计划不仅有助于我们充分利用时间,还可以提高我们的工作效率和生活质量。在制定计划之前,我们需要对相关的背景和条件有所了解。通过阅读这些范文,我们可以更好地了解计划制定的重要性和优势。
绩效申报工作计划篇一
第一步 搭建考核体系 计划用时3个月:5月——7月。
研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类,即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。
a)推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解,明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时,结合工作日志管理实现员工工作记录,确保员工工作过程、结果公开、透明,实现考核数据记录真实、全面,进而实现考核量化。计划用时2个月;5月——6月。
b)单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式,采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主,综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的员工考核以部门经理评价为主,参照项目经理评价及周边绩效评价。
c)考核周期之初,员工制定个人绩效计划,包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解,以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务,非项目工作考核将以量化的考核指标为主,行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点,提取关键绩效考核指标,明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月:5月——6月。
d)行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理,通过项目计划,实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解,使项目任务明确到人。对项目过程实施监控,使研发工作透明。同时,注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪,员工对工作任务及时反馈,形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月:6月——7月。
第二步 正式实施考核 计划用时3个月:8月——10月。
用制度明确考核体系,让考核和员工绩效工资挂钩。
a)制定研发部门绩效考核制度,明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月:8月。
b)制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月;9月——10月。
第三步 考核体系优化 计划用时2个月:11月—12月
实现“四化”,即量化考核指标,细化考核标准,优化考核流程,固化考核制度。
a)根据项目任务特点,员工岗位职责,深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。
b)参照、分析历史数据,细化考核标准。
c)全面审核考核运行状况,优化考核流程。
d)面向业绩提升,进一步调整、固化考核制度。
绩效申报工作计划篇二
某企业是一家勘探设计类企业,其业务部门是按照专业划分的,但所承接的项目大都是综合性的,因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作;以往,该企业采取简单的指标分解方法:业务部门a分多少利润、业务部门b分多少利润,然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意,大家都觉得分给自己的指标太多,同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
在提供智力型服务的行业中,上述现象是普遍存在的。从理论上而言,企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次,在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中,某些工作,其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现,而是从组织绩效予以反映,尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响:
1、在目标分解的时候,企业管理者难以做到“心中有数”
正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍,才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言,通过绩效管理工具保证企业目标的达成,也就无从谈起了。
2、在进行考核时,容易顾此失彼。
如果单针对员工个人的绩效结果进行考核,必然埋没其对部门或团队的贡献,长此以往,就会养成员工“个人英雄主义”思想,而忽视对团队与组织绩效的责任感,相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力,现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下,是先保组织目标还是先保个人目标,员工很难做出正确选择。
某企业是一家生产制造型企业集团。甲在a部门工作,工作成绩在部门内部非常优异;乙在b部门工作,工作成绩一般。一个年度下来,由于a部门整体绩效水平偏低(只有70分),因此甲的绩效得分上限是70分;而由于b部门整体绩效水平很高(100分),乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是,从个人绩效而言,甲远远优于乙,但由于受到组织绩效的“连累”,最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平,觉得乙是“搭便车”。
不但如此,在这家企业的绩效考评中,a部门和c部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在a和c部门工作,成绩都很优异。一个年度下来,两组织绩效得分都是100分。但由于a部门的负责人要求严格,部门内个人绩效得分普遍偏低;c部门负责人要求相对较松,部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终,虽然,甲和丙个人及部门一样优秀,甲的总考评结果却不如丙。
综合分析,产生上述不合理现象的原因主要是:
2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别,这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的),造成考核“基准线”的差异,从而影响最终的员工个人绩效和收入。
上述问题看似小事,但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷,可能导致的结果是:
其一,整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的`积极性和相对公平,势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系),从而降低对自己及下属工作要求的标准,以寻求与其他部门的相对平衡;员工则会因为感觉干好干坏一个样(与组织绩效较差的部门员工进行比较而言),而失去追求更高目标的热情和动力,向组织绩效较差的部门员工看齐。
其二,组织绩效相对较差的员工因为没有压力(考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小),也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题,以至岗位工作难有提升。
以上结果的产生,都将使绩效考核工作流于形式,员工又重新回到“大锅饭”的年代,从而最终阻碍部门的持续发展,造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡),使整个组织发展停滞甚至倒退。
针对上述问题,笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。
1、在目标分解过程中,引入“矩阵化”理念,处理好横向平衡和纵向分解的关系。
纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态;而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言,更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。
上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中,无论是从企业分解到业务部门,还是从部门分解到个人,都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式,而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。在我们提供的咨询方案中,引入了项目考核与部门考核两个体系概念,也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策,真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。
2、调整薪酬体系,合理运用绩效考评结果。
在确定考评结果时,采取一些技术手段,保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等,都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整,从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响,从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。
对于薪酬结构进行调整,体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式,如果稍加调整,比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金,其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩,组织绩效工资和组织绩效得分挂钩,年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩,可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何,各个企业完全可以根据自身情况度身定做。
3、加强企业文化建设,强调团队精神与合作意识。
任何管理工具都不是十全十美的,绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法,最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此,加强企业文化建设,强调团队精神与合作意识,从而形成良好的内部协作氛围,则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
通过目标分解、调整薪酬体系和加强企业文化建设等方面,全面协调组织绩效与个人绩效的关系,让公司在绩效考核方面做到最优化,减少员工的不良情绪,从而促进公司快速稳定发展!
