方案的实施需要有明确的时间表和目标，以确保进展顺利。方案的实施需要合理安排时间和资源。方案的评估是一个持续的过程，可以帮助我们不断改进和优化方案。
品牌规划战略方案篇一
一、企业战略分析
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。
二、人力资源环境分析
通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。
内部环境包括：1。企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；2。企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现；3。企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；4。非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。
外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。
三、人力资源存量及预测分析
1、人力资源存量分析
2、人力资源预测分析
（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。
（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。
四、制定人力资源规划方案
规划流程：
五、评价和控制规划方案
制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。
结合案例，进行分析：
多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比kfc、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。dmq工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。
随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。dmq不如kfc之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。
人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。
s：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。
w：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。
o：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的'蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。
t：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有1家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。
总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。
【参考文献】
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[3]彭剑锋。人力资源管理概论[m]。上海：复旦大学出版社，20xx。
品牌规划战略方案篇二
人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人力资源的过程。事实上，仔细分析，这些定义大体包含了以下五方面的含义，理解这些含义会有更清楚的认识，现罗列如下：
第五，人力资源战略规划在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人利益。
总结来说就是人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，在保证组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应人力资源的过程。
我们以人力资源规划作为第一根线，招聘选拔作为第二根线，人才使用标准作为第三根线，培训开发作为第四根线，绩效薪酬激励作为第五根线，企业文化作为第六根线共同对员工行为进行牵引。我们用发展战略来调控六根线的松紧，让它们节奏搭配、收放自如、相互作用，使员工的行为步伐一致、力量均衡、配合协调，能够与企业的战略要求实现同心、同向、同行。
品牌规划战略方案篇三
人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任潜力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等资料设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。
品牌规划战略方案篇四
品牌规划看似深奥难懂，实则并非多么地高深莫测，本文对品牌规划作深入浅出之说明，试图撂开品牌规划之神秘面纱。
一、品牌资产扫描――深挖、深挖、再深挖。
深入挖掘企业过去、现在的各项品牌资产，包括：产品质量、性能、技术、人员、历史、文化、故事传说等等。罗列出各项品牌资产清单，并作深入分析。
尊重历史，继承遗产，才能走得更好、更远。
二、品牌dna提炼――精简、精简、再精简。
将上述企业品牌资产清单分析结果，结合目标消费者最深层次的需求，逐项剖析。最终，找出二者最为匹配者，即为企业核心品牌资产。
企业核心品牌资产即是品牌dna，是品牌之灵魂，指导企业一切管理与营销工作。企业任何一项工作之目的，理论上都应该紧紧围绕品牌dna展开，不断加深dna之印象。
请记住：95%上的大脑都只愿意且仅能够记住简单的概念。
三、品牌dna表现――聚焦、聚焦、再聚焦，
视觉系列应能鲜明地展现品牌dna。品牌dna一旦提炼出来，则应围绕其开发出系列vi视觉识别系统。包括：品牌vi、产品包装、终端形象、广告宣传物料（含网络、纸质、视频广告、海报等等）。
物理学中，一个物体受到许多外力作用，而其合力或许为零。因此，所有宣传推广工具，均应朝着同一方向，绝不能偏离品牌核心价值。
四、品牌整合传播――重复、重复、再重复。
通过对目标消费者的深入调研分析，列出所有品牌接触点（品牌接触点指的是消费者能够接触到品牌信息的所有渠道，包括：电视、报纸、杂志、网站、户外、终端、咨询电话、企业人员等），并对各接触点进行分析、排序；然后，根据特点和重要性，针对性地分配传播资源，科学、有效地管理好每一个接触点。
在所有接触点，均应以同一诉求方式，不断重复品牌核心价值，千万勿轻易改变。
五、小结
科学系统的品牌规划，能产生四两拨千斤之功效。许多时候，宣传费用投入10万远比1000万来得更持久、更有效。
品牌规划，企业成功的起点。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：jzt-ad@
品牌规划战略方案篇五
1.公司目前发展情况：
本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名apple, inc.(lse：acp).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。最知名的产品是其出品的apple ii、macintosh电脑、ipod数位音乐播放器和itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。
2、公司外部环境分析：
以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显
