总结是对过去一定时期的工作、学习或思想情况进行回顾、分析，并做出客观评价的书面材料，它可使零星的、肤浅的、表面的感性认知上升到全面的、系统的、本质的理性认识上来，让我们一起认真地写一份总结吧。优秀的总结都具备一些什么特点呢？又该怎么写呢？以下是小编收集整理的工作总结书范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
企业绩效考核总结汇报篇一
对于公司的一些绩效考核制度以及一段时间考核的情况，员工都要进行相应的工作总结。以下的范文，仅供参考。
一、考核实施概况
本次考核计划于7月份初出台，前期经过公司领导班子的仔细研究，后期通过问卷调查的方式大量收集了员工对于绩效考核的意见，最终于8月份正式对员工进行绩效考核的实施。在各部门的全力配合下，考核计划正在有条不紊的进行当中，员工普遍对本次考核表现出极高的热情，积极配合考核人员的工作。8月份将以绩效考核结果为工资发放依据。
二、考核的特点
本次考核工作的特点大致可以分为“三个特色”和“六项原则”
“三个特色”是指：
1、可操作性强：本次考核的项目可操作性强，侧重实际操作;
2、计划性：根据考核制度按年度和月度进行有计划地开展;
3、延续性：拟订了周密的考核程序，使制度具有延续性。
“六项原则”是指
1、量化原则：各部门的考核采取了量化的形式，分别用数字、质量、成本、时间、结果和行为等指标进行量化，考核结果更加精确。
3、客观性原则：用事实说话，杜绝了主观武断和缺乏事实依据的判断;
6、时效性原则：本次考核是对考核期内工作绩效的综合的评价，没有将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也没有取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的.业绩。
三、改正
二、部门内部，员工与员工、领导与员工之间要强化团结协作意识;
四、各部门应继续加强部门规章制度的完善与优化，讲究先有计划，后有行动，以规划来指引行动，促进工作高效高质量的完成。为公交广告又好又快地展开工作、保质保量如期完成既定目标指标，起到良好的推动和促进作用。
年关将近，又到了铺天盖地写总结的时候，为济世救人，笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来，希望能给各位同仁以启迪。
要点一:篇幅要够长
要想做到篇幅长，除了下苦工夫狠写一通外，还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上，尽量拉大行间距，但不可太过，否则会给人一种“注水肉”的感觉。
要点二:套话不可少
如开头必是“时光荏苒，2004年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉，更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。
要点三:数据要直观
如今是数字时代，故数据是多多益善，如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。
要点四:用好序列号
序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说，还能几个字或半句当一句，在纸面上大量留白，拉长篇幅的同时，使总结显得很有条理。需要注意的是，一定要层层排序，严格按照隶属关系，不要给领导留下思路不清晰的印象。
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企业绩效考核总结汇报篇二
4.2 制定合理的考核评价指标
考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。
(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。
(2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右,如图3。
(3)指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。若设定为4个,可描述为:好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:10、8、6、4。
彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的`不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。
4.4 加强员工的参与度,提高考核的公平性
为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。
4.5 塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度
从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。
总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。
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企业绩效考核总结汇报篇三
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，促进企业的更好发展。
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的`绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
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企业绩效考核总结汇报篇四