绩效申报工作计划篇三
公司自××××年开始推行绩效考核工作至今,在改善员工绩效方面取得了一定的成绩,同时在具体操作中,也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一,其目的就是通过完善绩效评价体系,达到绩效考核应有的效果,实现绩效考核的根本目的。
人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上,将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善,并使之能够更好地为公司发展服务。
1.××××年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写,提交公司总经理办公会审议通过。
2.自××××年2月1日开始,按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。
3.具体设想。
(1)建议对现行基本制度进行完善。
结合上一年度绩效考核工作中存在的不足,对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面,保证绩效考核工作的良性运行。
(2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行。
目标管理的检查作为修正目标的经常性工作,其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。
(3)建议推行全员绩效考核。
上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核,而忽视了对高层的绩效考核,从而使考核效果大打折扣,本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后,将对全体员工进行绩效考核。
4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。
1.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益,因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上,要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作,从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核,以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。
2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物,由于经验不足,难免会出现一些意想不到的困难和问题,人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议,及时调整和改进工作方法。
3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作,也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通,确保绩效考核工作的顺利进行。
四、需支持与配合的事项和部门。
1.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。
绩效申报工作计划篇四
20xx年,公司要在xx集团的领导下,依托集团的.优势,依靠自身地努力,审时度势,求真务实,克服困难, 改进20xx年工作中存在的不足,抓好******一期住宅、***x项目的建设和交付工作;力促***x项目按计划开工建设;狠抓xx项目、xx项目、 xx的销售和资金回笼;在取得xx旧城改造项目和***旧城改造项目的前提下,踏踏实实做好项目建设的各项前期工作。在新的一年里,抓住机遇,完善管理, 确保企业的持续稳步发展。
1、工程施工面积万m2,******一期住宅、商铺万m2,******万m2,***x项目万m2;其中新开工面积万m2。
2计划完成投资额万元,其中xx项目工程完成投资万元,******完成投资万元,***x花园完成投资万元;***x项目完成投资万元;***旧城改造项目完成投资万m2,***旧城改造项目完成投资万m2。
4争取新贷万元。
5创利税前万元,其中***花园万元,***x项目万元,******万元。
1、以xx项目、***x项目尾盘销售和******续盘销售工作为重点,保证公司发展的资金来源,争取全年回笼资金万元。
据分析,20xx年国家将在前两年宏观调控的基础上加强对房产市场的合理引导和有效控制,未来一年,房产市场将总体维持平稳发展的态势。全体销售人 员要坚持以饱满的精神,积极的姿态,坚定的信心来面对销售工作,培养坚忍不拔的意志,锻炼高效专业的素质,全力以赴完成销售任务。在xx项目和xx项目的 尾盘销售中要坚持以下几点方针:1要一如既往地提高销售技能,做好售后服务,让品牌效应不仅停留在建筑上,更体现在销售人员的专业素质上,把最好的服务带 给客户,让口碑营销发挥最大的功能;2仍要积极拓展营销区域,重视周边乡镇的潜在购买力,争取最大的客源;3要多学习多借鉴,开拓新颖有效的营销方法,加 快销售速度,努力实现xx项目全年回笼资金万元,xx项目万元。
由于地域差异,******的销售有其自身的特点,明年的现房销售是重头戏, 是******能否营销成功的关键。随着前期开发的12幢住宅的竣工交付,小区绿化和环境营造的跟进,我们相信xx必将引来一个良好的销售年。xx公司销 售部要注重磨砺内功,打造一只过得硬的营销队伍,要抓住项目的优势特点,加强广告宣传,深化客户研究,找准有效的营销手段,实现全年销售资金回笼万元的目 标。
2、坚持不懈,狠抓落实,按时完成***x、******的续建任务,确保xx一期12幢住宅按时交付使用。
xx的可开工期 很短,三月气温转暖后,xx公司要立刻投入紧张的工作,抓好续建项目的复工建设工作,抓好一期住宅室外网施工,抓好绿化环境工程,切实履行8月16日一期 住宅交付承诺。在完成12幢住宅的竣工工作的同时要做好计划新开工7幢住宅、商铺及主入口大门的建设工作,要继续协助酒店公司做好酒店工程的协调工作,加 强沟通,抓好酒店工程的外墙装饰、外墙窗、玻璃幕墙等工程的设计、招标和施工工作。
3、与xx各有关部门积极沟通协调,努力解决
环保问题,确保***x项目按计划开工建设。
xx项目原计划于20xx年底开工,由于受到神旺酒厂污水处理站环保问题的困扰,原定开工计划受到影响。xx公司须全力以赴和当地有关部门积极沟通,努力争取,力争在年初得到xx开发区委的明确结论,在此前提下,做好下一步工作。
4、争取新的项目,实现公司可持续发展目标。
发展是硬道理,除却资金问题外,土地储备,项目储备也是关系公司生存发展的命脉。公司在抓好已有项目开发建设的同时,必须开拓思路,抓住机遇,寻求突破,争取公司的持续健康发展。
年底前,在集团公司的领导下,公司已于***x物业集团多次接触,洽谈合作事宜,希望通过合作,优势互补,携手共进,取得“1+1〉2”的共赢效应。通 过协商,我们已就xx旧城改造项目达成合作协议,并于12月18日参与了该项目的挂牌竞投。在取得该项目开发权的基础上,明年的重点工作就是组建项目队 伍,扎实做好地块拆迁、方案设计等前期准备工作。此外,公司还将就xx集团属下xx建设开发有限公司的***改造项目进行前期合作谈判,将按照集团公司的 指示,做好有关股权转让的财务评估、法律文书签订等工作。公司要在新形势下,结合实际,求变求通,谋求持续发展。
5、顺应企业发展趋势,调整机构设置,完善企业制度,规范工作流程,加强人才开发和培养,做好内部管理工作。
随着企业的发展和变化,部分机构和人员设置已不适合新的形势,公司要审慎分析,研究对策,理顺机制,调整结构,以利于开创新的局面。在未来的一年中,公 司要进一步完善制度建设,规范工作流程,提升管理水平,要注重人才的开发和培养,加强企业核心队伍的建设。尤其要向先进企业学习优秀的企业文化,制定合理 有效的内部培训和交流机制,提高员工的自我认知和学习能力,促使员工积极关心企业发展,参与企业管理,发挥每一人的潜能,成就一支懂专业,讲纪律,具活 力,勇创新的房产专业队伍。
虽然未来几年住房需求速度将放缓,但居民的住房需求仍将保持较长时期的上升,潜力巨大。我 们坚信在国家的宏观调控政策逐渐显效,市场逐步规范后,中国的房产还将有长期的、广阔的发展空间。在新政的影响下,房产企业组织结构将得到调整,房地 产行业内部将得到整合。现阶段是一个优胜劣汰的整合期,谁在这个阶段稳固了自己,取得了生存的资本,谁就将赢得未来。我们面前的道路即是光明的,也是无比 严峻的,我们必须坚定信心,稳住脚步,努力学习,奋力工作,注重品质,追求创新,才能在新的一年里开创出属于一片属于自己的美好天地!
绩效申报工作计划篇五
搭建考核体系 计划用时3个月:5月——7月。
研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类,即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。
a) 推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解,明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时,结合工作日志管理实现员工工作记录,确保员工工作过程、结果公开、透明,实现考核数据记录真实、全面,进而实现考核量化。计划用时2个月;5月——6月。
b) 单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式,采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主,综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的`员工考核以部门经理评价为主,参照项目经理评价及周边绩效评价。
c) 考核周期之初,员工制定个人绩效计划,包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解,以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务,非项目工作考核将以量化的考核指标为主,行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点,提取关键绩效考核指标,明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月:5月——6月。
d) 行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理,通过项目计划,实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解,使项目任务明确到人。对项目过程实施监控,使研发工作透明。同时,注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪,员工对工作任务及时反馈,形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月:6月——7月。
正式实施考核 计划用时3个月:8月——10月。
用制度明确考核体系,让考核和员工绩效工资挂钩。
a) 制定研发部门绩效考核制度,明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月:8月。
b) 制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月;9月——10月。
实现“四化”,即量化考核指标,细化考核标准,优化考核流程,固化考核制度。
a) 根据项目任务特点,员工岗位职责,深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。
b) 参照、分析历史数据,细化考核标准。
c) 全面审核考核运行状况,优化考核流程。
d) 面向业绩提升,进一步调整、固化考核制度。
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绩效申报工作计划篇六
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价,小编特地为大家整理了绩效管理工作计划,仅供参考!
