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汽车销售运营模式汽车销售营销计划篇一
;摘要：目前手持电视主要有电信模式和广播模式两大传播模式，这两大传播模式在传输方式、信息接收各方面各有利弊。从手持电视产业的供应链和接收链进行分析，电信模式和广播模式互补合作建立起来的整合模式是目前最为丰富完整、最为理想的手持电视运营方案，但这有赖于不同行业、各环节的通力合作与同步发展。
关键词：手持电视；传播模式；产业价值链；运营模式
中图分类号：g206
文献标识码：a
一、移动电视相关概念的辨析
信息传播技术的发展史，从某一方面来说就是人们尽力摆脱信息传播的时间和空间限制的历史。“随时随地”的信息接收一直是人们追求的理想，无线电波技术使这一目标成为现实，但由于无线电波是一种稀缺的不可再生资源，致使移动状态下的信息接收技术难度较大并且成本昂贵。
数字技术实现了广播电视信号在移动状态下的良好接收，同时提高了信号传输质量，数字压缩技术又提高了无线电波的使用效率，“随时随地看电视”的需求突破了技术和成本的限制，“移动电视”随之诞生。
“移动”包含了两个意思，一是仅仅指接收装置的便携性，可以随身“移动”到任何地点，但在接收影音节目的时候，电视接收装置须基本保持静止状态。此类移动电视在模拟电视时代就已经出现，但受到种种限制没有进行大规模商业开发。人们在收看视频的时候通常都处于静止状态(除非乘坐交通工具)，随着数字电视节目信号质量的提升，这类“移动电视”(或者称为便携电视、迷你电视)的市场前景也不容忽视。
“移动”的另一含义是指在移动状态下接收电视信号。根据信号接收速度的不同，又可分为时速数十公里以内的低速移动(如行走、慢跑状态下)接收、时速几百公里以内的中速移动(如私家车、公交车的运行状态下)接收以及时速几百公里以上的高速移动(如地铁、火车、磁悬浮列车的运行状态下)接收。不同的接收速度有不同的技术要求。
另外，根据电视屏幕尺寸的差异，相应的传输标准、市场对象、运营模式也各有不同，因此移动电视又可分为屏幕在23厘米以下与23厘米以上两类。前者一般体积小巧，可以拿在手中或放在口袋里随身携带，又被形象地称为“手持电视”、“口袋电视”；而后者因为经常在交通工具上使用，常被称为“车载电视”。
目前，最受关注的是具有中低速移动接收功能并可随身携带的移动电视，接收设备包括手机、pda、pmp、mp4等小型多媒体设备。在这些接收设备中，由于手机已经高度普及，相关企业很早就开始开发手机的影音节目接收功能，这又使得“手机电视”很多时候成为“移动电视”的代名词。实际上“手机电视”只是“移动电视”中的“手持移动电视”的一种类型。
本文使用“手持移动电视”(简称手持电视)来表示屏幕在23厘米以下、利用移动通信网络或者地面及卫星广播电视网络、能够在中低速以上移动状态下进行影音节目接收的移动电视。
二、手持电视的两大传播模式——电信模式和广播模式
手持电视可依托电信和广播电视两类传输网络来实现服务，分别对应了手持电视的“电信传播模式”和“广播模式”。
由于手持电视的技术标准决定了信号的传输系统结构以及发射、接收装置等相关环节的设计制造，进而决定了手持电视的传播模式、运营模式以及相关上下游产业链的组合与构造，也就是利益分配格局，“标准”自然就成为移动电视产业发展的首要问题。不同传播模式下往往有多种技术标准进行竞争，而每一项标准背后则是电信和电视运营商、不同设备制造商甚至国家之间的利益博弈，每一方都希望自己所主导的技术标准能够获得国际或者国内的普遍认可，从而成为市场主流，产生经济和政治利益。
(一)电信传播模式下的手持电视
电信传播模式的移动电视服务，采用一对一(one to one)的传播方式来实现电视节目的传输，属于单点传输模式(unicasting)。3g移动电视就是目前发展最为成熟、影响最为广泛的电信模式下的手持电视。3g移动电视与3g移动通信服务共用传输平台，电视节目以流媒体的形式依托移动通信网络(cellular network)进行传输。
1．3g移动电视的技术标准
3g是第3代移动通信标准的简称。第1代和第2代移动通信标准传输速率较低，动态影音节目无法实现可接受的视觉效果，因此不具有开展大规模移动电视服务的技术条件。3g通信标准的传输速率有了很大的提升，信息服务的范围也随之扩展，其中就包括了“手机看电视”服务，电信业由此真正进入了移动电视的时代。
目前国际电联认可的三种3g标准分别是欧洲厂商主导的wcdma标准、北美厂商主导的cdma2000标准以及由我国大唐电信公司最早提出并得到中国政府大力支持的td-scdma标准。其中wcdma和cdma2000的技术较为成熟，在一些国家已经进入商用阶段，而移动电视服务是3g的重要商业目标。td-scdma的提出比wcdma晚了11年，目前还不够成熟，独立组网的能力以及大规模商用的现实可能性一直存在着争议。
我国几大电信运营商从风险、成本、收益等角度考虑自然倾向于采用更为成熟的系统标准，但由于td-scdma标准中的关键技术具有中国自主知识产权，我国政府将实现这一标准的商用功能及其成功，提高到了影响中国信息产业和国民经济发展的战略高度④，因而预计该标准应该会成为我国3g通信系统中的主流或至少会在3g通信系统中占有一席之地。但由于目前各方利益还未达到平衡妥协，我国至今还未发放3g牌照。
2．电信模式手持电视的特点
