优劳优酬。标杆既是好钢，给足成长和拓展空间，让标杆有机会、有舞台、有地位，扩大标杆作为中流砥柱的辐射面，真正发挥正向的激励助推作用。
（四）实行标杆管理要有自身特点。
企业标杆管理的推行，要保持正确的发展方向和发挥其积极的作用，就必须因时而动，因地制宜，具有自身特色，结合企业文化。如果有着和-谐积极的企业文化，积极的信息能够引起企业各层面心理积极的反映，不断保持良好情绪的驱动力和动力源。结合企业定位，企业的层次和所处的环境不同，企业要客观看待自身，找准切入点，以适合未来发展为需要，制定有效的实践准则，以避免执行中的盲目性，推广标杆的经验和模式。细化标杆管理流程。可以根据需要，优化管理配置，梳理流程，寻找最佳实践，或整体性把握方向全面推进，或试点渐进部分分步实施，或有的放矢着眼于某个点某个面；或先同时发掘个人标杆和团队标杆，或个人标杆和团队标杆先后发掘等等。形式多样，增强落实和执行的效果。
（五）标杆管理是一个持续的系统过程。
成功的标杆管理在于持续落实。标杆管理符合现代企业的发展趋势，是一项长期的系统过程，必须锲而不舍，持之以恒，一步一个脚印推进。由标杆引路，企业重新思考和改进经营实践，在推动工作开展中创造新局面，必会大有可为，其间也不必过于急于求成，标杆管理不会立竿见影，也不是一劳永逸，从“盆景”到“风景”，是一种循序渐进的学习过程，是持续改进、持续完善的模仿创新过程，这种有目的、有目标的、常态化学习是标杆管理的需要，也是企业保证良性发展必然。
管理工作要想做好，有很大的难度，别看名片上印着经理什么的头衔，很多都是涂有虚名。要真正做好管理工作，需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。
日本的稻盛和夫说过，“成功 就是能力*努力*态度”，从这个角度讲，能力和努力都是正投入，可以根据程度定位0-100%，而态度是-100%-100%，可见心态在人的成功方面显而易见。
优秀管理者是可以通过努力达到的，我认为管理的要义在于知行合一，不但要知道，也要做到。做好管理工作，成为优秀的管理者，需要理论、实践和经验等的积累。总的来说，需要做到观念到位、心态积极和方法得当。从思想，到态度，到行为，到习惯，到性格，到命运，在优秀管理者身上是正循环，是个不断强化的过程。笔者从事多年的信息化管理工作，主要从事虚拟的载体管理，也就是信息，是文功；今年以来，我开始介入企业实体经济，从供应链、物流等角度介入管理工作，是武功。现简单总结如下：
一个优秀管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象转换而失去。所谓，有效率的人总是积极进取的，没有效率的人总是拖拖拉拉的，即心态决定将来能否把所有事情做好，正向强化的理念是管理获得成功的法宝。
第一，观念修炼。
真正的领导要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做。管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，放手授权。然而，授权不授责任，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。
第二，心态完善。
管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省，遇到问题要从根本上，治标更要治本。作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度，构建高绩效团队。当然，包容的心态也是很重要的，管理者存在的价值就是提升下属的不足，所以，碰到管理问题要始终反省自己的心态，不要认为都是别人的错，打心底里积极地愿意去分享，同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。
第三，方法得当。