“没有考核,就等于没有管理!”贯彻公司战略发展意图,2011年作为公司的“绩效考核年”,绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。
1. 辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)
2. 使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分
正式绩效面谈为一季度,绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。
人力资源部倡导2011年作为公司的.“绩效考核年”,绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训,按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处,人力资源部介入绩效管理的不同阶段,与各部门主管探讨操作中的实际问题,有针对性地开展交流和培训。
由人力资源部牵头,公司管理人员参与。每双周一次,结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。
按照“岗位+技能+绩效”的薪资结构完善现有薪资体系,2011年底对现有体系做必要调整。
1.半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。
2.辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。
11年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录,记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制,将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点,生日、合同续签作为辅助沟通点。
1. 欢迎新同事加盟;
2.心灵启示;
3.轻松一刻,周末愉快;
4.生日祝福;
5.中高层管理交流会
通过培训交流及日常综合管理活动的参与,用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。
对员工手册中的公司管理制度做进一步完善,2011年1月份提交公司管理制度调整意见,6月份形成《员工手册》2.0版。
平均每周提交工作分析一份,确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。
形成公司文化手册。
绩效申报工作计划篇七
第一步搭建考核体系计划用时3个月:5月——7月。
研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类,即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。
a)推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解,明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时,结合工作日志管理实现员工工作记录,确保员工工作过程、结果公开、透明,实现考核数据记录真实、全面,进而实现考核量化。计划用时2个月;5月——6月。
b)单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式,采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主,综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的员工考核以部门经理评价为主,参照项目经理评价及周边绩效评价。
c)考核周期之初,员工制定个人绩效计划,包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解,以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务,非项目工作考核将以量化的考核指标为主,行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点,提取关键绩效考核指标,明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月:5月——6月。
d)行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理,通过项目计划,实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解,使项目任务明确到人。对项目过程实施监控,使研发工作透明。同时,注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪,员工对工作任务及时反馈,形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月:6月——7月。
第二步正式实施考核计划用时3个月:8月——10月。
用制度明确考核体系,让考核和员工绩效工资挂钩。
a)制定研发部门绩效考核制度,明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月:8月。
b)制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月;9月——10月。
第三步考核体系优化计划用时2个月:11月—12月。
实现“四化”,即量化考核指标,细化考核标准,优化考核流程,固化考核制度。
a)根据项目任务特点,员工岗位职责,深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。
b)参照、分析历史数据,细化考核标准。
c)全面审核考核运行状况,优化考核流程。
d)面向业绩提升,进一步调整、固化考核制度。
绩效申报工作计划篇八
1.业绩管理是管理者必须具备的能力。很多企业的管理者以下为绩效考核是人力资源部的事情,跟下面的部门经理无关,其实并非如此。绩效考核应是每一个管理者必备的能力。
2.考核是业绩管理的一个重要环节。目标管理就是业绩计划和业绩设定;员工指导是业绩反馈和业绩指导;绩效考核是指业绩评价和业绩报偿。目标管理、员工指导、绩效考核这三个合在一起,我们称为业绩管理。
(1)美、日绩效管理,谁更适于中国?美式管理和日式管理这两种管理这两种不同的管理方式在理念上有很大区别,其中跟业绩管理有关的一个特征是:美式管理更注重于结果而不太注重过程,日式管理则恰好相反。很多采用美式管理模式的公司采用的是弹性工作时间。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。设定目标之后,对公司价值观的理解去解决问题,完成目标。管理者看重的是最后结果。采用日式管理模式的公司则完全不同,它不是很注重结果,却非常注重过程,我们又称为过程管理。公司不需要你有经验,公司会给你一套标准的工作流程,你只要照着这个流程做就可以了。美式管理模式和日式管理模式相比较,我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。
(2)岗位责任制为何在中国失败?因为岗位责任制只注重目标,只注重业绩考核,而不注重员工指导。所以,当时从美国带过来的这套制度在中国遭到重创。这就是中国绩效考核的另一个问题:更注重于目标管理和绩效考核,而忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制,而没有做业绩管理,这两者之间的区别,就在于员工指导。考核不是整个业绩管理的全部,而只是业绩管理的最后一个重要环节。只有做好前面几个步骤,才做好绩效考核,否则你的绩效考核一定是流于形式。
3.对员工的业绩要进行制度性的评价,以助于其改进工作。
4.通过定期的考核,为管理者提供与下属进行深度沟通的机会,来促进相互理解信任,关注下属的发展。有些企业做业绩考核是一个月一次,有些是一个季度一次,还有些是半年一次,除此之外都要做年终考核。不管是多长时间考核,每一位经理在绩效考核时,一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。
5.有助于管理者进行系统性的思考,如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。
6.考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助,为人力资源部制定各项政策提供依据。企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展,战略和组织发展决定部门的宗旨和定位,部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出,企业的宗旨和使命决定了企业年度目标,企业年度目标决定了每个部门的年度目标,部门年度目标决定部门重点工作,而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来就是我们的关键业绩素质。而关系业绩素质是由功能层,就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位,而不是实施单位。支撑功能层的是动作支持,运作支持有两套体系,一套叫人力资源的组织发展与队伍建设,第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关系业绩素质,关键业绩素质来源于我们职责的定位,来源于我们个人年度考核,所以岗位责任制更多考核个人,而不是对部门进行考核。
