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危机管理策划书篇一
从20xx年sars危机震动中国影响世界，到哈尔滨“天价医疗”事件的沸沸扬扬，凸现了医疗卫生领域是人民群众普遍关心的领域，是容易引起媒体炒作的领域，也可以说是危机频发的领域。以“天价医疗”事件为代表的一系列发生在公立医院的重大事件，严重影响了公立医院在公众中的形象，公立医院管理者因缺乏应对突发危机事件的处理意识和技巧而置身于媒体和公众的鞭挞之下，残酷的现实给医院管理者们上了一堂苦涩的“医院危机管理”课。但是长期以来，医疗机构并没有真正重视过危机管理，医院在风险预警机制建构方面严重缺失。专家认为，在当前的环境下，医院应当在一门学科上多做学习，那就是公关传播与危机管理。
1、医患纠纷酿成医院危机。
据媒体报道，“天价医疗”事件曝光前，患者家属曾专门请医院管理者和当事科室负责人及医生当面对质，提出索赔，也可以说是患方主动给院方发出了“私了”的信号。但院方只是一味地强调对患方提出的问题进行核查，而核查的结果又与患方所认为的大相径庭，最终逼迫患方将事件全盘抖给媒体。直到事件曝光后，院方仍未对事件可能的走向及将要产生的严重后果作出正确的评估，医院管理者在医院身陷事件漩涡之中时，没有意识到加强对全院员工的危机教育的重要性，导致被采访的医院工作人员的话成为媒体和患方打击医院的重磅炸弹，医院也因此失去了利于自己维权的最后机会。当地老百姓通过媒体知道这一事件后，医院门诊量开始急剧下降，许多已出院的病人都开始怀疑自己住院时医院是否也多收过费用，事态一发不可收拾，酿成一场严重的危机。
2、主要原因。
哈医大二院“天价医疗”事件之所以最终成为危机，源于管理者和执行者忽视游戏规则和不遵守管理规范。细究其原因，不外乎以下主要方面：
（3）医院在事发之后的应对措施很不得体，错误地高估了医院的能量和社会对其依赖程度，以强硬的态度对待媒体，最终使医院的公共形象彻底毁灭。
在全球传播时代，当突发事件发生后，媒体就是一个扬声器、放大镜，既可能帮助医院摆脱逆境、避免或减少损失，将危机化解为转机；也可能会恶化事态，使一宗医患纠纷发展成为影响恶劣的公共事件，严重影响医院和医生的声誉。危机公关与危机管理虽然不是什么新概念，尤其是在政府层面和企业层面出现的频率非常高，但是“医院危机管理”这个概念却很新，业内还没有真正关注这个问题。而天价医疗事件的发生和发展就是“医院突发危机事件”的最典型注脚。
1、基本概念。
医院危机，从字面上理解即医院面临的危险与机遇。按其性质可分为医疗灾难、后勤保障系统瘫痪、医患关系恶性的事件、核心员工背叛或犯罪和自然灾害等五类。从管理学角度，医院危机具有以下主要特征：不可完全预知性；进展的时间紧迫性；可能会有严重的破坏性；爆发过程中的高度不可控性。医院危机的上述特征决定了其对医院的生存、稳定构成威胁，医院必须在有限的时间内做出决策，避免危机的发生。因此，医院危机管理是一种科学管理方法，是指医院管理者为应对各种危机情景所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工训练等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁。
最好的危机管理结果是化解问题于无形，其次才是危机爆发后的危机处理。最佳的危机处理策略是缩短危机的延续时间、避免或减少后遗症的发生。医院危机处理的策略主要包括：
（1）构建医院危机预测机制。
建立医院危机预测机制，及早应变使危机消弭于无形，让医院从容面对危机。首先，利用现代信息自动化管理技术，在广泛收集信息情报的基础上，科学地预测和评估医院所存在的危机，并根据医院管理的特点，制定切实可行的预防预案；其次，危机监控和预测人员要深入医疗第一线，研究医院存在的危机情况，密切注意可能引发危机的蛛丝马迹，并及时调整预案；再次，对可能出现的危机采取定性评估与定量评估相结合的方法，充分考虑危机的动态变化及综合各方面的信息资料，使危机预测准确客观。早筹划，早动手可以为医院危机管理赢得主动权。医院管理者应重视危机调查，通过调查旨在发现潜存危机，立即予以处理或防范，进而完成各项应变计划，以备不时之需。
（2）健全医院危机管理组织体系。
危机最明显的特征是突发性和急迫性，往往在当事人毫无心理准备的情况下爆发。危机发生后，有组织的、系统的处理方式和随意的处理方式带来的结果是不一样的。成功应对危机的关键，是制度的保证和合理的预案。为此，医院应健全医院危机管理组织体系，设立一套严密的、高效的管理危机的组织体系，明确其职责和任务，完善危机管理有关制度和危机处理程序，组织模拟危机环境下的培训和演练，提高员工应对危机的能力。
组建危机处理小组，来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。这个小组应是医院的内力与外智的最佳结合，应包括明确的上级指导机构，明确的战略决策部门、研究咨询部门、操作执行部门和信息沟通部门。其一，医院可以根据实际情况灵活、具体地设置包括医院领导、公关人员、科室负责人、财务负责人、新闻发言人等组成的危机管理小组。危机管理小组必须拥有足够的权力和相对的独立性，在医院内部有相应的发言权，专职负责可能发生的危机事件；不仅承担危机的日常检测、诊断、评价和预警工作，还可以不断向公众表明医院救死扶伤、认真负责的理念与态度。其二，危机处理计划的制定，包括危机处理主体的确定、处理时机的分析、处理渠道的分析、处理规则的确定以及管理团队的职责，然后再列出各类表单。
（3）构建良好的信息沟通渠道。
现在很多大众媒体关注的是新闻的爆炸性、独家性，而医院的目的是要化解可能产生的危机，因各自的追求不同，医院与媒体沟通时，稍有不慎就可能陷入被动，因此医院应该重视并善于与媒体沟通，必须学会运用媒体，引导公众。医院在应对危机时，要保证自身的信息渠道畅通，全体员工要迅速对危机达成共识，通过新闻发言人一口对外发布信息。医院通过媒体，让社会了解事件的真相和医院的态度，大胆地公开那些医院单方面无法解决的矛盾，让全社会都能理解这种矛盾，让大家都来关心矛盾的解决。医院可以通过公众和媒体对事件的关注，给医院带来正面影响，为医院处理危机创造一个良好的舆论环境。
（4）做实品牌降低危机发生几率。
