总结，是对前一阶段工作的经验、教训的分析研究，借此上升到理论的高度，并从中提炼出有规律性的东西，从而提高认识，以正确的认识来把握客观事物，更好地指导今后的实际工作。那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？下面是我给大家整理的总结范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
工程成本控制管理总结篇一
学习了第三天，今天看了些重庆公司的资料。其中中海的那个资料是比较好的，很实在。如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始进行到了房地产领域的知识。先回顾下地产公司的成本控制。
地产公司的成本分类6个大大部分。
1、土地成本；
2、前期费用；
3、工程成本；
4、营销成本；
6、财务成本。
按照中海的分法我觉得还是不错的。
1、土地成本；土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。
要点是三个：拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。
具体到不同的拿地情况又有分类。
1） 旧城改造地块。要点是3个：争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。
2） 其它发展商转让（挂牌交易）的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。
3） 公开招投标或拍卖地块：要点是3个：加强分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。
中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。
可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
1）采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；
2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数；
3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；
4）控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。
费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。
中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。
成本等构成。主要通过以下具体措施来控制分项成本：
1） 在项目前期尽早确定合理的成本控制目标。
2） 成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分。
3） 在工程分项和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。
4） 加强对投标单位的议标制度。
5） 充分进行建材市场调研，
6） 设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。
7） 完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点。
分项工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。
特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。
，包括广告费、推广费、售楼处费用。
营销成本管理的主要措施为以下几点：
1． 建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。
2． 完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。
3． 降低媒体发布的折扣点，。
营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。
经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。
发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。
6、财务成本。财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。
另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分项商工程款的方式也可以降低财务成本。
以上我觉得还是比较全的。
明天开始就正式分析地产公司成本管理的细节。尤其是2个内容。建设工程的成本管理。设计阶段的成本管理。尤其是后者。最后用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束吧。但愿这个周内学习的完。
工程成本控制管理总结篇二
质量保证对于成本会造成一定的影响，二者的关系要处理得当。在实际的工作中，大部分工程师对于二者的关系没有清晰的认识，更没有明确，工程质量相对得到了重视，却忽略了建筑成本的投入，造成建筑工程经济效益无法达到预期的目标。
2．2相关成本管理体系的匮乏
在施工单位的整体管理中，一般来说，成本管理体制是由建筑项目经理实行掌控，对于相关的成本管理与项目的实施负责，各部门的工作人员相应的具有一定的工程施工责任。目前，我国的相关方面的结合程度还不够紧密，缺乏其相互之间紧密的关联。
2．3施工项目成本的重视度不够
每个工程项目开工前，都会制定有限的施工周期，施工周期内采取的一系列措施或者其他生产活动会造成工程成本的增加。即便人为的对工期实施控制，还是会因为工期和成本关系的预计不足，而造成为了追赶工期，增加一些额外的费用。
2．4管理人员经济意识的匮乏