3、公司内部环境分析：
1、总体目标： 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责；作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。
2.目标体系
(1)财务：
基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资本结构。在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。
(2)规模：
由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。
(3)区域：
我们的。产品主要有三大市场，国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场，并进行合理取舍，以期达到公司利润最大化。
(4)质量：
我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者，走在科技的前沿，稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。
(5)品牌：
我们将在三大市场根据不同产品的需求特点，适时调整品牌战略，树立一个诚信、优质的高端品牌形象。
(三)发展重点
1、企业总体战略：走高质高端路线，以产品良好的质量来获取市场。
2、业务发展重心：
核心业务：普通产品升级
重点业务：保证产品质量，同时研发新产品
一般业务：普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额；
3、业务策略：
发展战略：在努力生产普通产品的同时升级已有产品，研发新产品并继续升级
稳定战略：保证普通产品质量和数量，确保供货量和成交量，稳步发展在市场竞争中的份额
退出战略：保守普通产品生产和升级，停止研发新产品
4、各职能战略：
财务：确保公司资金运营正常，合理借贷，加强公司资本利润率
生产：确保公司产品正常生产，升级和研发。合理购买原材料，机器等生产设备，确保公司能够不间断生产，提高机器利用率和技术人员的利用率。
市场与销售：认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商，同时确保代理商不流失。加强广告投入，扩大消费者范围，提高市场的影响力。
人力资源管理：根据公司生产能力以及发展前景，合理招聘技术人员，确保公司生产运营正常。招聘销售人员，根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制，以扩大产品市场。
(四)主要保障措施
1财务保障
由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别，导致财务保障体系也有很大不同，而大部分企业并没有意识到这一点，从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象，着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题，以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系，以促进企业价值的增加。
2人力资源保障
计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。
3信息化保障
搜集竞争对手的资料，分析其成功以及失败原因，从而采用在自身企业建设和管理上。
4企业文化建设
提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率，以奠基企业文化。
5风险体系建设
1、风险管理诊断。
2、多层级风险战略与建设规划。
3、风险管理组织体系设计。
4、风险管理流程与制度设计。
5、风险管理信息系统与文化建设。
6预算体系建设
全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。
7绩效体系建设
第一步明确战略，可以说做绩效考核体系
第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。
第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(fast法)进行关键因素的分解
第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。
第五步将关键因素转化为绩效指标。
第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。
第七步落实公司及各部门指标。
第八步指标要素设计
品牌规划战略方案篇六
附件：1.《人力资源部工作计划进度表》
2.《20人力资源部费用预算方案》
3.《w公司年培训计划总表》
4.《人力资源部月度工作总纲》
前言
xx公司处于什么发展阶段，现状如何公司战略如何对人类资源部门的要求(系统化、规范化和科学化)
未来5年(10年)公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。
人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施，为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。
2
第一章人力资源部战略目标一、人力资源规划的使命
公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。
业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。带给足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。
职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工带给优良的成长机制和发展空间。
第二章人力资源现状分析一、人力资源现状盘点：
截止至12月26日，公司在职员工139人。1、员工职位分类状况
高层领导者3人;中层管理者合计12人;服务类17人：销售类121人;尚在培训，未确定职位的4人。
表一：公司员工职位分类状况表职位/类高层领导者中层管理者销售类后勤服务类
人数41212117
占总人数的%2.28.68712.2
2、总部离职人员26人，占总人数19%。(直营市场未经过人资部办理离职手续人数较难统计)表二：20公司总部离职人员信息汇总表(26人)
序号12345678
姓名裴庆新周健陈慧琦陈智平邓军玲陈敏蓝晓虹李银
原部门工厂广州区域招商部企划部企划部商务部拓展部人资部
3
岗厂长区域经理招商助理设计师设计师otc代表拓展经理前台
二、人力资源管理职能现状分析
1、初制定的人力资源规划没有落实到位，各项预期的工作目标没有实现。
2、人力资源管理系统仍需建立。
3、招聘工作随意性很大，各职能部门人员需求无计划。
4、培训工作与预先设定的目标有必须的差距。
5、人力资源管理目前还是以“管事”为中心，强调事的控制管理，而不是人;
6、内部设置不合理，一百多人的公司，人力资源部就二个人(人力资源部经理、前台)，人力资源部经理经常忙于事务性工作中，导致人力资源管理目标没能按期实现。
8、办公室管理较松散。
人力资源现状与同行竞争对手的比较，
与公司发展战略要求之间的差距分析
品牌规划战略方案篇七
一、活动意义：
为了促进本班同学间的交流，营造和谐融洽的集体氛围，丰富班级同学的校园生活，陶冶情操，同时领略农家自然风情。
二、活动主题：
放松心情，完美生活！
三、活动组织：
1、活动负责：本班全体班委
2、活动策划：
3、活动地点：
4、活动时间：x年x月x日
5、参加人员：同学自愿报名（请积极参与）
6、乘车路线：