电信传播模式手持电视具有以下优点：首先，由于移动通信网络是一对一并具有双向互动功能的网络，因此可以提供个性化、具有交互功能的移动电视服务。其次，电信的商业运营和收费机制早已成熟，可直接用于提供移动电视服务，而不需要重新构建营收系统。再次，3g移动电视的技术门槛较低，运营商只需将适当的影音节目内容加入到3g移动通信网络就可以提供移动电视服务，而用户接收装置在硬件构造上也不需要进行很大的改动。
但3g移动电视也具有一些很难避免的劣势。由于采用点对点传输方式，每一个用户使用电视服务时都在移动通信网路中占用一定的频宽，因此很容易发生信息堵塞的现象，无法满足多人同时在同一地区收看移动电视的需要。虽然3g技术还在不断改进，但网络升级的成本非常高，而且即使移动通信网路升级到3．5g甚至4g，也很难满足几万用户同时进行节目点播的需要。这是电信模式手持电视的致命弱点。
功能的使用。
(二)广播模式手持电视
广播模式的手持电视，采用一对多(one to many)的多点传播方式，属于多点传输模式(multieasting)，利用地面或者卫星电视网络将移动电视节目信号以广播的形式发送，用户通过相应的移动电视接收装置收看电视节目。
1．广播模式手持电视系统标准
广播模式手持电视标准包括：欧洲开发的dvb-h标准(该标准受到以诺基亚为代表的众多欧美厂商的支持，是目前普及度最高的广播模式标准)，韩国开发的dmb标准(主要市场在韩、日，已经投入正式商业运营阶段，主要参与厂商是三星、lg等韩国企业)，以及美国开发的mediaflo和日本开发的isdb-t(主要市场以及参与企业主要在本土)。
从信息安全以及产业发展等方面考虑，我国明确表示数字电视标准要坚持自主创新，dmb、dvb-h等国外手持电视标准不可能被认定为国家标准。正是在这种背景下，为了尽快扫除市场疑虑，2006年10月24日，广电总局正式发布了移动多媒体广播行业标准。
2．广播模式手持电视的特点
由于采用多点传输方式，广播模式的手持电视不受收看人数的限制，不会产生信息堵塞问题。与电信模式手持电视相比，尤其是在直播重大体育比赛或突发事件时，这一优势更显重要。
但是，广播模式手持电视也存在劣势。首先，多点传播模式属于单向传播，因此广播网络本身无法实现互动功能，无法提供一对一的个性化服务，如果不借助于其他网络建立回传路径，用户无法方便迅速地反馈信息。
其次，广播模式手持电视的技术较为复杂，应对广播电视网络进行整改，建立起专门的广播移动电视网络，终端接收设备的技术目前也较落后，不像电信模式的手持电视那样可直接应用移动通信网络、对手机进行简单改造就可以实现服务。
另外，电信业早已建立起成熟的付费服务机制，可直接应用于移动电视服务，而我国电视业一直采用“免费或低价收看+广告”的商业模式，缺乏付费节目运营的经验和成熟机制，如何构建有效的商业模式是对广播模式手持电视的一大考验。
三、手持电视的产业价值链与运营模式
(一)手持电视产业的价值链构造
手持电视的商业运营包括为用户提供服务以及实现回报两个基本过程，分别构成产业价值链中的供应链与营收链。供应链的流程包括将各种节目内容整合成适合于手持电视的频道，或者建立可供用户点播下载的影音节目资料库，然后通过广播或电信网络，将影音节目信号传送到手持电视设备上。因此供应链由三个主要环节构成：节目内容——传输网路～终端设备；营收链的建构则可以通过直接从用户获得收益以及通过广告或其他增值服务获得收益等不同方式来实现。
(二)手持电视的传播模式与运营模式
虽说手持电视产业链中的内容、网络、终端设备与营收链条各环节都是产业得以形成的必要条件，但“传输网络”环节对产业的整体架构具有决定性的影响。如前文所述，手持电视的传输网络分为电信与广播两大类，从技术上来讲二者各有利弊，然而更关键的是两类传输网络背后分别有电信与电视两大行业的支持，因此手持电视传播模式的确立不是单纯的技术问题，两大行业之间的竞争与合作关系走向才是影响未来手持电视运营模式的关键性因素。
我国手持电视的运营模式目前还未成形，通过对技术特性、行业背景以及国内外发展情况的综合分析，笔者认为，我国未来手持电视的运营模式有以下几种可能。
1．电信主导的3g移动电视模式
由于电信业的移动通信网络具有独立组建“供应链”与“营收链”的能力，手机的市场普及率又相当高，因此电信业可建立起由自身所主导的手持电视模式，就目前来说，就是3g移动电视模式。具体来讲就是将适用于手持电视的影音内容通过3g移动通信网络传送给用户，同时利用电信业早已成熟的收费及用户管理平台建立营收链，采用按时间或包月的方案实现营收。电视业在这种运营模式中扮演辅助的内容提供者角色。许多国家的3g移动电视已经发展到商业运营阶段，我国由于3g执照还未发放，这一商业模式在中国是否能够顺利实现还存在一些不确定因素。
3g移动电视的最大技术缺陷在于难以满足多用户在同一时间、同一地区的收视需求。除了技术因素之外，我国对大众化影音传播内容的管制相当严格，而影音内容的管理权限传统上归属广电部门。这样一来，电视行业不会甘于在手持电视产业中仅扮演内容提供者的辅助角色，而广电管理部门自然也不乐于平白为电信行业的内容播出安全承担责任。因此在我国现行传播体制下，行业与部门之问的相互牵制将是电信主导的手持电视模式必须面对的问题。
2．电视业主导的广播式手持电视模式
电信模式的手持电视因为在价值链构造方面比较完备，其运营模式的不确定因素较少，运营模式比较清晰。而由电视业主导的手持电视产业在“营收链”环节还处于探索阶段，其运营模式具有更多的不确定性，大体可以分为付费和免费两种方式。
(1)免费收看模式
这一模式与传统地面广播电视类似，用户只要有相应的终端接收设备就可免费收看手持电视节目，运营者主要通过在节目中插播广告来获得收益。