1、管理团队要抓好四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。
2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明确方向和目标，然后要有跟进，有检查，有管的动作。
3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆，找出差距，进行整改提升。
4、做教练型管理者。教练涉及四个过程，也即说给他听，他说你听，做给他看，他做我看。
5、让部属学会思考。下属遇到问题，管理者不要给出直接的答案，要启发下属的思考，培养下属解决问题的能力。
6、从员工内心激发热情和欲望。
7、坚定的工作信念 ，包括工作是为自己做，而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题，是态度的问题、你在这里做不好，在任何地方也会做不好、每个人都要创造自己的工作价值，不仅仅是完成工作任务。
8、鼓励 并身体力行推进团队学习，建立学习型组织。
标杆管理心得篇八
近年来，我国经济的快速发展和社会的不断进步，对个人的要求也越来越高。在如此激烈的竞争环境中，如何做到超越自己、突破困境？答案是：当标杆。当标杆是指成为一种榜样、一种标杆，引导他人追求，塑造一个积极向上、健康向前的社会风气。在此，我分享一些我对当标杆的心得体会。
第一段：时时栽花何日见蝶，问巢穴何时见雁回。在无限广袤的社会大家庭中，有无数标杆可供我们去学习。有政治家李光耀的毅力和智慧，在建设新加坡的道路中犹如一面明镜；有企业家马云的勤奋和胆识，在打造阿里巴巴的过程中征服世界；有科学家屠呦呦的坚持和创新，在探索抗疟疾药物的道路上为人类作出重要贡献。他们不仅是在自己的领域取得了杰出成就，更是给我们树立了典范，让我们看到了人类的巅峰和非凡。
第二段：当标杆需要有自己的坚持和梦想。在追求成为一个标杆的过程中，我们需要有自己的梦想，不断努力去实现它。世界上的每个标杆都是从一个小小的梦想开始的。比如，乒乓球运动员马龙凭借着坚持、毅力和梦想，成为了世界冠军，并且多次创造了奇迹。正是因为他有自己的梦想和追求，才使得他成为了一个标杆式存在，激励和影响着无数后来者。
第三段：当标杆需要有所成就，但不仅仅是成就。一个被人们尊敬和追捧的标杆不仅在自己的领域有所成就，更重要的是他们在生活中做人的品质。诸葛亮，战国时期的蜀国丞相，他不仅是一个杰出的政治家，他还是一个具备高尚品质的人。他深得人民的爱戴，不仅仅是因为他聪明才智，更因为他诚实谦逊、节俭自律。一个真正的标杆，不仅要在专业领域有所成就，还要拥有高尚的品格和行为规范，引导他人做人做事。
第四段：当标杆需要勇于面对困境和挑战。一位标杆并不是从未遇到过挫折和困难，他们成功的背后，常常隐藏着无数次的失败和打击。然而，他们并没有被这些困境击倒，恰恰相反，他们以顽强的毅力和乐观的态度面对挑战。比如，歌手王菲在音乐道路上曾经多次遭遇到挫折和谩骂，但她没有放弃，始终坚信自己的音乐才华，最终赢得了成功和尊重。只有在面对困境和挑战时，我们才能真正展现出自己的坚韧和勇气，成为一个标杆。
第五段：当标杆能够激励他人，推动社会进步。作为一个标杆，我们不仅仅是在自己的领域做出成就和表现，更重要的是要能够激励他人，推动社会进步。一个真正的标杆，应该是一座引领他人前进的灯塔。当我们具备了一定的实力和能力后，就应该以身作则，去关心和帮助那些需要帮助的人，让他们看到希望和光明。这样，我们才能在推动社会进步的过程中，真正成为一个标杆。
当标杆不仅仅和成绩有关，更要涉及到一个人的品质和态度。一个真正的标杆是具有敬业精神、奉献精神、正直诚信的人。当标杆需要我们从内心里有所改变和提高，需要我们时时刻刻保持积极向上的心态和改进自己的态度。只有这样，我们才能成为当标杆的人。
当标杆是一种责任和使命，也是一种荣耀和奉献。作为一个标杆，我们应该时刻保持谦虚和进取的心态，不断学习和提升自己，为整个社会树立起一个积极向上的榜样。让我们共同努力，成为当标杆的人。
