2023年人才池人才即战略读后感大全（17篇）

读后感能够帮助我们更好地理解和欣赏文学作品，增强阅读的体验和收获。写读后感时，可以适当谈谈作品的优点和不足，提出一些改进建议和思考。以下是一些精心整理的读后感范文，希望对大家在写读后感时有所帮助和启发。

人才池人才即战略读后感篇一

《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。

三大一般性战略主要包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。csp封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；cob封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于csp模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于各公司之间竞争，显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀职业前景。cob封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。

从行业分析来看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。

另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有一定的作为，具体优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。

根据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战

略，既提高cob的产品线和非手机模组的市场。

用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说，

1.进入威胁：csp封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。

2.替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危险性大。

3.买方侃价能力：此产品的可替代性大，sensor和lens决定成本，成本控制能力低。

4.卖方侃价能力：由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高，价格控制能力差。

5.现有竞争对手的竞争：高端没有优势，cob制造能力不足；低端制造成本高（相对华南模组制造厂）。

战略准备

根据我们公司多年发展和目前状态而言，对于cob模组方面，引进资金，充分发挥制造能力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做准备。

对于非手机业务，集中所有非手机业务和资源（包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。

品牌形象方面：对于我公司的品牌形象虽然已经树立，但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必须广为宣传，强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质，广告宣传比较局限，宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。

总结

根据产业结构发展，结合公司的特点，提高ccm的自动化生产（cob封装和产品自动化）和产品的特殊化方向发展（非手机产品）。

另外战略不是目标，就是这样去定位。战略的核心就是整合，战略应该分析你的竞争优势何在，总之战略仅仅是一个分析工具，而具体的实施过程将会有很多各种各样的困难。只有走在困难前面，困难才不是困难。

人才池人才即战略读后感篇二

1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。

《竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。

波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。

与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。

最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。

另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的'集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。

因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。 所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有“唯大师论”的想法。

人才池人才即战略读后感篇三

在此之前，他们的大帐篷刚在韩国驻扎了60多天，之后将迁徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是训练、表演，再训练、再表演。表演者尽量彼此保持快乐而轻松的关系，然而劳累和疲倦往往会在重复的迁徙中蔓延。有的人在旅途中结婚，甚至带着孩子一起漫游世界。给予这些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不变的大帐篷。在很多方面，帐篷都是一个舒适而超然物外的存在。

这是个独特的组织形态，他们是世界最顶级的表演团体，也是一个拥有一流的创意机制和运营经验的卓越公司。

盖・拉里贝特用了时间，从街头的杂耍艺人成为年收入9亿美元的全球文化公司总裁，对于每一个怀揣创业梦想的企业家来说，他的经验值得借鉴。

很多人将蓝海战略看做是简单的创新概念，实则不然，蓝海意味着你不仅要有卓越的战略眼光，还要有强有力的整合能力。更为重要的是，当你进入蓝海之后，如何才能继续留在蓝海，并且不断地扩大蓝海的领域。对于一个上市公司来说，仅仅拥有细分市场是远远不够的。你需要源源不断的增长率、利润率来支撑未来的发展。

在美国马里兰大学史密斯商学院gupta教授看来，当人们越来越不愿意一而再、再而三地去看同样的演出时，至少在未来20年，太阳马戏在新市场(中国、印度、东欧、拉丁美洲)的增长是无限的。因为太阳马戏团将马戏团的特性、剧院的特性以及音乐剧表演的特性融合在一起。盖・拉里贝特凭借远见发现了这个市场的未曾被占领的空白需求。同时，他也确保了梦想具有财务上的可执行性，把梦想变成具体的产品和服务。

来自于加拿大魁北克省的马戏团，采取了完全不同的管理方式，却开辟了一条非常顺畅而有效的蓝海航线。

人才池人才即战略读后感篇四

《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。

三大一般性战略主要包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。csp封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；cob封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于csp模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于各公司之间竞争，显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀职业前景。cob封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。

从行业分析来看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。

另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有一定的作为，具体优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。

根据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战略，既提高cob的产品线和非手机模组的市场。

用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说，1.进入威胁：csp封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。

2.替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危险性大。

3.买方侃价能力：此产品的可替代性大，sensor和lens决定成本，成本控制能力低。

4.卖方侃价能力：由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高，价格控制能力差。

5.现有竞争对手的竞争：高端没有优势，cob制造能力不足；低端制造成本高（相对华南模组制造厂）。

战略准备

根据我们公司多年发展和目前状态而言，对于cob模组方面，引进资金，充分发挥制造能力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做准备。

对于非手机业务，集中所有非手机业务和资源（包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。

品牌形象方面：对于我公司的品牌形象虽然已经树立，但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必须广为宣传，强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质，广告宣传比较局限，宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。

