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绩效考核制度包括哪些内容篇一
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;
3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;
4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1.考核期开始进人公司的员工;
2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;
3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者;
4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
(二)平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。
(三)年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。
第六条、考核标准
(一)人事考核的种类。
人事考核可以分为两种：
1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。
2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。
(二)人事考核必须把握的能力。
人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握;显在能力，则可能通过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。具体包括：
知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的`事项，必须予以注明。
2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。
5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：
(1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
(2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第八条、 考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1.教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。
2.调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。
3.晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4.提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5.奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
(一)考核表的保管。
1.保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2.保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
(二)表内容的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条、 考核者的培训
(一)在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
(二)培训包括：
1.理解考核制度的结构;
2.确认考核规定;
3.理解考核内容与项目;
4.统一考核的基准。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
绩效考核制度包括哪些内容篇二
保安绩效考核管理制度
制定部门
制定
审核
日期
目 录
第一章 总则…………………………….3
第二章 保安勤务工作职责………3
第一条 责任范围………………………3
第二条 主要责任……………………….3
第三条 岗位职责………………………3
(一) 保安队长的工作………………3
(二) 保安人员工作职责及注意事项……3
第三章 保安人员行为准则………….3
第一条 保安礼仪………………………….3
(一) 仪容仪表
(二) 礼节礼貌
第三条 保安工作守则………………………3
(一) 工作态度……………………………..3
(二) 日常行为规范……………………….3
(三) 工作纪律………………………………….3
第四章 门禁管理规定…………………………3
第三条 访客人员的管理规定………………….3
第四条 门禁管理注意事项………………………3
第五章 每日安全事项巡逻内容………………3
第一条 保安巡逻
第二条 消防系统检查
第三条 安全专案检查
第四条 厂区秩序的维护
第五天 主管交办其他事项的稽核
第六章 紧急或意外事故的处理
第一条 火警事故
第二条 员工打斗事件
第三条 不良分子前来滋事处理
第四条 打劫被盗事件
第五条 意外事故
第七章 勤务制度
第一条 交接-班的制度
第二条 请示报告制度
第三条 保安器械的领用及交接
第九章 保安训练细则
第一章 总则
第一条 为了加强保安队伍的管理工作，保障本公司的正常工作秩序，搞好人员接待和车辆,物品出入登记的管理，保安人员执勤执行任务有所依据，当好园区各企业卫生，确保园区人员，财产，治安，消防安全，特制订本制度。
第二条 认真做好保安管理工作，自觉服从上级管理人员的工作安排，主动提供配合，做好交接-班记录。
第三条 保安人员代表本公司执行相关规章制度，公司其他部门员工应配合保安人员工作。
第四条 公司保勤务应每日24小时执行不间断，其各班各岗执勤时间，由保安队长进行合理安排。
第五条 执勤中应时刻提高警觉，遇有重大灾变时，更应临危不乱，果断敏捷，做适当之处理，并立即报告。
第六条 保安当值班期间发现可疑情况或纠纷事件应及时与相关管理者联系。对纠纷事件，保安员应稳定事态的发展，并对双方进行劝阻，以制止事态的扩张。
第七条 对于正在发生的刑事案件或可疑情况应及时制止并对可疑人员进行查问，情况严重的可直接与公安部门联系。
第二章 保安勤务工作职责
第一条 责任范围：适用于本公司全部所辖区域。
第二条 只要职责。
1. 贯彻执行公司关于内部安全保卫工作的方针，政策和有关规定，建立健全各项保安工作制度，对职责范围内的保安工作全面负责。
2. 依据制度实施本园区人员，财产，治安，消防安全管理制度。
第三条 岗位职责
(1) 保安队长的工作职责：
负责保安队伍的建设，园区安全消防工作，负责监督执行园区的纪律和规定及保安队内部各项规定，及时把每天所发生异常事件呈报给上级主管，及时传达，落实上级命令。具体如下：
1. 负责维护管辖区域内治安秩序，预防和查处安全事故，做好与相关单位的联系联防工作。履行保安人员的工作职责。
2. 制定个内突发事件的处理程序，建立和健全各项安全保卫制度。处理当班突发事件，如火灾，偷盗等立即报警，并迅速与消-防-队，治安办部门联系。
3. 建立正常的巡视制度并明确重点保卫目标，做到点，面结合。