目标管理是一门管理科学，是实行绩效管理考核的有效措施；绩效考核，是通过科学的方法、标准和程序，对一个人、一个团队的业绩、成就和实际工作做出准确的评价，并按相应的规定给予奖惩。搞好考核工作，是完善决策目标、执行责任、考核监督体系的重要内容，是推动各项工作部署不折不扣地落实到位的重要举措，是检验工作成效的重要手段。
蠡县供电公司2015年开始探索实施“两督一考”管理机制，依托制度体系、岗责体系、二级考核奖惩体系、组织保障体系和即时反馈体系，形成集政务督办、行风督查、目标考核为一体的政务管理手段，建立起较为科学、规范，有效促进工作落实的激励约束机制。截至目前，共编发《行风督查通报》59期，累计对30人次值班空岗、无故浪费等问题进行了通报；编发《专项工作督查通报》31期，不断增强了工作落实的约束力、制约性和有效性；编发《月度工作目标考核情况的通报》44期，《日常工作考核情况的通报》44期，半年、年终集中目标管理考核情况共通报7期，确保了政令畅通，各项工作得到及时有效地落实。从而推动蠡县供电公司连续三年被蠡县县政府评为目标管理考核先进单位。
通过目标考核实践取得了以下成绩：一是完善经营计划完成与经营计划预测考核办法、欠费管理及考核暂行办法等收入考核制度，严格按照考核办法对各基层单位收入预测和完成情况进行考核，确保了收入均衡入库，稳定增长。二是实行经营评估按月查询通报制度。通过通报考核确保了问题的及时改正，保证了经营评估的准确性、完整性，为经营质量的稳步提高奠定了基础。三是加强经营质量的考核工作。每月把经营指标直接通报到各责任人，同时采取供电管-理-员经营指标排名，督促各单位重视经营质量，经营指标全部达到了考核优秀等级的要求，促进了经营工作的全面提高。四是强化欠费管理考核。在内部，把清理欠费作为经营工作的重要任务，列入经营单位的岗位目标责任制考核，清欠责任层层落实到管-理-员，取得了较为理想的清欠效果；五是依托sg186营销信息系统，全面实行了管理责任自动监控考核。
现行目标管理考核机制，通过运行实践，虽然取得了一定的成绩，但也陆续暴露出一系列问题，值得深思。今年以来，根据目标管理考核办法，每月考核扣分比较集中的焦点问题：一是欠费清理不达标，经营预测误差率较高；二是营销信息不达标；三是电费票证使用存在不规范现象；四是管理责任制确认过错行为时有发生；五是综合管理系统中存在一定数量的指定完成日期已过，但仍属待办状态的记录；六是滞纳金加征率有时不达标；七是综合信息录入不全；八是经营评估有一定比例的错误存在等。另外，在保定市公司的季度考核中，存在漏报和迟报有关材料、报表情况。同时个别机关部室对各基层单位有连续几个月考核无扣分情况。
一、当前目标管理绩效考核机制存在的主要问题
在以前的考核办法中，考核工作往往侧重于“评”。定性评价凭感觉印象的多，定量评价的少，考核的准确性不高；侧重于看台账、看笔记、听汇报，考核的被动性较大；在考核的结果上，反映表象的成分较多，人际关系畏难情绪占有一定的比重，考核的真实性受到影响。
（一）尚未建立科学有效的绩效考核体系。目前，供电系统大多是按照千分制的考核模式对经营管理工作进行考核，虽然考核的出发点是为提高管理水平而考核，但考核的效果受诸多因素的制约不甚理想。考核的内容往往局限于一些指标的考核上，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。考核的指标不够科学，在考核中，以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性。业绩考核与奖惩挂钩不够密切，在一些单位考核最终成了搞形式主义，走过场，这样使得很多工作浮于表面，职能分离、相互制约的机制不能真正发挥效应。
（二）未列入目标责任制考核的工作和事项容易出现粗放式管理的现象。基层供电部门存在的一个比较明显的倾向就是列入目标责任制考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标责任制考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标责任制考核制度这个指挥棒、风向标的确立能否适应工作实际显得十分重要。对不能包罗万象棒、标外的非考核项目给予相应的关注十分必要，在时间、精力、人力、财力等方面也要有所侧重、合理安排，弹好钢琴。
（三）考核内容变动性较大、连续性较差。有时年初制定的标准，到半年、年终考核时就发生变化，又确定并执行了新的内容和标准；考核定量标准少，难以操作，让被考核单位难以掌握。
（四）目前考核办法基本主要针对基层单位考核，而对公司机关职能部门考核被动性较大、力度不够。虽然目标考核办法规定了“实行机关部室与基层单位责任连带制，凡上级检查、考评中出了问题，自上而下或自下而上挂钩承担相应责任。”但从近年来考核执行情况看，对机关部室的考核缺乏主动性，仅局限于责任连带考核，而缺乏主动对部室设定能够客观反映工作落实质量和效率的考核项目和标准，缺乏结合既定考核项目和标准，实施阶段性和总体性考核的有效做法。
（五）考核人员素质参差不齐，责任心有差距，存在考核怕得罪人的“老好人”现象。考核的成绩能否客观反映被考核单位的真实工作落实情况，主要取决于被考核单位的落实情况，同时实施考核的人员素质也起到一定的影响作用，人员素质包括业务技能、工作态度和责任心等诸多方面，绝大多数参加考核的人员素质较高，考核比较客观、公正，但大家毕竟工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，有的甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分的情况而不进行扣分的情况。
二、对目标管理绩效考核的探索与尝试
蠡县供电公司党委高度重视目标管理考核工作，结合《保定供电公司目标管理考核办法》的新精神，今年以来，针对现行目标管理考核机制进行了细致的工作调研，找准了现行考核机制存在的问题与不足，修订完善了公司《目标管理考核办法》，在广泛征求意见和建议的基础上，大胆进行了探讨和改革，上半年目标管理集中考核方案得到了普遍认可，并且取得了理想的考核效果。即：以微机考核、统计上报、实地抽查、考试测验相结合的方式进行，对微机考核和到稽查队实地抽查考核严格实行工作底稿制，由实施考核人员和督办、监察、信息等人员同时签字留存。通过实施考核情况反馈，最终完成考核通报并落实奖惩兑现。