免费收看模式基本沿用传统电视业赢利模式，但受屏幕大小、电池能量、接收环境等限制，用户对手持电视广告的收看意愿与容忍度较低，广告效果及其市场前景并不乐观。而且我国电视业一直试图跳出赢利模式过于单一、过度依赖广告的困境，如果新的业务形式未能带来新的赢利途径，则对整个行业的发展贡献度较低，也就不易得到政府部门的支持。另外，如果市场前景不被看好，终端设备制造商缺乏投入相关设备进行研发和制造的积极性，没有性能良好、价格适宜的终端设备面市，价值链不完整，产业的发展无从谈起。
(2)付费收看模式
这种模式在影音节目内容提供方面与免费模式没有区别，只是在用户的终端设备上加载了ca(conditional ac-tess)模块，这样就只有授权用户才能收看到电视节目，运营者则通过收取授权费用(收视费)来获得回报。
这一模式不仅需要解决ca模块、终端设备研制等一系列技术问题，而且由于我国电视业一直缺乏付费电视运营的经验和机制，尚需时间和市场的考验。
3．电信与电视业整合模式
从前文对电信和广播两类手持电视模式的特点分析中可以看出，两种模式各有优缺点，而且两类传播模式各自的特点之间具有很强的互补性，两者互补合作共同建立起整合的手持电视模式应该是最为合理与有效率的方案。
在传播模式的选择上，由于无线电波是稀缺资源，电信的一对一传播方式缺乏效率，无法克服频率容量的限制，有必要建立起专门的移动电视广播网络(mobile-tv broadcast net-work)，采用广播模式实现移动电视节目的传送。
但由于广播网是单向传输，在供应链方面无法开展节目点播等互动业务，而在营收链方面或者只能单纯依赖广告，或者需要重新建立收费与用户管理机制，市场拓展潜力小而且成本高，因此将移动电视广播网络与电信的移动通信系统进行整合，由移动通信网络提供回传路径，建立互动机制，并利用移动通信公司既有的完整系统进行收费及用户管理，电信和电视业则共同通过用户交纳收视费以及广告与其他增值服务等多种营收途径实现双方共同获利。
电视与电信整合的手持电视运营模式，结合了无信息堵塞问题的广播式移动电视系统，以及有完整商业营运机制并十分普及的移动通信服务系统，应该是目前供应链与营收链最为丰富完整、最为理想的手持电视运营方案。不过，在我国目前的传播体制下，不同行业之间的藩篱很难跨越，整合模式的手持电视还只能处于设想阶段。手持电视产业的发展，有赖于价值链各环节的通力合作与同步发展。打破行业壁垒的宏观产业环境是手持电视产业得以蓬勃发展的必然要求。
责任编辑宋淑芳
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汽车销售运营模式汽车销售营销计划篇三
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所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
企业家：将了解到在制定企业发展战略时如何寻找和选择相应的资本运营与管理模式;投资者：将了解到如何设立、运作与管理私募股权投资基金，寻找和选择有利的投资机会;会计和法律工作者：将了解到如何为私募股权投资基金的发展和企业的投融资提供相应的服务。
横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大”做“强”的目标。
处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。从2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有900万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。
两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。 拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额就己达275亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。在未来的几年中，美的一直以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。
资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方 ,这些资产可以是固定资产、流动资产 ,也可以是整个子公司或分公司。资产剥离主要适用于以下几种情况 :(1 )不良资产的存在恶化了公司财务状况;(2 )某些资产明显干扰了其它业务组合的运行;(3 )行业竞争激烈 ,公司急需收缩产业战线。中国人寿在上市之前，就进行了大量的资产剥离。2003年8月，原中国人寿保险公司一分为三：中国人寿保险(集团)公司、中国人寿保险股份有限公司和中国人寿资产管理公司。超过6000万张的1999年以前的旧保单全部被拨归给母公司——中国人寿保险(集团)公司，而2000万张左右1999年以后签订的保单，则以注资的形式被纳入新成立的股份公司。通过资产剥离，母公司——中国人寿保险(集团)公司承担了1700多亿元的利差损失，但这为中国人寿保险股份有限公司于2003年12月在美国和香港两地同时上市铺平了道路。