四、活动内容
1、前期准备
（1）xx负责联系场地、专车、结账。
（2）xx负责统计自愿参加这次活动的成员名单。
（3）xx跟据班上同学提出的各种游戏，选择一些到时将要进行的团队游戏。
（4）所需物品。
2、活动进程
（1）早上8：30在xxxx前集合，8：40集合完毕。9：00坐车，10：00左右到达。在前去目的地的路上，可大体介绍一下本次活动的流程。
（2）10：10—11：10，自由活动时间，大家可以熟悉一下环境，自由游玩。
（3）11：20—12：20，团队游戏时间。
（4）12：30—14：00，中餐时间，男女生可交叉做。
（5）14：10—15：10，团队游戏时间。
（6）15：20—18：00，自由活动，跟据自己喜好，尽情玩乐。
（7）18：10—18：20，清查人数，准备坐车返校。
五、经费预算
1、共计x元/人。中餐饮料费用由班费出。
2、游戏当中对胜出团队可采用物质奖励，所需经费由班费出。
六、备注
1、活动中穿插适当的团队游戏，用以调解游玩的气氛，增强大家的团队意识，增加对彼此的了解。
2、本次活动人员管理以寝室为单位，寝室长负责制，寝室长不在的，由寝室成员选定一人负责。
3、此次活动安排二人照相。
4、活动中有请假或中途离开者需及时向每组负责人报告。
5、活动中出现意外情况时，第一时间通知活动策划组。
6、本活动最终解释权归活动策划小组。
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品牌规划战略方案篇八
摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。
关键词：人力资源；管理模式；企业
自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。
一、人力资源战略规划存在的问题
1。人力资源管理定位低
管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。
2。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行
企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。
3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要
目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。
4。在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任
二、战略性人力资源规划的实施
1。对企业不同发展阶段战略调整
由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。
（1）初创期。此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。
（2）成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。
（3）成熟期。在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。
（4）衰退期。需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。
2。推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
3。建立人力资源规划中的开发机制
美国管理学家詹姆斯？c柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。
“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。
“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
4。提高人力资源管理者的素质
加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
三、结语
通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。
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[8]邵岩。关于现代企业人力资源规划的探讨[j]。赤峰学院学报，20xx年06期。
[9]李琪，陈家胜。人力资源规划遭遇尴尬―解读企业的困惑[j]。商业经济，20xx年09期。
[10]赵晓光。在战略图上规划人力资源[j]。人力资源，20xx年04期。
品牌规划战略方案篇九
人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人力资源的过程。事实上，仔细分析，这些定义大体包含了以下五方面的含义，理解这些含义会有更清楚的认识，现罗列如下：
第五，人力资源战略规划在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人利益。
总结来说就是人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，在保证组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应人力资源的过程。
我们以人力资源规划作为第一根线，招聘选拔作为第二根线，人才使用标准作为第三根线，培训开发作为第四根线，绩效薪酬激励作为第五根线，企业文化作为第六根线共同对员工行为进行牵引。我们用发展战略来调控六根线的松紧，让它们节奏搭配、收放自如、相互作用，使员工的行为步伐一致、力量均衡、配合协调，能够与企业的战略要求实现同心、同向、同行。
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品牌规划战略方案篇十
一、目的意义：
1、感受鹭岛春天的美好气息，感受家乡的新变化，培养学生热爱家乡的情感。
2、开拓学科活动资源，丰富学生课外生活。
3、培养孩子团结协作的集体观念,互帮互助的友爱精神。
二、活动时间：3月29日
三、活动参加人员：全校师生分三条路线出行。
四、具体行程安排
路线一：烈士陵园、植物园
品牌规划战略方案篇十一
具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体工作任务：
1．制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
2．人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅仅能够改善人力资源管理工作本身，而且能够为决策部门带给准确和量化的依据。
3．岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的职责、权利与义务等方面的状况。这种具体要求务必构成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
4．人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如理解推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如理解教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出必须数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选取、择优录用等原则。
5．雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘用，就与组织构成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成必须协议，签定劳动合同。