标杆管理心得篇九
第一段：引言（约150字）
立标杆，源自于田径比赛中的标准杆，其作用是为运动员树立一个目标，激励他们不断超越。在现实生活中，立标杆也是非常重要的。无论是在学习、工作还是个人发展方面，我们都需要有一根标杆来指引自己的前进方向。不仅如此，立标杆还能够激发人们的潜能，让他们发挥出更好的能力。在我个人的经历中，立标杆给我带来了很多的收获和启示，下面我将从不同的角度来谈谈我的体会。
第二段：学习目标的标杆（约250字）
在学习方面，立标杆的作用是不可忽视的。我们都知道，学习是一个不断进步的过程，而立标杆则是学习进步的关键因素之一。当我们设立一个合适的学习目标时，就相当于为自己立了一个标杆，我们会不断努力前进，尽力达到或者超越这个目标。而这个过程中，我们会发现自己的潜能是无穷的，只要我们勇敢面对挑战和困难，便能够逐渐提高自己的学习能力和水平。在我的学习中，立标杆帮助我不断突破自己，充实了我的知识储备，让我在学业上更加出色。
第三段：工作目标的标杆（约250字）
工作中的立标杆同样是必不可少的。无论是个人工作还是团队合作，我们都需要为自己设立具体的工作目标，以此来规划和衡量自己的工作效果。如果没有一个明确的标杆，我们很容易迷失方向，无法正确评估自己的工作。而立标杆可以让我们更加清晰地认识到自己的优势和不足，并且制定相应的改进措施。通过不断奋斗和超越，我们能够更好地发挥自己的工作能力，取得更好的成绩。在我的工作中，立标杆帮助我明确了目标，提高了自己的工作效率和质量。
第四段：个人发展的标杆（约250字）
个人发展也需要立标杆。在人生的道路上，每个人都希望取得更好的成就和进步。而立标杆正是我们努力奋斗的目标和方向。有了一个远大的目标以及一个具体的规划和步骤，我们才能够更好地规划自己的未来，不断追求更高的境界和更大的自我价值。立标杆激励着我们永不满足，不断努力超越自己，为自己的梦想而奋斗。在我的个人发展中，立标杆给予了我前行的勇气和力量，让我能够去追求更加美好的人生。
第五段：结语（约150字）
立标杆不仅让我们在学习、工作和个人发展中能够更好地前进，更重要的是它给予了我们追求梦想的信念和动力。我们需要相信，只要有坚定的信念和勇往直前的决心，我们就一定能够达到自己心中的目标。因为，立标杆不仅是一个目标，也是我们前进的方向。立标杆，不仅是我们追求成功的一种方式，也是我们追求更高自我的动力和激情。让我们在未来的日子里，坚定地立好自己的标杆，努力前进，不断创造属于自己的精彩人生。
标杆管理心得篇十
一、对标管理工作的主要做法及取得成绩
（一）构建对标体系，成立对标组织，确保对标责任有落实
一是结合企业组织机构与管理运行特点，成立了公司三级对标组织（包括：领导小组、对标办公室、对标管-理-员），从组织管理层面明确职责。二是结合企业发展目标与职责分工实际，以职能部门为对标项目的专业组织，负责对口对标指标的组织实施与过程管理；以所属生产经营单位为对标的实施主体，在专业部门业务指导下，负责本经营单元对标工作的具体落实与开展。
对标组织分层∕分级管控体系的建立，对标职责分专业∕分单元的点线结合方式的应用，为对标工作全面推进提供组织保障。
（二）组织对标调研，分析对标单位，将对标指标层层分解
一是针对腾达下达的11项对标项目，首先从职能管理层面进行了标杆单位运营现状调查与分析、公司内部运营实际摸底与分析，通过调研，科学诊断公司经营过程与管理环节的薄弱点，为公司对标工作整体推进提供了参考信息。二是结合对标分析、公司管理实际、所属经营单位特点，将对标指标进行了层层分解，细化指标项目、分解进度节点、落实具体实施责任人，确保了对标工作可执行性。
对标项目调研、对标指标分解、细化是对标措施落实的关键，有效确保了公司对标工作的有序开展。
（三）树立对标理念，实施对标培训，调动职工对标积极性
