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项目成本管理制度篇一
建筑工程施工项目管理是指根据相关的法律法规以及施工规范等对于建筑项目的整个过程进行科学的计划，调控与管理。一般的工程管理包括有工程造价管理，工程质量控制，工程招标与投标管理，工程进度管理等方面。而项目成本管理是项目管理中比较重要的一环，因为成本管理直接关系到工程预算，从而对于施工质量有着直接的影响。项目成本管理是指在考虑了项目的质量标准以及前期合同预算的情况下对施工中的各种费用进行科学的管理协调，从而达到工程计算中所计算的成本目标，并且尽可能的降低工程预算的一种管理方法。它的实现是通过优化工程施工方案，提高技术水平以及减少二次反攻费用而达到，从而有效的实现项目的盈利。
2.1组织措施
项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施;工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本;经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题;经济部应注重加强合同预算的管理，增加工程的预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的收支情况，合理地调用资金。
2.2技术措施
2.2.1制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。
2.2.2在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。
2.2.3严把质量关，杜绝返工现象;缩短验收时间，节省开支。
2.3经济措施
2.3.1人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。
2.3.2材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。
2.3.3机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。
2.3.4间接费及其他直接费的控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度和管理层次，以节约施工管理费。
工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。
3.1工程变更和现场签证的控制
在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。
3.2严格审核工程施工图预算
根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。
3.3选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价
在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统;另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。
3.4深入现场，收集和掌握施工有关资料
在工程施工过程中，审价人员和费用控制人员应经常深入施工现场，对照图纸察看施工情况，与监理、总承包方及施工人员进行座谈，了解、收集工程的有关资料，及时掌握施工现场的实际情况;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，调整相应的控制目标，为工程的竣工结算提供参考。
3.5加强材料、设备的采购、供应及其管理
材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算，材料费用一般在建筑工程造价中占60%-70%。选用的材料是否合理，对降低造价具有十分重要的作用。为此，在满足材料合格的前提下，应掌握建材市场价格的变化规律，制定材料价格的管理措施，建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。
3.6加强施工进度网络计划管理
在施工过程中，应尽量避免窝工、浪费工时的现象，对各个工种要做到及时调配，并加强对施工机械进场、退场的灵活调度，以避免台班费的浪费。
3.7从技术措施上进行项目投资的控制
技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。因此，采用新工艺、新材料、新方法，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。
综上所述，在建筑工程施工中，对成本进行有效管理和控制是至关重要的，是一个项目是否取得最大利润的基础，也关乎着一个企业能否立足的能力。因此，无论建筑工程项目的大小，都要高度重视成本管理控制工作，紧跟预算成本走，对各项成本费用进行合理开支，确保每笔成本费用都有处可循，从而更好的增强企业的竞争力。
项目成本管理制度篇二
总承包施工测量管理的主要任务包括:
(1)开工前的控制测量
(2)施工期间的平面与高程控制
(3)专业分包进场的测量管理
1.平面控制桩和高程控制桩的交接管理
在工程的前期,xx公司项目部专职测量管理工程师组织各分包单位人员会同建设单位、设计单位、监理单位进行桩位的交接工作,并要求做好交桩成果(包括点之记,交桩管理规定)的保存工作。
2.控制桩检核复测及引桩测量与保护
接桩之后,xx公司项目部专职测量管理工程师及时组织分包单位人员对平面控制点和高程控制点进行复测,并要求各分包单位在交桩管理规定的时间内递交复测成果,如有问题及时向监理和建设单位提出,请其解决;如果复测结果符合精度和规定要求,则在判定递交成果合格的同时,还要求其作好桩点的保护工作。
3.建立施工测量平面控制网
在施工开展之前,xx公司项目部专职测量管理工程师根据所交控制点要求各分包单位对控制网进行加密,并将成果上报给xx公司项目部专职测量管理工程师。
4.沿线对高程控制点进行加密
选择不受以后施工影响且不宜被破坏的地方造标,使其沉降稳定后对标高进行加密,并将成果上报给xx公司项目部专职测量管理工程师。
建立完善的测量管理体系和组织管理体系,使人员明确责任,各负其责,对于工程中的关键部位,xx公司项目部专职测量管理工程师要组织人员对其进行抽检或互检,并以质量通报的形式向各分包单位下发。
分包测量管理的开展,除导线点控制和高程控制闭合由xx公司项目部定期组织统一测定外,其余所有分包项目线位控制和高程控制,均按xx公司项目部统一进度计划实施,在分包进场前,由各区项目部的测量员按xx公司项目部专职测量管理工程师的布置完成布点测设,并在施工过程当中进行定期复测,并向xx公司项目部专职测量管理工程师递交复测成果;并在分包进场后,由总包及分区项目部测量管理人员在现场交底,并办理交接手续。
各分包单位在进行每项关键工序的测量之前,应提前10天向xx公司项目部专职测量管理工程师递交关键部位测量施工方案。
项目成本管理制度篇三