公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配给母公司的股东 ,从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。通过这种资本运营方式 ,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。在分立过程中 ,不存在股权和控制权向第三方转移的情况 ,母公司的价值实际上没有改变 ,但子公司却有机会单独面对市场 ,有了自己的独立的价值判断。公司分立通常可分为标准式分立、换股式分立和解散式分立。
指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分拆上市有广义和狭义之分，广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市;狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。神州数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层次上的激励机制也得到了进一步的解决。
股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份 ,适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。通过股份回购 ,股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的`。股份公司进行股份回购，一般基于以下原因：一是保持公司的控制权;二是提高股票市价，改善公司形象;三是提高股票内在价值;四是保证公司高级管理人员认股制度的实施;五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点，开辟新的利润增长点。
1999年，申能股份有限公司以协议回购方式向国有法人股股东申能(集团)有限公司回购并注销股份10亿股国有法人股，占总股本的37.98%，共计动用资金25.1亿元。国有法人股股东控股比例由原来的80.25%下降到68.16%，公司的法人治理结构和决策机制得到进一步完善。回购完成后，公司的业绩由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益达到了0.933元。这为申能股份的长远发展奠定良好的基础，并进一步提升了其在上市公司中的绩优股地位。
2004年1月，tcl集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即tcl集团吸收合并其旗下上市公司tcl通讯，实现整体上市。原tcl通讯注销法人资格并退市， tcl集团向tcl通讯全体流通股股东换股并同时发行tcl集团人民币普通股，tcl通讯的全部资产、负债及权益并入tcl集团。整体上市为tcl集团筹资25.13亿元，这将给公司带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。企业要面对全球化竞争，要做大做强，这都需要资金，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资发展。而在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张，这对蓝筹大集团来讲极具意义。
一个产业规模很大、很分散，怎么整合?德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。德隆把资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。德隆现在控股5家上市公司，他们的做法是，把证券市场作为企业整合的一个手段。德隆一般不孤立投资一个项目，其投资某个项目，是为了整合整个行业。例如为了整合新疆水泥行业，首先控股屯河70%以上，然后把屯河的水泥生产能力卖给天山，用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权，从而控股天山，通过天山整合整个新疆的水泥业。而屯河做红色产业，在国外与亨氏合作，进入欧洲的蕃茄酱市场，变成亚洲最大番茄酱生产和出口企业;在国内控股汇源果汁公司，迅速打开国内饮料市场。
当产业资本发展到一定阶段时,由于对资本需求的不断扩大,就会开始不断向金融资本滲透;而金融资本发展到一定阶段时,也必须要寻找产业资本支持,以此作为金融产业发展的物质基础。于是,产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。2002年9月，海尔集团财务有限责任公司正式成立，这标志着海尔集团全面吹响了进军金融业的号角。同年12月，海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手，成立海尔纽约人寿保险有限公司。而在过去的一年时间里，海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架，由于金融业本身良好的资金流动性，产融结合将为海尔的资金链加入润滑油，加速其资金融通，为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。
资本运营形成的原因即有企业内部的动因，也有企业外部环境的支持。重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对我国企业集团的发展有着深远的意义。