（一）修订完善了公司《目标管理考核办法》。统一领导、层级管理。在公司目标管理考核领导小组的统一领导下，考核办公室负责目标管理考核的组织协调。具体由公司考核办公室对各部室、客服中心进行考核；由各部室、客服中心对稽查队、各供电所进行考核；各部室、各单位对所属人员进行二级考核。日常为主、集中为辅。坚持日常考核为主、集中考核为辅，着眼于事前防范，重在日常过程控制和事后分析总结，不断改进和完善各项工作。客观公正、量化操作。科学确定公司《2011年度目标管理重点考核项目及标准》和《2011年度目标管理日常考核项目及标准》，量化考核指标，严格考核程序，提高考核质量和效率，确保考核结果公开公平、客观真实。突出重点、兼顾一般。在对整体工作进行全面考核及检查评比，强化基础工作的同时，突出对公司党委部署的重点工作的考核。上下贯通、责任连带。实行机关部室与基层单位责任连带制，凡上级检查、考评中出了问题，自上而下或自下而上挂钩承担相应责任。
月度考核的主要做法：各部室根据日常考核项目和标准，对各基层单位当月工作目标落实情况进行考核打分，督查考核小组对各部室和基层单位落实工作中的问题进行考核扣分，办公室汇总整理，每月召开督查考核小组会议，对各单位上月考核项目和扣分情况进行专题研究，对有异议的严格把关，要求相关部室重新核实调整，对基层单位反馈的工作意见和建议批转有关部室进行答复解决，并对考核情况进行网上通报征求反馈意见，期满后二次召开考核小组会议，核实确无异议后进行全公司正式通报，与奖金挂钩。同时督促各单位严格落实二级考核，兑现奖惩，通过考核进一步加强了工作人员的责任心，提高了布置工作的落实水平。
半年、年终考核的主要做法：公司办公室牵头，分两个考核组，由公司领导带队，各责任部室选调骨干人员组成考核组，按照事先确定的考核项目和标准，实地到被考核单位进行集中考核，考核情况予以反馈，最终形成正式通报，兑现奖惩。
（二）上半年目标管理集中考核的有益尝试。以微机考核、考试测验相结合的方式进行摸底考核。抽调有关人员集中对确定的各单位相关考核项目进行微机查询、存盘、打印，由考核组成员到稽查队实地检查考核，并由查询人员及其他考核人员对查询情况现场签字存档，次日对查询情况向被考核单位进行反馈，确保无异议后正式通报考核情况；抽调有关人员封闭出题，测试各单位上半年学习贯彻有关文件、领导讲话、时事政治、党风廉政建设、会计、营销业务和相关法律法规等情况，出题人员由公司考核委员会抽调2名业务熟练、政治素质高的同志组成，于考试前封闭完成试卷，思政人资督查督办、监察人员全程参与，考试结束，由责任部室统一组织阅卷，考试成绩全公司通报并折分计入总考核成绩。从考核、考试情况看，考核、考试结果能够比较客观地反映日常各单位的工作和学习情况，达到了预期效果。较之听汇报、看笔记、查档案，是一个观念上的升华，得到大家的普遍认可和广泛赞许。
三、对今后进一步完善目标管理绩效考核机制的设想
考核的主要目的是通过考核，对全局工作做一次全面的检验，对各单位工作成效进行一次科学的评价，总结基层的典型经验，发现当前存在的问题，找出今后改进的方向。同时，也进一步了解基层实际，找出对下进行管理和业务指导方面存在的不足，促进各项工作落实，推动工作再上新台阶。
因此，工作中要充分发挥目标管理考核的作用，切实做到各项工作有部署、有落实、有督查、有考核、有结果。要注重考核督查结果的反馈和应用。要在强调结果考核和过程督查相结合的同时，通过适当的方式和途径，定期通报督查工作情况，反馈考核工作结果，切实做到对每项考核督查事项及结果都有说法、有交代、有反馈、有奖惩、有始有终，公平公开，赏罚分明。
（一）建立和完善绩效考核机制。以能力和业绩为导向，大力推行绩效考核，改革收入分配制度，强调责权利的有机结合，结合能级管理、岗位目标责任制考核，建立一套科学合理的岗位责任体系。要围绕绩效抓目标考核。要进一步完善目标考核办法，突出科学性、实用性和创新性，优化考核机制，充分调动全体干部员工的工作积极性和能动性。努力改进考核方式，实行年终、半年考核与日常考核以及重点工作事项督查结合起来，实地考核与网络查询结合起来，建立健全全方位、多层次的考核机制。同时要严格落实奖惩兑现，真正建立起有效的激励竞争机制，推动各项工作的高效开展。
（二）按照科学化、精细化、规范化的要求，细化、量化、具体化工作目标责任。做到有目标、有项目、有内容、有措施、有时限、有标准。建立领导分工责任制、牵头部门承办责任制和具体人员负责制，落实全过程跟踪监控和奖惩兑现，推进工作开展。达到人人肩上有担子、个个身上有指标的工作目标。再好的任务分解，如果没有强有力的措施作保证，也难以落到实处；目标责任分解的再好，实施方案制定的再周密，不抓落实，不出成效，也是徒劳。要配合目标责任分解，制定详细而又具有可操作性的考核办法，力求将原来的概念性评价指标改为显性的数量考核指标。从制度上确保各项目标既有标准，又有督导、检查、考核和奖惩，形成较为严密的考核奖惩体系。
（三）要注重运用信息化手段强化监控考核。不管是经营业务工作还是内部管理工作，要尽可能地纳入计算机自动监控考核，进一步加大营销管理计算机自动监控考核软件的应用力度，在全面上线的基础上，进一步完善科学严密的管理工作规程、岗责体系和评议考核、责任追究办法，尽可能用软件监控每一个具体管理人员和每一项具体管理行为，防止出现过错和偏差。既要用好用活听汇报、看资料、查记录等望、闻、问、切的传统方法，又要做好信息化、规范化考试测验等与时俱进的新方法，让大家在考核中学习，考核中比较，考核中提高。
（四）要严格标准，严格奖惩。在考核过程中，必须严格考核标准，规范考核程序，确保考核过程公平、公正，要依托数据管理平台，通过机内自动考核与机外监督抽查相结合，将管理职责、管理目标、考核标准等进行整理和提炼，实现计算机系统的自动记录、自动考核，提高考核的效率和质量，增强透明度。确保考核结果运用上，要将考核结果作为评价各级工作成效的重要标准，作为评价领导干部政绩的主要依据，切忌形式主义。