医院实际上已进入同质化的竞争时代，因此管理者必须有一个清晰的品牌意识。一方面，要通过做实品牌，为自己打造出最核心的竞争力，同时可为医院创造效益；另一方面，医院的各个环节符合标准了，流程也科学了，自然也就降低了医院发生危机的几率。
（5）倡导全员危机意识。
一个系统的风险预警建构，首先应该是危机意识的建立。在危机事件中，医院全体员工是一个利益共同体，每个人都对危机事件负有责任，医院陷入危机之中，医院里任何一个人的言行都将有可能影响事件的发展态势。从这个角度而言，医院危机管理的教育和培训的对象不仅仅是医院院长和科室主任，还应包括普通医护人员。
危机是危险和机遇的结合，危机事件发生后，对医院管理人员和医务人员的心理会造成很大的损伤，但同时又孕育着机遇。在危机事件处理完毕后，医院管理者依然还要努力挽回危机所造成的损失，同时要对原有的品牌形象进行重建，一些不合时宜的规则必须再造，对危机处理者论功行赏，对受到伤害者予以调理和治疗。
讨论危机事件管理，就不能绕开医院的公共关系管理这个话题。著名管理专家卡特里普、森特和布卢姆将公共关系表述为“一种管理功能，它建立并维护一个组织和决定其成败的各类公众之间的互利互惠关系”。对于医院而言，主要的公共关系不外乎与患者、患者家属、管理监督医院的所有社会职能部门、媒体、同行以及提供药品和医疗器械的'供应组织及个人的关系。很显然，医院如果在处理与这些主要接触者之间的关系中能够做到适度把控，对医院在应对和处理医院危机事件中把握主动关系重大。
近年来我国很多政府和企事业单位都纷纷建立新闻发言人制度，以保证与媒体和公众沟通的顺畅，保证在危机时刻维护自身形象，这一做法卓有成效。面对媒体时，堵不如疏。“疏”反应管理者的水平，如何疏？医院该如何应对既发的危机，而将其转危为安呢？专家指出：医院同样要有新闻发布制度，同时培养专门的新闻发言人，由新闻发言人或组织决策者代表组织发布信息或澄清事实真相，并回答与此有关的提问。新闻发言人的引入比一出事就由医院一把手出来答复媒体的做法明智得多，至少新闻发言人的新闻发布必须通过管理部门的认真准备和应对，新闻发言人一定是一个经过特别培训的、能够从容应对媒体并深刻把握媒体价值观和社会主流价值取向的特定的人，他具有关键作用。因此医院也不妨引入新闻发言人制度，并灵活运用各种公关策略，以便在提倡信息公开的媒介化时代做好危机管理，将对医院形象的负面影响降至最低。
（一）危机发生前。
1、建立良好的媒体关系。
为了做好媒体关系管理，必须建立媒体名单与记者通讯录。“媒体名单”内容包括：该媒体的地址、联系方式与主管单位；该媒体的内容、特色与主要受众；该媒体的新闻选题决定人、确定下期选题的时间与截稿时间等等。“记者通讯录”应该是一个记者资料库，包括：记者的姓名、办公地点、电话、手机、传真号码、电子邮件地址；他为哪个媒体工作，亦或是自由撰稿人；他在媒体中的身份地位；他主要的报道领域和兴趣点、新闻作品类型；他获取信息的方式——电话、传真还是电子邮件等。这两个数据库，都要在平时的工作中不断积累并要及时更新，保证清单一定是最新的。有了这样两份清单，就可以知道如果遇到突发事件需要紧急召开记者招待会时，应该邀请哪些记者。
新闻发布的预案应该包括：
（3）将可能遇到的危机分类，制定应对不同危机时需要选择什么样的媒体、哪些记者，传递什么样的信息，以及最终的传播目标。
3、危机应急队伍的训练。
加强对危机处理应急队伍的训练是十分必要的，应该经常请专业机构对工作人员进行危机模拟训练，还可以让专家点评危机应对方案的优劣，以便改进。
（二）危机过程中。
一旦危机爆发，必须快速反应，有效迅速地处理，才能化危机为转机。首先要及时掌握环境变化情势，其次是客观地进行情报的收集分析，理性务实地作出处理决策。
1、第一时间发布信息。
要想引导舆论，必须走在舆论的前面。只要危机出现，作为发言人必须先声夺人，即第一时间发布信息。危机发生后最容易形成“信息真空”，如果权威部门不及时发布信息，谣言将会以最快速度得到最广泛的传播。这就是传播学研究中的“首因效应”,又叫“最初效应”，即日常所说的“第一印象”。
（1）“首因效应”
美国的传播学者在对相互冲突信息的不同呈现顺序的研究中发现，当受众面对两种冲突的信息时，两种信息的不同呈现顺序会影响受众对信息的接受。即当先呈现信息a,紧接着呈现信息b，且在信息呈现后延迟一段时间再测试态度的改变，受众就会倾向于接受信息a，这就是所谓“首因效应”。危机事件刚爆发之时，是人们对信息需求最大的时候，如果这时迟迟不发出信息，那么各式流言就会成为官方新闻的“代用品”，进入非正式的传播渠道。而当流言先于官方信息进入公众的认知领域之后，再纠正就是一件事倍功半的工作了。因此，西方国家的公关专家甚至定下了危机传播的反应时间，他们认为，现代媒体传播的速度迫使公关负责人在60分钟之内要掌握整个情况，最初的报道往往会定下稍后报道与评论的基调，造成公众的定势思维。
（2）及时表态，切记真诚。
突发事件后院方的及时表态也是控制事态发展的有效措施。很多医院之所以迟迟发言，其理由是医疗纠纷、医疗事故责任的断定需要时间，这是一种错误的想法。实际上，再简短的表态也比传言强，再简短的事实也比谣言强，因为医院表态等于参与、关心；医院不表态等于不参与、不关心；医院晚表态等于晚关心，甚至冷漠。更何况，医疗系统的突发事件往往关系到人的安危，公众很关心院方到底对此持什么态度，如果院方没有及时发出自己的声音，则很容易引起公众问责的情绪和愤怒，因此遇到突发事件，应该在第一时间召开新闻发布会或者接受记者采访，清晰明确地传达出核心信息和态度：医院坚持以人为本；慎谈责任，绝不言利；不惜一切代价救治伤员；哀悼遇难者，慰问家属。
（3）优势所在。
第一时间抢发新闻，第一，发言人可以选择对相对客观的媒体为传播渠道；第二，防止有些媒体为抢独家新闻或者提高媒体知名度，而发表刺激危机局势的负面消息，激化危机事态；第三，及时召开新闻发布会，是一种低成本高效率的传播方式；第四，利用新闻发布机制对危机快速回应，平息愤怒与恐慌；第五，通过媒体传递真相和相关信息，维持组织正常运转、社会稳定；第六，通过传播技巧应对媒体，从而说服公众，赢得良好舆论空间；第七，通过媒体进行公关活动，挽回形象。
2、统一口径：一种声音对外说话。