1.考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段,通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定,以及价值观的行为表现和个人发展计划,确定岗位责任。
2.考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况,以及工作存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段,被考核人要做的是激励、反馈和辅导。
3.考核人与被考核人在业绩面谈基础之上,对被考核人的季度业绩进行评价,并提出下个季度工作的改进措施,最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标:工作目标完成的结果,这是可以量化的;价值观的行为表现,即工作表现;以及工作能力的评估。
4.对被考核人实施激励措施,也叫进行业绩回报,也就是分配业绩工资。这四个步骤是我们业绩考核的整个流程,缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核。绩效考核都有哪些原则?考核可比原则――考核结果要强调考核的公平性和可比性,要用物质激励与精神激励相结合。要么不做考核,要做考核就一定要给予奖励,予以量化显示可比性。在考核员工时既要考核他的工作业绩,也要考核他的工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工的业绩,多则奖励,少则惩罚。其实工作表现也至关重要。考核工作表现应该只谈行为不谈个性,这是原则。
绩效考核中责任如何分工?在绩效考核中,人力资源部要与部门经理分清责任,这一点极其重要。
1.制定适合本部门的考核办法。部门不同考核办法也不一样,所以要由经理制定本部门的考核办法。
2.确定被考核人的考核要素,就是有哪几条内容需要进行考核。
3.就被考核人的业绩与其进行深度的沟通与客观评价,是部门经理该做的,不是人力资源部该做的。
4.对被考核人进行业绩指导。
5.与被考核人讨论发展计划。
6.与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念,而是幅度的问题。在考核过程当中,这是部门管理者的责任,而不是人力资源部的责任。
绩效考核过程中人力资源部的责任。
1.制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。
2.检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果,最终要归档到人力资源部。
3.收集、整理、分析业绩考核评价的结果。
4.指导考核人完成考核业绩工作。部门经理不懂不会,人力资源部指导你,但不是帮你做。
5.利用业绩考核评价结果,制定相应的激励政策。
6.接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时,如果没有投诉部门,这个员工只能把不满吞下去,久而久之会导致人员流失,人力资源部应该起到调和剂的作用,要有投诉裁决的权利。如何进行业绩面谈?――业绩面谈的价值业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。很多企业光注重绩效考核,从来不注重绩效面谈。其实,不管是每个月考核还是每个季度考核,经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈。有这样一个数据:在离职的人当中,有近三成不是因为企业品牌受损,不是因为待遇下降,更不是因为这个企业领导人的问题,而是跟他的直接领导有关:或者是跟这个直接领导关系不好,或者是不认同他的管理风格。一个公司在员工心目当中的形象,是由我们中层领导所建立起来的。基层员工很少有机会见到最高领导,所以在员工的心目中中层领导个人的管理风格和个人的管理形象代表了公司的形象。
绩效面谈的技巧事先要有准备:选择合适的时间和环境;鼓励下属充分参与;认真聆听;关注下属的长处,谈话要具体、客观,态度要平和,要始终把握面谈是双方的沟通,是两个人的谈话,而非一个人的讲演。还有,谈行为不谈个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为,而不是评判人家的个性。绩效面谈的内容内容应围绕员工上个月或上一季度的工作,谈以下四个方面:(1)工作目标,任务完成情况,对结果的考核,包括质量和数量。(2)完成工作过程中的行为表现,这是对过程的考核,主要是工作态度、工作表现。(3)对过去工作进行总结,提出需要改进的地方,以及努力的方向,同时提出下月或下一季度工作目标,进行业绩指导。(4)针对客户满意程度和周围人的看法意见,与员工进行沟通,寻求改进的措施。为什么绩效考核会流于形式?为什么有些绩效考核最终会流于形式呢?是因为我们很多的事情都做得不到位,最后所有事情都推给人力资源部来做。很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多的是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错?海尔也做得很好?因为他们有很强的执行力,这才是关键所在。难于量化的部门如何考核?很多人又提出一个问题:业务部门考核比较容易量化,所以比较容易实施考核,但无法量化的工作如何来考核?我们做了多年的绩效考核,经过长期的经验积累,最终我们达成了一个让我们很多人都能够受益的共识,就是考核过程中,能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化、尽量流程化。
业绩考核的目的:
1.通过进行业绩考核,提高管理者辅导员工的能力。
2.通过进行业绩考核,加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。
3.通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通,增强员工对公司的认同感以及归属感,有效调动员工工作的积极性。
4.为薪酬、福利、竞争、培训等等政策的实施提供依据。我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利,还有公司内部晋升是不是公平、公正,都要由绩效考核来提供依据。如何制定业绩考核表?业绩考核表的具体考核办法由各个部门自行制定,在考核办法中要明确考核要素和权重。建议考核办法尽量简单,不要搞得很复杂。越是简单的东西越有力量,如果很复杂很多人就不愿意做。考核结果要强调考核的公平性和可比性,要用物质激励与精神激励相结合。
绩效申报工作计划篇九
绩效改进计划又称个人发展计划(inspanidual development plan,idp),是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为,绩效评估是绩效管理最为重要的环节,但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因,主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看,而绩效改进计划是往前看,以便在不久的将来能获得更好的绩效,而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效,因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途,也是成功实施绩效管理的关键。
在制定绩效改进计划之前,主管和员工应该对一些问题达成共识,把握住五个基本原则:
1.平等性原则:主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系,他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。
2.主动性原则:我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人,因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性,更多地听取员工的意见。
3.指导性原则:主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际,给员工绩效的改进提出中肯的建议,实施辅导,并提供必要的资源和支持。
4.“smart”原则:绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准,因此一定要有可操作性,其制定的原则也要符合“smart”原则,即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5.发展性原则:绩效改进计划的目标着眼于未来,所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光,把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
1.选择合适的时间