（五）要注重考核人员的选拔与培养。要选调工作认真、责任心强、业务熟练、务实肯干的同志从事考核工作，注重加强对考核人员的业务技能培训和责任心教育。使考核人员具备一种敢抓敢管、锲而不舍的精神，不能当“老好人”遇到矛盾绕着走，凡是职责范围内的事情，凡是领导安排部署的工作，都盯住不放，一抓到底。
（六）采取有效措施，防止走过场。要针对日常考核和重点考核中发现的问题，要求各单位认真查究根源、明确责任、限期整改，防止检查考核流于形式。特别是对各项重点工作，不能满足开了会议、发了文件、提了要求，要多杀几个“回马枪”，全面深入地了解基层落实情况，有针对性地采取推进措施，切实防止搞形式、走过场等问题的.发生。要坚持上下联动，抓好督导考核，同时要畅通渠道，鼓励下级对上级、基层对机关的监督。
大多数供电企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数员工对绩效考核存在抵触或不信任，认为绩效考核不可能在企业公开、公平、公正地实行。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，提出有效解决办法，已成为供电企业经营管理工作中的当务之急。
一、供电企业绩效管理中存在的问题
1.企业整体绩效压力不足，员工积极性不高
长期以来，供电企业在计划经济时代形成的粗放式管理及生产技能水平的限制，对用工人数缺乏必要的控制机制，同时为解决员工子女就业、照顾各方关系，又吸纳了过多的非电专业员工，导致企业的在岗员工人数已接近或超出企业承受能力，造成大量冗员。尤其是老企业，更是关系复杂、层级分明。随着市场经济对企业的需求、科技水平的发展和精益化管理的要求，企业对人才的需求大幅增长，但企业现有员工年龄趋大，学历趋低，专业趋杂，人才结构非常不合理的现状很难适应现代绩效管理需求。
有的企业负责人尽管口头上强调绩效管理的重要性，但是他们自己却不认真对待绩效管理的要求，只是把工作随意布置给下属，因此各层级的管理人员也敷衍了事，而员工在没有感到真正绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。
大多数员工对于绩效管理的理解属于断章取义，即认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就等于奖金分配，考核和打分是绩效管理的根本目的。因此供电企业的绩效管理只限于考核—打分—兑现奖金，而不讲绩效目标和绩效考核标准的事前制定，更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导，或者说考核者不知如何与员工进行沟通，为他们提供不断提高自身能力的机会。
2.抄袭他人的绩效考核体系，缺乏自身内涵
实行绩效管理的前提是必须明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对实际工作行为进行考核。大多数公司的分析工作并未得到有效开展，更没有立足本单位实际，总结本单位的优势、劣势、影响本单位发展的瓶颈以及应对方式等等，因此一些企业把绩效考核仅视为一项独立的管理行为，不与企业整体管理相联系。例如，在企业的日常管理中往往存在多套考核体系，例如安全口、经济口、党群口都有自己的考核体系，这势必导致各类考核在时间上及内容上出现重叠或冲突，占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触情绪。在供电企业中内部各部门及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，而各部门、工种或岗位之间的实际工作性质与工作内容又存在很大差距。在这种情况下，不少企业对开展绩效管理所需要的资料不是抄袭其他单位的，就是不惜花重金聘请专业咨询公司制作，至于这些资料是否适应本单位这块土壤则不做过多考虑。单纯地认为只要有这些资料就能有效地开展绩效考核，并取得成效。这种“拿来主义”或“等靠要”思想是国企多年来沉淀下来的一大弊病。
3.考核过程粗放，指标设置不合理，产生绩效管理信任危机
绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。在传统的国企氛围中，大锅饭思想依然存在，一些领导也没有真正理解考核的重要作用，不重视绩效考核，只是把绩效考核作为一项时髦的工作来完成，没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程；有些只是简单认为绩效考核就是简单的工作评价，把原先的一些管理考核方式改个名称而已。在指标设置过程中绩效指标过粗，过于泛化，与被考核的具体工作之间关联性不大，这主要体现在对非业务类人员的考核方面；而另外一个极端则是考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，再就是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当做不重要的指标扔掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。因此企业绩效考核往往避重就轻，对易完成、难出错的考核指标加大权重，对没有把握完成的考核指标则轻轻带过。这样的一份绩效计划难以衡量出“绩”和“效”，更难在员工当中分出优劣，严重挫伤了员工的工作积极性，更助长了大锅饭思想的蔓延，长此以往员工只会把绩效管理当成“新瓶装旧酒”的一个摆设。
绩效管理分两个层面进行，一是考核内容控制，二是考核过程控制。大多数企业的绩效管理的重点放在考核内容的控制上，忽略了过程的控制。
考核过程控制是在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作团队的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。之所以不重视甚至忽略过程控制的原因除了认识上的偏差外，也与实施绩效考核工作之前的基础性工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核内容指标设计不科学有关。
