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酒店前台分析报告篇一
经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式如家并不是中国经济型酒店的第一人,但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济,意味着快速扩张带来的市场份额,意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同,如家采取轻资产的策略――租赁经营,先后引入风险投资和上市融资,实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从6月创建到开出第100家连锁酒店,拥有11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到底,如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家,外加正在发展的48家特许经营酒店,连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、gdp超过1000亿的城市。从起,客房入住率一直稳定在90%左右。目前,如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到将开店350-400家,在全国编织出一个500家门店的大网络。
与开店数量对应,如家酒店20的营业额为万元人民币,截至20末,如家的总收入已达到5.885亿元人民币,运营利润达到人民币7460万元,年复合增长率超过100%。如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。年1月,如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中,如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”,如家ceo孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时,如家还在被中国连锁经营协会授予“――2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”,成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。
如家在清晰的商业模式基础上,不仅实现了规模和速度,而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。
一、定位
任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上,这些内容并非零散而抽象的概念组合,而是遵循一定逻辑有机结合的。
市场定位是第一步,它决定了企业的目标之所在,就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功,但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹――如家早在选靶时就已确立了成功的起点。
1、市场定位:中低档市场,供给数量有余,质量不足
不管是市场细分还是开辟蓝海,都是为了寻找供需的不对称――不对称便意味着商机,而且回报往往是巨大的。
但在如家建立之初,中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争,呈现出供大于求的态势,集中表现为全行业入住率不足(平均60%),星级酒店举步唯艰,五星以下全面亏损。
貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场――原因很简单,供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个,一是供给过剩,消费者往往是得利的渔翁,二是输给了可替代品,也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场――二三星级酒店――处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时,携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选择的空间很大,自然不会出现这样的抱怨)于是,他对携程网上订房数据情况做了分析,发现高档的酒店干净、豪华,但是不经济,经济的酒店,甚至很多三星级酒店,却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质,将自己定位在价格敏感程度相对较高,又要求卫生安全的中低档市场,相当于二三星级的规格。在此基础上,如家借鉴了国外经济型酒店的经验,引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场,这是后文中要详细分析的。因此,经济型酒店并不是目的本身,而是手段。
2、目标客户:中小企业商务人群和休闲游客
酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计,休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场:这部分人由于企业预算的约束,偏好经济的价位,但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从开始,中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口,已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天,中小商务人士占到了如家客源的75%,而中国经济型饭店的平均水平是37%,如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。
3、产品定位:关注顾客的核心需求
传统的战略设计是在给定的行业标准之下,通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群,因此它关注的是顾客评价的差异;其相应的竞争逻辑便是通过提供比对手多一些服务来提高价值,但是大多数都不会改变企业的价值曲线形状。表现在中国的酒店市场上便是,星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务,而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠,在所有环节都缩减开支,住宿环境比较恶劣。
如家引入了国外经济型酒店的产品形态,摆脱了这种竞争思维,它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性,而非差异,跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架,有所为,有所不为,有所多为,有所少为,以满足顾客的核心需求。
经济型酒店起源于20世纪30年代的美国,在国外已发展成一种成熟的业态,其体量占酒店业总数的70%。中心概念就是功能的有限性,即只提供基本的住宿服务,去除了其他非必需的服务,从而大幅度削减了成本。在国外,经济型酒店被称为“b&b”,也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast),而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去。
如家放弃传统的行业逻辑的结果可以从价值曲线的示意图中看出。“价值曲线描述的是一个公司相对于该行业关键性成功要素的业绩表现。”(《价值创新:高速增长的战略理念》――w.詹金,雷尼.莫博涅)
通过调查,入住的客户最关心酒店的卫生,其次是床。如家加强了客房的卫生标准,提供“二星级的价钱,三星级的棉织品,四星级的床”。
为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念,如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调,搭配碎花的床单、枕套,摆设简洁精致的现代家具,还有可折叠的行李架以节省空间,淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布,在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具,避免两位客人同时入住时的麻烦。
如家虽然专注,但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网,并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”,方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为服务目标顾客,如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市,在城市中的选址又讲究交通的便利性,如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等,为客人出门办事提供方便。与之相对比的是国内经济型酒店的先行者锦江之星。锦江之星在早年只是借力于锦江品牌,但自身缺乏清晰的消费群定位和在此基础上的品牌和传播定位,在选址上以控制成本为主,大部分占据的是城郊结合部,实施“让开大道,占领两厢”的战略,导致20以前发展缓慢――7年时间才开了20家分店。
对于传统星级酒店的过度服务,如家则加以削减甚至完全放弃。
为评定星级,酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应的标准。而如今越来越多的商务旅行人士和自助游客,他们更关心充足的睡眠、方便的地理位置和经济的价格。如家针对这部分顾客,剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰,取消了门童,舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心,桑拿、ktv、酒吧等娱乐设施。他们认为虽然会因此失去一部分顾客,但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客户。
在保证服务质量的前提下,如家在一些非关键的环节也尽可能少为。