施工成本管理不仅需要管理人员的努力，还需要广大施工人员的共同协助，才可以完成，成本的控制与维护也需要大家的支持来共同实现，企业由此获取的经济效益也是大家一起努力的劳动成果。我国的建筑人员在经济意识方面还有一定的匮乏，对于成本管理和控制没有清晰的认识。
企业的成本管理体系确立主要指的是对成本目标的有效控制，成本目标控制是企业成本控制中不可忽视的一环。施工过程中各个环节，要针对每一个项目的特点进行分析;在遵从现实的前提条件下，增加成本目标的实践性和操作性。
建筑企业要合理的掌控好施工各环节的控制力度，针对产品的质量问题制定更高的要求，要从建筑方面的全方面去提升产品的发生和建筑物的提升，有缺陷或者质量太高会增加建筑企业的管理成本。因此，建筑主体要由管理者对其实施科学合理的管理。
工程项目的实施应该按照预定的工期完成，不但要确保工程能够按照预期完成，还要对企业建筑成本加以控制，不可只追求工程的进度，增加工程人员，这会无形中增加企业的建筑成本，导致工程成不足。施工企业在每个月定期对成本进行结算和核对，加强企业管理对于成本的控制，达到企业成本节约的目的。
3．4成本控制的相关制度加以完善
在尊重法律的基础上，加强对成本的控制与管理，还要依据法律法规具体实施，保证建筑成本的投入具备一定的合理化。我国企业应该加快建设相关的规章制度，降成本管理的各项可能有效增加。
4结语
通过笔者本文对成本控制和管理的阐述，可知工程成本的有效管理与控制需要借助各方配合，才能达到预期的效果。我国的成本控制管理相对滞后，需要经过长时间的探索，才能实现。所以，工程人员要勇于探索，通过实现高效的成本控制与管理，促进我国经济的繁荣发展。
参考文献:
工程成本控制管理总结篇三
摘要：随着建筑市场竞争的异常激烈，建筑工程管理也变得越来越专业化，同时对建筑工程项目管理质量和服务水平的要求也不断提高。加强对建筑工程管理的现状分析及控制措施的研究，有利于提高建筑工程管理控制水平，具有重要的现实意义。
关键词：建筑工程管理；存在问题；措施
为提升建筑工程管理的效率，改善企业的经济效益，保证建筑工程的施工质量，进而促进建筑业的健康有序发展，本文深入分析建筑工程管理中存在的问题并对相应的对策进行探讨，为建筑工程管理的发展提供参考。
1建筑工程管理中存在的问题分析
1.1建筑工程管理体系不完善，专业化程度不够
建筑工程管理体系不完善，专业化程度不够是当前建筑工程管理中存在的关键问题之一。一个完善的建筑工程管理体系应该有健全的管理部门及制度，同时根据具体的工作要求配套相应的管理责任人，不同部门的管理人员做好自己相应的管理工作。通过调查发现一些建筑企业为了节约成本开支或者本来就不重视建筑工程管理体系的建立，随意压缩管理部门或简配管理人员，这样就会导致管理体系不完善，无法很好的完成建筑工程的管理工作，建筑工程质量也无法得到保证。建筑工程项目管理中普遍存在的一个主要问题就是管理人员总体水平较低，特别是具备专业知识的高素质复合型管理人才缺乏，导致建筑工程管理专业化程度较低。同时建筑行业的行业模式也存在不少问题，当前模式就是承包企业在前、施工企业在中、劳务作业在后。很多建筑工程除了关键技术性强的部位外其他施工任务基本都是由劳务作业队来完成，劳务作业队的技术力量及施工机械有限，加上施工人员整体素质较低，导致管理专业化程度低。
1.2建筑工程质量管理不到位
建筑工程质量关系建筑物的寿命和使用功能，对企业的综合效益都有重大影响，因此建筑工程质量管理是企业管理工作的核心，是企业生存和发展根本。建筑工程质量管理主要在以下几个方面进行控制:明确工程质量目标项目;严把材料质量关;确保主体结构质量;确保装饰质量;抓好关键部位施工。管理者思想上的松懈，建筑行业经营机制的转变，以及人事、财务等权限的下放使得公司对分包工程的行政约束大大减弱，导致对整个工程质量管理力度的减弱。同时违背建筑程序也会导致质量管理不到位，如不探讨是否可行就拍板定案，使得施工方案考虑不周，施工混乱;工程竣工不经验收就交付使用，致使不少工程项目留有严重隐患;不经过有关部门的同意就擅自修改设计，且不按图纸施工等。
1.3建筑工程造价控制不严格
建筑工程造价贯穿于施工项目的整个过程，其中不仅包括材料、设备、人工、运输等直接费用，还涉及其它间接费用，一旦控制不力，很容易造成成本失控，导致企业综合效益降低。这主要原因是对工程造价的控制力度不够，如在投资决策阶段，由于研究报告缺乏真实性和可靠性，引起造价估算脱离实际;在设计阶段，由于施工方案不合理，图纸审查不力等原因造成工程造价偏高;在施工阶段由于材料价格不合理、设计变更、工程签证等原因，致使造价超出计划额度等。同时，由于缺少专业人才对设计方案进行科学合理的评价，某些建设单位常常无法选出最佳的设计方案。由于信息不畅等原因，导致新型材料价格失真。而不良的承包商或供货商借此抬高价格，从而导致工程造价虚增，工程成本失控。
工程成本控制管理总结篇四
引言
随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。
成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、影响工程项目成本控制目标的因素分析
1.配合企业取得竞争优势企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
2.在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的.竞争利益。
3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。
4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。
工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。
施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。
1.全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。
2.健全和完善各项管理制度，降低其他费用。
3.优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。