4.人情问题是供电企业难以跨越的一道鸿沟
经过几十年的发展，供电企业的经济优势、垄断形成的职业优越感造成人际关系网-特别复杂。一个家族两代、三代供职一个企业、联姻亲属、上下级关系等等，使员工之间对关系的处理非常敏感，同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而做出了失真判断。例如员工的互评成绩可能普遍偏高，基本上失去参考价值；而下级从自身的利益出发，对上级也都做出较高的评价，不敢讲实话；另外，客户受多种因素的影响也会做出过高或者过低的评价。考核者为照顾私人感情，或者出于其他原因，不愿意严格考核，而被考核者自恃“背景”，并不严肃对待考核。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法，不愿得罪人、嫌麻烦、人情分现象严重，考核具有更多的随意性，最终导致各级人员对考核工作不重视，致使考核结果不能反映真实业绩，业绩与薪酬之间不存在对等关系，绩效考核最终流于形式。
其实大多数管理者与员工对于长期以来企业存在的收入分配平均主义问题是深恶病绝的，希望通过绩效管理真正解决能者多劳、多劳多得的问题。但在实际操作中，绩效考核往往无法做到，绩效工资并没有真正和员工的实际工作绩效结合起来。员工收入如果不与绩效建立起明确的关联性，是不会有动力主动积极完成他们各自所承担的工作的。
首先必须做好宣传、培训。细致、耐心地在广大员工当中讲解什么是绩效考核、考核的原则、考核的方式、考核结果的作用，开展绩效考核对企业发展将起到什么作用，对员工职业生涯有何意义等等，做到人人详知绩效，人人理解绩效，最关键的是必须让员工清楚企业开展绩效管理的决心，建立起浓厚的绩效文化；其次是公司决策层要大力支持，保障各项规章制度的顺利执行；最后是通过客观的调研和分析，清晰地界定出部门和岗位职责，完善岗位说明书，制作出符合企业现状的考核办法和考核流程。
2.科学设置考核指标及评价标准
设置指标时必须通过深入细致的工作分析，将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责。绩效考核指标要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全。因为绩效管理是一个渐进的过程，如果不切实际地想通过绩效管理一下子改善企业的所有问题，到最后很可能是什么也做不好。
从岗位职责的角度全面衡量绩效指标，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。因此企业在设置指标时，不能一拍脑袋就定下，必须经过全面衡量，找出关键指标，通过层层分解，最后量化到部门、个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级考核者掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。
3.破除人情壁垒
在供电企业实行绩效管理最大的障碍还是“人”。理念可以引进，考核方式可以借鉴，但“人”的观念只有靠客观事实来引导。
绩效考核不只是各级职业经理人必须考虑的事，而是上下级双方的一个互动过程。在具体的操作过程中，事前通过双方讨论确认好指标及其相应的评价标准等，然后以《绩效合约》的形式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约。这种明确的、正式的、规范的任务、责任关系，促使员工以严肃的态度对待绩效考核。同时，量化的指标、考核分值决定报酬的客观事实也大大减少了人情分的空间。采用简单的上级对下属的考核形式和开通申诉通道可有效纠正考核过程中的偏差。一方面员工由直接上级考核，隔级主管领导有审核调控权。另一方面员工有申诉权，通过申诉通道可以使更高一级管理者了解情况，客观判断考核结果，高一级管理者必要时有权对考核结果进行调整与控制，可有效避免考核失实与偏差。
加强绩效沟通和严格执行考核办法中的各项规定，根据考核结果，兑现各种激励内容，才能树立企业“言必行，行必果”的良好形象，人情壁垒将不攻自破。
4.不断改进，持续提升
“不断改进，持续提升”是绩效管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进”这样一种良性循环过程。绩效管理中最为重要的内容是员工在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升，管理者在工作过程中时刻关注、记录以及评价员工的业绩，随时准备为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导，而不是等到员工绩效不佳时用扣减薪酬来引起员工的注意。总之，绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助员工提升绩效，最后才是将考核结果运用于奖惩。各种研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制定以及工作实施过程中与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就好做，员工的不满情绪也就会减小。
对于初次导入现代绩效管理体系的企业，试图一次性地建立从总经理到普通员工的全员绩效管理体系以解决企业发展面临的难题是不现实的。一套科学合理的绩效管理体系的建立，并非一朝一夕之工，绩效管理和其他许多工作一样，其设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。因此，对于这些企业来说，只有把握绩效管理的整体框架，理解其侧重点，有重点有次序地安排各项工作，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系，否则可能欲速则不达。例如考核结果出来后，大家特别关注的是考核结果与奖金之间的关系。通过考核结果应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效本身。逐步调整、改进考核内容、考核方式，使之更符合企业的特点，更有利于改进员工的工作态度、工作能力，从而实现绩效管理的目标。