6．入厂教育、培训和发展
任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都务必理解入厂教育，这是帮忙新员工了解和适应组织、理解组织文化的有效手段。入厂教育的主要资料包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作潜力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变潜力。
7．工作绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务潜力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价能够是自我总结式，也能够是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、理解奖惩、发放工资、理解培训等的有效依据，它有利于调动员工的用心性和创造性，检查和改善人力资源管理工作。
8．帮忙员工的职业生涯发展
人力资源管理部门和管理人员有职责鼓励和关心员工的个人发展，帮忙其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作用心性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮忙员工制订其个人发展计划时，有必要思考它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮忙和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
9．员工工资报酬与福利保障设计
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，带给必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
10．保管员工档案
人力资源管理部门有职责保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、理解培训和教育等方面的书面记录材料。
人力资源管理层次：
通常，我们能够把企业人力资源管理分为四个层次：规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。
基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部“法律依据”。但如果没有标准化的操作流程做支撑，管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。
例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理资料。就应说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了hr管理人员超多的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。
战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地带给各种有价值的信息，支持企业战略目标的构成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。
开拓性工作则强调人力资源管理要为企业带给增值服务，为直接创造价值的部门带给达成目标的条件。人力资源管理部门的价值，是透过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何建立良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、贴合企业实际状况的薪酬体系与激励制度，并个性关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、持续以及培养等工作的成败，关键不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在开拓性工作上花更多的时间与精力。
人力资源管理的资料：
人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要资料包括以下几方面。
品牌规划战略方案篇十二
企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系构成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本资料是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的资料包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关资料。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。
品牌规划战略方案篇十三
众所周知，adidas发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌，因此在初期，阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆，旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
(一)产业环境分析
波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
(二)efe模型
在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：
1.消费者可支配收入10%
2.技术发展20%
3.消费者价值观15%
4.成本结构15%
5.产品差异性10%
6.竞争实力水平10%
7.资本市场(股票)5%
8.环保意识5%
9.人口与教育水平5%
10.政治环境5%
根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是nike，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。
品牌规划战略方案篇十四
“品牌战略”一词，在耳边甚响，在企业的经营管理者内部也是高谈阔论，津津乐道，下面小编为大家整理了关于服装品牌战略的文章，一起来看看吧：
1：全面整合企业资源，塑造品牌新高度，用国际化标准对产品及品牌形象进行整合包装，进一步提升品牌形象及产品竞争力，对“xx服装品牌”进行精细化运作，不断优化产品结构，推动品牌向前发展。
2：加大广告投放力度，有效联合各方传播资源，借助报刊杂志，电视，网络等专业品牌宣传渠道，全方位，立体化地对品牌进行整合推广，使xx服装品牌知名度和美誉度得到质的飞跃。
3：二是启动明星代言策略，联袂著名明星xxx，为品牌注入时尚新力量，联手权威媒体，全面提升品牌影响力与公信力。
4：加快市场网络建设，提高市场占有率，将持续投入2000万资金用于终端专卖体系建设，未来一年，在全国范围内新增专卖及商场渠道300家。将依靠价格，产品细分优势及运营管理优势，及时抢占三四线市场，在三四线市场建立较为扎实的盘面与基础。
5：派出专业营销团队，协助代理商对终端市场强化推广，使“xx服装品牌”在终端渠道成为强势时尚品牌。完善培训，最大化的为不同区域的代理商量身定制支援策略，提高门店单店的销售额。
6：升级信息化管理来推动零售管理精细化运营，打造专业零售运营团队，指导各区域分公司对网点进行集约化，精细化管理，创新工业管理，对采购，生产，供应等环节进行规范统筹，形成商品流通的快速反应。
当我们回头看下“xx服装品牌”的品牌战略时，我们的第一感觉是什么?