如家不追求豪华宽阔的大堂,但要求非常整洁;星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气;如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地50-100平米,且不对外服务,把更多的空间变成客房;高星级酒店的客房员工比是1:1-1:2,由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员,一般是每100间客房设30-35名员工。
化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势:每间房间的投资基本上控制在5万左右(不包括租金),人工成本也比同业节约了三分之二至六分之五。更重要的是,它给目标顾客提供了更加合适和满意的服务。
二、业务系统
如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话,经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式,从年改建4家样板酒店起步,到2006年末134家分店,如家实现了连锁业的精髓――快速扩张,但一直将直营和加盟的比例严格控制在3:1左右。
1、自建直营店
当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时,如家果断地采取了轻资产的策略――租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等,如家大大缩短了酒店的建造周期(通常6个月可达到可租状态,星级酒店2-3年),减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略,先在经济热点地区和城市强势布点,在获得认同和建立基础后,再用加盟的方式,扩大酒店的`网络布局和提升酒店规模经济。因此,自建直营是如家强化品牌,构建网络的重要手段。
如家将酒店战略布点于城市中的交通便利处,可方便客户乘坐地铁或出租,到达主要的商业区、购物中心、大学等。在新店选址时,开发部把论证的项目直接汇报给ceo,ceo到现场判断之后,将项目输入一整套投资分析的测算模版,直接上报给投资委员会。一两天之后,就可以立项签约。
项目签约之后,一般只有三四个月的土地免租期,如果在这段时间内工程没有完成,就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间,如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序,而是平行进行。通常,在工程部做土木的同时,市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开,整个项目团队分工明确,并有严格的时间约束,每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作,不能影响下一个月的工期。
这种租赁和系统建设的方法,给如家酒店节约了时间和资金,创造了高速扩张的必要条件。
2、特许加盟店
或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得,特许加盟几乎成了连锁的代名词――耗费极少的成本便可实现极速的扩张,何乐不为?如家对此却非常谨慎,直到2006年,才发展了40家加盟店,并且往往只在已有直营店的城市布点。此外,它对加盟店的控制也非常严格,从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行,甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲,如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营,这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。
锦江之星的操作则有所不同,在多年精耕细作的自建直营之后开始改变模式,加速扩张,目前直营和加盟店数量基本持平,但它并不参与加盟店的日常管理,只收取加盟费用。
如家ceo孙坚认为,未来几年,当市场更加成熟、企业品牌更具有影响力时,有必要加强特许加盟的发展方式。在国际上,经济型酒店的扩张主要依赖于特许加盟,美国“速8”也正在中国大量复制加盟店。
在一份典型的加盟合约下,受许人需支付给如家:
特许经营保证金(一次性)10万元(五年后无息退还)
特许品牌使用费:特许酒店总收入的3%
特许管理服务支持费:特许酒店总收入的3%
如家酒店管理系统安装维护费:首次安装费5000元,维护费10000元/年
工程筹备期管理支持费:10000元(一般四个月,具体视工程进度而定)
加盟店自行负责酒店的初期改造及运营期间维护成本,并需满足如家制定的各项指标。加盟店可以获得如家的品牌、统一的标准、共享的客源平台和营销计划,总部还会协助加盟店的设计、建造、系统安装、人员培训等并在运营中提供战略支持。
以一家120间客房、加盟期5年的加盟酒店为例,假设入住率85%,平均房价为180元(这是相对于2006年182元平均房价和90%的入住率更为保守的估计)。对于如家而言,大部分现金流入发生在加盟初期,如果把该类一次性加盟费收入按加盟期限摊销,如家可获取年均收入47万元,但所需支付的成本非常有限,除了管理和技术人员的工资几乎没有其他的费用发生。因此,特许加盟第一文库网不仅是一种高速扩张的重要方式,也是提高企业利润率的有效手段。
对于酒店装修材料和日常损耗品,所有分店都使用集中的采购系统,以确保其共享最佳的价格和统一的质量对于酒店装修材料和日常损耗品。
3、客源销售系统
客户可以通过多种渠道预定房间,包括中央预定系统(800免费电话和因特网预订系统)、会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主住宿服务项目做出详细规定,能够保证100多家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。例如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度,避免硬脏黄的现象,只能凭各店店主的主观判断。为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干100至120次,试验出必须让分店强迫更换的一个“数字”。
目前,如家的运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如,在开发新的分店时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂......即便酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。
此外,如家并非一劳永逸地制定标准,而是在实践的检验中不断升级完善。每隔半年,如家负责研究公司品牌标准的专门小组会就16本标准手册的改进开一次会,保证其适应经济型酒店市场的新变化。目前已经形成的质量控制手册有:硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、vi手册。可以说,所有分店从签署合约开始到日常运营,每一个环节都是有章可循的。
创业初期,如家的管理风格比较柔和,可能会依赖店主的个人英雄主义,主张结果导向。事实上这种激励机制也颇有成效:年均出租高达90%,这在中国酒店行业年平均率54%的背景下,显然是骄人战绩。
从2004年起,如家开始致力打造标准化的管理系统。
件房;每周或者十天开一次员工会,调查员工满意度;同时要关注基础设施、成本和人才的培养;研究客源结构等等。在推行之初,kpi总是遭遇店长的质疑:他们作为经验丰富的从业人士,对酒店管理需要注意的事项自然了然于胸,但现在却由不得“八仙过海,各显神通”,而必须遵循“八股格式”。但如家有自己的战略考虑,它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题:采购、质量标准、成本控制……使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。
针对分店的管理,如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销,它们是显性的,可以被观察和复制,但也易于被对手模仿;内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力、有效的管理管理层、员工以及顾客,这些是隐性的,是看不到也是难以抄袭的部分。在如家的构想里,建立一个游戏规则对于连锁企业来说,是一个重要的前提。
2、统一的客源平台
在如家以前,国内的酒店一般是单体酒店,对网络的需求不高。如家的目标是建立强大的连锁品牌,必然需要一张连接各地的客源网络。如家在建立之初之所以能打开市场,与携程的网络营销优势密不可分。此外,他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期的合作关系。这样的合作前提是,如家要在一定程度上让渡一部分佣金,这也是其他经济型酒店品牌没有选择与中介合作的原因之一。但是如家如选择自建渠道,推广市场,必然会面临成本和风险的压力,因此借力第三方成熟的客源平台是一种事半功倍的选择。
从2004年起,如家开始建立自己的客源系统,其中一个重要的模块就是crs,即中央预订系统,提供电话和网络预订。现在,约15%的房间出售是通过crs的中央免费电话实现的。一旦预定成功,crs马上会自动将信息反馈给分店。
如果仅仅是输送客源,无非是1+1=2而已;关键是统筹和调配客源,pms让如家实现了1+12。
pms是如家自主分店和总部集合在一个平台上,使得总部可以在即时信息的基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理。其重要功能有:
管理分销渠道
系统可以汇总统计各种分销渠道的贡献度:有多少人拨打免费电话,多少人借助旅行社预定,多少人直接入住等等。在数据分析的基础上,如家总部每日分配每种渠道的房间供应数,以最大化利润。
整合空房信息
提高入住率是酒店经营的关键,如家平均90%的入住率一度成为业内的神话。其中,pms功不可没:它将各家分店的空房信息、房费和预定情况即时反馈给预定系统的代理人,使得代理人可以卖出最后一间房。
在这样一个平台的支持下,客户资源在网络内循环,无形中扩大了客源,提升了客房的整体入住率。举例来说,顾客可以在北京打电话预订在上海某个分店的客房。如果上海世纪公园店客房满员了,这个中央平台可以把顾客推荐到附近其它如家的分店。
3、动态的管理系统
如家虽然一直秉承统一的标准,可复制的模式,但并不意味着抹煞了因地制宜的权变。对客户而言,如家的客户关系管理系统会跟踪顾客的消费模式并累计会员积分。这些数据使得如家可以提供更有针对性的营销支持。