总结

根据产业结构发展，结合公司的特点，提高ccm的自动化生产（cob封装和产品自动化）和产品的特殊化方向发展（非手机产品）。

人才池人才即战略读后感篇五

《爆品战略》集中了很多互联网公司的精髓，金错刀写的非常到位。书中重点围绕小米、腾讯、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且有很多独到的总结。

首先，金错刀通过传统公司与互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是爆品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代爆品通过信任状传播，信任状是从公司出发，替客户思考。而互联网是回到脑残状态，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。

爆品必须有的三个要素。一是极致的单品，例如snapchat把阅后即焚做到了极致，估值达到了190亿美元。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。例如腾讯的微信红包作为七星级产品，有着极为高频的属性。

之后，金错刀围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。一切生意的本质都是流量。不管是传统生意，还是互联网生意，流量决定所有生意的一切，决定商业的本质，决定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷无情的，甚至是一个黑洞般的存在，低流量的公司会被高流量的公司干掉。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。

第三，金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生动。

在金错刀诙谐的语言中，夹杂着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则，一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期;三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。

未来是爆品总裁的时代，最懂得产品的老板才能成功。这本《爆品战略》，将是每一个企业家所必备的利器。

人才池人才即战略读后感篇六

很多互联网公司的在经营管理，以及产品销售方面的战略方法。书中重点围绕小米、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且提出了许多很多独到的理念。

金错刀通过实体巨头公司与知名互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是商品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代商品通过信任状传播，信任是从公司出发，替客户思考。而互联网公司更加纯粹，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。

互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。

爆品必须有的三个要素。一是极致的单品。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。

通过围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。

一切生意的本质都是流量。新兴一些创意公司最后之所以失败就是因为他们无法掌控大公司所拥有的流量，即客户，最终沦为被他人收购，成为别人的嫁衣。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。

金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生动的表明了营销目的，以及营销形式的改变。

整部文章中拥有者着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则，一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期;三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。 应该说，以后的公司生产宣传到销售方法方式都发生着极大的变化，只要涉足这一领域，必须对这些新的要素有所了解，跟上时代才有新的可能。

人才池人才即战略读后感篇七

在公司论坛处，我有幸看到总裁与著名爆品战略家金错刀先生思想碰撞，全场金句不断，我收获颇多。此后认真学习了《爆品战略》。结合我的本职工作，感想如下：

在本书的序里雷军先生提到，爆品首先是拿出最好的产品，产品性能竭尽全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一个极致的单品。因此，爆品的基础仍然是产品。

从这点来看，远大完全具有做爆品的潜力，因为我们一直以技术为中心，一直秉着"变态主义"在研发和生产产品。在民用产品中，前年研发的肺保产品轻便、实用和低价，充分具备成为爆品的潜质。因此在今年1-2月，我们的移动肺保实现了空净销售的第二名。

尽管肺保销量一直上升，但客户满意度并没有随之上升，客户回访认可产品效果，但多反馈产品仍不够精致，故障率偏高等。因为金先生调到"产品要做到120分才能秒杀市场"不可避讳的是，远大长期从事大产品生产，在小产品的研发和制作上虽然已经做到了很高性价比，但是离极致相比，仍然在工艺和材质细节上略有不足。如果公司决心运作肺保成为爆品，应当进一步研发，升级现有产品，更注重细节感受，才能加快推动肺保销售金额从千万级突破到上亿。

结合本书，我认为爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人爱用。爆品避开了传统渠道的层层流通，是直接到达客户，因此必须找到风口，以用的人为中心，也就是用户思维。

很多人要用意味着要精准的找到用户痛点。在空气污染严重的当下，如何解决空气污染是很多人的痛点，因此洁净空气产品本身就已经是很多人关注重点。但我们在宣传时往往走入除霾和pm2.5的单一思维，因此产品在雾霾严重区域往往更畅销。但实际在pm2.5污染低的城市实际也有缺氧等室内空气污染，因此针对不同区域和人群，产品宣传因更注重对应特质。

很多人用得起就意味着产品定价要合适，不是要比别的产品低，而是在绝对不考虑对手保证产品极致的情况下做到价格精准定位。因此我个人认为在定价方面，家用肺保最合理最具有爆品潜质。移动肺保和车用肺保以爆品定位来说，定价比较尴尬，处于不高不低的中间位置，就不够精准，这就导致在我们销售过程中，走传统渠道价格空间过低。车用肺保相比同价位要么功能偏单一要么外形略差，导致目标客户流失。建议要么将产品价格恢复至290，要么做功能区分有别竞品。

在这个酒香也怕巷子深的年代，要做到爆点易燃，抓住流量，多渠道集中式的推广非常追踪杨。在本书中多处提到明星效应和病毒传播。我认为在此前移动肺保销售中我们就做得非常好。先是在雾霾最严重的当天在北京街头赠送肺保引发关注，在多位大咖明星微博或现实中佩戴移动肺保为远大站台，在结合线下线上的广告和媒体报道，多方联合，在当年掀起了疯抢的风潮。在今年雾霾冬天即将到来之际，如何通过预热烘托和燃爆，需要在九十月就开始筹划，结合经销、铺货和市场策划多方力量，为今年冬季的再次引爆做好铺垫。