一是在主要领导干部层面，通过对标专题会议召开与精神传达、对标指标制定与措施落实等过程的信息交流、对标知识的专题讲解，引导主要领导干部将对标管理融入到所分管业务执行中。二是在对标管理实施人员层面，通过下发对标资料、组织对标知识竞赛、进行对标实践经验交流等方式，加深了业务人员的对标认识、树立了对标理念，更加清晰了基层开展对标工作的途径与方法。
内部对标培训与经验交流，为对标工作推进的构建了良好的氛围。
（四）实施对标考核，落实对标措施，确保对标效能有效发挥
一是将对标工作纳入职能部门、所属单位的绩效考核中，建立了对标考核办法，将对标检查融入日常管理经营中，每月进行对标考核、及时进行对标意见反馈，促使对标措施持续改进，保障了对标工作的有序开展。二是将对标工作纳入主要领导干部个人绩效考核中，并将对标推进情况、指标完成情况作为主要领导干部年度考评的依据之一，奖优罚劣，聚焦主要领导干部对标工作视点，确保对标工作有效推进。
2015年对标管理的引入，对公司经营环节实施的各项挖潜增效措施，有效保障了公司各项经营任务均顺利实现、及时发现并改进公司管理过程的“短板”，真实反映对标管理为企业发展的积极促进作用。
二、2015年对标工作存在问题
（二）未完成指标原因及分析
通过统计与分析，列入2015年度公司对标项目共11项，其中，三项未实现对标计划指标值，主要原因分析如下：
1、腾达市场占有率
根据协会数据统计，2015年公司腾达x产量529.31万bm，占行业6.67%，该项指标未达到计划指标，其主要原因：一是腾达市场整体经济环境处于下滑趋势，整体需求量明显下降。二是行业协会统计范围扩大，2011年管带协会会员由85家增加到2015年的101家，新增会员腾达产量为4176.4万bm、占行业33.10%，影响统计基数、统计结果不可比；三是公司内部实施高压腾达分技改扩能，软芯管停产，导致部分产品市场保障不足。
2、腾达吨胶能耗（凯迪腾达）
2015年度节能降耗工作整体取得了较好成绩（其中：工业总产值45893.76万元，同比增长了8.21％；实际生产用水总量1249580吨，同比下降了5.43％；实际生产用蒸汽总量52291吨，同期减少了8.11％；实际生产用电总量1334.80万kwh，同减少13.56％），但距对标指标却有一定差距，其主要原因：一是公司产品结构发生了变化，高附加值的产品生产量增大，而腾达的需求量减少；二是增加腾达新品，腾达系列产品生产用电加热、用水冷却、用汽采暖，形成产值但不消耗腾达；三是新生产线投入使用，提高了腾达质量，但其用电量、用水量较大；四是新改建的腾达分公司，2011年度边技改、边生产且未安装暖气，而2015年下半年投入生产后采暖设施添置，增加蒸汽消耗；五是公司2015年启用了两层办公楼，采暖用汽用量增大。
3、腾达耗电
2015年轮胎生产规模逐步扩大，产品工艺进一步固化，质量由稳定到提升，效益指标显著，但腾达耗电指标较对标值存在一些差距，其主要原因：一是增加了动力设备，用电需求增加；二是整体项目尚未彻底完工，部分投入仍在建设期，设备调试等因素较多，且该部分耗能无法剔除，影响耗电指标完成。
（三）存在不足
三、2015年对标思路与措施
标杆管理作为提升企业经营业绩最为有效的管理工具，是目前国内各企业、单位积极推进与应用的重点，为真正发挥对标管理效能，提升公司发展质量与经济效益，2015年整体思路与措施，具体如下：
一是基于公司年度发展目标、行业市场动态、经营管理关键点及前期对标实践，对企业内部价值链进行系统分析与改进，进一步完善对标体系、细化各级对标管理职责、扩大对标范围。二是持续落实公司?2015年对标实施计划?，针对选定的对标项目、目标值及对标措施，逐项进行责任分析与改进，重点做好实施单位/部门对标过程的跟踪、分析，确保对标措施的及时完善与有效落实。三是进一步健全对标考核体系，将标杆管理工作列入所属单位、职能部门考核权重项，以对标指标实现结果的目标考核为考核主线，同时加大对标过程考核力度；对主要负责人进行个人专项考核，强化对标考核；四是加大对标培训力度，外聘专家进行对标培训与指导，改进对标方式方法；组织对标单位实地考察与交流，探究标杆企业先进经验，提炼归纳管理精髓，取其精华、为我所用，切实提高管理水平。五是将对标管理与公司日常经营管理各项业务充分结合，所有对标项目先逐项细化、再系统优化，通过对管理软件、基础硬件进行资源有效整合与统筹使用，提升公司经济运行质量。其中：