对分店而言,总部每日通过psm监督分店的入住率、平均房费、revpar和其他运营数据,及时解决出现的各种问题,还会在历史业绩和推测入住率的基础上为每间分店提供房价建议。
system.)”实现的。由此可见,如家施行的是一种动态的管理,它在尊重市场的前提下保持了一个标准化企业的应变能力。
如家的高速成长并非粗放型的攻城略地,它在试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。这往往是国内一些盲目跟风的经济型酒店经营者所望其项背的,也是如家不可复制的能力和决胜未来的关键。
四、盈利模式
1、收入构成
如家90%的收入来自客房收入,这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的――如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房,简化了产品线,以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。
而星级酒店的营收结构则与之有很大不同:虽然客房收入仍具最大比重,但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务,满足其多种需求。对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论,仅从资源运营效率的角度来看:如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称,在5星级饭店中,客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%,而其支出仅占总支出的11%。相反,餐饮部门收入占总收入的36%,而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计,客房服务的投入产出效益(以“收益/支出比”来衡量)是餐饮部门的2.9倍。
从经营模式来看(表4),如家绝大部分收入是来自自建直营店,但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年,特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长,这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。
2、费用分析
经营费用主要由三大项构成:直营店成本、营销费用和管理费用。(图2为至2006年各项费用占总收入的百分比)
大量的固定资产,从而折旧和摊销费用比重较高。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点,对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店鼻祖斯塔特勒就一再强调,酒店经营成功的关键三要素是:区位、区位还是区位。为了实现战略布局,发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位,进入经济发达的一线城市,相应的租金自然顺势上扬,挤压酒店的利润空间。《中国经济型饭店调查报告》显示,去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍,其中北京、上海的平均涨幅在40%以上。
但从前四年的数据看来,如家的物业成本态势比较平稳。
图2费用占收入百分比
数据来源:如家年报
需要注意的是,“其他”项费用在之后有明显的下降。其主要原因是如家支付给旅行社等第三方中介的佣金发生了变化。在建立之初,如家嫁接携程网络营销的优势资源来拓展自己的客源,虽然要价不菲,但不失为一种有效的选择。自2004年如家开始打造自己的客源系统,便渐渐减少了对第三方的依赖,并极力鼓励客户使用中央预订系统,不仅在战略上高瞻远瞩,同时表现在财务上,直接降低了运营成本。
关于特许加盟店,财报中并没有设置相应的支出项目。从业务系统一节的阐述,我们也可看出,这必定是如家收益率最高的一部分――只要付出一小部分管理和技术人员的成本,便可获得优厚的加盟收入,且无需承担风险。
管理费用在2004年有明显的上升,主要是股票期权和其他股权相关激励的成本所致。但根据相应的会计准则,该费用在授予期权时记入报表,但并无现金流出的发生。
3、经营利润率
对于酒店业这种固定成本大的行业,保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平(2003约60%)的入住率,甚至逐年上升(见表5)。60%的入住率就能使经济型酒店达到盈亏平衡点,高入住率带来的高revpar(平均房价×入住率)自然转化为高利润。
如家的经营利润率除20受佣金影响外,一直比较稳定,2006年略有上升。(见图3)这同特许加盟店的贡献增大有关。随着直营店布点的成熟,加盟店发展加速,经营利润率将会进一步提升。如果不考虑总部管理费用和营销费用的摊销,自建直营店的利润在28%左右,说明如家对迅速增加的分店消化良好,经营效率在2006年还有小幅上升。
图3利润率
数据来源:如家年报
总的来说,如家以每年翻倍的节奏高速扩张,企业的财务表现却非常稳定、健康。可见,迄今为之,如家的成长是理性而集约的。
五、现金流结构
1、cfo,cfi,cff
从表6中可以看出如家四年以来的扩张速度。经济型酒店每间客房需5至6万元的改建投入,按照每分店120间客房预算,则每个店的前期投入约600多万元。做为一家成长型的企业,巨大的资本支出使得如家自由现金流保持负值,尽管期间经营现金流入显著增长。因此,如家必须依靠融资现金流来辅力发展。前期融资现金流来源主要是首旅集团和风险投资;2006年如家成功上市,为企业募集了上亿美金,用以支持未来的扩张。
2、运营效率
负的自由现金流使得传统的企业估值方法无法适用,这就需要回到企业最终的价值驱动上:经营资本回报率。有效率的增长才能给企业创造价值,否则只是毁灭价值。
经营资本回报率即noplat(调整所得税后净经营利润)与投资资本之比,可分解为利润率和资本周转效率。利润率在盈利模式一节已有阐述。下面分析如家的资产周转率。从图5中可以看出,如家前三年的运营资本均处于负值,第四年有巨大的跃升,主要是上市筹集的资金所致。也就是说,如家非但没有运营资本的支出,反而从供货商和关联方得到了短期融资支持。如此,虽然为如家节约了资本,但不乏流动性不足的风险,该种状况随着如家的上市得到了极大的改善。
图5运营资本和固定资产
净ppe包括直营店的改建投资、家具、机器设备、在建工程。如图6所示,固定资产的周转率比较稳定,2006年有小幅上升;其产生经营现金流的能力也与周转率的结果基本一致,说明如家的扩张是非常有效率的,这同之前的分析相吻合。事实上,企业资产的周转效率也反过来决定了它的扩张上限。在给定的权益融资能力之下,周转效率的不足会使得企业在高速扩张中资本迅速衰竭,结构恶化。
图6固定资产周转率
3.、单店现金流
3假设自建直营店经营利润率为28%(从表3可知该假设合理)
图7单店现金流模拟
特许加盟店在初期能给如家带来一次性的加盟费收入,但在经营期中的现金流入较小,这是因为如家只分享了分店6%的收益。而自建直营店需要约600万元的初期投资,但在经营期内能贡献更多的现金流入,这是因为其分享率由经营利润率决定,该比例远高出6%。经测算,一家自建直营店前四年可以收回初期投资,四年之后由于贡献边际的优势,开始快速追赶加盟店的现金净现值。其运营价值可以从下图看出:
从长期来看,自建直营店的价值更大;但加盟店能节约资本,提升企业的扩张上限,二者各有利弊,如何选择还需从企业战略出发。
酒店前台分析报告篇二
过去的2019年是充实忙碌而又快乐的一年。在这新年到来之际,回首来时的路,在来到我们__酒店的差不多一年里,作为一名刚入职的员工,在我们前厅部部门领导及同事的关心帮助下,我从对于酒店前台接待工作的一无所知到现在能够独立当班。从不敢开口说话到能够与客自如的交流!在此我由衷的感谢给与我帮助的部门领导和同事们,谢谢!现在我对前面一年来的工作做一个总结。
前台是展示酒店的形象、服务的起点。对于客人来说,前台是他们接触我们酒店的第一步,是对酒店的第一印象,是酒店的门面,是非常重要的。所以前台在一定程度上代表了酒店的形象。同时,酒店对客人的服务,从前台迎客开始,好的开始是成功的一半。有了对其重要性的认识,所以我们一定要认真做好本职工作。所以,我在过去的5个月我一直都严格依照酒店的规定。总结起来可以用以下的五个方面来说:
一、像所有其他的服务行业一样,礼貌,礼仪
怎样保持微笑,怎样问候客人,如何为客人提供服务,在服务中对客所要用的语言等。
二、注意形象
前台是酒店的第一印象,是酒店的门面。所以,我们前台的工作人员一定要求淡妆,着工装上岗,用良好的精神面貌对客,从而维护酒店的形象,让客人了解并看到我们亿邦的精神面貌。从而留下深刻的良好印象!并且,也有利于我们自身的形象和修养的提高。从而,影响我们以后的人生。
三、前台业务知识的培训
主要是日常工作流程,前台的日常工作很繁琐,客人入住,退房的办理,电话的转接,问询,提供信息,行李寄存,接送机信息的查询与核对。订单的检查与核对,排房,交接班时的交接工作等。所以,我们随时都要保持认真,细致工作作风和责任心!以免给客人和自己的同事带来很多的不便!
四、前台英语
一些前台英语能力的具备是对我们每个前台接待员的基本要求,这样才能好为来自外国的客人服务。对于英语的接待方面,我本以为对于像我一个英语专业的人来说不是问题,可是,后来在接待外国客人的时候,好多问题出来了,对于我已经一年多没有接触英语这才明白我好些单词都已生疏,还酒店的好多设施设备的名称都是以前没有接触过的。还好我们酒店组织了前台接待的英语培训,使我对以前学过得到单词到了温习和巩固。也学到了很多以前没有接触的单词,比如好多的设施设备名称。通过这样的培训使明白这样一个道理就是不管什么时候都不要忘记了学习,给自己不断充电!唯有不断的学习才能使自己有更好进步,才让自己各个方面的能力不断增强!
五、以大局为重
不计较个人得失。不管是工作时间还是休假时间,如果酒店有临时任务分配,我将服从安排,积极去配合,不找理由推脱。作为亿邦的一员,我将奉献自己的一份力量为酒店。平时积极参加酒店组织的活动,加强同事之间的感情和部门之间的沟通。并且多了解我们酒店的基本情况和经营内容。为了往后能更好的工作不断的打下基础。
在过去的一年里我好多方面的不足,比如和领导和同事的交流有些不足,还工作上也有些不足,同事和我提的建议就是客人多时候我会紧张,在新的一年到来之际,在往后的工作上我一定会克服这种心理。我也很感谢给我提意见的同事!因为你们我认识到自己的不足,才有机会去改正。对我也有很大的帮助!虽然前台的工作有时是比较的琐碎,但大小事都是要认真才能做好。所以我都会用心的去做每一件事。感谢部门领导的教诲和公司给予我的机会,在以后的日子里我将加强学习,努力工作!