爆品并不是昙花一现，除了营销爆点引发关注和跟风式抢购，更重要的是通过口碑，促进持续性的刺激购买，从而实现爆品成就品牌、抓住粉丝的核心目标。爆品核心最终是粉丝经济，因此我们需要思考如何让产品变得很多人爱用，这意味着用户体验必须要好。

我此前因在河北工作，空气污染很严重，个人购买了多个移动肺保自用和送人，对于净化效果和不憋气这两点，大家都很认可效果，但使用真的不够便利，不戴时没有收纳袋；标准佩戴只有一种方式，我每次送朋友都需另外买卡绳；臂带对胖人偏小，导致我的很多朋友使用一段时间就因麻烦不再使用，更不用说二次销售。因此，建议在产品升级时对于用户使用场景多做模拟，比如增加收纳袋、配置卡绳、管道做的再方便些。这样才可能做到更广的普及。

远大历来重视用户体验，所以得到客户高度认可，我也希望在肺保产品上公司能保持同等品质。就像优衣库一样，用奢侈品标准做平价产品。

最后，我认为做爆品正如金先生所说：爆品是一种极端的意志力，是一种信仰，是整个企业运转的灵魂。结合自身，我们每个人都必须有主人翁精神，严格要求自己，勤奋工作，深刻认识每一项工作都影响着产品和用户体验；我们必须始终追求远大理想，如总裁般不断追求完美，从而才能激发更多创造力和热情，做到极致。

作为空气公司的一员，坚信每一项产品都有成为爆品的可能，我们需要更快速的行动，更拼命的工作，集结智慧结晶，精准把握市场，将可能变为现实，将洁净空气产品推进千家万户，才能真正实现保护生命的使命，不负于地球和人类更美好的明天。

人才池人才即战略读后感篇八

营销战略、战略营销、竞争战略、商战，哎呀，想起这些词儿，我的头都疼，看过太多闹剧，且唱且叹！

“老王！你们调查公司给的报告中不是说新增加的功能卡是客户最关注的吗？为什么我们的产品增加了功能卡推向市场后没有任何反应！你们的数据是不是有问题？！”

“朱经理，你听我说啊，功能卡在所有改进项目调查中，客户选择率是86.5%，这个是非常高的一个比率，我们自然要在报告中显示出来啊。推向市场没有反应，原因也会很多啊。价格啊、竞争对手啊、你们的经销商啊什么的，我自己反正也觉得是个好东西……”

“…………”

这样的对话经常发生在一些公司的市场部，这些公司白花花的银子不知流向何方，也只能使我等惜财之人“唯见口水天际流”了。

可叹！

对于一间公司而言，营销战略是最重要的事情，而作为营销战略制定的重要数据来源则往往是来自于外部的调查公司，如果遇到一些无良的调查公司，而市场部对其的监管也不严格的话，这些数据便更加有可能是调查公司坐在办公司“闭门造车”出来的。战略制定的大楼盖在一个很有可能是子虚乌有的地基上，这个空中楼阁恐怕只有不出问题才怪。

对我而言，我一向认为营销战略是一个严谨、严肃、严格的事情，决不允许有半点含糊的。没有艰苦的前期工作，战略恐怕就是废纸一张。

那咱们就谈谈什么营销战略。

营销战略，就是打一场营销的战争。由于几乎每一个行业都存在竞争，竞争程度不同而已，所以，基本上我会把营销战略从开始就定义为竞争的战略。说白了，就是从开始就要想好，如何跟他人竞和争。

有人可能听了我这话不乐意了，说现在不是有竞争合作吗？应该竞合啊！但是您别忘了，真正到了竞争合作的时候，你只不过是换一种方式进行竞争而已。可口可乐和百事可乐彼此心照不宣、心存默契地运营市场，貌似非常合作，事实上竞争更加激烈。我今天去超市想买可乐喝，我拿了百事就不会拿可口，这个事情是最直接的。他们的这种合作最多是联手巩固碳酸饮料领域的基础罢了。

阳奉阴违、貌合神离、同床异梦，不是不想，实不能也！

可叹啊可叹！

所以痛定思痛，咱们在营销战略制定之初就把战略定位成竞争战略，别漫天幻想了，

（旁白：竞争战略的事情迈克.波特他老人家造诣深厚，功力已达炉火纯青。我也常常连在马桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那书香和粪臭合二为一，恰如阴阳和谐，而我则醉心其中，不亦乐乎。）

竞争战略和战略竞争的含义是稍稍不同的。竞争战略是咱们定出来的大政方针，也就是说咱们准备打什么仗，在哪儿打，跟谁打的问题；而战略竞争呢就显得更高一层，意味着从战略层面就开始琢磨竞争的事儿。