企业绩效考核总结汇报篇五
一个完整的绩效管理体系除了绩效考核指标、考核周期等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。因此，在进行年终人力资源绩效管理总结时，需要全面涉及这五个方面的内容，有的放矢地总结出实际问题。
(3)每一位员工：他们是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体。
整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。
因此，在年终时，对平时的绩效管理工作，公司高层是否起到了有力的支持作用、各部门负责人是否有效地进行了配合与实施、员工个人的绩效改进计划是否被逐一落实、人力资源部是否做好了自己的角色等，都需要在年终作以总结和总结。
绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。t公司的绩效指标大致分为企业关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位关键绩效指标、工作计划考核指标、能力态度考核指标等五类。
绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整时，相应的考核指标也要随之调整，以保证指标的导向性作用，一般情况下以年为周期进行调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面，对指标选取和目标值的设定给出指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。
在年终总结时，对于考核指标在一年的执行中是否存在设计不合理、应该调整时没有做出调整、因数据难以获取等原因而不能操作等问题都要重点关注。
考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也随之调整。所以，在对绩效考核周期的选择上，需要及时发现并解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。
t公司的绩效考核周期主要为年度和季度考核，基本符合房地产企业业务实现周期较长的特点，同时鉴于t公司还处于成长期，为加强过程控制，辅以适当的月度绩效评价。
绩效考核结果主要应用于绩效薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。
对培训计划制定来说，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据，根据来自实际工作效果的培训需求制定培训计划，才能够保证培训计划的针对性。
对员工职业发展来说，不仅是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。
在绩效管理工作中，考核结果经常会存在与薪酬发放、培训计划和员工职业发展脱节的`情况，导致绩效考核的激励性无法充分发挥，因此，年终总结中对此应多加注意，可以通过对广大员工的意见调查来了解考核结果的落实情况。
绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。
但在t公司实际工作中，上级常常草草布置绩效任务，平时无暇顾及工作辅导，考核结束后，只告诉员工一个结果，缺乏绩效沟通;而且在员工方面也存在虽然对考核结果不服，但认为沟通对改变考核结果无济于事，也不与上级进行沟通等现象。这让绩效管理持续改进的目的大打折扣，导致企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进与提高。加强绩效沟通工作将是t公司下一年度的工作重点。
年终总结的主要工作内容就是信息的收集，为全面了解，听到真实的声音，我们通过多方位、多层级以及多手段来收集信息。
所谓多方位主要分为企业外部调查和内部调查。企业外部调查主要体现在绩效指标的设计是否具备行业通用性。因为行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面一般都能经得起检验。t公司和我们咨询公司合作，取得了行业通用指标库，从指标是否能够涵盖业务发展需要、评估方法是否科学、是否具备可操作性等方面与企业实际情况进行对比。
内部调查更是年终总结的重点工作，虽是年终总结，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度，包括是否及时制定绩效计划，进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进计划等，这些工作情况需要人力资源部与各部门负责人的沟通和记录。
所谓多层级是说高层、部门负责人和员工三个层级都需要调查到。既需要公司高层给予方向性引导，尤其在考核指标的确定上同时需要向绩效任务的执行者了解情况，如向各部门负责人了解绩效考核内容、考核周期选择是否合适的情况，向广大员工了解考核结果是否得到恰当的应用、绩效沟通有没有做到位等情况。
·访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈。
·问卷——问卷的内容可以根据绩效管理的构成要素进行设计，以保证较好地涵盖可能出现问题的领域。核心内容可包括“对于公司现行的考核指标(指标与职责匹配性、指标权重)是否满意”、“对于公司现行的考核流程是否满意”以及“对于考核结果的应用(与薪酬发放的挂钩，对培训和职业发展的指导)是否满意”等。对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可能不同，需要具体分析;对员工的问卷应该是无记名的，以保证员工能够畅所欲言。