整合营销传播中提出一个很重要的理念：用一种声音对外说话（speakwithonevoice），这一点对发言人在危机传播中应对媒体至关重要。以哈尔滨天价药费为例。在处理这件事情的过程中，院方没有及时指定新闻发言人，统一口径对外发布信息，而是有很多没有受过新闻发言人的专业培训、没有获得最全面的信息、更重要的是没有获得院方授权的人接受了媒体的采访。为了保持对外信息的一致性和权威性，医院同样要有新闻发布制度，同时培养专门的新闻发言人，由新闻发言人或组织决策者代表组织发布信息或澄清事实真相，回答与此有关的提问。新闻发言人统率的危机处理小组还要解决医院要说什么、由谁来说、何时说、向谁说、何地说、如何说的问题。新闻发言人制度的建立，避免了医院一出事就由院长出面答复媒体的做法，使得医院多了一道隔绝危机的防火墙。
（三）危机过后。
随着事情原因和责任的水落石出，随着患者公众情绪被安抚，媒体的注意力也将减退。但是医院最终度过危机，并不是危机管理的终结。新闻发言人率领的工作团队此时应该认真总结和评估此次危机爆发后的应对策略及媒体报道过程，并积极制定下一步的传播计划和公关事件，以淡化公众对不良事件的记忆，重新修复组织形象。
（四）实施情况。
1、内地首位医院新闻发言人。
20xx年6月，南京医科大学友谊医院的新闻发言人戴尚走马上任，成为内地第一个，也是目前唯一的医院新闻发言人。该“新闻发言人”每月定期向社会准确、客观地通报医院院情动态、改革措施、新技术新疗法、服务新特色、健康讲座信息等，公开回答患者各种提问，对群众的意见、建议做出及时反馈，主动与患者进行沟通并接受社会监督。戴尚认为，医疗行业是个高技术、高风险行业，社会对此行业缺乏了解，使医患关系复杂化，目前大多数医患纠纷都是由于双方缺乏有效沟通与理解所致。新闻发言人制度的建立，主要目的是为了适应新的医疗市场形势发展变化和日新月异的医学科技发展要求，通过加强与患者的沟通，减少医患纠纷的发生；进一步增加医院的透明度，让医院管理体制、经营、服务完全置身于社会监督之下，并建立一条通畅的沟通渠道，让患者对医院多一层理解、信任，将不和谐因素减到最少。
2、医院新闻发言人出现“难产”
（1）观念尚未转变：不少医院认为有宣传科即可，没必要建立新闻发言人制度。医院对负面报道并非视而不见，而大多是会通过私人关系来解决。事实上，目前各大医院与媒体接触的都是医院宣传科、医务科的中层干部，他们在跟媒体接触的时候可能缺乏对医院的全面了解，在与媒体沟通的时候某些说法可能容易出现偏差。
（2）相当多的大医院对媒体的态度还相当抗拒。某记者讲过这样的故事，在对某家大医院采访的时候，像皮球一样被踢到七八个部门去，本来只是一件小小的非负面事件，反而被记者在“走遍”七八个部门后发现了这家医院存在更多的问题，而这位记者也难免对该医院产生怨气。”这样，一旦出现某些医患危机，该医院对于新闻报道的沟通渠道就可能失去控制。
（3）操作起来有一定难度：医院新闻发言人队伍力量薄弱；对员工进行统一培训，统一口径，比较困难。
（4）卫生主管部门的约束力加大。某些部门宣传口径的变化也影响了医院新闻发言人的自由发挥。
3、台湾做法。
在台湾，新闻发言人不是固定的某一个人或几个人，而是当遇到公共危机时，医院院务会根据情况推荐一位高层管理者或该领域内的专家作为新闻发言人，来接受媒体采访，向公众传递信息，表达院方观点，这有利于保证信息发布的连贯性和一致性。专家认为，建立一套行之有效的新闻发言人制度，远比推选一个新闻发言人重要得多，“台湾的这种做法值得业内借鉴”。
当前，处于关键转型期的公立医院，既要应对公共卫生领域的危机，还要面对医疗市场、人才竞争等引发的其他危机，医院管理者应该密切关注医院危机管理这个重要问题，而危机管理最大意义不是出现后如何应对而是如何防止危机的发生，因此医院管理者应时刻树立忧患意识，注意与各方面进行有效地沟通和交流，努力扬利避害，深刻反思已经存在的诸多管理漏洞，消除医院自身的缺点和对医院不利的各种影响因素，做到防患于未然。
危机管理策划书篇二
在复杂多变、严峻挑战的市场环境中，中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须进行并加强危机管理。
危机管理20世纪60年代在西方国家出现，起初仅限于政治领域，在20世纪70-80年代，被引入和研究的范围迅速放大，20世纪90年代，危机管理的研究进入繁荣期。目前，在西方国家，对危机管理的研究已经达到相当高的水平，学者们从各个领域、各个学科的视角建立了很多危机管理的模型，危机管理已经常态化、制度化。而我国的危机管理研究起步很晚，21世纪才引入危机管理的概念，因此我国的危机管理仍属于有待于进一步发展和完善的初始阶段。
那么何为危机管理？根据美国公共关系协会的定义，危机事件是对公司正常运营产生重大影响的破坏性事件。危机管理指的是企业为应付这些危机所进行的信息收集、信息分析、制定计划、采取措施、动态调整、解决问题、经验总结和自我诊断的过程。企业危机的常见内容包括信誉危机、产品危机、人员危机、财务危机、财产危机等，这些危机事件会损害企业的信用，导致企业员工忠诚度下降、企业销售额下降、企业利润减少、企业员工劳动生产率下降，给中小企业带来的后果是严重的，影响是全面的，损害是惨重的。因此，中小企业要想在竞争激烈的市场中求得长期的生存和发展，危机管理就显得尤为重要。
二、中小企业危机管理方面存在的问题。
第一，历史原因导致我国中小企业危机管理意识淡漠。在过去几十年的计划经济体制下，大多数企业的管理活动在行政计划下按行政指令进行，基本不存在危机管理的问题，也无需进行危机管理，因此大多数企业危机管理意识淡漠。随着市场经济体制和现代企业制度的逐步建立和完善，传统的管理制度和管理方式也不再适应新形势的发展，尤其是进入21世纪后我国几次大的危机事件的出现，才唤醒了大家的危机管理意识，危机管理在中国才刚刚起步。鉴于以上历史原因，我国绝大多数企业的危机意识淡漠也属正常，中小企业在危机管理上更是如此。
第二，大多数中小企业缺乏缺乏危机管理机制及应对方案。在西方发达国家的大多数企业都有自己的危机管理方案，例如美国强生公司，不但有完善的危机管理方案，而且根据危机的程度，又有不同级别的危机应对方案，保证在危机出现之时能从容应对，有时甚至在化解危机的同时使企业形象也得到了进一步提升。而我国绝大多数中小企业没有危机管理方案，一旦出现危机，企业决策者手足无措，整个企业手忙脚乱，头疼医头脚疼医脚，动用大量的人力、物力、财力来处理危机问题，实际结果并不令人满意。下次出现危机，同样的情况会再次上演。