4. 根据所管辖区的大小和周边社会治安情况，配备相应的保安人员，并对保安人员落实24小时值班制度的情况进行监督和检查。
5. 密切保持与保安人员的通讯联络，每天不定时巡视管辖区域的安全工作，检查各值班岗位人员的`值班情况并适时进行指导。保安队长对保安岗哨坚持不定时的查岗及查夜，及时指出保安人员的工作失误及不规范的行为。每日查勤主要有以下内容：
5.1 保安仪容仪表;
5.2 当班保安值班日志及巡逻记录;
5.3 物件签收事宜;
5.4 人员，车辆，物品出入记录;
6. 完善管辖区域内安全防范措施，检查安全设施，设备器材的使用情况，保证其能在工作中达到预定的使用效果。
7. 检查管辖区域内有妨害公共安全和社会治安秩序的行为，有无违反规章制度的行为，并及时进行纠正，提出处理意见跟进处理结果。
8. 协调本部门和其他部门工作，提高工作效率。
9. 接待投诉，协调各种纠纷和治安违纪行为。
10. 负责对保安人员的管理，监督训练与考核。做好保安人员的出勤与统计，业绩考核等管理工作。
11. 掌握保安人员的思想动态，定期召开队伍会议，做好思想沟通工作。定期对保安人员进行治安安全，思想道德和各类业务技能培训。
12. 做好保安队各种内外文件，信函，资料的整理归档，各种通知的起草以及各内案例处理的书面报告。
13. 以身作则，亲力亲为，全面提高安全管理的质量。完成上级临时交办的事项。
(二)保安人员工作职责及注意事项
保安人员的工作职责：执行公司的安全，门禁的相关制度并填写相关报表，异常事件的汇报。
1. 保安人员必须为人正直，作风正派，以身作则，处事公正，对工作有高度的责任感，不玩忽职守。
2. 维持园区正常工作秩序，治安秩序，消除隐患萌芽状态，防患于未然。必须严格遵守公司的各项规章制度，如有违反， 则按《保安违章处罚管理条例》进行处罚。
3. 认真履行值班登记制度，值班中发生和处理的各种情况在登记本上进行详细登记，交接-班时移交清楚，责任明确。
4. 对来访客人热情，有礼，耐心文明问询和主导引导，维护公司良好形象。对夜间送货到园区的客户或司机要热情问候，以礼相待并负责通知相关企业人员验货收货。
5. 在规定的站岗时间段内，必须服从保安队长安排要求站岗。
5.2 站岗要端正，不得缺岗，误岗(迟到和早退)站岗的执勤保安不得下岗，顿岗，随意走动，不能东倒西歪，说话打闹，也不得有其他小动作，非遇紧急情况不得走下岗台。
5.3 对于进入园区的乘车或外出的乘用车辆，在保安队员视野5米之内时，必须行举手礼。
5.4 保安人员站岗和执勤时，须穿公司规定的制服，佩戴员工识别证。
6 保安值班要高度戒备，加强对重点部位的治安防范，加强防盗活动，及时发现可以人和事，并进行妥善处理。
7 加强防火活动，及进发现火灾隐患苗头，并消除之。应熟悉记园区内各处水，电 燃料，开关，门锁及消防器材的地点，以免临急慌乱，定期消防水管进行检查登记，如有发现有失效的应立即通知保安队长。对重要的电灯，门窗等有缺损失，应及时上报主管部门处理。
8 保安应该负责门卫室日常清洁卫生工作，以保持室内清洁整齐美观。
9 监督员工遵守安全守则，规章制度。保安每天下班前须将各内出库单据收齐，送交相关部门备查。配合领导做好下班后值班工作。
10 保安必须提前10分钟到岗，要有饱满的精神执勤。做好工作交接，正确记录当班值班日志和案件笔录，及时提出相关工作报告。
11 保安人员必须按照保安队长制定的周计划训练时间进行训练，非特殊情况不得缺席。
12 保安值班时间按照公司相关规定灵活执行。
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绩效考核制度包括哪些内容篇三
第一条本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。
第二条本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。
第三条本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。本制度适用的人员分类：
1、中层管理序列：各部门正（副）经理；
第四条本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。
第二章薪酬体系
第五条薪酬的结构
共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例。
1、岗位工资岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。岗位工资次月15日前发放。
2、月度绩效工资
根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。
3、季度绩效奖金
根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次月5日前发放。
4、年度绩效奖金
在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例发放。
5、福利津贴
此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。
绩效考核制度包括哪些内容篇四
蒙牛绩效考核研究
管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效地调动管理人员的积极性是每一个企业发展的关键，对管理人员进行考核的目的是为了激励管理人员按照公司的战略和目标主动的、有效的开展工作。蒙牛针对公司管理人员的绩效考核采取的是纵横双向的考核方法。
纵向考核
所谓的纵向考核，就是蒙牛在制定管理人员的考核指标时，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标等。这些目标再分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标(key performance indication,简称kpi)。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状，即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求，考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。
例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完成这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。以当时液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：
经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡“奖一罚二”，即奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪；超过65个亿的时候，除了享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。
另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的120%，任何指标都必须在上面封顶。因为，蒙牛液态奶2003年的销售量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛认为销售额激增的元婴可能是市场突变，如竞争对收的突然倒闭造成的，所有蒙牛在考核指标上都要有一个封顶。