是不是更加象是一个系统的整体营销推广与渠道规划!
由此可以看到，当把企业战略当做是企业目标时，也一定会将品牌战略当做是品牌的目标，当做了品牌运作的战术和策略。当这们的品牌战略在企业内部大举实施时，对品牌建树，品牌突围，品牌资产的累积很难会有大的贡献。
当然：“xx服装品牌”的'品牌战略这只是个例，并不具备行业整体代表性，但是如果当我们接触更多企业的品牌战略时，会感觉这种现象太普遍了。
今天，品牌当道，当众多企业纷纷擎出“品牌战略”的大旗，高呼“品牌战略升级”伟大目标时，却不知晓“品牌战略”的真正含意!于是开始大张旗鼓，拉升品牌目标，大打广告，组合各种营销战术摩拳擦掌，披荆斩棘，整合资源奋力一搏。似乎这便是企业的品牌战略升级?但到头却发现，品牌建树依然还是没有什么大的突破，品牌资产也难以累积。
以品牌资产四项基本标准(知名度，美誉度，忠诚度，品牌联想)来衡量中国本土品牌时，总难免顿生憾意，感慨中国品牌的“空洞化”危机，这些年来，接触很多的企业，对企业的品牌战略深有感慨，企业往往大喊品牌战略，但具体要规划些什么?如何规划?如何升级?如何实施落地?如何提升品牌效能?其实企业自己也是一头雾水，根本就不清楚，这样得来的品牌战略多数往往只是一套vi设计，几句品牌口号，或是一些目标规划与战术的组合而已!
而更多的企业则根本忽视了品牌战略，将品牌战略等同于营销策划，战术推广，渠道，广告活动，公关及促销等战术性手段。
1：“品牌战略”不等同于“品牌定位”。
2：“品牌战略”不等同于“品牌模式”。
3：“品牌战略”不等同于 “品牌识别”。
4：“品牌战略”更不等同于“发展目标”，“营销战略”，“战术组合”，“广告大战”。
许多企业将品牌战略理解为象企业战略一样的“虚空武器”，不能解决实际问题的手段，尚未意识到品牌战略的重要性，视品牌战略为可有可无的“长远漫长之物”，视战略为“奢侈的游戏”，犹如“空中楼阁”。所以：多年经营运作的品牌，依然是“三流角色”，默默无闻。
品牌建设是一个完整的商业系统，而品牌战略也有严谨的结构，品牌运作，战略先行，品牌战略依托企业的整体经营战略为基础，与企业其他职能战略又密切相联。同时：品牌战略是品牌建设与管理的“指南针”与“方向盘”，为品牌传播设定基本方向与原则，确立基本内容与形式，为制定品牌传播设立考核与评判标准。
如果你的产品体系不建全，创新力不足，价格定位不匹配，渠道网络不力，企业形象不匹配，团队不力时，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，更加谈不上什么品牌竞争力。
品牌战略，简而言之：是以品牌dna为中心建立品牌识别系统，统帅整合企业一切价值活动，表现在市场与消费者的就是营销传播活动，最大限度合理利用品牌资产，产品，包装，广告，公关，新闻，终端，服务，整合传播等。同时优选品牌架构，不断来推进品牌资产增值。
服装企业在品牌推进过程中，品牌战略切不可忽视，系统性，纲领性，指导性的来经营创建一个高价值的品牌是最基本的要求，解决好了品牌战略问题才是品牌发展的基本条件。所以：做企业，首先需要先做企业整体战略，而做品牌，则需要先做品牌战略。科学系统且与企业资源能力相匹配的品牌战略，一方面能减免品牌建设走弯路，绕圈子的学费，同时也可大大降低品牌建设成本，提高品牌传播效益。
品牌战略既然名为“战略”，就归属于战略范畴，就有其战略使命，与企业战略规划的重要性一样，品牌战略在品牌创建过程中占有绝对的重要地位。服装品牌，以建立强势品牌，创造品牌最高价值为目标，在研发，生产，营销体系，传播体系，服务，员工等每个环节上作出正确的决策与行动。方可成就真正的价值品牌。
品牌规划战略方案篇十五
咨询单位：
依据《^v^民法典》及工程造价相关管理规定，经过双方协商一致，签订本工程造价咨询合同。
一、委托人委托咨询人为以下项目提供建设工程造价咨询服务：
项目规模：总投资额万元，建筑面积
咨询业务范围及内容：_________________________________________________。
a、建设工程清单编制;
b、建设工程标底编制
c;建设工程工程结算和决算;