3、所覆盖的.岗位员工，立足与岗位工作标准与职责，积极开展岗位工作对标，充分发挥企业主人翁精神，提高工作效率与质量。
2015年是公司建设“创新型”企业的落实年，公司以市场为导向、技术为核心，做精专业、最大规模、做强体制，确保2015年对标指标的全面达成、为公司实现第四步战略目标奠定基础。
1、明晰组织战略，促进战略转型
通过对国际一流企业*****及国内一流企业******，集团公司明确了战略方向：*******。
在明确组织战略的基础上，集团进一步明确各业务版块转型方向，有力的促进了集团战略转型，降低了集团经营风险，提高了集团赢利能力和竞争力。
2、进行品牌重整，提升品牌影响力
集团公司原有品牌多而杂且品牌影响力有限，为此集团成立项目组研究品牌管理的最佳实践，同时聘请品牌整合专家设计方案，综合成功企业先进经验，********。
通过品牌重整，大幅提升集团公司品牌影响力及下属各业务品牌的声誉。
3、优化组织流程，降低经营风险，提高运营效率
为降低风险、提高运营效率，集团成立了流程重组项目组，研究流程重组的最佳实践，并借鉴丰田精益管理的相关理念。在推行流程重组的过程中，集团以**分公司为试点，总结集团下属各公司流程中的先进环节，择优整合，优化了**分公司的各项业务流程，并形成流程重组推行的最佳经验。
在此基础上，集团以**分公司的流程及其推广经验为标杆进一步向各分子公司推广，由各分子公司结合实际情况进行流程重组。
集团流程重组工作，大幅降低集团经营风险、提高了集团的运营效率。
4、其它成效
通过对标进一步强化了电子商务平台开发与安全管理等工作，有效强化了集团的经营管理工作。
存在的不足
在具体工作中也存在不足的地方，具体表现为：
1、早期认识不到位，误入误区，走了弯路
早期对对标管理认识不足，具体表现在：******。
2、多限于公司层面对标，尚未开展三级对标挖潜
在已开展的对标项目中，多是公司层面的对标项目，较少部门层面的对标项目，员工层面的岗位创标工作极少开展。
3、对标工作缺乏系统性，对标效果有待进一步挖掘
当前的对标工作，更多的是摸着石头过河，缺乏系统的理论和工具支撑，对标工作的随意性大、系统性差，对标效果有待进一步挖掘。
标杆管理心得篇十一
树标杆是在我国工程建设中广泛应用的一种控制测量技术，其准确性和可靠性备受称赞。我有幸在实地工作中亲身体验了树标杆的应用，深深感受到了其独特的优势和个人的收获。因此，本文将结合自己的经验和感悟，从几个方面探讨树标杆这一技术的实践应用。
第二段：树标杆的背景与基本原理
首先，我们需要了解树标杆的起源和基本原理。树标杆起源于1950年代的农业测量学中，其主要用于控制和辅助农业土地的测量，通过将标杆插入树干中，从而实现对树干根部或顶部水平位置的测量。随着技术的进步和应用范围的扩大，树标杆逐渐应用于建筑、桥梁、道路等工程建设领域。其基本原理是利用树干作为其测量的对象，将杆插入树干并与树干相切，然后使用仪器对杆进行测量，以确定树干的级差、倾角、位移等。
第三段：实践应用的优势
树标杆的应用具有许多优势和特点。首先，树标杆的应用比较简单和直观，不需要太高的技术要求，因此可以快速和便捷地完成测量任务。其次，树标杆的应用范围较广，可以应用于不同类型的建筑、桥梁、道路等领域。此外，树标杆对环境的影响较小，不会对树木造成伤害。最重要的是，树标杆的测量结果准确可靠，尤其是在建筑和桥梁等重要工程中，对于保证工程质量及安全至关重要。
第四段：实践应用的注意事项