选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的,不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲,能够全身心地投入到制定计划中去的时间,这段时间不要被其他事情打断。
例如,主管马上要去参加总经理召集的会议,或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下,制定绩效改进计划往往会心不在焉,草率收场,无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候,才抽出半天时间,与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作,这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2.选择适宜的场地
通常,主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的'感觉,这固然很好。然而,选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先,办公室经常会遇到各种各样的打扰,例如电话、来访的客人等等;其次,办公室的情境会给人明显的上下级的感觉,容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作,因为在这样的环境中员工会感觉比较放松,远离电脑、电话和成堆的文件,主管和员工坐在一起,喝上一杯茶或咖啡,更容易充分表达真实的感受。
3.准备相关的资料
在制定绩效改进计划之前,主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括:职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前,主管必须对有关的各种资料谙熟于胸,当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结,更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划,而不是等待主管为自己制定发展计划,这样的做法本身就能够得到主管的赞赏,是应该鼓励员工具备的行为。
4.主管的心理准备
在制定绩效改进计划之前,主管除了要准备时间、场地和资料外,还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备,也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。
主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点,就必须充分考虑到员工的个性特征,本次评估结果对其的影响,以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况,对于这种情况,主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
1.回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要,当一个人做出成就时,他希望得到其他人的承认。所以,首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定,从而对员工起到积极的激励作用。然而,员工想要听到的不只是肯定和表扬的话,他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方,因此,接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处,或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通,在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2.找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方,可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目,这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说,在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目,因为一个人需要提高的项目可能有很多,但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善,所以应该有所选择。而且,人的精力有限,也只能对有限的内容进行改善和提高。
3.确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训,其实,除了培训之外,我们还可以通过许多方法提升员工的绩效,而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入,这些方法包括:征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4.列出发展所需的资源
“工欲善其事,必先利其器”,要落实绩效改进计划,必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面,主管人员一定要统筹安排,提供帮助,尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5.明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务,须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境,不应增加太多的管制。因此,如果评估周期过短,有可能造成员工的逆反心理,这样不但分散了员工的精力,影响工作进度,还有可能使员工疲于应付评估,使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年,这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6.签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态,他们一般会倾向于坚持立场,并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此,在制定绩效改进计划的过程中,让员工参与计划的制定,并且签订非常正规的绩效改进契约,也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的,这样他们就会倾向于坚持这些承诺,履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定,没有进行正式签字,那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
刘先生是a公司的销售主管,在xx年的考核中,他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标,但工作中还存在着一些问题:一是以前不在这个行业工作,对本领域的专业知识还不够熟悉,有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听,对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰,常常事必躬亲,不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理,常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状,刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。
1.保持持续的沟通
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划,达成了绩效契约,但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利,主管就可以高枕无忧,等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中,员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现,这时就需要对计划进行调整,使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面,员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难,员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态,他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助,持续的沟通有助于问题及时得到解决。