产品指标，占到整年考核的15%，包括产品合格率、产品出成率。
质量指标，对于乳品这个的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50%年薪，省级曝光一次扣40%年薪，市级曝光一次扣30%。
横向指标
横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接-班人培养等方面的绩效表现。
最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要主要的一点是，考核的标准并不上一级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。
各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的'活力和自主性。
有调查表明：“如何建立有效的绩效管理体系”被列为困扰中国企业10大管理难题之首。对于大多数企业来讲，绩效管理难遂人意甚至流于形式。表面上看，大多数失败是客观原因造成的，如没有完善的职位和薪酬体系，企业管理职责不清等，但实际上，失败的最大原因是管理者对绩效管理的认识不清，失败的种子是在还没开始进行绩效管理时就埋下了。为此，培华企业管理培训集团联合培华商业研究院邀请原蒙牛集团副总裁兼人力资源总监张文，于10月25、26日来到杭州讲授“培华实战mini—emba”之《目标管理与绩效考核》课程，为广大浙商揭秘蒙牛用人的密码。
丰富的实战工作和培训经历
著名人力资源专家张文是原蒙牛集团副总裁兼人力资源总监，曾任联想集团高级顾问，联想学院副院长，联想集团首席培训师等，具有客户服务管理、专业销售技巧培训，300余场的培训经验、极强的语言感染力、生动的现场氛围获得了每个受训企业极高的口碑。张老师凭借十余年企业丰富的工作经验，在人力资源管理、员工培训发展以及与之相关的方面，有着个人成功的例证及独到的见解。对各种不同体制、不同运作方式、多层级的企业人力资源、行政管理具有独到的见解，对国内企业的人才现状的洞察极其清晰，并为企业内部培养了众多的一线管理人员。
课程内容丰富且实用性强
据了解，张文老师此次课程将帮助您学会如何使用bsc建立目标绩效框架。如何进行目标分解。了解绩效管理的重要意义，建立正确的绩效理念。如何设计绩效考核项目与绩效考核指针。如何对kpi、cpi进行详细的规划和识别。如何制订目标管理卡与绩效考核评价表。如何结合绩效管理制度设计绩效奖金与员工培训发展系统基础。
张文授课模式广受赞誉
张文老师课程设计深入浅出、生动活泼，结合了国内企业的管理现状，具有很强的针对性与实用性，此次培训的主要目的是帮助管理干部更新管理理念，改善传统的管理模式，掌握企业管理过程中目标管理与绩效考核的艺术与科学方法。课程自推出后，即引起了轰动，被清华大学总裁班、北大交大mba、emba、中国人民大学工商管理研修中心emba和美国奥斯汀大学dba（博士）均列为必修课程，并多次向全国推广，受训单位有：联想集团、中国电信、中国移动、首都机场、青岛啤酒、波导手机等数十家。学员一致认为内容通俗易懂，实用新颖，是管理者的必修之课。
培华企业管理集团ceo盘和林说，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能最大限度提升人力资本与提高员工的绩效。绩效管理成功的关键在于体系建立的科学性、意识营销的技巧性和贯彻执行的柔韧性。
绩效考核制度包括哪些内容篇五
绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。
(1)月度考核
可分别制订一般员工的月度考核和管理人员的月度考核制度。基本项目包括：工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。
(2)季度考核
一般员工季度考核。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通 。
管理人员季度考评。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件(作为附件)，送至该管理人员的直接上司。直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通。直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩。
(3)年度考核
一般员工的年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，送至该员工所在部门主管。
部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通。
人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20%，30%，45%，5%。计算结果及排序情况报送行政总监 审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为：工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。
管理人员年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，传递至该管理人员的直接匕司和各市场部经理 。
直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。
直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩。人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20%，60%，20%。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。
1．制度严格
绩效是对员工过去和现在的考察，也是对他们将来行为表现的预测。只有将绩效考核 活动制度化，定期开展，才能全面了解员工的潜能，发现公司存在的问题，从而实现公司的高效运转。
2．目标明确
绩效考核作为一种管理工具 ，必须和相关的人事活动结合起来。这些人事活动包括招聘、晋升、培训以及工资调整和奖惩相结合。
3．透明度高
绩效考核制度要有足够的透明度，首先要取得全行上下的一致认同，其次考核标准必须是十分明确的。上下级之间可以通过直接对话、面对面的沟通等方式来进行考核工作，搞暗箱 操作是行不通的。在贯彻透明度原则时应注意做到以下几点：
第一，引人自我考核机制。通过自我考核，可以在满足个人需求的基础上促进组织目标的实现。而且它若能侧重于能力考核，并在智能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身能力的差距，弥补自身的不足。
第二，根据银行目标的不同，分阶段引入绩效考核标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程，实现绩效考核时公司与员工之问的互动。
第三，将考核活动公开化，进行上下级的直接对话，并把考核的本来目的，即能力开发和发展的要求等内容引入员工考核体系之中。
4．反馈及时