·座谈会——问卷调查只能得到倾向性意见，要了解具体的问题以及解决的建议，需要举行座谈会。根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重。比如举行高层和员工参加的座谈会，可以让高层了解基层员工的实际工作，发现绩效任务的分解过程中出现的信息失真等问题。
年终总结的目的是为了持续改进，实现管理提升，所以总结的内容如何使用才能发挥最大的功效，成为年终总结后人力资源部马上面临的任务。
我们在t公司年终绩效管理总结工作中采取立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题的工作思路。
几乎每家企业都有不尽人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部分受企业发展阶段、资金实力和市场定位等方面的影响是无法完全满足的。所以，需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同以及公司资源的支持。
1、在绩效指标及标准的设定上，从主管高层向部门布置绩效任务开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则他们从一开始就会对绩效任务有抵触情绪，这就很难再往下推进。
2、在绩效任务实现的过程中，需要高层对外的沟通以及内部不同部门间的协调时，是否能够做到及时沟通，取得支持，也关系着绩效任务的最终实现。
3、部门内部在绩效指标的分解、绩效指导以及绩效改进等全过程的绩效沟通需要落实制度，不断强化，比如，人力资源部定期检查各部门绩效沟通记录等。
企业绩效管理中的差异性问题也有很多，比较突出的就是业务部门和职能管理部门考核尺度难以平衡的问题。业务部门的考核指标多为硬性指标，职能管理部门多为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感觉好像职能管理部门是“旱涝保收”。因此，需要从绩效指标上对职能管理部门考核指标完成情况的层级进行界定，拉开清晰差距，便于考核。
另一方面，职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数”，使其与公司业绩挂钩，并间接受业务部门业绩的影响。
经过多方位、多层次以及多手段的年终绩效和薪酬总结，立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题，我们为t公司高层提交了一份满意的年终总结报告，并就下一年度的管理提升制定了切实可行的工作计划，得到公司的支持。
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企业绩效考核总结汇报篇六
绩效考核制度的理念应该包括：
1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。功能部门是员工考核的最终责任主体。
2、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
4、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
绩效考核制度的原则主要包括：
1、责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
2、目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
3、相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据;相关评价者应及时提供客观的反馈。
4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
另外在制定绩效考核制度的同时，必须要考虑考核关系。应该因考核周期的不同，确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。
绩效考核的实务操作有很多操作步骤，每一处的细节都不容忽视，按照绩效考核推动的进程，大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈阶段。绩效考核制度的确立，应该在绩效考核实施之前。
绩效目标制定阶段，考核者与被考核者应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合smart原则。被考核者绩效承诺目标的来源主要分为职位应负责任;部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献;跨部门团队或业务流程的最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。
2、绩效辅导阶段
绩效辅导阶段是主管辅导员工共同达成绩效目标、计划的过程，也是主管收集及记录员工行为和结果的关键事件或数据的过程。
在此阶段，主管们应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周、月例会制度，周、月总结制度，汇报、述职制度，关键事件记录制度，周工作记录制度等一系列可以为绩效考核提供依据的有效制度。
考核以及反馈绩效结果阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价，得出被考核者的评价结果。评价结果经考核审核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。
对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季、年度考核时，应充分尊重项目组的评价结果。
考核信息来源以及考核责任
1、相关评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。
2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。
3、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。