工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的'关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。
1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。
2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。
3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。
5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。
6、协助经营部在投标前确定是否投标。
1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。
2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。
4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度
1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。
2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。
3、一般零星材料采用班组包干的形式。
4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。
四、签证、计量、付款会签制度
1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。
2、依据合同约定和现场实际情况办理签证。
3、做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。
4、项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
1、加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。
2、做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。
3、整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。
4、项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。
六、变更索赔奖励分成制度
1、加强项目成本控制，强化索赔意识。
2、从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
3、加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。
工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效的履行职责。同时要对各分公司、各项目部在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。
一、事前计划准备
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中跟踪控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。
1.节约材料成本
（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2.节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结
事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1.突出考核分析重点
根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2.及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
3、施工成本管理要坚持以人为本
（1）教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。
（2）转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识。
（3）规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。
（4）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（5）增强可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。
（6）必须改变成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
一、建立健全各类施工成本控制台账
1、工程变更台账（技术负责人）；
2、技术节约措施台账（技术负责人）；
3、工程进度台账，工程款支付台账（项目经理）；
4、人工工日台账（项目经理）；
5、机械使用台班台账（项目经理）；
6、项目管理费用台账（项目经理）；
9、工程质量返修消耗和费用台账（技术负责人）；
10、项目工具费用台账（材料员）；
11、临设消耗、回收费用台账（项目经理）；
12、项目奖罚金额统计台账（项目经理）。
二、安装材料用量的控制
安装材料损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的2%以内。大型主材无损耗，超过损耗量施工班组承担成本费用。
项目成本管理制度篇四
全部项目档案的汇总整理应由建设单位负责进行或组织，其内容包括：
1、根据专业主管部门的建设项目档案分类编号规则以及项目的.实际情况，设计、制定统一的项目档案分类编号体系。小型项目直接按项目、结构或专业分类；大中型项目按工程或专业分类，下设属类。
2、依据项目档案分类编号体系对全部项目档案进行统一的分类和编号；生产使用单位需要按企业档案统一进行分类和编号的，建设单位（并责成设计、施工及建立单位）可用铅笔临时填写档案号。
3、对全部项目档案进行清点、编目，并编制项目档案案卷目录及档案整理情况说明。
4、负责贯彻实行国家及本行业的技术规范及各种技术文件表格
1、项目档案验收合格后，建设单位应按合同及规定的要求，在项目正式通过竣工验收后三个月内，向生产使用单位及其它有关单位办理档案移交。凡是分期或分机组的项目，应在每期或每机组正是通过竣工验收后办理档案移交。
2、建设单位与业主单位、生产使用单位及其它有关单位应办理项目档案移交手续，明确档案移交的内容、案卷数、图纸张数等，并有完备的清点、签字等交按手续：建设单位转为生产单位的，按企业档案管理要求办理。
3、竣工验收以后，在大中型城市规划区范围内的重要建设项目。建设单位应在6个月内向城市建设档案接收单位报送与城市规划、建设及其管理有关的项目档案。