资本运营是指通过货币化的资产为主要对象的购买、出售、转让、兼并、托管等活动，实现资源重新配置，以达到企业利益的最大化(利润最大化、扩大市场占有率、降低风险等)。资本运营是市场经济的产物，企业通过运用资本杠杆，可以在最短的时间，以最小的成本，实现快速扩张。
资产/股权收购：这是水务上市公司最常用的资本运营模式之一。又可分为两种类型：一是收购与原有主业相同、相近或有较强产业关联性的资产，实现经营扩张。如南海发展，2000年末收购南海市第二水厂;二是收购与主业关联性不大的资产，实行产业扩张，即通常所说的经营多元化。如武汉控股，2002年改变募集资金投向，投资武汉三镇基建发展有限公司，进军房地产业。
合资或联营组建子公司：有时公司在实现战略扩张时，本身缺乏某些必要的资源，或为了分散风险的需要，往往会采取这种形式。这种资本运营的模式也被众多水务企业采用，如钱江水利，2001年10月同北京东方，华夏投资有限责任公司联合发起设立钱江硅谷控股有限责任公司。
资产/股权置换：公司为了使资源获得最佳配置，而将部分资产与其他公司进行交换。创业环保2000年在天津市政介入后，将其原有的全部化工业务、资产及负债转至渤化集团，并置入16个天津市外埠车辆进津收费站、中环线东南半环和污水处理相关的资产公司，从而高起点地全面进军环保领域，是一个较为成功的资产置换的例子。
资产剥离：通常是企业为增强获利能力，将部分盈利较差资产出售给其他经济主体;有时公司为实现业务转型，也会将部分盈利资产从公司中剥离。资产剥离可以独立进行，也可能是其他资本运营模式(如资产置换)的一部分。
债权-股权置换：企业将对某一经济主体的债权与其拥有的其他经济主体债权进行置换。如环保股份(600730)2001年底将对沈阳市建委的4.87亿应收账款转为沈阳污水处理运营管理公司股权，以缓解长期困扰公司的应收账款难以回收的问题。
股权无偿划拨：国有股无偿划拨是当前证券市场上公司重组的一种常见方式，其目的通常是为了调整和理顺国有资本运营体系，或是利用优势企业的管理经验来重振处于经营困境的上市公司。如上海城建投资总公司将持有的凌桥股份国有股无偿划拨给申通集团，天津渤海化工集团将所持创业环保国家股无偿转让给天津市政投资公司等。
资产/股权托管：通常是在资产划转未获批前，或大股东为上市公司增加一部分托管收益，而将部分资产/股权委托上市公司经营。如凌桥股份在国家股划转未获批前，国有股暂由申通集团托管经营。
股权协议转让：这种形式在市场上也是普遍存在的，其目的往往是为了引入战略合作者，或进行其他形式资本运营。
另外，股份回购、交叉控股等也属于这一类的资本运营模式，但目前在国内证券市场上尚不多见。
企业上市，最终目的是融资，如何通过对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产进行有效运营，实现增值的最大限度，是每一家上市公司都必须考虑的。
汽车销售运营模式汽车销售营销计划篇四
引导语：诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。下面是小编为你带来的企业资本运营模式有哪些，希望对你有所帮助。
随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧，传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素，包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等，以资本的形式，进行流动、整合和重构，进一步优化配置，形成合力，才能实现新的突破。
一些在改革开放中发展壮大的企业集团，为应对wto的挑战， 提升国际竞争力，把公司做大做强，借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验，采取了与众不同的资本运营模式，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。
所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。
从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
会计和法律工作者：将了解到如何为私募股权投资基金的发展和企业的投融资提供相应的服务。
横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。
横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。
青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。
近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。
几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。
2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大”做“强”的目标。
处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。
纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。
格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。