d、施工单位清单投标和自行编制清单投标;
e、钢筋翻样的审核和结算，
f、钢筋翻样的预算;
g、建设安装工程预算;
h建设安装工程审核和结算;
i、施工阶段全过程造价控制;
g、建设工程概算。
二、本协议书的措词和用语与所属建设工程造价咨询合同通用条款赋予的定义相同。
三、本合同的组成部分及解释顺序为：
建设工程造价咨询协议书;
建设工程造价咨询合同专用条款;
建设工程造价咨询合同通用条款;
4、建设工程造价咨询合同履行*同签署的补充文件;
5、通过招标方式获得咨询业务的，还包括下列资料：
(1)招标文件;(2)投标书及其附件;(3)中标通知书。
四、咨询人同意按照本合同的约定，承担本合同专用条款中约定范围内的建设工程造价咨询业务。
五、委托人同意按照专用条款中约定的期限、方式、币种和额度向咨询人支付酬金。
六、本合同的建设工程造价咨询业务自 年 月 日开始实施，至 年 月 日终结 。若委托人提供咨询资料延后则时间相应顺延，若增加工作内容具体完成时间另行约定。
七、委托方如考虑到工作需要，安排咨询方市外出差的，其费用由委托方承担。
八、委托人同意按以下的计算方法、支付时间与金额，支付咨询人的正常服务酬金：
1、正常酬金计算方法
根据江苏省工程造价行业主管部门及物价部门的有关规定，本项目的咨询服务酬金计算方法为：
2、正常酬金支付方式
1) 预付款：本咨询项目合同生效后 天内，委托人向咨询人支付咨询预付款 元;
2) 正常服务酬金：分别于(1)完成初稿支付 元，(2)提交咨询成果文件后 内一次性支付 元。(正常服务酬金应扣除预付款)。
3)(预算项目)完成项目组价移交资料时，付合同咨询费的__________%或_________元。剩余部分在 _____________内一次付清__________%或_________元。
4)(决算项目)完成项目组价移交资料时，付合同咨询费的__________%或_________元。剩余部分在______________内一次付清__________%或_________元。
3、其他约定：本合同最迟支付全款时间为 年月 日。
九、本合同未尽事宜，法律法规有规定的，按法律法规规定执行;法律法规没有规定的，由双方协商解决;若双方协商不成或者发生争议，应当依法向调解机构申请调解，或者依法申请仲裁、向人民法院起诉。
十、本合同正本二份，委托人、咨询人各执一份。
委 托 人：(盖章) 咨 询 人：(盖章)
法定代表人 法定代表人：
或委托代理人：(签字) 或委托代理人：(签字)
住 所： 住 所：
开户银行： 开户银行：
帐 号： 帐 号：
电 话： 电 话：
传 真： 传 真：
电子邮箱： 电子邮箱：
邮政编码： 邮政编码：
年 月 日 年 月 日
品牌规划战略方案篇十六
品牌是由人创建的，人是品牌管理中起决定作用的因素，因此，如何认识人的本质或属性，是品牌管理中的重要问题。现代管理理论都是以人性假设为前提，不同的人性假设在管理实践中表现为不同的管理理念和管理行为；管理主体对人性的不同判断，决定了对管理客体采取不同的态度和方法。人在管理中的地位如何，人与管理的关系怎样，一直是管理学探讨的中心问题。因此，从某种意义上说，管理学也可称为“人性之学”。哈得罗•孔茨和西西尔•奥唐奈在他们所著的《管理学》中指出：“管理者是否自觉地知道这些，在他们的心目中，总有一个个体的模式和基于人的假定的组织行为模式。这些假定和它们的有关理论影响着管理者的行为。”管理模式的嬗变反映了管理者对人性认识的变化，文化管理模式的生产正是人们对人性的认识深化与升华的结果。
在管理思想的发展史上，对人性的认识经历了几次革命性的变化，先后出现了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”等几种人性假设。这些人性假设的出现，反映了西方管理学界对人性认识的发展过程。
1.“经济人