第四，沟通渠道不畅。作为市场经济条件下的现代企业，通过产品、营销、售后服务等内容和方式与公众、媒体、顾客等发生各种各样的接触，如何搞好公共关系、在公众、媒体和政府当中树立企业的良好形象是现代企业管理的一个重要内荣。但实际情况是大多数中小企业不知如何和公众、政府、工商、媒体等进行沟通和协调，一旦出现危机问题，找不到合适的方式和渠道去和相关组织进行沟通、协调，最终导致事态扩大化。或者和相关媒体沟通过程中由于方法不当，或者承诺后不以实际行动兑现，也同样会导致危机事件扩大化。
浅析我国企业危机管理的问题及对策。
近年来，市场环境不断变化，竞争日趋激烈，经济社会中的不确定因素显著增加，企业因危机冲击而产生的的衰退、破产、倒闭的事例也层数不穷，而面对危机时，因为合理有效的危机管理策略，把危机转化为机遇，让企业的发展上一个台阶的企业也不少。因此建立科学规范的危机管理体系已是现代企业经营管理工作中不可或缺的组成部分。目前，国外众多企业都已将目光投向了危机管理，并已取得了许多实践中的危机管理之道，反观我国，在危机管理的理论研究和实践过程中都存在薄弱环节，危机意识在管理人群中有脱节现象，企业危机管理现状令人堪忧。
一、危机管理在我国企业中的运用和对比。
2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿。2008年9月11日晚上，官方承认三鹿奶粉出现问题。2008年9月17日，经国家质检总局在“三鹿集团”、“蒙牛集团”等22家国内著名乳制品品牌企业的产品中发现了“三聚氰胺”。这个消息使得整个国内乳制品行业蒙上了阴影，使消费者对国内乳制品的信心近于崩溃。在中国国家质检局彻查各大品牌乳制品企业后，首当其冲的是石家庄三鹿集团。随着越来越多对三鹿不利的消息被报道，三鹿的企业危机已经显而易见。
（一）三鹿面对事件的态度和政策。
三鹿集团成立于1956年，作为一个老牌企业，怎么会在短短三个月多的时间内就从**走向破产呢？一方面，面对此次事件，三鹿集团奶粉事业部的一位员工说过：“这是全行业的‘脓包’，很不幸被我们三鹿给挤破了。”三鹿集团董事长田文华也在2008年9月12日做出回应：“我们在这次事件之前，已在内部检测出了相关的问题，我们也就检测结果跟有关部门汇报过。”但是，在内部检测之后为什么没有采取相关的补救措施，并没有进一步解释。另一方面，从网上传出三鹿集团公关方案中提出：安抚消费者，1年-2年内不让他开口；与“百度”媒体合作，拿到新闻话语权；以攻为守，搜集行业其他企业“肾结石”负面的消费者资料，以备不时之需。从中可以看出，三鹿解决问题的办法是先隐瞒，其后被人发觉，就争取政府的保护，企图通过封锁消息来降低损失。在过程中，三鹿还企图将责任推给不法奶农，完全没有考虑过自己在采购工作中的的疏忽和责任。
（二）蒙牛面对事件的态度和政策。
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。通过近十年的经营，成为我国最具价值品牌之一。2008年9月17日上午，蒙牛婴幼儿配方乳粉出现在国家质检总局公布的问题奶粉清单中。当晚蒙牛就召开内部紧急会议，之后蒙牛董事长牛根生在其博客发表《在责任面前，我们唯一的选择就是负起完全的责任》一文。文内提到“我们要为消费者负起责任，我们要为奶农负起责任，我们要为股民负起责任，我们要为经销商负责任。”蒙牛集团的承诺是：将不合格的婴幼儿奶粉全部召回；为了维护奶农的利益，检验合格的原奶将继续收购；附加了退货流程和检测进度等。在之后的行动中，蒙牛确实承担起了牛根生发言中的责任，在收购奶源时，直接、间接的为奶农承担了近亿的损失。对于查出存在问题的产品，蒙牛一律召回或销毁，对消费者的损失予以了赔偿。在查堵原奶收购漏洞的同时，蒙牛还加强了对产品生产环节的质量检测。
通过蒙牛董事长牛根生的各种发言和蒙牛对市场和消费者的各种实际行动，可以看到蒙牛在处理此次事件时，符合其一向的理念，坚持了以人为本，在危机面前没有忽略细节，这些都或多或少帮助蒙牛走过难关。
二、反思“三聚氰胺”事件中企业的危机管理策略。
1、过分追求利益，忘记了企业应有的社会责任和承担。
企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的理念，强调生产过程中对消费者、对环境、对社会的各方面利益的协调。而三鹿在面对这次事件时，其各项方案及行为都体现出其置消费者生命于不顾，一味追求企业自身利益，漠视企业的社会责任，这也是使其走上“不归路”的必然因素。
2、失去政府支持。
在处理危机时，政府的支持是相当重要的。要获得政府的支持，主要还是取决于企业在处理危机时的态度和政策是否得当、是否把消费者利益摆在最前面。特别是民族企业，更不能自以为是的仰仗着地方保护，否则只能是作茧自缚。
（二）蒙牛危机管理的结果和借鉴意义。
1、直面危机，言行一致。
蒙牛在面对此次事件时，没有自乱阵脚，牛根生在第一时间召开紧急会议并做出相关决策。对于相应的决策也没有说一套做一套，而是言行一致。让消费者看到了这个企业为解决这件事情的诚意。
2、正面积极地面对媒体。
与三鹿不同的是，蒙牛并没有为了掩盖负面消息而过分的要求媒体的支持，反倒是积极地面对和解释媒体的各种报道。蒙牛通过与媒体的正面接触使得消费者能更加确切的了解到真实信息，也避免了“纸包不住火”的麻烦。
（一）危机预控。
危机管理的一大关键是在危机爆发之前将危机出现的可能性降低，也就是进行危机预控。就目前我国的形势和各企业的实际情况而言，危机预控主要包含两个方面，一方面是建立危机管理体制，另一方面是增强危机意识。
在我国危机意识普遍不强的基础上，危机体制才会不完善。人们有了危机意识、危机识别能力和进行危机预控的能力，建立完善的危机管理体制就势在必行。危机管理体制的建立有以下观点：
不管是在政府还是在企业，都应该建立常设性的危机管理部门。这样管理人员不会因为其他的业务而无暇顾及一些“小问题”。有了专门的危机管理部门，相应的预警机制也就建立了起来，有人专门负责可能出现的危机，也就从一定程度上降低了危机爆发的可能。
在危机管理部门内，不能简单的去管理或者学习，要做到权责明确。针对每个企业不同的行业或者区域，进行细分，每个不同行业或者区域的管理人员要明确自己的权责。
（3）危机管理部门的人员要有充足的资源。
危机管理部门不能只是一个空壳，需要相应的发现问题、解决问题的资源。这就需要政策，使其在日常工作中有足够的能力去解决问题。