酒店前台分析报告篇三
1.公司简介
2.财务报表分析
2.1年度资产负债表对比分析
2.2年度利润表对比分析
2.3营运收入分析
3.比率分析
3.1流动性比率
3.1.1流动比率分析
3.1.2速动比率分析
3.1.3应收账款周转率分析
3.1.4平均收账期分析
3.2偿债能力比率
3.2.1偿债能力比率分析
3.2.2负债-权益比率分析
3.2.3长期负债对资本总额的`比率分析
3.2.4已获利息倍数比率分析
3.3效率比率
3.3.1存货周转率分析
3.3.2固定资产周转率分析
3.3.3入住率、平均房价、平均每间可供出租房收入分析
3.4盈利能力比率
3.4.1利润率分析
3.4.2资产报酬率分析
3.4.3净资产收益率分析
3.4.4每股净利分析
4.财务报表结构百分比分析
5.杜邦财务分析
6.关于锦江酒店今后发展的思考和建议
7.参考文献
酒店前台分析报告篇四
在这岁末年初之际,回首过去的 20____年,展望20____ ,不禁感慨万千。过去的一年里,在公司的指引下,在前台部门领导的大力关心帮助及同事的友好合作下,我的工作学习得到了很大的进步。以下是我作为酒店前台年终:
一、加强业务培训,提高自身素质
在前台主管领班以及同事们的热心帮助和大力支持下,我的业务技能水平有了明显的提高。前厅作为酒店的门面,作为顾客进入酒店的必经之地,所以我们每个员工都要直接面对顾客,在一定意义上说我们的工作态度和服务质量就反映出我们酒店的服务水平和管理水平。
前台又是这个酒店门面最核心的部分,在前厅工作的服务人员责任重大,有时候自己的不经意的一个疏忽就会给酒店带来经济上的损失。所以在日常工作中,我尽自己力去认真负责的做好每一项工作,积极主动的学习更多的专业知识,从而加强自己的业务技能水平。只有这样才能让自己在业务知识和服务技能上有明显的提高,才能提供给客人提供优质的服务,提升酒店的形象。
二、“开源节流,控制成本”,从我做起
“开源节流,控制成本”,是每个企业基本的追求。在公司部门领导的带领下,我们积极响应酒店号召,开展节约节支活动,控制好成本。为节约费用,我们利用回收废旧的欢迎卡做为酒店内部人员使用,当 hse 房入住,当 sales 要带客人参观房间,我们都利用这些废旧的欢迎卡来装钥匙以减少欢迎。
酒店前台分析报告篇五
比率、现金流动负债比率、运动比率。财务分项分析,(包括盈利能力、成长性分析、现金流量分析、偿债能力分析、经营效率分析、经营协调性分析。)
2、收入分析
(1)酒店整体收入分析(与预算、与上个月、去年同期对比完成比例
(2)客房收入分析(附表)及说明
要分各市场、与预算对比、上月对比、去年同期对比、完成比率、平均房价、后附说明
(3)餐饮收入分析
宴会(与预算对比、上月对比、去年同期对比、完成比率、用餐人数、人均消费)、中餐、西餐、大堂吧、自助餐(同上)
(4)其他消费
部门总收入分析(附表)及说明
(5)预付款明细
(6)酒店收入比例图、每日收入图
(7)收入分项分析
(8)客人押金及余款明细
3、成本分析
(1)酒店总成本分析表
a、中餐厅:食品、饮品、香烟、杂点,其他内容同总成本
b、大堂吧,同上
c、西餐厅,同上
d、宴会,同上
(2)餐饮成本经营数据,菜品、酒水、香烟种类数量分析
(3)餐饮成本分析(不同菜的种类分析,销售排行榜)
(4)小酒吧成本,同中餐
(5)小酒吧分析
(6)员工食堂总成本
上期盘存、本月直购、本月盘存、抵扣外来单位、实际成本、早中晚夜宵的餐饮人数及成本
(7)员工餐厅成本分析
4、费用分析
(1)经营费用总计
(4)待摊费用
(5)预提费用
(6)其他经营费用,同上
5、概述及利润分析
6、酒店库存物资分析
总库存增减分析
各仓库增减分析
库存同期分析
7、应收账款分析
包括帐龄、担保、信用账、预收款、超信用
8、应付款分析
包括帐龄、分类、本期支付
9、采购分析、各部门分析、价格分析、价格差异
10、折扣减免分析
包括酒店赠送、客人减免分析、折扣等分析
11、消费卡明细及分析
11、存在的问题
12、整改意见
附财务报表:
(1)资产负债表
(2)利润表
(3)利润分配表
(4)现金流量表
(5)现金流量附表
(6)营业收入明细表
(7)营业费用明细表
(8)管理费用明细表
(9)管理费用补充表
(10)财务费用明细表
(11)营业外收支明细表
(12)应缴各种税金明细表
(13)gop指标表
(14)应收帐帐龄分析
(15)应付帐帐龄分析
(16)个人所得税缴纳表
(17)各部门损益表
(18)总损益表
(19)酒店库存报表
(20)每月损益分析报告
(21)每月信贷分析报告
(22)每月资金计划
(23)每月采购计划
(24)每月物资盘点报告
(25)每月质量分析报告
(26)每月能源分析报告
(27)每月人事分析报告
(28)每月销售分析报告
(29)酒店检修、安全突发事件
(30)酒店经营管理月报
包括经营情况、客源的分析、重要客户分析、餐饮宴会销售比例分析、竞争对手比较、客房出租率、平均房价、客房收入、餐饮收入成本率、对比分析、年度累计、本月经营情况分析、下月工作重点、宾客满意度、宾客意见和建议、月度销售部业绩明细、竞争对手及酒店主要活动、下月本酒店主要行动计划、次季度经营预测。
酒店前台分析报告篇六
尊敬的领导、各位同仁:
大家下午好!
xxxx年就要结束了,今天有幸在此为大家做xxxx年大堂副理述职报告,今天我的报告分为两个部分:过去一年的主要工作和xxxx年的工作计划,酒店主管述职报告。
第一部分,xxxx年大堂副理主要工作。
本人于xxxx年6月学习大堂副理工作,并于xxxx年正式司大堂副理一职。本人于湖南商学院旅游管理专业毕业后,有幸加入xx大酒店。从对酒店的理论学习转向实际的专业操作,将理论知识和实践结合,适应工作和社会生活成为我的重要目标。自有机会担纲起酒店的重要岗位dd大堂副理至今,除了感谢总主管xx女士、客房部总监xx先生、客房部主管xx先生以及各部门领导的信任和指导之外,还要感谢曾经在房务部、前厅部工作期间给予我帮助的全体同仁。
第一、大堂副理是一根纽带,从横向来看他联系着酒店各个相关部门;从纵向看也将酒店的领导与基层员工联系在了一起。因此大堂副理必须对酒店的大小事物了如指掌,在过去的一年本人本着学习的态度加强自己对酒店的了解和磨合,述职报告《酒店主管述职报告》。在此期间得到所有同仁的教导,不仅有xx、xx、xx、xx、xx、xx等这些经验丰富依然在一线部门服务的同仁;也有已经调离原部门和离开酒店谋求更好发展的朋友们。在此一并做出感谢!谢谢大家!