“经济人”（rationaleconomicman）也称“实利人”。这种人性假设的出发点是亨乐主义哲学观。这种假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获取物质报酬。在企业主眼里，人是具有经济意义的人，他们只对经济利益感兴趣。因此，只要对他们施以经济刺激就能驱使他们像“机器人”一样工作。这种观点并非全错，因为物质需求是人的最原始最基本的需求，错就错在把他们仅仅看作“机器人”、“经济人”。行为科学的代表人物——美国的麦格雷戈（or）在其所著的《企业的人性方面》一书中，提出了x理论和y理论两种相互对立的管理理论，其中x理论就是对“经济人”假设的概括。与之相对应的管理方式是“胡萝卜加大棒”或“皮鞭加青草”，用经济报酬来刺激员工，使他们服从组织命令并做出绩效，以权力和法规加强对员工的控制，对消极怠工者施以严厉惩罚。被后人称为“刚性管理”的泰罗制就是建立在“经济人”假设基础上的最为典型的管理模式。
2“社会人”
“社会人”（socialman）假设是由霍桑实验的核心人物梅澳提出来的。霍桑实验开始于1924年，结束于1932年。由美国国家研究委员会组织的一个包括许多专家在内的研究小组，进驻芝加哥西郊美国西方电器公司的霍桑工厂，通过照明实验、福利实验、群体实验和谈话实验，获得大量第一手资料，在反复分析、研究和论证的基础上，得出了这样的结论：
（1）工人是“社会人”而不是“经济人”，影响工人积极性的，既有经济、物质方面的因素，也有社会与心理方面的因素。
（2）工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。新型的领导能力在于正确处理人际关系，善于和职工沟通思想，并通过满足职工需求的办法来改善工人的工作态度，激励士气，从而达到提高生产效率的目的。
（3）除了“正式组织”，还有“非正式组织”，这种正式组织对员工的影响比管理者所给予的经济诱因和控制更为重要。
这些结论成为梅奥人际关系学说的主要思想来源，为行为科学的发展奠定了基础，同时也开创了在管理体制中重视人的因素的时代。1933年梅奥出版《工业文明中人的问题》一书，正式创立了早期行为科学——人际关系学说。1945年，又出版《工业文明的社会问题》，进一步阐述了他的观点。他的学生，霍桑实验的参加者罗特利斯伯格出版了《管理和工人》一书，也对人际关系学说作了系统论述。
基于这种假设与理论的管理实践必然是：组织要在“正式组织”的经济需求和“非正式组织”的社会需求之间保持平衡；组织除了强调要完成工作目标之外，更应注意员工从事此项工作的要求；管理者不应只注意指挥和监督，要通过提高员工的满意度、激励员工的士气、重视员工之间的关系，培养员工的归属感和整体感；不应注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。
以“社会人”假设为基础的人际关系学说，对人性的认识显然有所提升。它提出了个性需求理论，提出了更多领先员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新思想、新观点，弥补了古典管理理论之不足。
3.“自我实现人”
“自我实现”这个名词首先是库特•戈尔斯坦创造出来的。它指的是一种自我完成的欲望，也就是说，人们有一种意向要使他潜在的本质得以现实化。“自我实现人”的人性观认为：人们除了社会需求以外，还有一种欲望——发挥自己的潜力，表现自己的才能；只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大满足。利润最大化不是管理的全部内容和唯一目标，人的情感需要、发展需要本身就是管理目标的一个重要内容。这种人性观在强调发挥人的主观能动性、提高管理绩效的同时也特别关注人本身的情感需求、发展需求以及自我实现需求的满足。“一个人能成为什么，他就必须成为什么”，这是对“自我实现”内涵的深刻揭示。基于这种人性假设的理论就是麦格雷戈的y理论。y理论认为：
（1）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵触的态度。
（2）人们并非天生就厌恶工作，工作和娱乐一样，都是人类的活动，人们是否喜欢工作要看工作条件如何。人们在工作中受到尊重时，工作效率最高。