波特认为，战略竞争就是大家都选择走不同的路，那这样就好了，接下来我们各个公司都自己专注自己的目标，只要跟自己竞争就好了，哪里会天天惨忒兮兮地拼价格、卖苦力呢。

老波这话没错，是一个特别好的想法。不过我怎么觉得在咱们中国就弄不好呢？

企业在开始的时候也特别想找一条自己的路，不要跟别人在一起掺乎。不会，马上这些企业的投资人们多半会失望。为啥呢？因为在咱们中国，有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的，只要能赚钱，马上后面会呼啦啦涌现出一大批队伍，蓝色的海洋顿时血红血红的。当然，如果你走的那条路是比较凄惨的，没有赚到钱，甚至还亏了，那么后面也会一大批看客（其中不乏貌似专家的事后诸葛亮们）窃笑之余又品头论足起来。

唉~~~~~~~！可叹可叹太可叹了！

琢磨到这儿，似乎有点儿迷糊。难道老波的战略竞争就是一个乌托邦，做梦才能到达的境界？不会啊，如果这样，这个老波的忽悠智商可是也不见得高到哪儿啊。

当然，也会有高人提出，波特还说了，你那些选择好了路，结果其他人也跟上来了，你得进一步理清后续的战略啊，否则大家就只是营运效益的竞争了，大家拼谁的成本低、谁的速度快、谁的关系硬等等，最终这些是拼不出结果来的，最终还是会导致价格竞争，导致血流成河的红海。

老波就是老波，真是不同凡响。

他提出的营运效益的问题，也就是咱们经常说的，人无我有，人有我精的问题，都在搞手机，我研发速度快，你赶不上我的变化，我销售速度快，资金效率高等等，通常很多人也把这些东西归结到核心竞争力的问题上。

正如老波所说，就算是这些核心竞争力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、别人把你的主要研发人员挖走了、把你分销速度最快的代理商挖走了，你还得干瞪眼。

也就是说在营运效益层面的竞争上还是解决不了问题。看来，我们还是得好好琢磨琢磨老波的战略竞争的层面。

人才池人才即战略读后感篇九

基本战略竞争优势特点表现形式

保持较宽的产品系列以便于分散成本;

对所有主要客户群服务

人才池人才即战略读后感篇十

爆品是每个零售企业求而不得的产品，现在的市场更是有爆品者得消费者的天下。一次偶然的机会看到了金错刀的《爆品战略》和《爆品手记》这两本书。

这两本书的内容重合度很高，《爆品笔记》应该是《爆品战略》在内容上的衍生和补充，所以两本只要选其一阅读就行。这两本书中的爆品案例都是几个老生常谈的案例，宜家、小米、外婆家、苹果；失败案例则是诺基亚、凡客、a&f。因为小众的做得好的案例不好挖掘，一些无名的案例也引不起读者兴趣。

如果对爆品已经有了一些深刻的认识，想学习一些新案例的读者，那么这本书的价值不大。如果对于爆品还没有意识的，那么可以从这本书上学习到关于爆品的内容，那么推荐阅读。抛开案例不谈，本书中关于如何打造爆品的思路值得学习，结合书本内容和我个人的经验，谈谈爆品战略这个话题。

"宜家39元的茶几"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充电宝"……

我们说起这些产品的时候，总是觉得物超所值。如果朋友还没买的，很想马上安利给他们。因为从购买到使用这些产品的过程是超越自己心理预期的，3元的麻婆豆腐，在路边小摊都吃不到了，但是我却能在高档的购物中心的餐馆里吃到。这就好比，在一星级的餐厅里，享受到了五星级的服务，享受到这样服务的时候，你就会自发传播。

爆品的其中一个显著的特质就是"高频低价"。消费者需要反复使用它们，虽然这个单品不赚钱，但是因为在其反复使用它们的过程中，带来了流量，带动了其他产品的销售，进而赚取利润。这个就是爆品的价值。

爆品带来流量，流量带来生意，生意带来利润。

书中提到了很多做爆品的方法论，痛点法则、爆点法则、尖叫法则等，但是我把所有的方法论最终都归为对产品进行微创新满足用户需求。

腾讯是微创新领域的高手，它做得火爆的产品大部分来源于"抄袭"，但是他们的抄袭已经做到了炉火纯青的地步，每个抄袭的产品加入腾讯的思考方式，进行微创新，因为腾讯是以用户为导向的互联网思维的公司，所以每一款经过它们微创新改造过的产品，更符合用户的使用习惯，最终引爆市场的总是它们的产品。

微创新的本质不是山寨，不是抄袭，不是小创新，而是以用户为中心的价值链创新。是以用户为中心的，从用户的应用痛点出发，它的目的.是找到杀手级应用，最终打造爆品。

书中提到了两个微创新的案例，可以帮助我们更好地理解微创新。

案例一：小米电视可以帮忙找遥控器

小米电视有一个微创新很奇葩，就是帮你找到遥控器。后来发现，有很多人就因为这个小功能而去购买小米的电视，因为对很多人来说，遥控器特别容易"丢"，枕头底下、被窝里、床头柜？虽然总离不开房间，但是每到用时总找不到它。