危机管理知识的宣传、部门的设置以及相关政策的实施，都要确保其执行力。危机管理不是一句空话，而是一项需要贯彻实施的政策，所以在危机管理相关事项的进行中，都要确保每一项政策的执行力。
危机管理部门的人员还要有专门从事危机管理研究工作的，除了要学习危机管理知识外，还要多总结、多研究，找到危机的共性和个性，在以后的工作中争取能够更好的通过实例去认识和解决问题。
2、危机意识的培养和加强。
在我国，企业人员的危机意识淡薄，管理人员的危机识别能力也很低，即使有一定危机意识的人，因为觉得事小而不屑一顾，在一些自认为的“小问题”面前睁一只眼闭一只眼。他们没有想到，小问题有时候通过危机预控可以解决，但是一旦爆发，就可能演变成让企业损失惨重的危机。另外，建立了危机管理机构后，相关机构的人员更加需要危机管理方面的知识。这里有几点培养和加强危机意识的方法：
（1）政府和企业主动学习。
政府和企业通过主动学习危机管理相关知识，提高我国管理层次的危机识别能力已经危机管理策略，然后进一步将危机意识和管理能力透过工作宣传到各个层次的人中。这样，就能提高危机爆发前由于人们的预警意识而降低危机爆发的可能，同时也为危机管理相关部门的建立提供了充足的人员。
（2）加大危机意识的宣传和教育。
通过政府和媒体，加大危机意识的宣传和教育，让人们学会居安思危，看事情会更加具有前瞻性。通过全民危机意识的培养，才能真正在危机之前充分利用资源，进行规划，从而把危机化解在爆发前。
1、积极主动面对原则。
危机爆发后，不能只等待结果，要主动积极地去面对，应该在遵守相关规定的前提下去争取消费者、政府、媒体等方面的支持。
2、迅速及时处理原则。
危机发生后，应该在第一时间商讨后，通过媒体向公众坦诚事实真相，并做相关决策来减小受害者的损失，这也是长远的在减小自己的损失。
3、公开事实真相原则。
危机一旦发生，就不能企图通过隐瞒事实真相来掩盖自己的过错，更不能为了少承担或者不承担责任而扭曲事实。为了一己私利而隐瞒真相，在消费者最后知道真相时，企业将会损失更加惨重。
4、公众利益至上原则。
危机一旦发生，就表示已经有或者即将有消费者会受到伤害了，企业不应该为了一己之私置消费者的利益不顾，否则即使在“践踏”消费者利益的基础上存活下来，也不可能有长远的发展。
5、言行前后一致原则。
在危机发生后做出的相关决策或者承诺，本身就应该慎重，不能因为形势的变化或者企业的承受能力出尔反尔，这也只会遭到消费者唾弃。
（三）加强危机管理的其他相关问题。
每个国家因为国情的不同有不一样的危机管理发展方向和不同的危机管理制度建设，我国的危机管理除了加强危机意识和建立完善的危机管理体制外，还有几个重要的角色：政府、媒体和法律。
1、危机管理制度的建立和健全还需要政府来引导。
首先，政府要高度重视起危机管理这个概念。我们国家是一个社会主义国家，发展的是社会主义市场经济，随着经济不断的全球化和中国国际地位的不断提高，我国企业面对的竞争对手强大而且国际化，所以企业危机管理制度的建立和健全也需要政府来引导。
在危机发生时，媒体作为危及信息的代言人为政府和人民或者企业和消费者传递着讯息，媒体应该要即使准备的报道相关的各个事件。但是在当今社会，一些媒体为了牟取私利，通过交易来隐瞒或者恶意的夸大一些事情，这都是不符合人民和消费者利益和需求的。因为媒体应该端着态度，明确自己的关键位置，为人民谋福利。
3、法律是危机管理的保障危机之中，受害的往往不只是哪一方，要切实解决赔偿问题，就需要法律来做理论依据。在我国，很多法律都还不健全，为了更好的保障消费者的利益，就需要尽快的结合我国的实际情况，来制定有前瞻性的法律法规。
普林斯顿大学的诺曼•r.奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理典型。所以，建立危机管理体制在中国企业中势在必行，正确的意识和策略将会为企业和消费者谋得真正的利益。
危机管理策划书篇三
现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。
管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。有效的危机管理需要做到如下方面：
1．移转或缩减危机的来源、范围和影响：
4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。
（一）确认危机的来源。
经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。企业的经营管理活动概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。
企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。在中国加入wto之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要企业经营者去预测。其次顾客也带来战略性风险。顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。没有任何市场完全不受新的竞争的影响。任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出现激烈的竞争，最后，变化日益加速的新技术正在带来新的威胁和机会。
管理层在开始考虑会影响公司的操作性风险以前，必须牢牢抓住这四个战略性问题，但是由于企业的战略性风险管理其涉及面太广和太过于复杂及不确定，事实上很难通过预先制定好的程序和规则来进行管理。战略性风险通常应该在董事会这一层次上加以处理，这便要求董事会有科学的决策机制、足够的知识和信息来制定有效的战略性规划，从而有效的管理战略性风险。
企业的操作性风险是我们要谈的重点，因为操作性风险在很大程度上可以通过制定好的程序和规则来进行管理。从系统的观念出发，我们可以把企业视为一个将来自于外部的输入通过企业内部转换而产生一定输出（产品和服务）的一个系统，这个系统又是社会大系统的一部分，时刻与大的系统交互影响。这样我们可以把企业的操作风险简单的划分成两个部分：投入与转换过程中的风险和输出后的使用风险。显而易见的是，对于不同的企业而言，其可能面临的操作性风险类型和程度是截然不同的，因此风险管理的侧重点也应该有所不同。我们可以通过下面的操作性风险管理矩阵来找出一些不同企业的操作性风险管理的重点：