项目成本管理制度篇五
规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、管理等活动。
本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。
2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导；
进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。
挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产效率。
识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。
确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。
确定产品的功能，拆分用户故事。
需求功能确定优先级。
接受或拒绝开发团队的工作成果。
参与产品开发过程中的有关会议。
根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计
组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。
参与产品开发过程中的有关会议。
根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发
评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。
参加产品开发过程中的有关会议。
根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。
合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。
编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。
按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。
互联网软件产品开发项目的立项过程，通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段，在立项过程中，需要完成项目目标，需求范围的初步确认，项目团队成员，其他资源的安排。
对于项目目标，需要和干系人在以下几点上达成共识：
项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么
项目的资源投入是多少
各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么
文档内容包括：
用户画像
产品定位
市场策略
业务目标
技术可行性
路标规划
参加人员包括：
管理层代表
其他干系人代表
主要议题包括：
申明项目目标范围及对组织目标的贡献。
管理层正式任命pm，设定期望，统一思想
文档内容的宣讲。
项目启动会完成后，需要与pm小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。
在规划阶段，团队需要共同完成产品的版本规划，迭代计划
有些任务间是有依赖关系，某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提，在划分时必须考虑这种前后依赖关系。
在安排每个迭代的任务时，需要对各种因素进行综合考虑，如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。
除了进行初步的迭代任务划分，还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则，如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。
任务难度与人员能力相匹配，对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。
耦合度高的尽量分配给同一个人，避免不必要的沟通消耗。
鼓励团队内部“任务认领”，提高人员的工作积极性和主动性。
如一周迭代、两周迭代，每个迭代包含的工作内容等。
具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》
风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施，如下：
质量计划包括：bug分布满足何种条件可以发布，有几个致命bug必须停止开发新特性等。。
如果是一个全新的项目，需要重新开发系统框架，则这个工作应该在迭代0完成，否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量，从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。
a、迭代n的需求细化
考虑每个迭代需要完成的用户故事；
用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审，一方面是为了向团队成员解读该需求，另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。
b、测试用例评审
c、开发
将用户故事的需求开发的过程。
d、开发自测
在开发过程中，每完成一个功能点，都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。
e、验收
f、测试和回归
g、bug修改
在it平台中获取分配给自己的bug进行修改。
h、showcase
阶段性必须有可体验版本进行showcase.需要
确定showcase时间：某个迭代开发、自测完成，准备提交测试前
会议前1-2天发出体验版给到参与人员
会议期间，由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。
项目经理根据问题情况，与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。
i、灰度发布
迭代一定版本后，由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。
每日站立会
主持人轮流担任，负责控制节奏，记录问题，以备会后跟踪。
每人讲自己昨天做了什么，有什么问题，今天的计划是什么；
其他人了解别人的工作情况，并发现指出可能存在的问题。
对于发现的问题，鼓励认领，其余由项目经理指定责任人。
时间通常控制在15分钟内。
会议期间，更新任务墙，任务墙样式如下：
周报
反馈项目计划的执行情况，强调本周工作要达成的目标
暴露出项目的问题，特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。
周报可在it平台中输出。
月报
反馈项目当月的执行情况，包括进度、人力及质量。
反映项目存在的问题和风险。