2.注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率,或者减少或消除不期望出现的行为,因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激,促使某种行为反复出现。按照行为强化原理,人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为,而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程,当员工行为开始有所改善时,应该及时给予认可和称赞,以激励员工取得更大的进步。
3.适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中,如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等,而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动,主管采取帮助措施仍然不能奏效时,主管应考虑采取一些必要的处罚措施,如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的,最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效,所以在采取处罚措施时要注意几个问题:一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通,让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理,而且要由轻渐重,不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
绩效申报工作计划篇十
二、职业分析及前景。
职业分析:行政管理最初入门便是行政助理,而行政助理给人的印象应该是公司里一个普普通通的小职员,“收收文件,打打字,这种工作任谁都能干;实则他就像是兢兢业业的管家,可以将企业这个大家庭中杂乱无章的事务管理得井然有序,在各种行政事务方面帮助和服务于公司员工,通过安排主管日程、填写计划列表、处理信息需求、制作数据报告、安排会议会谈、接待客户来访、维护记录管理、完成文件归档等各项工作,从多方面综合性地完成高质量的行政管理工作。
职业前景:行政管理可以看成管理学上的“万金油”,几乎每个行业都离不开它,但是,行政管理往往没有很明晰的工作范围,这也导致了很多刚入门的行政找不到自己的方向,除非可以升任中级以上领导,否则是感觉不到自己的存在。
要想在行政管理行业获得成功,拥有自己的一席之地,努力必不可少,然而更重要的是你努力的方式。
三、职业成功方式。
第一:明确职业定位,规划职业发展方向年龄越大危机感越强,及时明确职业定位、做好长远发展规划势在必行,这样才能在未来的职业之路上有的放矢、少走弯路,朝着目标的方向迈进。
第二:积极充电,紧绕职业目标提升在职业发展的过程中,综合能力、经验定位和学历的契合程度决定了发展的高度和方向。把握好三者之间的关系,是突破职业发展瓶颈的关键。需要强调的是,充电不可盲目,而应该围绕自己的职业规划和目标进行学习与提升,才能使学习“投资”得到收益。
第三:积累人脉,为未来发展做储备辅助性岗位有一种潜在的优势:与人沟通和交流的机会多,从中积累丰富的经验、阅历、良好的人际关系以及各种知识和能力,包括心理素质,甚至可以从管理者的事物中吸取失败的教训。
四、自我分析。
对于优势,我会继续保持,并且努力提升至更高的台阶;对于不足,我会想法让它转变成我的优势。
五、如何改变不足。
1、充分利用业余时间,为自己补充所需要的知识与技能;
3、工作期间积极和领导同事交流讨论,增强竞争意识,提高自信心,学习待人说话之道;
4、养成良好的锻炼、饮食、生活习惯;
七、公司的环境及影响。
八、我的决心。
对自己制定的目标不是敷衍了事,不是尽力而为,而是全力以赴!所谓“男子汉大丈夫,言出必行”
绩效申报工作计划篇十一
20xx年是区委、区政府《关于我区全面实施预算绩效管理的实施意见》(虹委〔20xx〕172号)及上海市财政局《关于印发〈20xx年全面实施预算绩效管理工作要点〉的通知》(沪财绩〔20xx〕4号)明确的基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理新体系的关键一年,对照目标要求,本区预算绩效管理将重点推进四个方面工作:
加快完善与全面实施预算绩效管理改革相适应的预算绩效管理制度体系。一是推进各预算部门进一步完善预算绩效管理制度建设,推动主要领域和行业年内基本建成分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系。二是强化预算评审、绩效评价、财政监督协同机制,推动实现预算绩效闭环管理,提升管理合力。三是进一步推进各预算部门(单位)建立完善财务和业务协同机制,推进扩大预算绩效管理延伸到业务和资金使用终端的范围、促进绩效责任的细分和落实。
以重点推进事前事中事后全过程绩效管理为主线,全面落实预算绩效管理的各项具体要求。
(一)积极推进事前绩效评估。
预算部门(单位)、投资主管部门应结合项目立项、预算评审、资金申请等工作,对新增重大政策和项目、基建投资项目进行事前绩效评估,评估结果作为预算安排的重要依据。
(二)全面落实绩效目标管理要求。
一是推进预算部门(单位)绩效目标编报全覆盖,所有项目预算(含专项转移支付)、财政政策、部门整体支出应按要求编报绩效目标,未编报绩效目标或绩效目标审核未通过的不得安排预算。二是加强绩效目标质量审核,进一步提高绩效目标编制的规范性、完整性及与预算资金的匹配性。三是推进绩效目标批复范围从项目预算逐步拓展到财政政策。
(三)做实预算绩效“双监控”
预算部门(单位)应在项目、财政政策的年度实施期内,依据相应的绩效目标,对预算执行进度和绩效目标实现程度进行绩效跟踪(“双监控”),切实加强绩效动态管理,做到绩效跟踪全覆盖。要根据项目和政策特点,确定绩效跟踪时间和次数,对已编报绩效目标的项目和财政政策,原则上应在9月底前完成绩效跟踪。绩效跟踪的结果要与加强预算执行、实施预算调整、安排下年度预算、优化管理相结合,切实提高绩效跟踪质量。
(四)进一步完善绩效评价方式。
1.推进项目绩效自评实现全覆盖。一是推进各预算部门(单位)在6月底前完成20xx年预算项目的绩效自评,并推进自评中发现绩效问题的整改。二是区财政根据需要选择一个项目自评结果实施再评价,促进绩效自评质量进一步提高。
2.拓展重点评价范围。一是区财政局优先选择社会受益面广、关注度高、资金规模较大的项目、财政政策、部门整体支出开展重点评价。二是推进投资主管部门完善评价机制,并选择基本建设项目开展绩效评价。三是推进财政部关于落实政府购买服务第三方绩效评价工作的指导意见有关要求,进一步做好政府购买服务项目的绩效评价工作。要重视项目的成本效益分析,科学测算资金,提高预算与绩效目标的匹配性。加强政府购买服务项目的合同管理,明确绩效目标和绩效责任,根据项目特点和需要,设计以服务对象满意度为重要内容的绩效指标体系。强化评价结果应用,将评价结果作为以后年度选择承接主体的重要参考。
(五)强化绩效评价结果应用与信息公开。
一是推进评价结果应用的落地落实,根据不同的`绩效问题分别与整改管理、预算安排、政策调整相挂钩。对于20xx年财政部门实施的重点评价中涉及的预算资金安排类问题,由各部门(单位)在规定之日前提出针对20xx年预算安排的整改意见,经与财政部门沟通一致后,按整改意见安排2021年预算;未按时提出整改意见或整改不到位的,暂缓安排预算资金。二是加大绩效信息公开力度,原则上除涉密等有关项目外,预算部门(单位)均应按照本市绩效信息公开的要求实施信息公开。其中,在绩效目标公开方面,一级项目预算金额在500万元以上的要公开绩效目标,且公开项目的资金量不低于本部门(单位)项目支出的50%;在评价结果方面,预算部门(单位)绩效评价结果公开项目的资金量不低于本部门(单位)项目支出的50%。
(一)进一步强化预算部门主体责任,结合绩效评价工作,选择部分预算部门开展预算绩效管理监督,围绕绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价开展、绩效信息公开等预算绩效管理核心环节,全面反映预算部门绩效管理工作现状。
(二)进一步监督评价整改落实情况。结合部门预算绩效管理监督工作同步开展“整改回头看”,重点关注预算部门对财政监督与绩效评价结果的整改落实情况,引导预算部门不断增强绩效主体责任意识,全面落实中央、市、区有关全面实施预算绩效管理的各项要求,真正实现预算绩效闭环管理。
按照《实施意见》关于全面实施预算绩效管理的要求,围绕20xx年财政管理改革的中心任务,加强对各部门开展绩效管理工作质量的考核,进一步强化预算绩效管理的责任约束,以考核促管理提效果。建立考核结果通报制度,对工作成效明显的部门、单位给予表彰,对推进不力的进行约谈并责令整改。
绩效申报工作计划篇十二
为深入开展绩效管理工作,根据《2014年自治区绩效考评工作方案》和《地区绩效管理试点工作实施方案》,结合实际,制定本方案。
一、总体要求和基本原则
总体要求:以邓-小-平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导,紧紧围绕地委、行署确定的目标任务,紧贴经济社会发展大局,开展党的建设提升、思想境界提升、产业发展提升、项目建设提升、民生建设提升、生态环境提升、机关效能提升为主要内容的“绩效管理提升年”活动。以改进工作作风和提高执行力、公信力为重点,切实把人民群众的满意度作为评价工作绩效的准绳,逐步实现绩效管理工作的科学化、规范化和法制化,充分发挥绩效管理的导向和激励约束作用,不断提高管理水平和服务水平,促进服务型机关建设,全力推进哈密跨越式发展和长治久安。
基本原则:坚持围绕中心、服务大局;坚持突出重点、关注民生;坚持强化服务、提升效能;坚持注重实绩、社会公认;坚持奖优罚劣、持续改进”的原则,扎实开展绩效管理考评工作。