案例二：宜家的衣柜配件

宜家在走访的七个城市中，发现中国受访者在早晨一般比较匆忙。从起床到出门，有93%的人平均耗时在1小时以内，上海的受访者平均时间只有40分钟，这和印度孟买的受访者从起床到出门长达2.5小时形成鲜明对比。针对这一习惯，宜家中国在衣柜产品中，推出了在衣柜外侧可挂衣架的配件新品。

微创新的方法论是调研，认知消费者的使用习惯。很多微创新的创意都不是凭空冒出来的，大部分来源于经验、使用体验、消费者调研。这边以史玉柱和马化腾两个人的工作习惯，来谈谈对于产品和消费者了解的重要性。

案例一：史玉柱每周访谈50个用户

史玉柱做脑白金的时候，要求每周访谈50个消费者。史玉柱公司内部有规定，所有广告部的人和搞策划的人，每周必须要访谈50个消费者。要求全国各地的分公司总经理、总部的部门负责人，每个月要访谈30个消费者。他还会不定期抽查，他们是否真的访谈了消费者。

案例二：qq邮箱500个创新，有近300项是由马化腾提出来

马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用。在一年的时间中，他在于qq邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通信工具，全部交流都通过qq邮箱来进行，300多项改进意见正是在他使用的过程中一一提出的。所以他也是腾讯的"首席体验官"。

零售企业一般都是由两个部分组成的，办公室的行政人员和前端一线门店的销售人员。大部分办公室的行政人员很少去门店，不管是做产品设计的还是做产品营销的，都在闭门造车，他们离消费者很远，所以很难设计出消费者喜欢的产品，更难写出打动消费者者的广告。

很多人也不使用自己的产品，据说凡客的陈年，在凡客失败前，穿的衬衫都是阿玛尼类的世界顶级品牌。凡客却也在自己网站卖衬衫。一个自己网站卖衬衫的，却从来不穿自己衬衫的老板，那么找到消费者的痛点也就无从谈起了。

人才池人才即战略读后感篇十一

这几天，我看了《甲午海战》一书，感受到了清政府的腐败。

这本书讲的是中国北洋海军和日本联合舰队在渤海湾一带发生冲突最后宣战的故事。最后，北洋海军全军覆没。我方被俘十一舰，被击沉九舰。而日方被击沉三舰，没有被俘。甲午海战有三场战役，分别是：丰岛海战、黄海大战、威海之战。丰岛海战，除济远、威远外。我方其二舰沉没，而日方却未沉一舰。黄海大战与威海之战我方共沉七舰，日方却仅沉三舰。

这本书教育我们，教育我国。不要“保船制敌”，要抢到制海权。这样才能使自己翻过身来。生活中也应该这样，不能让自己陷入被动。

人才池人才即战略读后感篇十二

一直以来，价格战一直是我国市场竞争的主旋律，这种竞争模式体现在行业的演变中，就是行业的波浪式发展，面对市场商机，大家一拥而上，经过一段时间的粗放经营之后，行业很快成熟在一个较低的水平，朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业，市场上到处都是低迷不振的景象，赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。企业承受着巨大的压力，一方面感到这种模式难以为继，另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。在这个时候，《蓝海战略》将一种全新的理念带到中国企业界，这对于在漆黑茫茫苦海中挣扎的企业来说，无异于发现了一盏明灯。虽然大家对它的褒贬不一，仁者见仁，智者见智，但是争论的本身就证明了它价值的存在。我想无论如何，它从某种角度为我们开启了一扇通向成功之路的大门，路就在我们脚下。

《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。一个典型的案例是咖啡连锁店星巴克（starbucks coffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，独到的经营方式和高价策略反而造就出一大批忠实的客户，在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；在it领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终ipod独领风骚，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。

由此可见，蓝海战略关键在于开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

诞生第一台个人计算机的是mits，而不是微软、苹果、ibm；录像机是美国ampex（安培）公司发明的，而不是索尼、松下和飞利浦。为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些企业都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本甚至破产了。我们能记住的只能是那些赚了钱、赢得市场的企业。由此可见，技术创新者是发明了这些创意的企业，但价值创新者恰恰是发现了新价值并赢得市场、赚了钱的企业。

《蓝海战略》可以在很多方面给我们一些启迪。就我社所处的出版行业而言，目前图书市场竞争日益激烈，图书品种急剧上升，平均印数急剧下降；成本持续上升，利润率持续走低；发行折扣越打越大，退货率不断上升；库存直线上升，资金周转明显放缓等等这些问题时常困扰着出版企业。蓝海战略恰好为我们提供了一个战略转变的方向，即在现有即将饱和的市场外，独辟蹊径，在现有市场中杀开一条血路，开辟、培育一个崭新的，可以维持较长时间优势地位的消费市场，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”新市场空间。