只有及时反馈绩效考核的结果，才能发现考核工作与经营管理活动中的不足。一个缺少反馈的考核制度没有多大意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为管理系统的一部分独立出来。
5．操作性强
考核制度要在人、财、物允许的限度之内，这就要求考核人员应根据目标来进行考核方案的设计，考虑到成本效益 比、潜在因素对绩效考核实施的影响。
1．设计考核体系
银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。
(1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。
(2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。
(3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。
2．建立考核组织
除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。
我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理 的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。
岗位工作规范就是建立岗位工作标准 。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值 、考核标准。
实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。
我们知道企业的流程图 数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山 ，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者 直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁 ，形同虚设 。
流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。
比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能承担50%/n-20%/n的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。
事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工 ，就不必设立流程考核权重。
(一)选择适当的`考核工具
选定适当的考核工具是非常重要的，通常需要考虑的因素主要有以下几方面：
(1)考评工具是否实用。
(2)成本如何。考核管理系统的成本如何，有的考核表格式要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。
(3)工作性质。是根据不同的考核性质采用不同的工具，还是选择用同样一份标准表格考核所有的人。通常情况下，考核系统应尽量简单化，所有类型的员工用同样的表格，但考核内容的权重应有所区别。
(二)确定绩效考核 的标准
绩效考核系统 的标准主要表现在如下五个方面：信度 、效度、战略一致性、可接受性与明确性。
(1)信度。是指绩效考核系统的一致性程度。一种重要的信度类型是考核者信度，即考核主体之间的一致性程度。常用的评价信度的方法有：重测信度 、考评者内部信度、考评量表的内在一致性检验。
(2)效度。是指绩效考核系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的有效程度。
(3)一致性。是指绩效考核系统与组织战略 目标和文化的一致程度。
(4)可接受性。是指运用绩效考核的人是否能够接受它。
(5)明确性。是指绩效考核系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织的期望是什么，以及怎样才能达到这些期望。
(三)确定指标体系
根据工作分析 初步确定的指标，运用绩效考核指标 体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。根据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，确认其可行性。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。在考核前通过咨询专家，将所确定的指标提交组织高层管理者 、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改，补充和完善绩效考核指标体系；考核后根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。
长松咨询 官网专家分析，绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。
可是，公司少则几十人，多则上百上千人，怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢？为了解决这个问题，我们必需明白并承认一个事实：利我。人人都是“利我”的，如果你不承认这个事实，那么考核将无法有效地进行。在明白并承认这个事实之后，那么考核就很清晰了。
对于被考核者而言，他们会问：我为什么要接受考核？hr此时就要让被考核者知道，考核对自己的作用，而且是“利我”的。比如，告诉员工：通过考核可以让被考核者知道自己的优缺点，并依考核的结果来引导员工发挥长处，改善不足之处，进而对其进行职业生涯规划 ，而不是为了扣绩效工资 才进行考核。
在以此“利我”为基点的引导下，员工才会愿意被考核，也只有这样才能引导员工正确认识到考核的重要性，改变考核在被考核者心中的误区与阴影。
观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功 ，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。即然是这样，那么就会有很多管理者想：工作总得要员工做，如果考核让员工感到不爽，他们会因此而怠慢了工作，其结果还不是由我自己来承担。既然考核不得不做，那就走走形式吧，总不能通过一次考核就打击了下属的积极性。
于是，公司的绩效考核也就不那么认真了。全公司对待绩效考核的态度就很明显：员工从最初的战战兢兢到无所谓；管理层从最初的振臂高呼到一声声叹惜；企业家从最初的激-情到不理解及责备。而这一切的变化，让人力资源工作者只能黯淡地退场。
那么怎样才能让管理者也通过考核来找到他们的“利我”基点呢？
在这里，无论是企业家还是人力资源工作者，都不得不承认另一个事实：我们的管理者确实很忙，而这，正是解决问题的突破口。
正是因为他们太忙，才要做绩效考核，通过绩效考核来给我们的管理者减压。对于我们的管理层来说，绩效考核的“利我”的基点就是：通过考核可以让我的工作更轻松。因为绩效考核可以调动员工积极性，增加竞争意识 ，这就减轻了管理者原本需要动员、谈话来鼓舞士气的工作量。只有将这一点说明白，讲透彻，管理层才会乐于配合公司推行绩效考核体系 ，才不会因此而敷衍了事 。
绩效考核制度包括哪些内容篇六
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
工作绩效考核表、员工考核表(半年)、员工互评表、部门评议表。
绩效考核制度包括哪些内容篇七