第二、作为一名大堂副理,我最缺乏的是实战经验。很荣幸在xxxx年的4月能够与前台主管xx女士共赴广东深圳xx酒店进行为期10天的见习。在见习的实践里得到该大酒店总主管主管及大堂副理部全体员工的无私体谅和照顾,学习时间虽短,但机会难得、收获颇丰,并于见习之后做了题为《新环境下的宾客关系管理》的系列报告。并将学习的经验和知识贯穿应用于酒店的实际工作。
第三、大堂副理是酒店总主管的代表,对外负责处理日常宾客的投诉和意见,平衡协调酒店各部门与客人的关系;对内负责维护酒店正常的秩序及安全.对各部门的工作起监督和配合作用。在xx年,大堂副理除了完成日常工作,还完成各自工作,其中包括日常客人密件和意见卡、表扬卡的收集和整理;客人投诉案例分析;酒店好人好事整理汇总等等。目前已经完成1―3季度各项报告的汇总和分析。
第四、大堂副理的工作对大堂副理的素质有较高的要求,其中重要一项素质就是语言素质,在酒店领导的关心和支持之下,酒店聘请英文老师对酒店的员工进行英语培训,本职及大堂副理全体同事也积极配合酒店的培训学习计划,目前能够处理英语国家客人的基本事务。
第五、随着酒店竞争的日趋激烈,酒店也愈来愈重视宾客关系,尤其是常客以及有消费能力的宾客群体,因此大堂副理也在酒店领导的支持和关心下着手进行常客的管理并在此基础上收集更多的宾客信息,在酒店的经营过程中争取主动。
第六、大堂副理同时还担任着对基层员工进行监督和培训的工作。在过去的一年时间里,大堂副理除了加强对一线各部门的岗位监督,也针对薄弱环节对各岗位进行相应培训。本职根据岗位要求对总机提出培训计划,并配合总机进行英语培训,总机人员能正常处理英语国家客人的基本电话服务。同时大堂副理也针对礼宾部前台进行了一系列培训。
第二部分,xxxx年工作目标
在即将到来的xxxx年,我和我的同事将继续努力。具体将从以下几个方面进行:
1.酒店主管年终述职报告
2.酒店见习主管述职报告
3.酒店客房部主管述职报告
酒店前台分析报告篇七
如家酒店集团创立于2002年,由携程旅行网与首都旅游集团合资创立。2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:hmin),并于2010年被纳入纳斯达克中国指数股。作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础,以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌,现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市,拥有连锁酒店500多家,形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店,提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品,为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务,传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店,为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“however贴心服务”,让顾客在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立至今,更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业,如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
二、行业背景
经济型酒店产生于上世纪80年代的美国,作为酒店行业的一个细分行业,经济型酒店在我国出现的时间并不是很长,1996年锦江集团推出的锦江之星是国内的第一家经济型酒店,进入新千年后,经济型酒店开始在我国大面积出现并呈蓬勃发展态势,而如家快捷酒店也随之诞生,并成为了国内经济型酒店行业中的有力竞争者。
经济型酒店是指将客户锁定在中小企业商务人士、休闲及自助游客人,房价适中的中小规模酒店。此类型的酒店是按照普通商务旅行者、度假旅游者选择饭店的核心评价要素,重新设计建造的新的酒店。经济型酒店作为酒店行业的一个新兴事物,其区分于传统酒店的最本质的特征就是功能简化。经济型酒店把服务功能集中在简单的住宿功能上,力求在核心服务上精益求精,而把餐饮、购物、娱乐功能大大简化或取消。同时,酒店的人员精简,多采取“一人多能”的岗位设置,也有效降低了投入成本和运营成本。
随着国内经济和旅游业的飞速发展,大众对经济型酒店的需求越来越强烈。能够被大众消费层所接受的经济型酒店在中国有着广阔的市场前景。
二、三线城市中经济型酒店的绝对数量和比例仍很低,随着未来经济的发展以及城镇一体化的逐步成型,这些二三线城市都会成为新的`投资热点,其投资空间也非常广阔。
基于以上三个方面,我们能够看出,经济型酒店在我国未来的发展空间是巨大的,而如何能把握住机遇,迅速并合理地发展业务,实现公司价值最大化,则成为了如家的头等大事。
三、环境分析
1、政治环境
国务院于2009年12月1日发布41号文件《国务院关于加快发展旅游业的意见》。作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年,2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元,增长12%,新增旅游就业50万人。在经济全面复苏的新一年,这无异与给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。
2、经济环境
随着国内遭遇严重自然灾害后,我国经济运行面临异常复杂的局面。美国次贷危机在反复中终于演变成世界性的金融危机,使得世界各国经济增速普遍下滑,主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。在新经济形势的影响下,商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。
始实施紧缩开支,以防止可能出现的后续经济冲击。商务活动以及文化旅游的群体开始明显排斥以前讲究的相对比较奢侈星级高档酒店作为住宿场所,而偏好选择经济型酒店,特别是一些比较有特色的经济型酒店。
面对这一新形势的挑战和机遇,国内的经济型酒店如何在建筑设计上去变革创新,使其在讲究经济实惠的前提下,既提升酒店的整体品质,又增强自身的市场竞争,是建筑设计师需要重视和考虑的问题。
3、社会和文化环境
在美国,60%的酒店是经济型酒店,但是在中国,这个数字仅不到10%。“连锁”和“品牌”是经济型酒店成功的两个要件,前者可以使企业做大规模,拥有市场影响力;后者可以提高企业知名度,增加客源,提高竞争力。在激烈的市场竞争中,急躁冒进、简单复制的经济型酒店必输无疑。
4、技术环境
经济型酒店未来竞争重点有二:一是标准,即各地分店均能步伐一致,提供优质服务;二是销售,即留住老客户,开拓新客户,广纳客源。而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。要在竞争中保持不败,信息技术是保障。
四、如家的发展战略
(一)总成本领先战略
右仍然有足够的利润空间
1、降低物业成本,同时发挥规模经济优势
传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店,而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等,如家大大缩短了酒店的建造周期,同时减轻快速扩张带来的资金压力。星级酒店的建设一般要2到3年,而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。为了更好地节约时间和资金,如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时,市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展,并且有非常严格的时间约束。