然而，树标杆在实际应用中也需要注意一些事项。首先，对树标杆的使用和操作需要注意安全问题，以免对杆子或工作人员造成伤害；其次，对树干的选择和处理也需要特别注意，应选择健康、强度好的树干，并采用适当的处理方法，以免对树木造成不必要的损害；此外，对杆子的安装和测量也需要遵循严格的规范和要求，以保证其结果的准确性与可靠性。
第五段：结论
综上所述，树标杆作为一种具有实践价值的测量技术，在工程建设中具有广泛应用的空间和前景。对于工程测量人员，需要在实际应用中不断深入掌握和体验树标杆的应用方法、技巧和要点，不断提高自己的测量水平和专业技能。同时，我们也应对树木及其保护问题进行有效探讨和研究，尽可能减少树木遭受破坏和损害的风险，更好地发挥树标杆的测量技术和社会价值。
标杆管理心得篇十二
一、引言：
“创标杆心得体会”的主题，寓意着创新、创造、超越。而对于企业来说，创新已经成为了企业持续发展的必须之路，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须致力于创新，提升自身实力，跃升为行业的领跑者甚至是领袖者。下面，我将就个人对于“创标杆心得体会”的理解，发表一些看法。
二、创新的理解：
创新是企业永恒的主题，无论是产品创新、技术创新，还是营销模式创新和管理模式创新，只有不断满足市场需求、推陈出新，才能够实现企业的可持续发展。创新需要企业注重市场需求、持续进行技术改进、瞄准行业未来趋势，面对变革的态势不断创新，将新思路、新技术、新产品和新管理与既有的优势进行有机融合，这样才可以赢得并保持市场优势和领导地位。
三、创新的方法：
创新方法多种多样，不同的企业可以根据自身业务特点和市场环境的变化灵活运用。其中，创新驱动和双向创新是重要的方法。创新驱动旨在通过创新，推动企业向前发展；而双向创新，重新定义创新和商业模式，引导企业进入新的发展阶段。未来，可以期望顺应互联网大数据、人工智能、物联网等新技术的发展方向，开拓产业链和创造产业边界，以不断的创新来打造出高质量的产品和服务。
四、开创先河：
企业要开创先河，创造历史，就需要创意和勇气。创意是企业的灵魂，要发挥出企业的内在潜力。勇气，则是对未知挑战和困难面对的勇气。只有敢于冒险，适应变化，才能够在竞争激烈的市场中占据优势，实现企业的可持续发展。
五、小结：
随着企业竞争日益激烈，企业需要以创新为手段来不断推动企业的进步。成功的企业在不断地成长中，最大的幸福来自于能够在市场中创造价值，给顾客提供了一个优质的服务。如果能够持续不断地通过创新来扩展市场空间，建立核心竞争力，相信企业一定能实现“创标杆”这一梦想。
标杆管理心得篇十三
学习为先，充实自我。公司精益管理办邀请淄博公司催化师张经理到公司宣贯精益管理思维，对精益管理进行了详细阐述，并介绍了精益管理项目分析常用的工具，使我有了一定的认识，同时经常与张经理、公司精益联络员交流学习、不断充实自己。
边学边做、做中再学。根据部门经理安排我担任部门精益联络员，具体负责部门承担的提升工商业用户开发速度的精益管理项目工作。召集项目组成员共同研讨、制作项目汇报ppt。
合作共赢、共同进步。与项目团队紧密协作，按照精益管理项目模板逐步进行定义、测量、分析等工作。在与项目团队成员的'心得交流、灵感碰撞中逐步成长;参加大区组织的精益项目跟进会，与成员企业同事交流学习，开拓了思路、获得显著提升。
二、个人心得
注视实际，不走形式。在项目团队的组建过程中，催化师要求，项目成员必须是与项目开展直接相关的人员，不能单纯的确定为各部门经理，部门经理一般都不是直接负责人。开展精益项目就是要追求实际效果、不搞虚头巴脑的事。精益管理项目的开展更多的是靠具体操作人员的共同努力，以此给予一线员工明确的职责，既让员工感到了主人翁的受重视程度，又可以促使他们在各自工作中更好地为精益项目的开展贡献力量。
循序渐进，否定经验论。在开展项目相关阶段中时常会从主观经验出发，总想一步到位的确定几个主要问题、制定改进措施让相关部门实行就完了。但是在按照步骤一项项的开展时才发现，利用各种工具得出来的结论跟主观经验竟然有不小的偏差。真实的认识到循序渐进地利用严谨的工具，分阶段的开展工作，是如此的必要。