一、考核目的：
为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。
三、考核原则：
3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;
3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
4.2绩效换算比例:kpi绩效总计100分占50%;360度考核总计200分占30%;个人行为鉴定总计占20%。
五、绩效考核相关名词解释：
5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2kpi(keyperformanceindex)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的.输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则
6.1kpi绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。
6.2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6.3个人行为鉴定考核
6.3.1个人行为鉴定考核总分为100分
6.3.2迟到、早退一次每次扣除2分
6.3.3旷工半天每次扣除5分依次类推.
6.3.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分
6.3.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.
6.3.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
6.3.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
6.3.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励
6.3.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
6.3.10在rohs推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。
七、考核时间：
7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
8.1个人绩效津贴比例：
根据个人职务、职等、层级分类，f1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
8.2个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120%;
甲等：当月绩效基本津贴×100%;
乙等：当月绩效基本津贴×90%;
丙等：当月绩效基本津贴×80%;
丁等：当月绩效基本津贴×70%。
8.3个人绩效考核等级标准：
优等：当月绩效考核91分以上
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绩效考核制度包括哪些内容篇八
为确保led灯产品研发目标的达成，推动led研发项目的发展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的 工作积极性，特设定此绩效考核方案。
2、考核原则
公平公正原则；长期激励与及时激励相结合原则
3、薪资结构
3.1工资结构
工资结构=标准工资+项目绩效奖金+经济效益激励奖+专利奖
3.2项目绩效奖金
为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
3.3经济效益激励奖金
为鼓励公司研发部门的员工通过技术改进及创新创造经济效益，公司对研发项目实施设立经济效益激励奖。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
3.4专利奖金
为了鼓励员工积极向上通过撰写专利的形式为公司积累财富和提高公司整体实力，特设立专利奖金。专利撰写人和专利参与人参加奖金分配。
4、绩效考核方案
根据研发部的工作内容及工作性质，绩效考核方案分为：项目绩效、经济效益和专利申请。项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金；经济效益以年度考核的形式进行，经济效益激励奖以年度为周期进行发放；专利奖以获得证书时为节点1个月内发放到位。
具体操作方案如下：
4.1项目绩效
4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。
4.1.2有项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总经理审批，人力资源部门进行项目备案。
4.1.3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为四部分：项目完成进度、项目完成质量、项目研发成本、项目成果。其中：
a 项目完成进度考核由考评人根据项目的实绩研发进度与计划进度时间进行对比；综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度不达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。
b 项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。
c 项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的，结余部分的30%将划拨到项目绩效奖金中；入实际费用超出计划费用的超出部分的20%将从项目绩效奖金中扣除。
d 项目产品的研发成果分为三档
研发产品研发成果获得资质奖励方法（元）
e 部门负责人担任项目考评人，并对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。
f项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金__（项目考评分总和∕100）
4.1.4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实的反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金=项目实际奖金__分配系数
项目负责人分配系数=2__研发人平均分配系数
研发人员分配系数由项目负责人提出，经主管科研的副总审核备案。
4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
4.2经济效益激励
年底激励：根据研发部当年项目实施情况以及当年项目与市场效益挂钩的实际情况，列入大团队统筹分配，具体分配原则参照公司制度实施。
经济效益激励奖：是研发部从通过实施项目创造的效益中提成，具体与提取比例如下：
效益在500万以下，按照10%提取，最高额度为50万；
效益在500万-1000万，按照10%提取，最高额度为70万；
效益在1000万以上，按照7%提取，最高限额为80万；
4.3专利奖
专利类型奖金额发放时间分配方案
外观8000获得证书一个月内有专利撰写人提出分配方案，经主管科研的副总审核备案。