为了更好地发挥单家分店的规模经济优势,如家把每家分店的客房数定在120间左右,同时尽可能地减少其他设施占用的空间:不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。
2、在不降低服务标准的前提下,提供有限的服务
在客房装修成本的控制上,如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间,莫泰、格林豪泰约花费6万元/间,如家酒店则花费约5万元/间。相比于传统酒店提供的多样化服务,如家的服务是有限的,它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。其他超出“住宿”的需求,如桑拿、ktv、酒吧、购物等,如家均不提供。最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生,而且给顾客享用优质的床及床上用品,并提供叫早服务,致力于提升客户的住宿质量及舒适度。
酒店前台分析报告篇八
姓名:
民族:
年龄:
联系方式:
应聘职位:前台接待/文员/经理助理
工作年限:
个人工作经历
公司名称:徐州xx食品有限公司担任职务:前台接待
1、对自己责任范围内的茶水间将会保持室内的洁清和饮水机的消毒工作,每月最少消毒一次。按时更换打印机的硒鼓和维护前台的办公用品。
2、按时盘点仓库,做好物品归类。严格接照公司制度,做到每件物品进出都有登记。及时查看物品的完好情况,对缺少或损坏的物品及时上报相关部门。
3、认真接听每一个电话,并且熟记每个部门的分机号,严格接照公司的指引给予电话转接同时做好保密工作。
4、客户参观时我将时刻注重保持良好的服务态度,将热情的接待。
大学实习经历
实习公司:xx电工程有限公司担任职务:采购经理助理
了解所采购文具的市场价格,对现有的供应商将和他们进一步的.沟通,希望将原采购的价格再降低点。并且多找些优质的文具供应商。从中挑选物美价廉,服务周到的供应商。为公司节约每一分钱。保持有两家以上的固定的供应商。
负责业务组的文件编制与打印,所有销售货款的追收,协助经理做好销售报表制作。
本人性格开朗、大方,把握良好的礼节知识和接待工作经验,头脑灵活、反应灵敏,能够灵活处理工作中的突发事件。我以为,前台接待工作代表着公司的形象,岗位固然平凡但却十分重要,因此要做好前台接待工作需要具备极强的责任心。我愿意同贵公司共同发展、进步。
酒店前台分析报告篇九
如家酒店集团创立于2002年,由创始人季琦创立,2005年换帅为孙坚。2006年10月在美国纳斯达克上市。作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础,以成为大众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌,截至2011年一季度末已在全国近200座城市,拥有连锁酒店1400多家,形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
如家成立至今,更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业,如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。如家的ceo孙坚先生还计划未来十年在全球建立5000多家经济型酒店,打入全球酒店集团前三强。
二、商业模式分析
为什么如家集团会在短短十年取得那么好的成绩,原因在于他们背后有携程网,一个强大的管理信息系统。如家快捷酒店的从2002年创立到2015年,从来没有离开网络的信息化管理,甚至是未来几十年,也不会离开网络。这就是他们的it技术商业战略。
如家快捷酒店,it技术支持下的信息管理与服务基于先进的it技术架构下的服务支持,结合全方位的客户管理系统(crm),提供全面的商旅住宿信息、价格查询、结算管理与服务质量监控。在优质的住宿服务前提下,让商旅开支情况一目了然,为公司内部管理和控制提供依据。it管理信息系统对于如家来说不仅仅是一门艺术,更是要以实现商业战略为最终目的。
三、分析管理信息系统对如家酒店的影响
对于一个如家集团来说,首先是要把it在企业中的战略地位定好位。众所周知,如家是一个从事服务业的连锁快捷酒店,商业模式本身非常简单,在如家创立之初,就定位要用it技术作为整个企业商业模式以及未来商业战略可持续发展的平台。对于企业而言,it技术已经成为企业战略、管理和经营的基础。在如家创建连锁快捷酒店的商业模式同时,就已经在考虑未来it技术在这个商业模式以及商业战略中的应用。
中,应用得非常好。据中投顾问了解,从最初如家建立的酒店自身it技术平台,包括酒店库存管理性平台、商业采购平台、财务平台,以及中央科研平台、中央管理报告平台等,所有这些平台都是基于一个企业战略、管理、经营基础的基础。
层的重视。所以,如家的发展与it战略的发展成正比,没有了网络信息系统提供的信息,如家寸步难行。
四、信息系统对我们的日常生活的影响
在我们的日常生活中,不能离开了信息而生存。对于我们学生而言,每天都需要大量的来自全国各地甚至是全世界的信息。学习需要从查阅资料,淘宝需要所需商品的所有信息,生活也需要各种信息??我们自己每天都在不断地接受信息和传递出信息,只是零散,没有系统化而已。
信息系统的最终目的就是把数据换成信息,简洁地说,就是让我们从数据中看出一些东西,起到传达信息的作用。像电子商务,物流管理,财务管理,物料清单,订单,学生档案信息等都需要一个信息系统才能正常运行。每天都有大量的信息流入流出,必须要建立一个强大的信息系统,否则,一切都是免谈。
酒店前台分析报告篇十
(一)、经营管理能力逐步提升,营业收入呈增长趋势:
2007年1月-8月平均亏损21.88万元,去年同期22.25万元,减亏
1.66%。
(注:按照酒店运营规律,销售淡季基本集中在上半年,下半年销售将进入旺季。)
2007年1-8月客房平均月收入70.66万,餐饮月平均收入83.17万。
(二)、整体营业收入在本市同等星级酒店中处于中等偏上水平;两年零二个月累计经营收入3913万元,月平均151万元。其中客房收入1766万元,月平均68万元,累计平均入住率80.7%,累计平均房价196元/间;餐饮收入基本稳定控制在较好水平,餐饮收入2075万元,月平均80万元;会议室收入72万元,月平均3万元。
(三)、原材料成本控制较好;
人工成本5%。
客房成本(客房吧)20万元,月平均1万元;
(四)、2005年7月至2007年8月累计亏损411万元,平均每月亏损15.8万元。
注:财务费用22万元,(月平均0.88万元。为刷卡手续费和利息)营业外收支净额23万元,(月平均0.92万元,为仓库盘盈及废旧物资处理收入)
(一)、经营费用过高,其中上缴培训中心的费用占总营业收入的45%
经营部门费用1174万元,月平均45万元,占营业收入的30%
酒店内部控制内部控制是规范有效的,各项可控费用均控制在合理水平。
然而上交租金及费用成本太高,酒店内部负担沉重。
酒店总面积为12739平米,经营面积为12309平米,
按经营面积计算平均每日租金及费用:1.84元/平米
按总体面积计算平均每日租金及费用:1.78元/平米
上交费用之和远超出写字楼出租费用(每平米租金及费用总额约为1元/日)
每月每平米上交费用达53.39元.每天上交额为2.27万元.
在本市同类酒店中明显偏高,而且一些费用有重复之嫌,空调费偏高而空调效果又很不理想。影响经营是不争的事实。
具体数据见
附件一:月平均成本费用支出占营业收入的比例表;
附件二:酒店经营部门费用支出明细项目;
附件三:每月上交费用具体项目。
2、后勤管理费用支出总额460万元,月平均17.69万元,占营业收入的11.7%后勤管理费用一直控制在较低水平,但是存在着较大的潜在费用负担。
具体数据见:
附件四:后勤管理费用明细。
(二)酒店设施设备陈旧,竞争力不强;
周边各具特色、不同星级的新型酒店异彩纷呈,相继开业,市场竟争中本酒店处于明显弱势,外部营销难以拓展提升。
所以,尽管酒店采取种种促销包括降价让利措施,均无法承受外部的强撼冲击,酒店的营运日益艰难。
具体数据分析见:
附件五:新闻大酒店周边酒店竞争分析。