二、考评对象
哈密市、巴里坤县、伊吾县。
按照工作职能性质实行分类考评,分为党群工作机构类、经济管理调节类、社会与政务管理服务类、执法监督监管类,共83个部门(单位)。地区各部、委、办、局负责对其附属和归口管理单位进行绩效考评工作。
1、党群工作机构类(26个):地委办公室、人大工委机关、政协工委机关、纪委监察局、检察分院、中级法院、组织部、宣传部、统-战部、政法委(综治办)、经工办(农办、政研室、财经办)、编办、地直机关工委、信访局、妇联、工会、团委、科协、工商联、老干局、史志办、党校(行政学校)、社会主义学校、红十字会、残联、哈密日报社。
2、经济管理调节类部门(11个):地区发改委、经信委、财政局、农业局、林业局、畜牧兽医局、商务局、国资委、旅游局、供销社、农机局。
3、社会与政务管理服务类部门(25个):行署办公室、地区教育局、科技局、知识产权局、民宗委、民政局、人社局、卫生局、计生委、外办、文化体育广播影视局、统计局、机关事务管理局、人防办、老龄办、档案局、驻三道岭办事处、驻乌鲁木齐办事处、行政服务中心、住房公积金管理中心、地震局、气象局、邮政管理局、无线电管理局、人行哈密分行。
4、执法监督监管类部门(21个):地区公安局、司法局、国土资源局、环保局、住建局、审计局、交通运输局、水利局、国家税务局、地方税务局、工商局、质监局、安监局、煤炭工业管理局、食品药品监督管理局、口岸委、路政海事局、公路管理局、道路运输管理局、哈密银监分局、植物检疫站。
三、考评指标内容
县(市)的绩效考评指标以定量指标为主,定性指标为辅,设置经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设等5项一级指标。除政治建设指标外,其他指标由各县(市)根据本区域的战略定位、发展重点和地方特色确定,还要结合本区域实际设定3项区域特色指标,地区绩效办组织相关部门进行审核,并由地区绩效管理工作领导小组研究审定。
绩效考评指标由业务工作、党的建设、法治政府、综合治理和效能建设等5项一级指标组成。除业务工作外,党的建设、法治政府、综合治理和效能建设指标由地区绩效办组织各考评牵头部门(单位)制定。部门单位负责设置业务工作,具体包括重点工作、职能工作两大类二级指标。重点工作指标应围绕地区“十二五”规划、自治区下达给地区的绩效考评指标、地委、行署部署的年度重点工作、部门单位年度重点工作目标、民生和重点工程项目及公众关注的社会重点热点问题设置;职能工作指标应结合各部门(单位)的“三定方案”的关键职能和任务设置。由纪工委监察分局进行初审,初审通过后报地区绩效办审核,并报地区绩效管理工作领导小组研究审定。
四、考评方式
年度绩效考评采用绩效自评、指标考评、公众满意度测评、领导评价、察访核验等相结合的方法进行。11月份,由地区绩效办组织各考评牵头部门统一进行集中考评。日常考评以被考评单位自查和地区绩效办抽查为主。除领导班子考核和党风建设责任制专项考核外,其他各项考核与绩效考评一并进行。
各县(市)、地区各部门(单位)依据本方案和《2014年度绩效考评指标体系》组织自我考评,起草绩效自评报告,填写绩效自评评分表,撰写本部门(单位)绩效综述。
在绩效自评的基础上,由地区绩效办牵头,组织各考评牵头部门按照县(市)和地区部门(单位)年度绩效考评指标体系及评分细则的规定,逐项进行数据采集和审核评分,并对年度绩效目标任务的.过程管理进行现场延伸检查。
根据不同类型机关部门(单位)的职能特点,坚持“谁了解,谁测评”的原则,由地区绩效办负责牵头组织,与有关单位共同实施,制定差异化的满意度测评方案,选取不同的评议主体(包括管理和服务对象、企事业人员、机关工作人员、两代表一委员、城乡居民、新闻媒体及特邀监督员),设计不同的测评问卷(包括人员组成结构、权重、测评渠道和方式),对各县(市)、地区各行政部门(单位)进行公众满意度测评;对地区党群部门(单位)的评议只进行部门互评。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索2013绩效考核工作计划。
绩效申报工作计划篇十三
调薪思路:
根据薪酬优化方案,对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标准,结构调整不影响现在册员工现付的降低,逐步实现新的比例结构。
组织全员任职资格等级评估,并根据外部薪酬调研,制定价值区间,并根据评估等级进行调整。
任职资格等级评估标准设:角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。
建议:
(1)根据上年绩效考核结果,参照分类标准进行调整。
(2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪,按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。
分配思路:
1.以组织奖金包的分配形式,强化绩效导向;。
2.各单位一把手负责年终奖分配,增强责权意识;。
3.拉开分配差距,增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度,在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦。
总体原则:
1.总额控制。
在集团下达的总额内进行分配,下属各级组织根据年度绩效达成情况,严格落实本组织的年终奖总额分配。
2.价值贡献与绩效业绩导向。
在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中,严格依据组织和个人的年度价值贡献和创造结果,体现价值共享、风险共担。
组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献。
3.客观公正、一把手负责。
对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正,必须让高绩效、高贡献的团队和个人得到激励,各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。
1.企业背景。
本单位是以能源技术研发为主导,综合多学科的高科技研发单位,经过多年的不懈努力,在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展,已陆续获得国家重点实验室、973项目、863项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。
团队的整体构成较为复杂,具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点,企业现有技术研发人员约170人,分布在多个技术研发领域。
2.问题的提出。
本单位沿袭了集团传统薪酬体系,在技术研发过程中,原有的薪酬体系对于技术研发类员工的激励而言体现出了一定的局限性,这就对人力资源工作提出了改进和变革的需求。经过分析,现在有以下几方面主要问题有待解决:
2.1标准化的研发规范与研发程序有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程序,技术研发机制有待健全,研发人员使用的研发程序与研发语言标准不一,这有可能导致研发工作的低效,另一方面,技术研发还停留在以某些个人为核心的研发阶段,缺乏研发过程与研发文档管理,一旦该人才流失,某些研发项目有可能陷入停滞,成果有可能流失。
2.3现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响不大,薪酬对于员工缺乏足够的激励,这引起了部分员工产生“干好干坏一个样,干多干少一个样”的大锅饭思想,对整体研发进度有可能产生消极思想。
3.此次薪酬优化的原则。
3.3以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制,建立员工薪酬与项目进展挂钩的机制。
4.优化思路。
4.3建立短中长期联动的立体薪酬福利激励机制并重点关注短期激励的结构与效果。
绩效申报工作计划篇十四
为建立健全政府绩效管理制度,加强政府绩效管理,完善公共财政体系,提高政府公共服务水平和财政资金使用效益,根据《中华人民共和国预算法》、《中共安徽省委安徽省人民政府关于全面实施预算绩效管理的实施意见》《中共寿县县委寿县人民政府关于全面实施预算绩效管理的落实意见》和《寿县全面实施预算绩效管理实施方案》要求,结合我镇实际,现就全面推进预算绩效管理提出如下工作计划:
(一)指导思想。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神,坚持和加强党的全面领导,坚持稳中求进工作总基调,坚持新发展理念,按照高质量发展的要求,紧紧围绕统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局,坚持以供给侧结构性改革为主线,创新预算管理方式,更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束,加快建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系,实现预算和绩效管理一体化,着力提高财政资源配置效率和使用效益,改变预算资金分配的固化格局,提高预算管理水平和政策实施效果,为经济社会持续健康发展提供有力保障。