4.加强质量管理，降低质量成本。
5.从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。
项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。
项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。
项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。
综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。
工程成本控制管理总结篇五
1.1项目成本管理意识不到位
现阶段，我国大多数的建筑工程施工企业的管理层，缺乏对相关施工成本的管理观念，对成本管理的意识淡薄，尤其是在对于从事工作生产的管理人员只是将相应的成本目标当承包指标，以包代管，造成了成本管理的不到位，导致建设项目中存在着资源浪费或闲置等其他成本管理的问题。而对于建筑工程施工企业的成本管理主体而言，管理层很容易忽视了直接从事生产的相关人员对于成本管理的作用，只将财务部门作为成本管理的主体，没有途径确保技术人员以及施工组织人员和材料管理人员之间的沟通与配合，一旦发生成本增加等问题后无明确责任人，从而很容易造成技术人员与采购人员制定采用经济不合理的技术措施，致使建设成本的增加。
1.2项目成本管理方法难以跟随时代脚步
2.建筑工程成本管理与控制的建议与策略
2.1确立成本控制目标，完善预算与成本管理体系
为了确保成本管理的合理性和有效性，制定成本目标即进行施工前的预算必不可少，在成本管理过程中，应当充分发挥预算的作用，不应当将预算仅仅看作一份文件资料，而应当将其作为成本和企业在此次项目中所获取最终利益成果的一项控制指标，通过预算中各个阶段、各个分部、分项工程中具体各项施工内容的价格进行资金投入的控制，进一步的细化每项具体内容，让施工单位中每个部门都作为主体投入到成本管理的体系中来，必要情况下可以讲企业员工的绩效与预算或成本控制情况相联系，促进员工的积极性。
2.2加强设备与材料管理，降低施工现场非生产支出
材料成本对于建筑工程项目成本而言所占比重较大，因此施工单位应当将材料管理纳入到重点管理范围中，从采购、入场、保存、使用各个环节入手，严格按照设计要求和规范进行材料的选购，并且在材料入场后妥善保存，对于一些特殊要求的材料如水泥、钢材等，应当做到防雨、防晒等，并确保其安全性，保证其在投入使用前的废品率降至最低。而在材料的领取使用时，应当做好账目明细的记录和保存，以便后期复核。同时还应当就施工现场的实际情况尽可能的制定科学合理的机械设备使用与周转流程，尽可能的提高机械【摘要】成本控制作为建筑工程项目管理中，能够给建筑单位经济效益带来最重要影响的环节，一直是各个施工企业所关注的领域。为了确保工程项目最大化投资收益，就必须要从建筑工程的决策、设计以及施工等环节进行综合细致的思考分析。文章从新时期以来我国建筑工程成本管理过程中存在的一些问题入手，进一步指出了对于提高建筑工程成本管理中的一些建议和措施，望为相关单位提供参考价值。实际情况中，大多数施工企业表面上虽然对于施工的成本核算非常重视，但是在成本施工前和施工中的管理控制往往是不到位的，甚至有些项目经理部人员在对项目的成本控制目标和计划还没有完全理清楚后就开始施工，对真实的项目成本情况掌握不足以进行后期的审核，形成成本失控并且难以进行修正，直接导致了后期的成本核算出现诸多问题。建筑工程的大多数施工单位中由于没有形成相应的成本管理体系，对施工过程中产生的不可预见性成本难以进行掌控，这也进一步造成了在施工环节中的成本与所制定的数额偏差较大，给施工企业带来亏损等情况。
2.建筑工程成本管理与控制的建议与策略
2.1确立成本控制目标，完善预算与成本管理体系
为了确保成本管理的合理性和有效性，制定成本目标即进行施工前的预算必不可少，在成本管理过程中，应当充分发挥预算的作用，不应当将预算仅仅看作一份文件资料，而应当将其作为成本和企业在此次项目中所获取最终利益成果的一项控制指标，通过预算中各个阶段、各个分部、分项工程中具体各项施工内容的价格进行资金投入的控制，进一步的细化每项具体内容，让施工单位中每个部门都作为主体投入到成本管理的体系中来，必要情况下可以讲企业员工的绩效与预算或成本控制情况相联系，促进员工的积极性。
2.2加强设备与材料管理，降低施工现场非生产支出
材料成本对于建筑工程项目成本而言所占比重较大，因此施工单位应当将材料管理纳入到重点管理范围中，从采购、入场、保存、使用各个环节入手，严格按照设计要求和规范进行材料的选购，并且在材料入场后妥善保存，对于一些特殊要求的材料如水泥、钢材等，应当做到防雨、防晒等，并确保其安全性，保证其在投入使用前的废品率降至最低。而在材料的领取使用时，应当做好账目明细的记录和保存，以便后期复核。同时还应当就施工现场的实际情况尽可能的制定科学合理的机械设备使用与周转流程，尽可能的提高机械设备的利用率，制定有效的机械维修与保养制度，做好对机械的保养，尽可能降低机械的损坏，从而降低维修费用。施工现场中除过材料与设备费用支出之外，对于现场管理费或非生产的支出管理也是成本控制中的一项重要环节，现场管理费主要包括临时设备费以及现场花费两项内容，为了节省现场管理费，可以使用具有周转性的成品或半成品的易于拆迁和临时搭设的基础设施，另外要精简管理机构人员，减少不必要的工资支出，加强对工程程序与质量的精细化管理程度，对管理人员的电话费、油费以及招待费等管理费用进行严格的控制和管理。
在建筑项目完成工程结算后，施工单位应当积极组织开展成本总结工作。填写好年度预算执行报表后以其作为对照着重分析超支项目和节支项目，并找出超支的地方和原因所在，并就这些原因进行分析，施工企业可以对相关责任人节支和超支的情况进行一定的奖励或惩罚，为其他项目成本控制提供参考和借鉴。
3.结语
总之，在新时期背景之下，建筑企业在确保工程质量的前提下，应当积极寻求提高企业经济效益的途径与手段，着重对工程成本进行分析考虑并进行有效控制，建立一套完善的成本控制体系，实现企业的可持续发展。
参考文献
【本文地址：http://www.xuefen.com.cn/zuowen/3433530.html】