(三)、物价飞涨,导致原材料成本及经营费用急剧上升;
为2.8元每公斤;涨价幅度之大可见一斑。但因为竟争激烈,酒店的.出品却无法同步调价。
2、经营费用成本急剧上涨。如水价上涨至冷水5.94/立方热水18元/立方,上涨20%以上;电费已上涨至1.11元/度;有线电视收视费、环保排污费用均以翻番;单是以上四项费用酒店每年增加经营费用支出30余万元。
(四)社会平均工资上涨,人工成本大幅增加:
酒店是劳动力密集型行业,一线新员工属于起点工资,工资起点从原来的500提高到600,预计2008年人员工资支出成本约增加15%;而且随着社会养老及医疗等五项保险的全面落实,2008预计社会养老及医疗等五项保险支出成本将上升15%以上,仅养老等五项保险每月将增加支出近两万元。
(一)提高经营盈利能力的潜力有限;
而无法彻底扭亏为盈。
(二)要维系经营,唯有依靠降低上交大厦的折旧费用。
所有可变成本因素中,大厦折旧费及上交费用占了营业收入的45%,
酒店前台分析报告篇十一
华天大酒店,是湖南省首家享有盛誉的`超豪华五星级酒店,始建于1985年,1988年5月8日开业,8月8日上市,是湖南省首家五星级酒店,也是湖南省第一家加盟中国名酒店组织,拥有第一枚国际金钥匙的酒店。公司位于长沙市解放东路300号。是湖南省首家享有盛誉的超豪华五星级酒店,先后获得“中国饭店业集团20强”、“全球饭店业300强”、服务领域国际最高荣誉“五星钻石奖”等称号。
二零零二年荣膺中国饭店业集团二十强,跻身于世界饭店业集团三百强。二零零三年荣膺世界服务业的最高荣誉“五星钻石奖”。二零零四年酒店成功通过世界一流酒店组织的检查。二零零五年荣获了首届“中外酒店‘白金奖’中国十大最受欢迎的酒店”上市公司特别奖荣誉称号。二零零六年荣获“中国饭店业民族品牌二十强”。二零零七年获评“全国旅游系统先进集体”。曾成功地接待过多国国家元首、香港特首曾荫权先生、澳门特首何厚铧先生等中外贵宾。
秉承“勤奋敬业,业精技高,追求完美,严字当头,永争第一”的华天精神,华天人以服务为事业,持之以恒地为顾客创造满意加惊喜的精致服务。华天人专业贴心、浓情细意的优质服务创造了无数感人至深的故事与传奇,华天成为尊贵宾客、高端会务、精英商务的首选。
2.报表结构分析
2.1企业资产负债状况分析2.1.1资产结构分析
表2-1-1-1资产情况分析单位:元
从上表中可以看出,从8月到8月,华天股份大多数资本都
有显著的增长,而其他流动资产、非流动资产等出现了较大幅度的减少,流动资产的增长率39.4%,非流动资产的增长率为4.8%,资产总额的增长率为15.38%,可见,流动资产仍是资产总额增加的主要原因。
表2-1-1-2资产结构分析
从资产结构来讲,208月流动资产占比例为36.84%,这一比例较上年增加了6.36%,这一比例对企业来说比较高,说明公司还是具有相对的灵活性,但同时不能忽略企业稳定性的不足。非流动资产占的比例由208月的74.7%降低到了年8月的63.15%,公司稳定性不足,资产结构略有调整。
2.1.2负债结构分析
表2-1-2-1负债情况分析单位:元
从上表中我们可以看出,从年8月到2014年8月,华天股份的负债水平有一定的变化,流动负债出现了大幅度的降低,于债权人而言企业偿债有保证,则贷款给企业不会有太大的风险,非流动负债的增长率为79.12%,负债总额的增长率为20.2%,可见非流动负债的增长是促成负债总额增长的主要原因。
表2-1-2-2负债结构分析
从负债结构分析,流动负债由2012年8月的53.12%变化到57.06%,而非流动负债由2012年8月的46.88%变化到42.94%,说明华天股份的负债结构有了一定程度的变化,虽然未达到稳定,主要是非流动负债中的长期应付款有了较大程度的提高。
2.2利润表结构分析
表2-2-1利润表单位:元
华天股份各项财务成果结构变化的原因,从营业利润结构看,主要是营业成本结构上升,投资收益结构下降以及营业税金及附加、期间费用结构下降所致,说明营业成本的增加和投资收益的减少是降低营业利润的根本原因。营业总额构成下降的主要原因是在于营业外收入的比重。
3.财务分析指标
3.1偿债能力分析3.1.1短期偿债能力分析(1)流动比率
表3-1-1-1流动比率
流动比率=流动资产/流动负债
流动比率主要作用是帮助短期债权人了解企业流动资产超出流动负债的部分多少,从而判断企业的营运资金是否充足。一般认为,流动比率2:1较为适宜。
从表中可以看出,华天股份自2012年8月起波动式上升,说明企业资本流动性越来越好,企业短期偿债能力越强,债权人本息权益越有保障。
(2)速动比率
表3-1-1-2速动比率
速动比率=(流动资产-存货)/流动负债
一般情况下,速动比率指标越高,说明流动性越好,反应企业现时偿债能力越强,债权人的权益或利益越有保障。
从上表中,我们可以看出华天股份从2012年8月到8月的速动比率
的趋势下降的,而208月到2014年8月的趋势是上升的。2014年8月的上升说明了现在市场的竞争越来越大,企业必须有更好的方案、经营策略为其带来更大的利益。
(3)现金比率
表3-1-1-3现金比率
现金比率=(货币资金+现金等价物)/流动负债
现金比率是指速动比率扣除了应收账款后,与流动负债的比值。现金比率在20%左右最为合适,如果现金比率过高,意味着企业拥有过多的获利能力较低的现金资产,表明企业的资产未能得到有效的利用。
从上表中,我们可以看出华天股份从2012年8月到年8月的现金比率是下降的,而2013年8月到2014年8月是上升的。但是还是处于较低的状态,说明企业的流动资产没有一个较为合理的利用。
3.1.2长期偿债能力分析(1)资产负债率
表3-1-2-1资产负债率
资产负债率=负债总额/资产总额
在通常情况下认为,资产负债率应该控制在40%-60%的范围,指标过高会导致偿债能力过低,财务风险过大;指标过低会不能反映充分发挥财务杠杆效力。
从上表中,我们可以看出华天股份从2012年8月到2014年8月的资产负债率逐年上升,说明企业长期偿债能力呈下降趋势。
(2)产权比率
表3-1-2-2产权比率
产权比率=负债总额/股东权益总额*100%
产权比率又称负债股权比率,是负债总额与股东权益总额之比。不仅反映了债务人提供的资本与所有者提供的资本的相对关系,而且反映了企业自有的资金偿还全部债务的能力。
从上表中,我们可以看出华天股份从2012年8月到2014年8月近三年来企业负债占所有者权益的比重越来越高,企业的长期偿债能力下降。
3.1.3企业偿债能力总体分析
从指标上看,华天股份的流动比率良好,但速动比率和现金比率略低,说明企业应该加强其营运资金的管理,并且调整其负债结构,使资金得到合理的利用;企业的资产负债率数值较为合理,但是产权比率过高,说明企业结构稳定性不好。总的来说,企业偿债能力水平不是很理想。
3.2营运能力分析
3.2.1应收账款周转率、应收账款周转天数
表3-2-1应收账款周转率、应收账款周转天数
应收账款周转天数反映的是评价企业应收账款管理水平和回款速度的重要指标,反映了在一个会计周期内应收账款的回收次数。
从上表中可以看出,华天股份的应收账款周转天数近三年来逐渐减少,说明企业对于应收账款的管理水平较高,天数越短,回款速度快。
3.2.2存货周转率
表3-2-2存货周转率
存货周转率=营业成本/平均存货余额
存货周转率反映的是公司的存货在一个营业周期内所周转的平均次数,一是可以衡量企业销售能力的强弱;二是可以简单的用来判断企业的存货是否过量。
从上表中可以看出,华天股份的存货周转率在2012年8月到2014年8月的数值相对稳定,企业的变现能力应该有所提高。
3.2.3总资产周转率
表3-2-3总资产周转率
总资产周转率=营业收入/平均资产总额
总资产周转率是指在一定期间内,销售收入总额与资产平均总额的比率。总资产周转率是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的重要指标。
从上表中可以看出,从2012年8月到2014年8月华天股份的总资产周转率相对稳定,企业利用自身营运能力有效程度较好。
3.2.4营运能力总体分析
通过前面的分析,我们可以得知华天股份的应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率都相对良好,说明企业的营运能力较强。