（3）外部控制和惩罚并不是使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，人们对自己所参与制定的目标能够实行自我指挥和自我控制，人们在自我管理的情况下工作成绩最好。
（4）大多数人都具有相当高的解决组织方面问题的想象力、独创性和创作力。
（5）个人目标与组织目标没有根本冲突，如果条件具备，个人会自觉地把个人目标与组织目标统一起来。
以这一理论为指导的管理实践是：尊重员工，创造适宜的工作环境，使员工在和谐愉悦的环境中充分发挥自己的潜能，通过内在激励调动员工的积极性，让他们在工作中获得知识、增长才干，感受到“工作和生活的意义”，在实现组织目标的同时实现自我；充分授权，把责任最大限度地交付给直接操作者，坚信他们能够自觉完成任务；同时，能够充分利用人、财、物、信息等生产要素，实现组织的经营目标。
4.“复杂人”
“复杂人”（complexman）假设认为，人的需要和动机十分复杂。其基本观点是：
（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变；每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。
（2）人在同一时期内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会不断产生新的需要和动机。人的动机的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果。
（4）一个人在不同的单位或在同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求。在正式组织中与别人不能合群的人，很可能在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现的需要。
（5）由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何人的统一的管理方式。
基于“复杂人”人性假设的管理理论是超y理论。美国学者莫尔斯和洛希运用x理论和y理论分别对美国两个工厂和两家研究所进行试验，结果表明在工厂实行x理论的效率较高，在研究所实行y理论的效率较高。他们在1970年出版《超y理论》一书，提出了超y理论，亦称权变理论。它是一种主张结合x理论和y理论而权宜应变的管理理论。其主要观点是：
（1）承认人的个性差异。人们是怀着不同的心理和需要来参加工作的：有的人需要正规化的组织机构和规章制度，而不愿参与决策和承担责任；有的人却需要更多的自治、更多的责任、更多地发挥创造性的能力去实现胜任感。与此相关，前一种人欢迎x理论的管理方式，后一种则拥护y理论的管理方式。
（2）组织形式的差异性。组织形式和管理方式必须与工作的性质及人们的素质相适应，如果是这样，效率就高；反之，效率就低。
（3）控制和管理方式的差异性。组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质、工作目标、员工素质等方面去考虑，而不能生搬硬套，千篇一律。
（4）目标的不断更新和递进。当一个目标达到以后，必须确定新的工作目标，通过目标来不断激发员工的胜任感和责任心，从而为达到新的、更高的目标而努力。
马克思主义十分重视人的作用，认为在生产力的诸要素中，人是决定因素，在生产过程中处于主导地位。其关于人性的基本观点是，人是自然属性和社会属性的统一，是社会关系的总和。
进入20世纪80年代以来，品牌文化的兴起，标志着品牌管理进入了一种非理性化的软性管理阶段。注重价值观和道德观的管理，西方国家的管理理论发生了根本性的质变。他们从“文化人”、“道德人”的假设出发，建立了一种全新的管理理论和方法体系，即“以人为本”，通过努力建设品牌文化，树立员工新的价值观念，在管理中引进伦理道德因素，同时对传统的管理制度和管理思想进行革新，保留合理的、科学的成分，把“以人为本”的管理思想建立在严格的科学的基础管理之上，收到了非常显著的效果。
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