4、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料。
在确保信息准确的同时，绩效考核所有参与人应当承担不同的考核责任，考核责任又分为考核责任(特指考核评价阶段的责任)、反馈责任和其他责任。
1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合相关评价者提供的'意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者对员工最终考核结果的公正、合理性负责。
2、直接主管的上级主管为考核审核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核审核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。
3、相关评价者根据被考核者个人绩效承诺的达成情况，提供考核意见和客观事实依据，对考核意见的公正、公平性和事实依据的真实性负责。
4、被考核者自己的个人绩效承诺以及行为负责。
其次是反馈责任，相关评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工建议的考核等级以及优缺点信息，评价时向功能部门及时准确地反馈。
功能部门考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制定限期改进计划。
最后是其他责任，若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。考核审核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给出处理意见，并就处理意见与员工进行沟通。被考核者如果对考核审核者的处理意见仍有异议，可向干部部(处)或人力资源部申诉。申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
绩效考核结果通常和企业的薪酬调整方案以及奖金发放方案挂钩，抛去这些利益性相关的应用，绩效考核结果最重要的应用在于改善员工绩效，促进员工形成自发超越自己和他人的习惯。通常绩效考核结果包括综合评语和考核等级，考核与评价相结合，如实地反应员工的绩效水平以及改进方向。
考核等级及其定义、比例，可以参阅表一。
表一：绩效考核等级及其定义和比例分配
对于绩效考核的结果分配，不应该一律求同或者平均主义。任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果都应该呈正态分布，这应该作为绩效考核实施的客观规律对待。
1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各干部部(处)或人力资源管理部绩效管理机构细化及推行。
2、干部部(处)或人力资源管理部绩效管理机构负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。
3、各级主管和被考核者是绩效考核的主角，各级人力资源与业务管理部门应配合和支持主管和被考核者完成考核工作。
4、人力资源管理部、各干部部(处)和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。
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企业绩效考核总结汇报篇七
一是以市场为导向，以效益为中心，引导农民大力调整种植业结构，稳步扩大经济作物种植面积。二是加大了对示范田建设力度，及时准确上报各类数据。
(二)林业工作
以发展为主线，加强林草工程建设。采取多形式进行林业政策、森林防火工作的宣传，书写标语70余条，悬挂横幅6幅，发放宣传材料100余份。
(三)畜牧工作
为提高畜牧业的效益，突出抓好养殖基地建设。一是牲畜品种改良。二是做好牲畜疫病防治工作。
(四)农机管理
(五)扶贫工作
一是广泛开展结对帮扶活动。二是大力发展村级集体经济，解决好有钱办事的问题。三是开展适用技术培训。针对被帮扶农户的实际情况，指导他们积极从事适合其自身特点的生产和经营活动，帮助他们学习并掌握从事生产和经营活动所需的知识和技能，为脱贫致富创造条件。
(六)安全生产
继续坚持“预防为主，防患于未然”的工作方针，狠抓日常监督管理工作，经常性组织人员对安全生产相关单位、企业进行监督检查，认真查找，及时发现安全隐患，责令存在隐患的单位或企业限期进行整改，切实保证了全乡上半年内无重大安全生产事故发生。
(一)科技科普工作
进一步巩固和完善科普组织网络，增加经费投入，加快科普设施建设。认真谋划，精心指导，切实将科普工作的各项任务落实好，以点带面推动全乡经济工作。
(二)教育工作
坚持“两基”重中之重地位不动摇，以课程改革为突破口，加强管理，大力发展教育，巩固和提高教育教学质量，全面推进中小学实施素质教育。一是加大教育投入力度，努力改善办学条件。二是努力降低辍学率。三是加强学校德育工作。四是切实加强师资队伍建设，加快教育现代化、信息化建设步伐。六是切实加强教育系统思想政治工作，加强系统行风建设，加强校风、教风、学风建设。
(三)信访工作
(四)进一步抓好抗震安居工程
一是乡党委就安排进行困难户的摸底调查工作，认真审核农户类型做到公平、透明。二是督促各村做好规划，杜绝以建抗震房的名义私占土地的现象发生。三是选派工作认真、负责的'干部保村蹲点，一方面可进行技术指导，另一方面农民遇到困难或是其他问题可向蹲点干部直接反映。这样不仅提高了工作效率还可及时、有效保量保量的完成上半年的任务。
(五)完成招商引资任务工作
上半年，在、市政府的积极帮助和支持下，各项事业得到全面发展，社会稳定，人民安居乐业。我们将在今后的工作中，认真学习贯彻党的十七大精神，牢固树立科学发展观，解放思想，抢抓机遇，加快发展，为构建和-谐社会，实现经济又好又快发展作出积极的努力。
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