3.3盈利能力分析3.3.1营业利润率
表3-3-1营业利润率
营业利润率=营业利润/营业收入*100%
营业利率指标体现了企业经营活动的盈利能力,如果一个企业没有足够的营业利润率,将很难形成企业的最终利润。该指标越高,说明企业经营方针正确,营销策略得当,市场竞争力强,发展潜力大,盈利水平高。
从上表可以看出华天股份从2012年8月到2014年8月间营业利润率是逐年将低的,不是很理想,说明了企业经营方针不足,营销策略有待加强。
3.3.2净利润率
表3-3-2净利润率
净利润率=净利润/营业收入
净利润率是指企业实现的净利润与营业收入的比例关系,用以衡量企业在一定时期营业收入获取利润的能力。
从上表中可以看出,华天股份2012年8月到2014年8月净利润率逐年降低,说明企业经营者未能创造足够多的营业收入或未能控制好成本费用。
3.3.3盈利能力整体分析
从上述可以看出,华天股份的盈利能力还有待加强,企业应该改进经营管理,不断提高企业资源利用水平,从而提高企业的盈利水平。
3.4发展能力分析3.4.1营业收入增长率
表3-4-1营业收入增长率
营业收入增长率=本年营业收入增长额/上年营业收入总额
营业收入增长率是指企业本年营业收入增长额与上年营业收入总额的比率。它反应了企业收入的增减变动情况,是评价企业成长状况和发展能力额的重要指标,企业发展能力呈下降趋势。
3.4.2资产增长率
表3-4-2资产增长率
资产增长率=本年总资产增长率/年初资产总额
资产增长率是从企业资产总量扩张方面衡量企业的发展能力,表明企业规模增长水平对企业发展后劲的影响。该指标越高,表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快,企业发展能力呈上升趋势。
3.4.3发展能力整体评价
通过前面的分析,可知华天股份2012年8月到2014年8月的营业收入增长率呈波动式,但是资产增长率却大幅度的增长,说明企业有十分好的发展前景。
4、财务评价与建议
4.1评价
(1)偿债能力状况是企业安全性的重要体现。通过以上分析可以看出,华天股份的短期偿债能力稳定性不够,华天股份的资产负债率过高,会导致华天股份的长期偿债能力变弱。
(2)企业营运能力是指企业资金利用的效率,反映了企业资产周转状况,表明企业管理人员运用资金的能力。通过以上分析,华天股份的营运能力呈波动趋势,其中应收账款周转率呈上升趋势,说明企业对于应收账款的管理水平较高,回款速度快。
(3)企业盈利能力就是企业赚取利润的能力,盈利能力状况是一个企业生存发展的灵魂。不论是企业的投资人,债权人还是企业经理人员,都日益重视和关注企业的盈利能力。
(4)企业发展能力,也称企业的成长性,它是企业通过自身的生产经营活动,不断扩大积累而成的发展潜能。经过以上分析,华天股份的营业收入增长率出现了负增长。主要是因为营业收入的降低,导致营业利润也随之降低。
4.2建议
(1)根据偿债能力分析,企业应当加强企业对负债的管理,财务管理者在确定企业的负债比率时,一定要审时度势,充分考虑企业内部因素和外部因素,在收益与风险之间权衡利弊得失,然后才能做出正确的财务决策。(2)根据营运能力分析,华天股份的存货周转率下降,说明企业应要提高存货的变现能力,降低存货资金占用水平,提供管理上的方向。
(3)根据盈利能力分析,华天股份的盈利能力呈下降趋势,营业利润率呈下降状态,说明企业要调整经营方针,营销策略有待加强,而净利润率呈下降状态,说明企业要提高企业资源利用水平,从而提高企业的盈利水平。
(4)根据发展能力分析,所以企业要加快扩张企业规模的速度,促进产品销售,提高企业营业利润。
结论
综上所述,从总体趋势可以看出,各个项目的数值都处在较为合适的水平,尽管有起有落,但总体来说,没有较大幅度的大起大落。华天酒店目前财务状况良好,具有较强的获利能力。但其资产结构还有进一步优化的潜力。公司虽具有良好的短期偿债能力,但长期偿债能力较弱,负债占的比重较大,负债结构仍需优待,盈利能力相对而言比较强,来源收入主要是主营业务收入。
酒店前台分析报告篇十二
基本信息
姓名:性别:女
民族:汉族出生年月:1987年6月1日
证件号码:婚姻状况:未婚
身高:164cm体重:50kg
户籍:广东湛江现所在地:广东湛江
毕业学校:湛江市高级职业学校学历:中专
专业名称:商务英语毕业年份:20xx年
工作年限:三年以上职称:
求职意向
职位性质:全职
职位类别:行政/后勤
职位名称:客服;顾问;助理
工作地区:湛江市霞山区;湛江市赤坎区;湛江市开发区;
到职时间:可随时到岗
技能专长
语言能力:其他语言好;英语;普通话标准
计算机能力:良好;
综合技能:全国英语及计算机基础证书
良好的文笔书写能力,20xx年获霞山区中学生作文《如果我是区长》第三名等
教育培训
教育经历:
时间所在学校学历
20xx年9月-20xx年7月湛江高级职业学校中专
培训经历:
时间培训机构证书
工作经历
所在公司:湛江皇冠假日酒店
时间范围:20xx年11月-20xx年8月
公司性质:跨国企业
所属行业:餐饮、娱乐、酒店
担任职位:酒店前台
工作描述:工作性质是负责登记客户入住,客房的退订,处理客户的投诉及咨询等日常工作
离职原因:个人原因
所在公司:拓见科技(深圳)湛江分公司
时间范围:20xx年3月-20xx年10月
公司性质:私营企业
所属行业:通讯、电信业
担任职位:业务组长
工作描述:该公司是中国联通合作伙伴,主要代理销售联通企下产品:(3g卡、网卡、宽带等业务)。工作性质包括业务销售,接待及解答客户使用过程中所遇到的问题等。带领自己的团队成员完成公司的指标,拥有良好的带领团队销售能力。
离职原因:个人原因
其他信息
自我介绍:本人形象良好,性格乐观,好动亦静,工作细心,适应力及团队精神强烈。
在此,希望有更好的平台展现自己,提升自己,为贵公司创造绩效!谢谢。
发展方向:现阶段趋向非技术性的意向岗位。
给我一个机会,我给你惊喜!
酒店前台分析报告篇十三
姓名:简历模板
二年以上工作经验|女|19岁(1991年9月16日)
居住地:无锡
电话:137xxxxxxxx(手机)
e-mail:/
最近工作[1年]
公司:无锡xx酒店管理有限公司
行业:酒店/旅游
职位:客房中心文员最高学历
学历:中专
专业:宾馆/酒店管理
学校:江苏省惠山职业教育中心校
求职意向
到岗时间:一周以内
工作性质:全职
希望行业:酒店/旅游
目标地点:无锡
期望月薪:面议
目标职能:前厅接待,客服专员/助理(非技术)
工作经验
所属行业:酒店/旅游
客房部客房中心文员
1.协助领导完成部门工作总结、工作计划的编制;并负责本部门所有员工的考勤,福利用品的发放。
2.协助行政管家处理文件收发、记录等工作。
3.负责客房中心库房日常管理工作,确保管家部经营物资的'正常供应;负责酒店范围内遗留物品的管理工作。
4.负责客房中心各类消费品的统计与成本分析,并制作详细的销售报表;
5.负责本部门经营费用的分析上报行政管家,严格控制物资消耗及使用情况。
6.管理仓库日常消耗品的发放,做好盘点领料的工作及月底总结工作。
汇报对象:客户主管
/6--2009/10:无锡xx酒店集团(500人以上)[1年5个月]
所属行业:酒店/旅游
前厅部前台接待
1.帮助客人预定房间,并向客人介绍附近酒店情况
2.核实客人填写的入住登记
3.通知房务中心及总机房,将入住资料输入电脑
4.通知行李员为客人搬运行李
汇报对象:前台组长
/7--2008/5:无锡xx酒店集团(500人以上)[11个月]
所属行业:酒店/旅游
客房部客房服务员
主要负责客房的清洁和一些客房用品的整理归纳工作。
教育经历
/9--2007/7江苏省惠山职业教育中心校宾馆/酒店管理中专
语言能力
英语(一般)听说(一般),读写(一般)
证书
2009/9优秀学生干部优秀
2009/8演讲比赛三等奖优秀
2007/9军训标兵优秀
自我评价
1.丰富的酒店工作经验,曾任职过客房服务员、前台接待、客房中心文员职务。
2.具有高度敬业精神和团队合作精神,踏实肯干,具备良好的沟通、组织和协调能力。
3.性格开朗,勤奋好学,吃苦耐劳,乐观向上,能热情的面对工作。
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