一气呵成，贵在坚持。精益项目从定义阶段到控制阶段大约需要半年的时间，在这个过程中我们会召集项目组成员，不断地开会商讨、集思广益。项目组表现出来的积极参与、认真落实的态度着实让我感动和敬佩。精益项目是一个系统的、持久的复杂工程，需要各个环节的有效衔接与密切配合，同时还需要有坚持到底与一以贯之的精神境界。
三、个人收获
在精益项目开展过程中，个人对精益管理学标杆的理解更加深入，组织协调能力得到了锻炼，为未来的发展奠定了良好的基础。上半年，围绕精益管理项目，本人共提报快速改善9件，其中1件获公司优秀提案;提报精益稿件6篇，其中3次入选大区优秀稿件，1次入选集团半月刊，同时获评公司第二季度快速改善达人。
标杆管理心得篇十四
20__年4月21日至26日，为期6天的标杆企业学习，先后到过广东两家具有典型特征的民营企业，分别是深圳华为和顺德美的集团。虽然都是两家民营企业，有很多类似之处，但也有很多不同之处。自己能够亲身体验，再加课堂老师讲解，深有感触。
两种截然的不同发展战略
华为至始至终坚持技术领先战略。从人力物力到财力，大量投入技术研发研究。员工总人数15万，将近一半都是研发人员。
美的集团采取低价格成本领先战略。一开始并不是做电器，而是从塑料起家。80年代初期，通过买电风扇技术，开始加工生产电风扇，之后一直坚持通过购买技术，快速进入市场，通过迅速扩张，赢得成本领先。比如，有的产品，低价格进入市场可以5年不赚钱，目的就是扩大规模，降低成本。但随着市场规模继续扩大，市场容量总有一个上限问题，成本总是存在下限问题。美的集团发展进入了一个成长瓶颈，近三年销售收入始终保持在1200亿元左右。为此，从20__年开始，美的集团开始战略转型，准备开始成立中央研究院。
一些启示：成本领先战略对占领市场是有效的，但从可持续发展而言，存在一定局限性。
选人育人用人励人之道
华为坚持技术领先战略，相应的人力资源管理体系耐人寻味。
招聘喜欢校园招聘，更愿意招聘大学毕业生，没有行为习惯，易于培养。当然，很看重是否符合企业价值观，因此，面试官有一个是“闻味官”，主要负责新招聘员工是否符合团队文化，具有一票否决权。一般由老员工担任。
培养人才始终贯穿华为的每个岗位，特别是管理岗位培养人，是很有特点的。对于管理人员，需要从三个方面考核，一是培养接班人，二是成为企业内部讲师，每年有60课时授课考核标准，三是稳定骨干员工。任职资格培养体系很有特点，能够有效推进，企业内部培训师培养和课程体系建设分不开。当然，敢于应用考核结果，做到考核责任落实，真正体现执行力。
用人不拘一格，这是成功企业用人之道。不论资历、学历。在华为，学历不是问题，年龄不会成为阻力，全凭业绩和能力。典型例子是李一男，华中理工大学(华中科技大学)少年班毕业，两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。
华为始终以高薪吸引人才，同时，也不让雷锋吃亏。在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。当然，如何保持组织活力，避免利益群体固化，华为经常“搞运动”。任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。
一些感悟：人才是关键 关键会“裁”人
从此次学习，不管是华为，还是美的。人才是关键，这众人皆知。但这两个企业都有一个共同的做法，那就是善于“裁人”。
一是如何裁剪人才，那就是善于培养人才，靠竞争，靠培训，靠制度。
二是如何裁减人员。华为提供高工资的同时，更主要的是高压力，从而促使企业能够在高待遇的前提下，始终保持着高压状态。也就是说，不仅提供胡萝卜，也在使大棒。按另外一种说法，改变一个人行为，有两个原因，一是趋利，二是避害。
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