实用新型20000获得证书一个月内
5、综合绩效考核
5.1研发部关键绩效考核
研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，根据评价结果调整下一年度工作计划。
5.2研发部负责人关键绩效考核
研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
5.2研发人员关键绩效考核
研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
6、其他约定
各部门管理团队成员由于管理失职、不作为或严重违反公司制度的行为导致管理失控，给公司造成重大损失，或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故，或发生严重损害公司形象和声誉的事件，公司将根据责任人对事件应负责任的性质（包括管理连带责任）和大小，扣除部分或者全部绩效奖励，出现死亡事故，年度绩效奖励一并取消。
绩效考核制度包括哪些内容篇九
认真落实绩效考核机制是改进党建工作促进企业发展的重要保证
建立和落实党建工作绩效考核机制，是加强和改进企业党建思想政治工作的有效实践形式，也是基层党组织发挥思想政治工作优势的重要保证体系。近几年来，日照中远物流党委按照上级党委的总体工作部署，以建立党建工作绩效考核机制为实践途径，积极探索具有企业自身特色的党建思想政治工作新路子，按照贴近企业改革、发展、服务和稳定的需要，把拓展工作领域、创新党建工作纳入全公司生产经营发展总体规划，以加强党的建设为主线，以目标管理和落实党的组织建设领导责任制为抓手，积极探索党的先进性教育长效机制，大力加强组织和党员队伍建设，深入开展“双学一创”活动，不断增强党组织的创造力、凝聚力和战斗力，为企业发展提供坚强的政治、思想、组织和队伍保证，构建了适应企业改革发展需要的思想政治工作新格局。
一、积极探索党建工作绩效考核机制的有效途径
建立完善和落实党建工作机制，对党建工作内容、工作目标进行细化和量化，以生产经营成果来检验党建工作效果，形成规范化、制度化、程序化的党建思想政治工作模式，是更好地发挥党建思想政治工作优势，促进企业改革发展顺利进行的可靠保证。
（一）把党建工作纳入企业整体工作组成部分
日照中远物流党员比例占职工总人数的35%，公司党委针对党员相对较多的特点和党组织在企业的领导方式和工作方式发生变化的实际，将党建思想政治工作纳入企业整体工作进行规划，做到党政工作同布置、同检查、同考核、同奖励，把及党委职能部门作为党建工作第一责任人，建立完善并认真落实上级党委关于适应企业发展要求的党建工作机制。按照上级党委《关于加强和改进党建工作的实施意见》、《贯彻加强和改进党建工作意见实施细则》和《精神文明建设任务书》，着力在适应形势、改进方法、落实责任、体现作为上下工夫。做到“五个一”：一是营造良好氛围，调动积极因素。二是明确党建工作的重要性。三是运用先进典型，激励党员和党员干部。四是抓好传帮带，活跃党组织工作。五是注重教育引导，对各项工作内容赋予新的任务、新的标准和新的实践。通过落实党建思想政治工作绩效考核机制，坚持每年的工作绩效考核，为进一步明确党建工作任务和工作职责，加强党建思想政治工作提供了可靠依据。
（二）认真落实党建工作责任制
针对市场经济条件下，员工思想呈现多元化的实际情况，日照中远物流党委适应改革发展的需要，及时建立健全党建工作责任制，按照党委统一领导、党政领导共同负责、党政工团齐抓共管、一级抓一级、层层抓落实的要求，认真落实党建工作责任，把党建工作绩效考核结果作为党组织和党员干部任免奖罚的重要依据。将完成生产经营任务情况融入绩效考核内容之中，使党建工作有计划，有检查、有考核、有奖惩，形成贴紧生产经营中心、服务改革发展大局的党建工作运行机制，把党建思想政治工作责任落到实处。
（三）不断激发党建工作创新活力
落实党建工作绩效考核机制，是保证企业政治思想工作深入扎实开展的有效措施。日照中远物流党委在落实党建工作绩效考核体系中，不仅涵盖了党建工作内容，而且把完成生产经营任务、安全质量指标纳入责任考核，使党建工作在服务企业生产经营中发挥作为。公司党委书记和中层党员干部既要肩负着党建工作第一责任，为项目生产经营提供政治保证，又要协同抓好项目生产经营工作，完成所担负的各项工作任务。通过绩效考核，可以真实了解党建工作现实情况，掌握党组织的工作情况，为调整党建工作思路提供可靠依据，从而不断激发党建工作创新活力，提升党建工作整体水平。
二、落实制度，完善党建工作绩效考核机制体系
落实党建工作绩效考核机制体系，要形成规范的工作运行机制，发挥党建工作绩效考核机制的作用，从机制上和制度上保证党建工作责任制的落实，在推动工作上取得扎实成效。
（一）细化指标，丰富党建工作内涵
近几年来，日照中远物流党委，结合自身实际，在认真调研和总结经验的基础上，制定和修改了《日照中远物流加强党风廉政建设若干规定》等60多个制度性文件。这些制度性考核文件涵盖了包括党建工作在内的所有内容，进一步规范了各项工作操作规程、绩效考核程序。所有条款对党建等工作标准进行了量化，包括工作作风、工作绩效、生产经营管理等内容，考核指标体系中既有定性指标，又有定量指标，具有很强的工作指导性和可操作性，初步建立了具有企业特色的党建思想政治工作管理体制和运行机制。
（二）严格考核程序，建立规范的党建思想政治工作制度
按照党建工作绩效考核体系，采取全方位、多角度的方法，对党建工作进行全面检查考核，落实考核措施，确立考核的基本形式。为此，公司成立了绩效考核领导小组，每月一次进行工作绩效考核，每年年底进行一次综合考核，被考核人员根据当年所做的工作进行述职，写出书面工作总结和下一年工作打算，然后由公司党委、中层干部和职工代表进行德、能、勤、绩等方面的打分，上报公司党委考评领导小组。同时，公司党委还进行专项工作调研，如实掌握各党建工作现状，撰写具有工作指导性的调研报告，促进党建工作有效开展。
（三）奖罚分明，完善激励竞争机制
根据党建工作责任制提出的总的指导思想和原则，通过实施科学严谨的考核体系，建立和完善激励竞争机制，引导和激励政工干部建功立业的工作积极性，公司党委坚持“公开、公平、公正”的原则，对党建工作落实情况进行严格考核，采取定量考核与定性考核相结合，以考核结果作为党员干部升职、任职和降职的依据。根据考核结果，公司党委在有关会议上通报考核情况，推荐、选拔了一批有知识、有能力、素质好的青年干部到公司领导班子和中层干部队伍中来，对个别业绩较差的干部予以了调整。近几年来，日照中远物流大张旗鼓地评选、推荐、表彰党建工作先进集体和先进个人，公司先后被授予“全省口岸结对共建精神文明先进单位”；“山东省物流与采购行业综合实力五十强企业”；中远物流“文明创建先进单位”“四好领导班子”、“先进基层党组织”等30多项殊荣；100多人次被评为中远集团、中远物流、区域公司、山东省、日照市、日照港口集团和本单位等“劳动模范”、“五一劳动奖章”、“优秀共-产-党员”、“优秀党务工作者”、“企业文化建设十佳先进个人”以及公司表彰的“操作能手”、“金牌外勤”、“营销标兵”“优秀员工”等荣誉称号。起到了激励先进、鞭策后进的作用，推动企业党建工作不断创新。
（四）推广经验，提升党建工作水平