如，制造业的管理者可以从以下风险来源的五个方向来着手分析：人（员工、供应商、顾客等利益悠关者）、机（机器设备及厂房等）、料（原材料）、法（工艺流程与方法）、环（各环节的衔接与沟通）。
（二）对风险进行评估。
一旦一个企业处理已确认风险的能力有限，或者风险来源数量很多以致于企业穷于同时应付，那么管理者就需要建立一个优先的处理序列。这要求管理者首先必须对所有的操作性风险建立一定的评价标准和方法对风险进行评估，基本的方法有以下两种：
1、危机情境出现的可能性；
2、危机情境对企业的影响大小或规模：从对每项已确认风险的管理成功或失败而造成的得失结果角度来其考虑对企业所造成的影响。这样做时，我们需要把问题分成两个相互独立的面，即管理成功和管理失败各自会产生的影响。
我们可以通过将某项风险的可能性评估得分与严重性评估得分相乘，把该风险的重要性加以量化。除此之外管理者在制定整个风险管理的战略时还应该考虑以下几个因素：
3、风险管理的难易程度：评估风险管理的难易程度，并可根据其难易程度进行排序。
4、管理风险需要什么：即确定管理每项风险可能需要耗费的资源和时间，这样会产生一组以管理能力和所需资源为基础的新的排序。
5、风险是否可控制或可预测。
然而仅仅是将各项风险的重要性加以评估后进行排序并不是我们的目的，管理者必须综合考虑各种因素以建立一个风险的优先处理序列，同时对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最终为不同的风险选用最适当的处理方法。
（三）风险控制方法。
风险控制方法主要可以分为两类，即风险控制对策和风险财务对策。
1、风险控制对策：
风险控制对策是指处置风险和避免或减少损失所采取的各种措施和手段。主要包括回避风险、预防损失、减少损失、分离风险单位等，一般在损失发生前实施。
回避风险是指直接避开导致风险的事项和活动，以消除可能发生的损失。预防损失是指降低损失发生的频率。减少损失是指减少损失发生的程度。分离风险单位包括两种风险管理方法：分割风险单位和复制风险单位。分割风险单位是将面临损失的单一的风险单位分为两个或两个以上独立的单位，并且每一个风险都应投入使用。摩天大楼中的隔离层和舰船上的水密隔舱就是分割风险单位的最好实例。复制风险单位是指企业保存备用的资产或设备，只有在使用的资产或设备遭受损失后才会使用这些备用品。复制风险单位在企业风险控制中最广泛的使用实例就是企业的信息系统的数据备份。
2、风险财务对策：
风险财务对策是指在损失发生后的财务处理方式和经济补偿手段。它主要包括自留风险和保险。
（1）自留风险是指面临风险的企业自行承担可能发生的损失，并做好相应的资金安排。它的特点是受损企业自行提供财务保障来弥补损失。自留风险措施主要有以下几种：
现收现付：即将损失摊入当期营业费用，用当期收入来弥补。
非基金制的准备金：企业为弥补损失而专门设立会计帐户。
专用基金：企业每年专门提取一笔资金积累起来作为准备金。
（2）保险是指保险人收取保险费，并且按照保险合同约定补偿被保险人所承担的特定损失。企业要在本企业的风险评估结果的基础上选择合适的保险险种和保险费率。
危机管理的准备工作主要包括资源的准备、机构的设置、系统的再设计和人员的培训。
在选定了风险控制方法之后，管理者必须根据企业的情况相应地分配企业的各项资源，危机管理的准备工作所需的资源主要有下列三项：预算、人员、反应能力。
在机构的设置方面，公司的高层领导必须参与制定风险方面的业务方针，必须赋予各部门经理以管理各自职责范围内风险的责任。员工则必须了解本公司有什么风险种类，并知道怎样管理其中一些风险。每一种主要风险必须有专人负责，此责任最终必须落到经理和员工身上。如果员工认为风险是由专家管理的事情，他们便不会以主人翁的态度对待风险。许多大的跨国公司越来越多的把管理公司风险的职责集中交给一个人--风险经理，但是风险经理并不为各风险担当职能责任，该责任仍然是落在部门经理和员工身上，风险经理所起的更多的是一个风险顾问的角色。另外作为非常设机构的危机管理委员会也是必须的，危机管理的总责任可以赋予企业的最高领导人，大的公司会要求几个人参与（风险经理或部门经理），使每一种风险都有自己的应急计划，每个人的角色和责任都必须用成文的形式规定下来，这样，如果发生危机，谁接受谁的命令，谁又给谁下达命令就能一目了然。
企业应该根据风险控制方法的要求对企业的一些硬件设施和作业流程方法进行再设计，从而消除一些风险隐患和增加应变能力。在人员培训方面应该训练员工使之熟悉各项应急程序，保证员工有足够的经验和技能去完成危机处理的任务。企业可以采取多种手段，如培训和演习对员工进行培训，这样员工通过参与训练可以熟悉他们在危机中的任务和位置，通过演习可以使任务的互助和执行更为务实和实战。
（一）危机的事中管理的三个问题及原则。
危机的事中管理的关键是要选择合适的反应策略。尤其是当出现：（a）信息不明和时间紧迫；（b）已确定某些物资和人员处于危机之中。这时管理者需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式，换到寻求在非常态下如何应对危机的方法措施上来。在许多情况下，管理人员需要信息来确认目前是否处于非正常情况，同时还需要时间进行调整应对危机，因此管理者在处理危机事件时必须不断地考虑下列三个方面的问题：
我/我们如何获得更多的时间？
我/我们如何获得更多的信息？
我/我们如何降低损失？
在危机的事中管理中，管理者需要在面临巨大的压力下迅速做出大量的决策，由于资源的限制，这些决策会涉及到各种各样的权衡与取舍，这些权衡与取舍对于管理者的决策能力甚至道德原则都会提出极大的挑战。管理者要有效的做出决策，首先必须要建立一个有效的思考框架去迅速的掌握正在发生的危机的实际情况，并迅速的进行评估。
这时遵循下面的一些原则会对管理者在形势激化时保持更冷静、更成熟的反应，从而做出正确决策有所帮助：
迅速判断危机的主要影响利益方，如人、财、物、责任等。
始终把对人的影响放在首位考虑。
简单的评估方法：从事情的严重性、紧迫性和未来发展趋势这三个角度对危机中需要处理的各项事宜进行评估。
迅速的决断与行动。