从2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有900万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。
格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。
两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。
混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。
它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。
拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额就己达275亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。
专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。
然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。
与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。
2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。
在未来的几年中，美的一直以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。
收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外 ,从而缩小公司的规模。
它是对公司总规模或主营业务范围而进行的重组 ,其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。
收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务 ,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务 ,宗旨是支持核心业务的发展。
当一部分业务被收缩掉后 ,原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务 ,使母公司可以集中力量开发核心业务 ,有利于主流核心业务的发展。
资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方 ,这些资产可以是固定资产、流动资产 ,也可以是整个子公司或分公司。
资产剥离主要适用于以下几种情况 :
不良资产的存在恶化了公司财务状况;
某些资产明显干扰了其它业务组合的运行;
行业竞争激烈 ,公司急需收缩产业战线。
中国人寿在上市之前，就进行了大量的`资产剥离。
2003年8月，原中国人寿保险公司一分为三：中国人寿保险(集团)公司、中国人寿保险股份有限公司和中国人寿资产管理公司。
超过6000万张的1999年以前的旧保单全部被拨归给母公司——中国人寿保险(集团)公司，而2000万张左右1999年以后签订的保单，则以注资的形式被纳入新成立的股份公司。
通过资产剥离，母公司——中国人寿保险(集团)公司承担了1700多亿元的利差损失，但这为中国人寿保险股份有限公司于2003年12月在美国和香港两地同时上市铺平了道路。
公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配给母公司的股东 ,从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。
通过这种资本运营方式 ,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。
在分立过程中 ,不存在股权和控制权向第三方转移的情况 ,母公司的价值实际上没有改变 ,但子公司却有机会单独面对市场 ,有了自己的独立的价值判断。
公司分立通常可分为标准式分立、换股式分立和解散式分立。
指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。
分拆上市有广义和狭义之分，
狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。
分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。
2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。
2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。神州数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。
分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层次上的激励机制也得到了进一步的解决。
股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份 ,适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。
一是保持公司的控制权;