《瑞丽》成功的秘诀在哪儿呢？我认为其关键是敏锐觉察社会阶层变动对消费群体文化的影响，抓住社会发展变动的契机，充分利用这些变动对“目标受众群”心理的影响，通过符合社会需求发展的操作，推动这些趋势的发展，从而迅速开辟自己的蓝海，培养了一大批品牌忠诚度很高的消费者。

《瑞丽》在抓住整体大的发展趋势的同时，运用自己独到的眼光发掘自身优势，从文化走向、服务类别、受众定位和风格塑造上，形成了极具优势的个性特点，使自己脱颖而出。它的成功给了我们这样的启示：只有遵循文化发展的规律，善于把握市场契机，在激烈竞争中努力价值创新，才能成为行业的领跑者。

迈克尔？波特的传统竞争理论认为产业结构是既定的，企业是在这个既定的结构下制定战略的，结果就是企业在已知的市场下竞争。而蓝海战略的重点就是如何建立新的市场空间，通过对现有产业的重新组合来开辟市场空间。我觉得这两个理论是互补的，是不同的两个方面，并没有什么高低之分。但是我们相信，当市场供大于求时，蓝海战略是一个很好的选择，而不是继续在红海里挣扎。

所以，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式创新），选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。

两个我们身边广为人知的案例可以鲜明地证实这一点。湖南卫视的“超级女生”之前，各种电视类歌咏比赛可以说已经不胜枚举，可就是在这个已经很“滥”的领域，“超级女生”以其清新的模式，创造了一个奇迹，实现了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司甚至包括歌迷在内的多赢局面。由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的如家酒店连锁公司（homeinn）借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢华部分（比如豪华大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨。如家连锁酒店倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，一举在竞争白热化的中国酒店业占领了一席之地，并于今年10月26日在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店行业海外上市第一股。

“沧海横流，方显英雄本色”，当前我社正处于转企改制的攻坚阶段，我们面临着前所未有的机遇和挑战，迎难而上，勇于创新，打造全新的价值链，才有出路，才能实现我社的宏伟蓝图。相信在社领导的正确领导下，在全社员工的共同努力下，中国电力出版社一定会拥有一个辉煌的明天。

人才池人才即战略读后感篇十三

粗读了周三多著的《战略管理思想史》后，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论自诞生以来，名家辈出、各种学派继起，形成了所谓“理论丛林”，战略管理读后感。同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，自各种学派从西方引入中国后，提供给国内的学术界、实务界一种全新的思维模式，引出了企业成长与竟争理论的变革及组织结构与领导者角色的转换。阅后此书可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践能发挥大的指导作用是值得我深究的。

下面这部分是我凭粗浅掌握的战略管理理论，对照应用于我公司实践过程中的一些问题产生的混沌状况进行初步的分析。

第一，由于我国的期货市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为；无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。

第二，不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，可能会出现人一走，与该人有关的客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，我们所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，优势不确定，机会不确定，存在威胁和弱势，组合战略的牌就很难打出来了。

第三，我们企业要在深思熟虑的战略和随机应变的战略之间做出选择。

一方面，以深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施；视战略为一系列决策，决策制定强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。另一方面，随机应变战略的性质是逐渐形成的，而战略形成的性质是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，视战略为一系列行动，决策制定强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的。

第四，是实行各事业单位具备独立反应能力的战略还是要实行在公司协同管理的战略。实现协同是现有公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在成本的，为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低，读后感《战略管理读后感》。因此，协同的增加就带来了反应能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悖论。公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体。

相信公司会有两种观点：一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的；与此相对应，另一种对立的观点则强调协调的重要性，他们认为竞争的主体是公司的整体，所以竞争战略主要存在于公司层面，关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用，在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化，因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用，总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新，各业务单位之间互相依赖、高度整合，表现出了高度的协调，总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。

上述四点粗浅分析，我目前也未能坚决判断，实行哪项战略就是绝对性的正确，希望公司高层和同事们分析并进一步交流。下面是基于期货市场的现况，对公司发展战略的不太成熟的思路。

目前期货公司必须加大资金、设备及人才等方面的投入，是整个行业发展的需要，也是公司发展战略的需要，不能以短期收益来考量；国内期货市场正在发生深刻的变化，只有以战略的眼光来应对，才能把握住未来的发展机遇。

第一，业务拓展关注新上市的期货品种

虽然期货市场上绝大多数客户都不是只操作一个期货品种，但是，不同的客户都会在品种上有着自身的偏好，同时，不同期货品种又存在行业内特定的客户群体。对于传统期货品种的客户而言，在业务拓展上公司不辅以服务水平的竞争及适度费率的竞争，我们会处于绝对的劣势，因为传统期货品种的客户群体已经做了势力范围的划分，争取传统期货品种的客户群体实际上仅仅是对已有期货客户的争夺，或者说是对现有蛋糕的重新划分。