(二)目标任务。按照深化财税体制改革和建立现代财政制度的总体要求,明确全面实施预算绩效管理的时间表和路线图,到20xx年底基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系,推进绩效管理覆盖所有财政资金,形成“横向到边、纵向到底”的管理体系。健全激励约束机制,促进绩效评价结果与预算安排和政策调整挂钩,实现预算和绩效管理一体化,做到花钱必问效、无效必问责,大幅提升预算管理水平和政策实施效果。到20xx年实现预算绩效管理全覆盖、50万元以上所有项目,实施“四本预算”绩效管理,基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系。
(三)基本原则。
1.统一领导,分工负责。成立全面实施预算绩效管理领导小组,领导小组办公室设在镇财政所,加强对实施预算绩效管理工作的组织领导。
组长:
副组长:
成员:
2.科学规范,全面融合。坚持规范性、科学性和绩效性并重事前要编制绩效目标,事中要监控目标实现进程,事后要进行绩效评价,不断提升财政资金使用的产出、效果和持续影响力。将绩效管理理念贯穿预算编制、执行、监督全过程并有机融合,完善制度体系,优化管理流程,健全工作机制,做到绩效指标科学评价标准客观,评价方法合理,评价结果公正。统筹规划,分步实施。科学制定预算绩效管理总体规划,选择重点民生支出和社会公益性较强的重点项目开展试点,按照统一规划、分步实施、点面结合、逐步推开的原则,有序推进预算绩效管理工作。
3.强化应用,激励约束。建立绩效评价结果与预算安排和政策调整挂钩机制,将整体绩效、项目支出绩效与预算安排挂钩,将乡镇政府的财政运行综合绩效与资金调度挂钩。对绩效好的政策和项目原则上优先保障,对绩效一般的政策和项目要督促改进,对交叉重复、碎片化的政策和项目予以调整,对低效无效资金一律削减或取消,对长期沉淀的资金一律收回,并按照有关规定统筹用于亟需资金支持的领域。
紧紧围绕建立现代财政制度总目标,以预算管理制度改革为重点,把全面实施预算绩效管理作为突破口,力争用三年时间,基本建成“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。
(一)绩效目标管理。绩效目标管理是预算绩效管理基础要坚持“谁申请资金,谁编制目标;谁分配资金,谁审核目标;谁批复预算,谁批复目标”的原则,强化预算绩效目标管理。
1.编制绩效目标。绩效目标由预算部门(单位)在申报预算时填报,包括绩效内容、绩效指标、绩效标准及可行性报告等,预算部门(单位)在编制下一年度预算时,要根据政府和财政部门的具体部署、国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划,编制项目计划,在成本效益分析的基础上,编制绩效目标,测算资金需求,制定实施方案。编制绩效目标要与部门工作职责、工作任务紧密相关,并且是具体的、可衡量的、一定时期内可实现的。编制的实施方案要详细说明实现绩效目标的工作程序、方式方法、保障措施、资金需求、信息资料等。
2.审核绩效目标。预算主管部门要加强本绩效目标的审核。财政部门要根据财政支出方向和重点、部门职能及产业发展规划等,对预算部门(单位)提出的绩效目标进行审核,重点审核目标与部门职能的相关性、为实现绩效目标拟采取措施的可行性、绩效指标设置的科学性、实现绩效目标所需资金的合理性等。对绩效目标不符合要求的,由财政部门要求报送单位调整、修改;审核合格的,进入下一步预算编审流程。对不按照规定要求编制绩效目标的,不列入预算。财政部门根据预算绩效管理相关政策要求,组织专家对预算部门(单位)编制申报的绩效目标进行综合评审,评审意见作为项目预算安排的重要依据。
3.绩效目标控制。预算部门(单位)要建立健全从项目的投资决策到项目完成,涵盖项目计划、组织、指挥、协调、控制和评审的各项制度。要强化绩效目标与项目管理的有效结合,从项目范围管理、时间管理、成本费用管理、风险管理、采购管理等环节着手,对项目的各个发展阶段进行有效管理和目标控制,为实现项目绩效目标提供保障。
(二)绩效运行监控。绩效运行监控是预算绩效管理的关键。各预算部门(单位)是实施绩效运行监控的主体,要适时建立绩效运行监控机制,加强执行管理,确保绩效目标实现。
1.绩效运行监控。在预算执行过程中,各预算单位要加强对项目绩效运行信息的跟踪监控,及时掌握项目实施进程、预算执行进度和项目绩效目标完成情况,并及时向预算主管部门和财政部门报告。
2.强化过程管理。要根据绩效运行监控的管理要求,及时纠正绩效运行与预算绩效目标的偏差,促进绩效目标的实现。对预期无绩效、低绩效的项目,要停止、调整执行。
3.加强执行管理。要健全预算执行管理制度,严格预算约束加快支出进度,增强预算执行的严肃性和实效性,为实现绩效目标提供保障。
(三)预算绩效评价。绩效评价是预算绩效管理的核心,是指预算部门(单位)及财政部门在预算执行结束后,根据设定的绩效目标,运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法,对财政支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。实施绩效评价要编制绩效评价方案,拟定切实可行的评价计划,确定正确的评价方法,设计合理的评价指标。财政支出绩效评价可委托第三方实施,需要通过政府采购选择第三方的,由各预算部门(单位)编入部门政府采购预算,按照政府采购的相关规定执行。
1.开展绩效自评。预算执行结束后,要及时开展绩效自我评价,形成自评报告。同时,应对自评工作和自评报告进行审核,将绩效自评报告及时报财政部门。
2.实施自评抽查。财政部门要加强对绩效自评工作的指导、监督和检查,采取组建专家组、委托社会中介机构等方式,有针对性选择一定比例的绩效自评项目实施抽查,重点抽查预算部门绩效自评工作情况和自评结果的真实性、合理性。
3.组织重点评价。一要选择社会影响较广、与民生保障和经济社会发展密切相关的重大项目、重点资金,组织实施重点评价。二要推进部门支出管理绩效综合评价和整体支出评价。逐步开展部门(单位)支出管理绩效综合评价试点,对其基础工作管理、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价实施、评价结果应用、绩效管理创新、监督发现问题等方面进行综合评价;稳步推进财政部门对预算部门、预算部门对预算单位整体支出绩效评价,促进部门(单位)从整体上提升预算绩效管理水平,提高财政资金使用效益,促进部门(单位)更好履行职责。
(四)评价结果应用。绩效评价结果应用是预算绩效管理的出发点和落脚点。要以推进预算管理、推进绩效信息公开为突破口,强化绩效评价结果的有效应用。
1.建立反馈整改制度。及时将绩效评价结果反馈给预算主管部门或预算单位。预算部门(单位)要认真研究绩效评价所反映的问题和提出的建议,完善管理制度,改进管理措施,强化支出责任,提升管理水平,提高资金绩效。
2.建立预算结合机制。将评价结果与预算编制有机结合,把绩效跟踪和评价结果作为安排以后年度预算的重要依据,优化资源配置,提高财政资金使用效益。
3.建立绩效报告制度。定期向县财政部门报送部门支出管理绩效工作情况和项目绩效评价报告。财政部门要按照上级财政部门的要求,报送本级预算绩效管理工作情况:要向政府报告预算绩效管理综合情况和重点项目绩效评价结果,为政府决策提供参考。
4.建立绩效公开制度。按照政府信息公开的有关规定,结合预算绩效管理工作进展,推进预算绩效信息公开,逐步提高预算债效管理工作的透明度,将绩效评价结果尤其是社会关注度高、影响力大的民生项目和重点项目支出绩效情况依法向社会公开,自觉接受社会监督。
(五)预算绩效监督。预算绩效监督是全过程预算绩效管理的保障。要充分发挥绩效监督的作用,建立财政监督检查结果与预算安排紧密衔接工作机制,强化监督检查成果利用;健全制衡机制,强化对所有财政性资金和运行全过程的绩效监督。
(一)加强组织领导。各部门要高度重视预算绩效管理工作,加强领导,精心组织,抓好落实。财政部门要切实发挥预算绩效管理工作牵头部门作用,健全组织机构,理顺工作机制,明确工作目标,统筹工作规划,制定推进措施,充实管理人员,加强业务指导。各预算部门(单位)要充分发挥责任主体作用,统筹安排内部力量,明确分管领导和具体责任科室,认真实施本部门及下属单位的预算绩效管理工作。财政部门和预算部门(单位)之间要密切配合,加强沟通协调,形成工作合力。
(二)完善制度体系。建立健全预算绩效管理工作制度,规范绩效目标、绩效跟踪、绩效评价、结果应用等各项管理流程,确保预算绩效管理与预算编制、执行、监督的有效衔接。各预算部门(单位)要研究并逐步形成涵盖本部门(单位)各类项目支出,符合项目目标要求,突出项目绩效重点,具有较强操作性的绩效指标体系。财政部门要研究制定预算部门(单位)整体支出绩效评价指标,完善支出管理绩效综合评价指标框架。推进预算绩效管理信息系统和网络信息平台建设,完善绩效指标库、中介机构库和专家库,为预算绩效管理提供制度和技术支撑。
(三)深化配套改革。以预算绩效管理为突破口,进一步推进现代预算管理制度改革,探索实施中长期预算管理,编制滚动预算。完善预算编制,提高资产管理和预算管理的结合度,提高公共资源配置与绩效目标的结合度,提高项目管理与预算绩效管理的结合度;积极推进预算信息公开,接受社会监督,为全面推进预算绩效管理工作提供良好平台。统筹推进部门预算、国库集中支付、政府采购、公务卡、投资评审、预决算公开等改革,使各项改革措施有机结合、配套联动,不断提高政府支出管理水平。
(四)注重宣传培训。充分利用各种新闻媒体、政府网络平台等,积极宣传绩效理念,培育绩效文化,增强绩效意识,为预算绩效管理营造良好的舆论氛围。要加强专业知识培训,增强人员业务素质,为加强预算绩效管理提供人才保障。
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