在危机仍在发展中时，始终掌握一定的备用资源，并努力设法增加备用资源。
在危机管理中，沟通是最重要的工具，如果身处危机中的管理者，对于危机将涉及的人之间不能进行有效的沟通的话，这些利益相关者就无法评估危机及其影响，也就无法作出正确有效的反应。利益相关者的恐慌和过激的反应会加大危机管理的难度，甚至会加大危机的影响面和破坏力。危机沟通主要分为两种--内部的（企业内）和外部的。企业所面临的不同危机所影响的波及范围是各不相同的（见图2），一般而言，企业在投入与转换过程中的风险所影响的范围相对较小，而输出（产品和服务）使用风险的影响的范围相对较广。危机的影响范围越广，外部沟通就越发地重要。
危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机及危机管理中将涉及员工切身利益的信息。要使员工明白应该如何避免或缓解风险，阐明如果情况变糟应该做什么，并且使员工明白依据这些信息所采取的行动将会受到所有高级和中级管理层的坚决支持。新成员和内部提升人员应接受所涉及的风险及如何管理这些风险的培训。
危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制，在信息技术高度发达的现代社会中，媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲效应。危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对交流的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。
一旦危机发生，企业首先应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；同时企业应该确定谁是风险利益悠关者以及他们如何看待该风险，综合制定公司应对危机的立场基调，统一对外沟通口径。另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。第三，企业的危机公关要主动，要尽力争取说话机会，使所有的风险利益悠关者尽快获得坦率和诚实的相关信息。沟通中要充分体现出企业主动负责的精神，任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。
危机管理的事后管理要做的第一件事就是总结经验教训。这里面包含两个层次的总结，第一个层次是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是怎样发生的，查明问题的原因，采取必要的步骤，以防再次发生。第二层次的总结则是针对公司的危机管理的总结，即反思检查公司应对处理整个危机的全过程，检查公司在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现公司危机管理的不足之处，进一步完善公司的危机管理程序与制度。
公司也必须重新建立起公司的利益悠关者对公司的信心，这其中最重要的是重建顾客的信心，以恢复原有的销售水平。公司可能有必要重新展开一次宣传攻势，告诉世人公司又恢复了元气。同时公司的管理者应该密切注意社会公众和利益悠关者对公司形象的看法，如果危机给公司的形象造成了损害，那么公司应该采取积极的实质性的措施来维护公司在公众面前的形象。
总而言之，一家企业要长久的持续生存下去，就必须要有效的管理经营中将要面临的种种危机，企业的经营者对“居安思危”的观念应该时刻铭记在心。
危机管理策划书篇四
对于许多人，包括管理实践者和管理研究者而言，这可能还不算是个真正的问题，至少，他们认为，时间没那么紧迫，后果没那么严重。
但是，只要我们认真地反思工业文明和信息技术所创造的这个世界，究竟让我们幸福吗?或者，能更深刻地从生命意义上去思考其存在价值，或许，你会改变看法。
没错，管理危机，是该引起我们足够重视的时候了。
那么，什么又是管理危机呢?
是技术?市场?模式?领导力?还是什么?
这些都不是，管理危机是精神层面的。
具体而言，是企业的价值观、使命和愿景。
说得再直白点，企业也要有点“人性”。人类社会从蒙昧的远古，到科技的今天，再到变革的未来，不是科学技术改变了世界，科学技术能改变的仅仅是物质，而人类世界最终是人文的世界，是精神的家园。没有精神的追求，没有道德的内省，没有大爱的胸怀，不可能走向未来。
或许你会问，这与管理有什么关系?
非常有关系，不信，咱就从两位管理大师一远一近的“研究”说起。
一是德鲁克，二是哈默尔。
任何对管理有兴趣的研究者，不可能不知道德鲁克和哈默尔的大名。
德鲁克，一代管理宗师，大师中的大师。我们能想象得到的管理命题，几乎没有逃出过他的关注。目标管理、有效管理、创造顾客、知识型工作者，等等。如果哪位管理者或管理研究者的书架上缺少德鲁克的书，那简直不可想象，几乎等于白痴。
德鲁克对管理学最大的创建，不仅仅在于上述提到的管理理念、方法、工具，更在于其宏大而严谨的思维逻辑。
2001年，德鲁克写道：“在二战后的近半个世纪里，商业企业已经出色地证明了自己是一个经济组织……下一个社会，最大的挑战……可能是其社会合法性：企业的价值观、使命和愿景。”
近两年出现的高管薪酬**、金融危机，已经再次证明了德鲁克预见的伟大。
哈默尔，战略大师，《竞争大未来》的作者。1990年，与普拉哈拉德合作在《哈佛商业评论》上发表了著名的《公司的核心竞争力》一文，“核心竞争力”的概念便是从这里提出的。
这次会议完全是受到美国国家工程院的启发，因为该院曾组织过类似的科学大会，提出了面向21世纪的14项重大工程技术挑战。听一听他们提出的项目名字，你就不会轻视会议的份量。什么人脑逆向工程、卫生信息学、碳隔离技术等。
这次“管理学登月计划”所列的25项管理创新，排在第一位的便是：管理工作的使命必须高远。
至此，或许我们应该能够理解点“管理危机”的味道了。至少，它与管理工作的价值有关，并且这种价值不是利润、回报，也不是竞争力、成长，而是高于上述目标的社会性使命。
想一下子理解到位，可能还有困难。那就让我们看一看每个人都非常熟悉的国内的几个行业：教育、医疗、房地产。
教育、医疗、房地产，统统是缺少道德、缺少追求、没有理想的行业。这也是为什么我从内心深处不愿意与此类组织打交道的原因。