而对于新上市的期货品种而言，我公司和一些在业界有知名度和市场份额占有率高的期货经纪公司接近站在同一起跑线上。对新品种相关行业的潜在客户进行开发，同时，这种开发也有助于扩大整个期货行业的客户群体。

第二，增值服务力求多元化

目前而言，我公司能够提供的增值服务还比较少，在此，我们只能探讨一下未来增值服务的类型。

增值服务是针对不同的客户类型而言的，不同的客户类型对增值服务的需求点是不同的，如果按客户资金规模进行划分，可分为中小客户和大资金客户。对于中小客户而言，增值服务更多会侧重于投资咨询部分，这部分客户的维护和服务其实是最麻烦的，客户资金量少、结构分散，却又追求高额资金回报率，面临的价格风险也最大。因此，对这些客户的增值服务就体现在短线盘面指导上。投资咨询服务谁都想做好，但我公司投资交易方面人才底子薄，恰恰是短期的软肋。投资咨询服务的形式很多，但如何找到一套行之有效的办法则仍需要进一步的摸索。对于大资金客户而言，简单的投资咨询服务不足以构成增值服务的要素，一般情况下，大资金客户都有较强的交易能力和资讯获取能力，简单的资讯服务必须上升为交易策略的提供。交易策略不仅仅是套利套保，还包括对行情的中期把握以及在此期间的整体操作思路、资金管理策略、风险控制策略和账户管理策略等等。这部分内容相对复杂，但我认为这恰恰是公司提升自身核心竞争力的关键。

第三，产品创新要具有前瞻性

产品创新是一个漫长而短期难见效益的工作，但产品创新又恰恰是与银行、保险和其他金融机构搭建服务桥梁的关键。因此，涉及期货品种的理财信托产品的设计和项目运作，更多地是为以后我公司进入快速发展阶段进行布局。

产品创新并不侧重产品设计这一环节，关键是项目运作，项目运作过程实际上是期货公司与其他金融机构接触、熟悉和展开实质性合作的过程。我公司在这一方面有一定优势，可以依托股东优势。产品创新只是个引子，是个切入点，服务创新才是为期货公司带来实质性效益的关键。我公司对产品创新已有所关注，虽然遇到了很大的困难，但可喜的是目前相关项目还是在不断推进的过程中。需要说明的是，我公司在传统经纪业务上如果较强势期货公司存在一定差距的话，那么，在创新业务上就一定要具有前瞻性，一定要走在发展的前列。因为也许现在的创新业务在若干年后会成为期货公司的主营业务之一。

总之，未来期货公司的发展，是公司发展战略的竞争，是实力和信誉的竞争，是服务观念和水平的竞争，是经营特色化、专业化的竞争，是管理规范化的竞争，是服务技术与人才的竞争。我公司应结合自身特点，尽快打造公司核心竞争力，提高公司综合实力，与时俱进，迎接新的发展机遇。

人才池人才即战略读后感篇十四

今年寒假读了《蓝五角星》这本书，中间有许多故事让我感动，如《那不是欢送会》、《倾斜的星座》、《蓝五角星》，其中最打动我心的是《山里的孩子》这篇文章。

文中小曼是个城里的孩子，一次她和爷爷到龙首崖游玩，途中遇到一个身穿补丁衣服的山妹，山妹一边卖茶水，一边照看着弟弟。小曼认为自己是城里的人孩子，有点瞧不起山妹，她把山妹倒给她的茶泼到地上，那可是山妹辛辛苦苦从山下挑上来的啊，山妹有点伤心，但没有生小曼的气，反而当小曼遇到困难时去帮助她，山妹的行动慢慢地感动了小曼，小曼对以前的行为感到内疚，也渐渐地和山妹成了朋友。从和山妹的交谈中，小曼逐渐了解到山妹家里很贫穷，父亲去世的'早，母亲支撑不了这个家庭，不得不让山妹缀学，出来卖茶水减轻家里的负担，并照看着弟弟。小曼知道了这些，觉得山妹很了不起，过去瞧不起山妹是多么的不应该啊！

我和小曼都是城里的孩子，生活在无忧无虑的环境里，衣食住行都不用担心，但我学习总没有自觉性，认为是在为爸爸妈妈、老师学习，如：我每天做完作业就像完成了任务，没有把老师上课的知识再温习一遍，总要等到考试前才临时抱佛脚。读了《山里的孩子》这篇文章，我知道山里的孩子多么不容易，他们想学习但没有条件上学，生活非常艰苦，但他们纯朴、善良，积极向上，这些都是我们城里孩子所要学习的地方。