落实党建工作绩效考核机制，其目的是促进党建工作深入开展，提升党建工作水平。在每次对党建工作绩效考核结束后，日照中远物流党委工作部门撰写各类先进事迹材料和调研论文，通过公司网站、办公网络、报刊等宣传载体，交流推广先进成功经验和研究课题取得的成果，根据考核情况，公司党委在每年度召开的工作会上，认真总结经验，部署年度党建思想政治工作，做到工作有部署、落实见成效。根据各个不同时期党建思想政治工作形势和任务要求，公司党委还坚持参加上级党委举行的党建思想政治工作研讨会，对党建和思想政治工作进行探讨和交流，对今后一个时期党建和思想政治工作任务进行全面部署，强化党建工作责任制，使党建工作不断向新的目标迈进。党建工作论文先后获得“中国新时期人文科学一等奖”和山东省口岸管理优秀成果（最高）奖，并编入“中国当代学术前沿经典文丛”。
三、注重工作实效，发挥建立党建工作绩效考核机制作用
落实党建工作绩效考核机制，体现了党建工作在服务企业生产经营中的作为，发挥了积极有效的导向和促进作用，为企业更好更快地发展提供了坚强有力的政治保证。
一是发挥导向作用，营造党建工作环境。近年来，日照中远物流党委认真按照上级党委《关于加强和改进党建工作的实施意见》要求，紧密结合企业发展实际，突出发挥党组织政治核心作用和政治优势，加强领导班子思想政治建设，强化党员教育管理，每年扎实开展一项主题实践活动，以深入开展创建“两优一先”活动为载体，开展 “回顾过去，展望未来”学习教育大讨论，并拟定了“怎样以“三个代表”的重要思想来指导公司党建工作，提高党组织的凝聚力，发挥好党组织的战斗堡垒作用”等专题内容；开展 “我为党旗增辉”知识竞赛；举办庆七一“红色之旅”主题活动，对广大党员和入党积极分子进行爱党、爱国主义教育和革命传统教育。丰富党建工作的载体。
通过打造“围绕经营抓党建，抓好党建促生产”的党建工作“链”，紧扣发展主题，营造浓厚的党建工作氛围，推进企业持续快速发展。经济效益和社会效益实现了历史性飞跃，现代物流业务领域取得了重要突破，威亚物流项目的成功操作，融资物流取得可喜的成绩。2015年和2015年分别实现利润突破千万元大关，2015年实现利润1300多万元，比2004年增长近一倍，市场占有份额在同行业中处于领先地位。
二是发挥制度作用，完善党建工作机制。
企业党建工作要适应新形势，展现新作为，必须建立、完善并落实好党建工作制度。近年来，日照中远物流按照上级党委要求，认真实施党建工作绩效考核措施，推动企业党建工作走向制度化和规范化。公司党委和广大党员干部按照党建工作责任制的要求，紧密围绕生产经营中心，扎实抓好领导班子建设、党员先进性建设和员工队伍思想教育，根据公司生产经营目标，制定党建工作规划，贴近生产经营实际开展党内创建活动，组织党员和全体员工开展员工思想教育和船代、货代、英语及现代物流业务知识技能培训和竞赛活动，使各项工作在操作上有章可循，在工作标准上有规可依，在考核绩效上有奖有罚，增强了党建思想政治工作创新活力。
三是发挥人才激励作用，加强组工干部队伍建设。
日照中远物流针对党委书记和党员干部既肩负着党建思想政治工作第一责任，又参与生产经营管理的实际情况，采取多种措施加强政工干部队伍建设：一是加强领导班子成员、和党员干部业务培训，通过参加上级党委培训和政研会的方式，提高了党员干部的业务水平；二是认真落实党建工作绩效考核机制，鼓励组工干部立足岗位创优争先，积极工作，努力为组工干部营造了良好的.工作环境。
四是发挥思想政治工作作用，推进和-谐企业建设。
随着改革不断深化，各种利益关系的调整，员工的思想也随之发生变化。积极主动地把握员工的思想脉搏，协调各种利益关系，化解内部矛盾，最大限度地减少不和-谐因素，发挥思想政治工作优势，激发企业创造活力，推进和-谐企业建设，是企业思想政治工作的一项长期任务。在实践中，日照中远物流党委和广大党员干部紧密围绕企业改革发展大局，强化形势任务教育，抓好现场宣传鼓动，加强现场思想政治工作和职工队伍建设，使思想政治工作适应市场竞争的要求，围绕生产经营来开展，融入企业管理来加强，渗透各项工作来落实，将政治优势转化为企业发展优势，为企业改革发展提供了强大的精神动力和思想保证。
五是发挥党建工作保障作用，促进党风廉政建设。
日照中远物流领导班子和班子成员按照科学发展观的要求，切实转变作风，按照党建思想政治绩效考核体系要求，自觉做到勤政、务实、廉洁。在制度建设上，公司党委注重加强民-主集中制建设，实行集体领导和个人分工负责相结合的制度，建立和完善了党组织参与重大问题决策的工作机制。在思想作风建设上，加强党性锻炼修养，树立对党尽忠、对企业尽职、对员工尽责的忠诚意识；在工作作风建设上，紧密结合“精益管理”工作要求，树立真抓实干、求真务实的工作作风，深入实际，了解情况，指导工作，解决生产经营、管理、改革和发展中的一些实际问题，公司领导班子分工负责船代、物流、货运等工作，加强了对生产经营的管理指导，工作更加顺畅，工作效率得到进一步的提高。党员干部带头参与市场营销活动，调研市场，制定营销策略，巩固老客户，开发新客户，不断提高市场份额和市场竞争力。在生活作风建设上，发扬艰苦奋斗、勤俭办企业的优良传统和作风，加强党风廉政建设，增强拒腐防变能力，树立了清正廉洁的党员干部形象，促进了领导作风和干部生活作风的明显好转，企业的凝聚力和战斗力进一步增强。
今年起我省将机关党建工作列入省级机关年度绩效考核，这是继我省率先将省、市、县三级机关部门机关党建活动经费列入年度部门行政经费预算，为机关党建工作提供经费保障后，为加强机关党建推出的又一项举措。
机关共-产-党员集中、执政骨干集中、权力责任集中，建设一支政治强、作风正、守纪律、讲规矩的机关党员干部队伍是“迈上新台阶、建设新江苏”的内在要求和重要保证。近年来，高度重视机关党建工作，今年还率先发文，明确将县(市、区)以上各级党的机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关以及人民团体的机关党组织统一由同级机关工委管理，理顺机关党组织隶属关系，并就各级机关工委和机关党务干部配备工作提出明确要求。
、秘书长樊金龙在2月3日召开的省级机关第十九次党的工作会议上要求，机关党组织要在全面从严治党中走在前带好头，强调机关党的工作要贯彻一条主线，就是要把对江苏工作的最新要求贯彻到机关党建工作的全过程和各方面；要围绕一个主题，就是要坚持不懈地抓好机关作风建设；要扭住一个主抓手，就是要进一步落实好中央《条例》和《实施办法》，以《条例》的全面落实带动机关党建工作上水平。
绩效考核制度包括哪些内容篇十
本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。
本规定适用于20xx年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员;一般员工包括：副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。
以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。
7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。
8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定;职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
自评
初核
物业公司绩效考核细则范本_中士1997_新浪博客
复核
普通员工
员工自评
直接主管
项目经理
主管级员工
员工自评
项目经理
副总经理/总监
总部人员
员工自评
本部门经理
总经理
经理级员工
员工自评
总经理
1、各项目部于20xx年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。
2、考核人及被考核人均要使用黑色或蓝色墨水笔认真填写绩效考核表。