迭代回顾
每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方
回顾上个迭代不好的地方，看看改进情况。
让每个人发言。
每次迭代回顾会议完成后，可更新燃尽图
项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据，同时指导团队成员从自身角色进行总结，包括测试、开发、ui等。
召开结项会议，各成员进行结项汇报。
pm小组将过程文档和经验教训总结进行归档。
项目成本管理制度篇六
建筑施工项目安全生产管理主要包括五个方面内容：
（一）安全执法和守法
安全法规是安全管理的标准和依据。施工项目必须学习国家行业和地区安全法规的基础上，制定贯彻上述法规的措施，以及符合自身特点和需要的安全规章制度与管理办法作为施工项目对安全生产进行经常的、动态的制度化和规范化的标准和依据。项目的管理人员及操作应该按照安全法规的规定去做，把安全法规落到实处，变为行动并产生效果。
（二）建立安全组织体系及相应的责任体系
安全生产必须有组织保证，因此必须建立各级安全组织机构，设置专职安全管理部门，配备安全人员，制定建立建全生产责任制，贯彻安全生产责任制，通过有效的组织工作，确保施工项目的安全和安全作业顺利地开展。
（三）进行安全教育，采取安全技术措施和组织措施
安全教育，主要包括安全生产思想，知识、技能三个方面的教育，安全生产思想教育，包括思想路线和方针政策教育、劳动纪律教育，安全知识教育包括每年的学时安全培训及安全基本知识教育，施工生产工艺方法等。安全技能教育包括各专业的特点、安全操作、安全防护的基本技术知识并且熟习本工种、岗位安全技能知识、特殊作业人员安全技术培训、考试合格、持证上岗。目的是提高职工的安全意识、安全知识水平和安全操作技能安全，安全技术措施、组织措施。既要科学合理，又要确保其实施改善劳动条件，消除生产中不安全因素进行防护，包括思想重视和措施得当，防范于未然，才能变有害作业为安全作业，确保安全生产。
（四）开展安全防护和安全生产的研究
安全防护是劳动保护，劳动保护包括劳动管理，安全技术和劳动卫生技术。安全管理是一门学科，必须进行大量的研究，寻找危险源，确定分析重大危险源因素，制定对策，进行安全技术交底，也就是说项目生产过程发现有损职工身体健康和人身安全的各种因素，开发劳动保护和事故预防的途径，防止突发性事件，制定应急预案措施。使安全生产科学化，不断提高安全生产保障水平。
（五）安全检查和考核
安全检查的目的，通过检查，可以发现施工中不安全的因素，采取对策保障安全生产。检查的内容，是对安全措施的实验情况，安全生产防护中的薄弱环节，安全纪律及规章制度的执行情况。工人劳动安全条件等进行检查。其目的的发现问题加以改进，总结经验加以推广，提高管理水平。同时，检查与考核评比相结合，有利于安全问题的整改和先进经验的推广。
1、安全生产责任制；
2、安全教育制度；
3、安全检查制度；
4、安全技术措施计划制度；
5、分项工程工艺安全制度；
6、安全考核办法；
7、劳动保护；
8、建筑施工安全技术规定；
9、施工现场安全防护制度和环境保护制度；
10、施工现场安全防火制度；
11、安全事故处理制度；
安全生产组织系统，按照有关规定，建筑安全生产工作，企业最高管理者（法人代表）是第一责任人，各基层领导、主管本单位的劳动保护和安全生产，并负直接监督管理责任。同时，企业设安全生产专业部门，自上而下形成专业组织管理系统。各职能部门都必须按各自业务范围内对实现安全生产的要求负责，作业人员按安全生产规程进行，杜绝违章作业。
1、施工项目应建立安全生产保证体系。（图略）
2、施工项目应建立安全控制网络系统，（图略）从而使项目安全生产有计划、组织、指挥、协调和监控有机结合起来，确保施工过程中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和营造良好的施工环境。
1、积极贯彻宣传上级的有关安全规章制度并监督检查执行。
2、协助领导组织安全活动和检查，要及时汇报督促解决。
3、与有关部门组织工人学习安全技术操作规程和有关安全生产的法规和文件。
4、与有关部门做好入场工人、民工的安全教育和分项工程安全技术交底。
5、参加施工组织设计施工方案，安全部分提出合理建议。
6、参加生产会议，掌握安全信息，预防预测可能发生的事故。
7、参加一般及大、中型脚手架的安装验收，及时发现问题监督有关人员解决落实。
8、坚持以预防为主，做到腿勤、口勤、手勤，有权制止违章指挥和违章作业，督促戴好个人防护用品。
9、参加电器设备安装验收，合格后方准使用。
10、收集各种安全资料建立台帐，参加事故分析调查，选写报告，及时上报。
项目成本管理制度篇七
(一)无职工因工死亡事故。
(二)无职工因工重伤事故;重伤率控制在0.1‰以内。
(三)无直接经济损失在2万元以上的火灾、爆炸、倒塌事故。
(四)施工现场安全措施到位,安全防护及时,施工机具设备检验检测达标,施工用电执行jgj46-20xx标准,施工现场各类防护符合jgj59-99标准。
(五)施工现场文明施工目标: 。(达标、市级文明、省级文明)
(六)其它。
(一)垂直运输设备,塔吊台,井架台,计划在通过安装验收后投入使用。
(二)施工现场安全防护、脚手架材料采用钢管。计划投入钢管吨,扣件只;采用分层搭设、分层验收的办法,坚持先验收,后使用。
(三)施工用电按jgj46-20xx标准执行,按照三级配电二级保护、一机一箱一闸一漏和tn-s系统配置线路,采用计划投入总电箱只,分电箱只,开关箱只,采用一次规划配备,分次投入使用,确保施工用电达标。
(四)小型机具的投入(列出小型机具的种类及数量) 。
(五)施工现场密目式安全网的使用,必须达标规范,计划投入张。
(一)建筑施工现场按照jgj59-99文明施工检查标准的要求,并结合文明施工检查标准的具体内容,将文明施工责任目标分解落实到人,确保文明施工目标的实现。
(二)创建(省、市)级文明施工现场。
项目成本管理制度篇八
为了规范公司工程项目专用章刻制与使用流程，加强工程项目文档管理，提高工程项目各方协作效率，特制订本制度。
工程项目组建立后，由工程部经理或项目经理提出刻制工程项目专用章书面申请，报分管副总、公司总经理审批同意后，提交公司综合管理部负责印章刻制。
1、领用及使用
工程项目专用章刻制完成后，由工程部经理指定项目经理到综合管理部领用，并由专人保管使用，一般由项目经理保管使用，并由部门负责人监管，做好专用章使用登记。
2、使用范围
工程项目专用章系非经济类用章，不能用在任何合同、协议及票据上，仅供项目组与业主、监理单位、施工配合单位联系工作和工程建设过程中产生的文档资料之用，例如设备装箱清单、施工日志、现场调试报告、现场问题报告、备品备件移交清单、培训记录表等。
项目专用章只在本项目建设过程中使用，使用时效为项目组建开始至项目完工、验收结束。
工程项目完工验收后， 工程项目专用章由工程项目组上交综合管理部封存保管（封存保管期为3年）。每年由综合管理部定期对已过封存保管期的工程项目专用章进行销毁。
本工程项目专用章管理制度从发布之日起执行。
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