二是提高股票市价，改善公司形象;
三是提高股票内在价值;
四是保证公司高级管理人员认股制度的实施;
五是改善公司资本结构。
股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。
因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点，开辟新的利润增长点。
1999年，申能股份有限公司以协议回购方式向国有法人股股东申能(集团)有限公司回购并注销股份10亿股国有法人股，占总股本的37.98%，共计动用资金25.1亿元。
国有法人股股东控股比例由原来的80.25%下降到68.16%，公司的法人治理结构和决策机制得到进一步完善。
回购完成后，公司的业绩由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益达到了0.933元。这为申能股份的长远发展奠定良好的基础，并进一步提升了其在上市公司中的绩优股地位。
2004年1月，tcl集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即tcl集团吸收合并其旗下上市公司tcl通讯，实现整体上市。
原tcl通讯注销法人资格并退市， tcl集团向tcl通讯全体流通股股东换股并同时发行tcl集团人民币普通股，tcl通讯的全部资产、负债及权益并入tcl集团。
整体上市为tcl集团筹资25.13亿元，这将给公司带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。
这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。
企业要面对全球化竞争，要做大做强，这都需要资金，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资发展。
而在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张，这对蓝筹大集团来讲极具意义。
一个产业规模很大、很分散，怎么整合?德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。
德隆把资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。
德隆现在控股5家上市公司，他们的做法是，把证券市场作为企业整合的一个手段。
德隆一般不孤立投资一个项目，其投资某个项目，是为了整合整个行业。
例如为了整合新疆水泥行业，首先控股屯河70%以上，然后把屯河的水泥生产能力卖给天山，用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权，从而控股天山，通过天山整合整个新疆的水泥业。
而屯河做红色产业，在国外与亨氏合作，进入欧洲的蕃茄酱市场，变成亚洲最大番茄酱生产和出口企业;在国内控股汇源果汁公司，迅速打开国内饮料市场。
当产业资本发展到一定阶段时,由于对资本需求的不断扩大,就会开始不断向金融资本滲透;而金融资本发展到一定阶段时,也必须要寻找产业资本支持,以此作为金融产业发展的物质基础。
于是,产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。
2002年9月，海尔集团财务有限责任公司正式成立，这标志着海尔集团全面吹响了进军金融业的号角。
同年12月，海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手，成立海尔纽约人寿保险有限公司。
而在过去的一年时间里，海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。
如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。
海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架，由于金融业本身良好的资金流动性，产融结合将为海尔的资金链加入润滑油，加速其资金融通，为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。
资本运营形成的原因即有企业内部的动因，也有企业外部环境的支持。重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对我国企业集团的发展有着深远的意义。
资本运营是指通过货币化的资产为主要对象的购买、出售、转让、兼并、托管等活动，实现资源重新配置，以达到企业利益的最大化(利润最大化、扩大市场占有率、降低风险等)。
资本运营是市场经济的产物，企业通过运用资本杠杆，可以在最短的时间，以最小的成本，实现快速扩张。
汽车销售运营模式汽车销售营销计划篇五
在市场需求下城市轨道交通运营管理专业“订单式”人才培养模式应运而生。订单式人才培养模式能够将专业与企业相连接，技能培训与岗位需求相连接，人才培养目标与企业用人标准相匹配，订单式人才培养模式在今日已然成为了高职院校主流的人才培养模式。本文对城市轨道交通运营管理专业订单式人才培养模式展开研究，探讨了城市轨道交通运营管理专业订单式人才培养模式的重要意义，并分析了实践订单式人才培养模式的措施，旨在促进我国城市轨道交通运营管理专业的发展和建设。
城市轨道交通；运营管理；订单式；人才培养模式