绩效考核制度包括哪些内容篇十一
企业为了规范员工的行为，激发员工的工作积极性，进而提升企业的竞争力，打到实现企业战略目标的目的，企业都会制定与本企业相符的。
企业绩效考核制度包括：化工企业、制造型企业、服务型企业绩效考核制度;还包括服装企业、房地产、酒店。
制定企业绩效考核制度的流程包括：绩效考核目标、绩效考核周期、绩效考核方式、绩效考核原则、绩效考核结果的运用、绩效考核反馈。
一、绩效考核目的
1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现;
2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性;
3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;
4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平;
5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
二、绩效考核原则
1.以提高员工绩效为导向;
2.定性考核与定量考核相结合;
3.360度全方位考核;
4.公平、公正、公开原则。
三、绩效考核周期
四、绩效考核指标的设立
2.考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报部门负责人批准后方可生效。
五、年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
1.职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为"优秀"及以上的.员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。
年度考核连续两年为"合格"的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直到待岗处理;连续两年考核为"差"、连续三年考核结果为"合格"的员工将被待岗处理。
2.工资等级升降
绩效考核连续三个月为"优秀"及以上、目标实现度、忠诚度、职业化达到要求水准的员工可主动申请，报直属上司、部门负责人和行政人事部，经审批通过后予以调整工资等级。绩效考核连续三个月为"差"的员工，由直属上司提议是否给予降薪处理或辞退。
3.培训
针对成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为"优秀"及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为"合格"的员工，由行政人事部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
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绩效考核制度包括哪些内容篇十二
餐厅人员定编7人（厨师4名，服务员3名），为调动餐厅员工积极性，提高餐厅服务质量，为宾馆争创效益，特制定本办法。
一、坚持原则
1、宾客至上，优质服务。
2、合理安排，杜绝浪费。
3、多劳多得，争创效益。
二、餐厅接待任务标准及用工标准
1、为合理安排餐厅员工，妥善解决餐厅无接待作任务时劳动力过剩，有接待任务时劳动力不够的问题，实久宾馆对餐厅接待标准及用工标准实行量化考核。
2、餐厅现有员工正常接待任务标准为12人每餐（桌餐12桌），未超过该标准的，餐厅不得安排员工加班或外聘员工。
3、餐厅接待任务超过上述标准，经餐厅主管领导同意，每超过30人（3桌）可安排一名临时服务员。宾馆人力资源部协助餐厅聘用临时员工，外聘员工工资按市场价执行。
4、餐厅接待任务超过上述标准需外聘员工时，经宾馆总经理协调可合理调配其他部门员工临时增援餐厅工作，临时调配人员需服从餐厅管-理-员的安排。临时增援人员不实行额外加班工资。 但根据劳动强度可适当给予补助，每天补助金额不超过外聘临时服务员工价的50%。
5、餐厅定编人员上班时间超过8小时/天，超过时间部分可作为代休。在不影响餐厅正常经营的情况下，餐厅负责人可安排餐厅员工合理轮休。
三、餐厅提存办法
1、餐厅每月营业收入超过10万元（营业收入以财务与餐厅核对无误的数据为准），超过部分可按8%提取绩效工资。
2、当月营业收入未超过10万元，但累计10天以上超过餐厅接待任务标准的，可按超标准接待人数每人/天2元提取绩效工资。
3、餐厅绩效工资归餐厅员工，临时服务员、其他部门增援人员均不再享受绩效工资。餐厅绩效工资由餐饮部负责人分配，分配方案报院领导批准后方可发放。
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第一章 总则
第一条 为了促进餐厅前厅员工工作绩效、提高服务质量，深化细化绩效管理工作，提高管理水平，在总结过去餐厅管理工作经验不足的基础上结合现阶段餐厅实际情况特制定本办法。
第二条 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条 本办法适用于台北帮厨餐厅全体前厅员工。
第二章 绩效管理
第四条 绩效分为月度绩效和季度绩效来两类，每月进行一次绩效考核，在月度考核的基础上进行季度考核。
第五条 月度和季度绩效考核成绩均分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个等级。
第三章 绩效考核与权重分配
第六条 前厅员工绩效考核项目，主要从服务态度、仪容仪表、工作纪律、个人综合能力四个方面考核。
第四章 考核流程
第五章 考核结果的应用
职者，不论其岗位聘任时间是否到期，则实行在岗培训，培训期间仅发放基本绩效奖。
第十五条 员工月度和季度考核成绩与薪酬、岗位晋升、以及劳动合同续签等挂钩。（需要具体）
第六章 考核面谈机制
建立和完善考核面谈机制。绩效考核的目的在于有效促进工作计划和工作目标的圆满实现。通过绩效考核的办法，对下属的工作进行监督和指导，发现问题和不足，帮助员工及时改进和提高。因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通，解除考核成绩为不称职者，月度考核成绩连续两次基本称职者，按公司有关文件规定，到期做解除劳动合同处理。（公司该有自己的劳动合同）
考核面谈所进行的`沟通应做到：
（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；
（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；
（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第七章 考核结果的管理
第十七条 考核指标和结果的修正。由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。
第二十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第三十条 考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。
第三十一条 考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
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