人才池人才即战略读后感篇十五

快速翻阅了一下《蓝海战略》，知道它的内容梗概，现说说我对它的初浅认识及其对我工作的指导意义。

何谓“蓝海”？它是相对于“红海”——已知的市场空间而创建的新的市场空间。”蓝海战略”本书简为三个步骤：开创蓝海——制定蓝海战略—执行蓝海战略。

本书点明，没有永恒朝阳的产业，也没有永恒卓越的企业，企业保持卓越有多久？取决于它的创新能力，取决于它不断开创蓝海。因为在红海，随着时间的推移和社会的变迁，竞争会日益激烈，企业发展空间必定越来越小。所以，“摆脱红海，跳入蓝海”——企业的卓越之路。

开创蓝海，就是企业通过对市场、产品或服务的深入认识和分析，跨越现有的竞争边界以及筛选与重新排序不同市场的买方价值元素，增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，塑造一个新的市场——蓝海。为便于开创蓝海的系统且易行，本书提供几个分析工具和框架：战略布局图、四部动作框架、“剔除—减少—增加—创造”坐标格、价值曲线、良好战略特点。

制定蓝海战略，本书给出四项原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序。为了开创蓝海，首先是重建市场边界，本书给出六种途径。根据各种途径闯意开创蓝海，需要协调好战略规划过程，本书明确需要绘制出战略布局图，尽量使战略视觉化（清晰），遵循“注重全局非数字”原则。之后是拓展蓝海的空间，追求更大范围的顾客群。为使企业的蓝海创意切实可行，本书又引出“遵循合理战略顺序”原则，合理的战略顺序：效用测试—战略定价—目标成本控制—接受。

执行蓝海战略，蓝海战略已制定出，下面就是去执行它，如何执行？本书给出两条原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。找出关键组织、关键人员、关键问题，克服处理，建立一个公平、信任、战略旨意通畅的制度，保证战略贯彻执行。

以上就是我对《蓝海战略》的肤浅认识，蓝海战略本质上就是创新，一个市场的开创。本书对我工作的最大指导也是“创新”，不应固步自封、仅遵循常识，可以大胆创新，工作成效虽然不会取得一片“蓝海”，但也会提高很多，当然自己先得尽快熟悉自己的工作业务。

如果有兴趣的朋友或看过这本书的朋友可以一起来加以评论！相互探讨学习！谢谢支持！

人才池人才即战略读后感篇十六

读完《蓝海战略》一书之后受益良多对固有的思维方式冲击很大。

“红海”“蓝海”在战略上进行区分让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上我们可以“无中生有”通过一系列创新、炒作引导、开发消费者新的需求开辟新的市场空间。实际上我们已在运用《蓝海战略》比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润随着“蓝海”的发现、占领竞争者的跟进“蓝海”也会变成“红海”而原来的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的可以引导的市场空间无限大总会存在“蓝海”只是缺少“发现”。

所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。

创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。

当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。

所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。

如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。

企业文化产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额才是真正的王者提升核心竞争力不逃避、直面竞争并最终取得竞争者的尊重才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋是“奇”道。奇正结合方能百战不殆！

人才池人才即战略读后感篇十七

《物流战略管理研究》读后感

张志伟 唐立新 改革与开放2009年05期

摘 要：在新的经济形势下，物流产业搭上我国十大振兴产业的末班车，这是国家从战略高度做出的决策，体现了物流在国民经济中的重要地位，物流战略管理是从企业的整体出发，制定发展战略，实现企业的总体目标，进而增强我国综合国力和国际竞争力，以实现中华民族的伟大复兴。

关键词：物流战略管理 swot 战略控制

通过这篇文章的阅读，使我从不同的角度了解物流战略管理的各个层次的相关知识，丰富了我的学识，填补了知识的空白，使我受益匪浅，下面是读完这篇文章的一些想法和看法。

白其中的道理。

在文章的中部首先介绍的物流战略实施的内容，使我更加全面的掌握其中的精髓，对总体物流战略的说明、企业分阶段物流目标、企业物流战略的行动计划和项目、企业物流的资源配置、企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口衔接协调企业物流战略需要适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性、应变计划这些知识很好的开拓了我的视野，其次文章中关于物流战略控制过程的介绍也很详细，其中包括物流战略内部绩效评价标准、物流战略外部绩效评价标准、物流综合绩效评价标准。

只要在合理范围内接近最优，就认为规划达到要求了。而运作计划则要使用非常精确的数据，计划的方法应该既能处理大量数据，又能得出合理的计划。例如，战略计划可能是整个企业的所有库存不超过一定的金额或者达到一定的库存周转率，而库存的操作计划却要求对每类产品分别管理。客户服务目标、选址战略、库存战略和运输战略是物流战略计划的主要内容，因为这些决策都会影响企业的赢利能力、现金流和投资回报率。其中每个决策都与其他决策互相联系，计划时必须对彼此之间进行权衡。

物资系统创新管理提供了前所未有的良好发展机遇。

总之，顺应社会发展，抓住现代物流发展的有利机遇，准确定位、扬长避短，加快企业的物流经营机制转变、加强物流管理体制建设与现代化建设，是向现代物流业拓展，并推动我国全行业蓬勃发展的有效途径，使我国逐渐走向繁荣富强。

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