近年来，我国城市轨道交通的发展迅猛，与此同时我国城市轨道交通运营管理专业的人才需求量也在逐步上升。目前我国大多数高校已经开设了城市轨道交通运营管理专业，但尽管如此，此专业在现阶段的发展仍然存在很多欠缺，因此还有待对此专业开展更深入的探索和研究。有关数据显示，当前我国在建设城市轨道交通运营管理专业所应用的人才培养模式，以及能够充分满足企业用人要求，在该专业课程体系的研发进展上，仍然存在很多的不足之处。因此，下文将对城市轨道交通运营管理专业订单式人才培养模式进行分析，并探讨如何建设订单式人才培养模式。
城市轨道交通运营管理专业在我国属于一种近年来蓬勃发展的新兴专业，但尽管该专业的学生就业工作质量高，学生的就业可选范围却较小。就山东省来说，该专业学生的就业可选方向基本只有济南地铁（建设中）、青岛地铁（已开通）等轨道交通运营公司，除此之外能够选择的企业少之又少；另一方面如果地铁公司对专业人才的需求量较高，而拥有此专业的高校并不普遍，因此企业常会招收非本专业的人才并在企业中开展二次人才培养，这就导致企业的用人成本大大提升，并且企业的用人培训工作任务重。事实上在教育行业中，订单式人才培养模式并非最近出现的培养模式，但这种模式对于在我国当前城市轨道交通领域高速发展，轨道交通行业对人才有着相当大的需求量的形势下，是最能解决当前该领域人才缺乏燃眉之急的最有效人才培养模式。该人才培养模式能够有效的降低企业人才培训成本、提升人才培训质量。在我国轨道交通企业中，订单式人才培养模式已经大面积的开展实践，并取得了许多令人满意的成效。举例来说，山东省济南地铁集团已经投入实践订单式人才培养模式并接收专业人才，截止目前，该地铁公司同五所大专院校合作开办了地铁订单班，实践的成果也十分令人满意。
1.校企业共同研发专业培训课程、教学与实践相结合。从于本专业相关的岗位需求特点出发，校企业共同研发专业培训课程和实践训练，推动教学与实践相结合。让学生一方面可以学习专业理论知识，另一方面可以开展模拟训练、实践训练以及跟班实训。通过这样教学与实训结合的教育模式，培养学生岗位的专业操作能力、对岗位的责任心，提升学员的职业操守和职业道德水平，促使学员遵守岗位纪律、兢兢业业工作、注重团队合作、提升安全意识，培养学生成为轨道交通运营企业的优秀专业技术人才。2.建立校企合作轨道交通专业课程培训体系。学校以行车岗位、客运岗位以及工作岗位的专业需求出发，构建校企合作轨道交通专业课程培训体系。学校教研室建立串门的教师调研小组，对轨道交通运营企业车站、客运岗位、调度控制中心和人力资源部门展开全面、严谨、细致的调研工作。以不同工作岗位（例如站务员、客运值班员、行车值班员、站长、行车调度员等）的岗位专业需求以及岗位用人硬性标准为基础，分析城市轨道交通各类岗位的工作特色和工作责任、专业水平以及用人需求、用人岗位的特殊要求等，组织学校和企业联合开展建设该专业课程体系的校企联合协会，共同探讨如何建立校企合作轨道交通专业课程培训体系。学校在选用专业课程内容、安排课时、选用专业教材、选用教师团队等教学方面，用人企业要充分的参与其中。学校要充分重视用人企业的人才需求，并结合岗位的特色和实际要求，以及高等院校的教学特点，设计以理论知识为基础，着重培养学生实践能力的人才教育模式。由行业发展合作理事会的地铁运营专家和高职院校方面合作对该教学模式的可行性进行评判，建立独树一帜、充分满足用人企业人才需求的城市轨道交通运营管理专业的课程体系。并且用人企业要全程贯穿该教学模式教学计划的设计过程中。就课程的设定而言，课程要与企业用人岗位的需求直接相连。比如，地铁站务岗位属于服务行业，因此学校可以加入轨道交通服务礼仪课程，培养学生地铁服务中应有的礼仪于言行举止。同时还可以开设地铁客户投诉处理对策等专业课程，以工作岗位上真实发生的事例为教学材料，保障课程教学内容真实有用。3.建立轨道交通行业无缝对接的教学实践基地。建立以岗位实践为目标的校外生产现场教学实践基地。高等院校的轨道交通专业可与轨道交通用人企业合作，建立该专业的生产现场实践教学实践基地，在教学实践基地内进行生产实习训练、岗位实践培训以及毕业设计等教学工作，并且在订单式人才培养教学过程中，实训课程应放在首要位置。在传统的职业教育中，校内实验室的建设往往是以课程的要求为基础，因此实践训练的质量和成效受到了极大的束缚，并且校内实验室中实践训练同企业现场工作存在一定的差异。城市轨道交通运营管理专业应建立全面、细致的，能够充分满足城市轨道交通行业发展需求的教学活动、实践基地以及实习基地，让学生在学校毕业之后能够直接完成由学校向企业岗位顺利、快速的转变。比如，可以建设囊括本城市轨道交通的大型仿真沙盘、车辆结构部件模型等在内的生动、丰富、全面的课内培训，让该人才培养模式下的学生一方面学习理论知识，另一方面也全面的学习岗位技能。
订单式人才培养模式是一种高校的校企合作人才培养模式，能够有效的降低企业人才培训成本、提升人才培训质量，该模式下培养出的人才可以快速的适应工作岗位。订单式人才培养模式校企业共同研发专业培训课程、教学与实践相结合；建立校企合作轨道交通专业课程培训体系；建立轨道交通行业无缝对接的教学实践基地等特点，让学生在学校毕业之后能够直接完成由学校向企业岗位顺利、快速的转变，促使学生能够在短时间内由学校步入社会、适应工作环境，培养学生岗位的专业操作能力、对岗位的责任心，提升学员的职业操守和职业道德水平，促使学员遵守岗位纪律、兢兢业业工作、注重团队合作、提升安全意识，培养学生成为轨道交通运营企业的优秀专业技术人才。
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