当教育成了赚钱的机器，层出不穷的培训概念与项目策划，统统离不开“钱”。在此，你几乎找不到“传道、解惑、授业”的影子。日益攀升的学费，令人瞠目结舌。我也是教师，也经常给企业授课，说心里话，课后拿着厚厚的酬金，心里缺少一种源自心灵的畅快。或许，这会被人们定义为“得便宜卖乖”，我只能无语。
房地产不用多说，这个行业已经成了人们关注与谈论的焦点。我的关注点并不在什么高房价会涨还是会跌，两派争得面红耳赤，其实多数人是受内心的“小我”在指挥。买了房的在内心深处，有事没事儿偷着乐的同时，期盼着再来个飞涨;没买房的看着日益高涨的房价，极力支持各方调控的意见，恨不得把房地产老总一个个拉出去毙了。这些我不关注，我看到的是房地产企业的言与行，在言与行中缺少上述所提到的使命。一切分析都是数字，一切论据都是事实，而这些，统统缺少人性，是冰冷的判断。
不用再举其它行业了，如果我们不能正视现实，那么未来，我们将面临着社会性的大危机。既然德鲁克说企业是社会的细胞，管理是企业的细胞，为了走向未来的我们活得更健康，为了下一个新社会运转更和谐，我们是该正视“管理危机”的时候了。
危机管理策划书篇五
解决危机的根源，是不断提升并改善企业自身的管理问题，只有自上而下地意识到危机管理给企业自身提升带来的机会，并将之融入到企业的日常管理中，才有机会进一步的减少危机，降低品牌伤害。下面小编为大家整理了关于危机管理的文章，一起来看看吧：
不论哪种危机，决定这三类负面事件向社会化媒体危机转化的因素只有一个――关注度。
关注度既包括产品及服务的直接消费者，也包括负面事件因涉及公众利益而引起大众关注。如果涉事品牌或产品具有广泛知名度，或在垂直领域内具有绝对领导地位，初始传播覆盖了相对广泛的消费者或用户，或者负面事件导致人身伤害或潜在人身伤害，那么，事件就很有可能由“消费者关注”向“公众关注”转化，进而形成社会化媒体危机。
因此，实时动态的社会化媒体监测至关重要，只有准确识别危机类型，才能为处理方案的制定和实施奠定基础。
然而在现实中，企业往往过于注重危机爆发后的处理，而较少关注危机信号的日常管理分析和预警反应，既往危机案例的总结复盘则是少之又少。其实，后二者恰恰才是危机管理的本质和终极追求。
社会化媒体的发展，并没有改变危机管理的本质，相反还强化了日常监测预防管理的重要性。因此，并不存在所谓传统危机公关和新型危机公关的明显区别，其差别只在于信息传播的渠道、事件发酵所借助的力量有所侧重，以及对及时有效沟通的更高要求。
可以说，无论是善后处理还是监测预防，“未雨绸缪”和“居安思危”才是最有效的策略。鉴于此，企业应在日常管理中纳入危机信号的监测和预警。
实际工作中，管理者都或多或少有过这样的经历： 当某个负面信息被媒体报道时，危机管理小组开始精神紧张地进行各种准备。有时候，这些负面信息犹如昙花一现，在经过短暂的集中曝光之后，就逐渐淡化了，并没有演变成危机;而有些时候，明明一个很小的负面信息，却迅速地在社会化媒体中传播，并演化成危机，令企业声誉甚至经营受损。
为什么会出现这种截然不同的情况?我们又该如何把握负面信息向危机演变的脉搏?
通过长期客户服务经验，我们将常见的社会化媒体性危机分为以下三种：真实危机、慢热危机、瞬时社会化媒体爆发危机。
第一，真实危机。其起因往往是已经发生的负面事件，并且初始爆发点是影响力较大的传统媒体。大家熟悉的3.15晚会曝光，就属于此类危机。通常，此类曝光会直接在各个社会化媒体平台上引起消费者的关注与讨论，并在接下来的8至12小时达到传播峰值。此类危机如果应对及时，后续处理得当，通常可以避免二次负面曝光与传播。
第二，慢热危机。这类危机并非在短时间内爆发，而是前期已有少量但持续的社会化媒体讨论，且在爆发之前一般有传统媒体介入。此类危机前期预热通常为几天，甚至几周，是最容易预警并进行管理的`危机。同时，它也是风险最大的危机，因为关于事件的信息和内容更全面、混杂，观点多层次、多角度。如果没能及时发现并处理，通常会对品牌造成比危机本身更深远的长尾负面影响。我们熟知的“郭美美”事件，正是此类危机的代表。
最后，瞬时社会化媒体爆发危机。此类危机完全由社会化媒体引发，内容大多是网民原创的社会化媒体内容，如ps图片、视频、漫画，甚至是某种句式。微博上曾爆发的领导“ps门”事件，就是此类危机的典型。
首先，决策层应充分重视危机信号的日常管理。决策层的危机意识将直接影响企业的日常运营和危机应对。在危机尚未发生时，决策层就应该表达出重视度，结合企业的组织架构，向下属传达危机管理的理念，更重要的是，尽早完善日常管理体系，尽可能缩短决策链，进而缩短危机处理的决策时间。
在处理危机时，决策层应与企业内危机管理团队、新闻发言人进行深入分析和沟通，推动企业评估现有的危机处理体系，确保危机处理小组、企业新闻发言人、企业声明及q&a、沟通渠道等环节就绪，审慎地应对危机。
其次，要做好实时聆听，对企业和潜在危机进行分析。企业需要在社交媒体平台上建立“日常聆听”机制，除了监测关于本企业、品牌、产品等方面的网友评论反馈，还要聆听整个社交媒体环境下网友自发讨论品牌的舆情分析。
一套优质的潜在危机分析应该全面囊括：从广域的社会关注问题到垂直的消费者关注问题;从公司层面的投资人关系问题到产品层面的单一消费者抱怨;从全局的政策变化影响到局部的产品标准或质量问题;从行业层面的上下游产业链问题到企业层面潜在渠道问题。
这些分析不仅可以了解用户需求，找到品牌提供和网友需要之间“社会化媒体心跳”，对于社交媒体营销至关重要，更能及时了解客户投诉、负面反馈等情况，与用户进行最有效的沟通，尽早消解危机信号。
第三，搭建危机预警演练系统平台，建立危机处理预案。企业仅仅知道“可能发生的问题”是不够的，必须针对这些问题提前准备对应之策。危机预警演练系统具体应包括：建立危机管理团队、培训新闻发言人、明确职权范围和汇报体系、明确工作流程和基本原则、预测各种可能发生的危机，并针对每种危机撰写企业声明、q&a和行动方案、梳理企业需要借助的外部资源等。
除了这些流程、文档、平台的准备，还要通过情景演练让每个关键角色能把危机处理的理论和公司规定运用到实际案例中，才能确保当有危机发生时不会仅仅是纸上谈兵。
从实际接触来看，除了诸如食品、饮料、零售、消费电子、服务业等“高危”行业，一般企业都鲜有储存并分析既往危机案例。很多管理者忙于业务扩展、日常运营，却疏于“居安思危”，对已经形成的危机信号也多有忽视。一些过去的经典案例，没有进一步提炼上升为制度化、常规化的管理框架。
正因如此，当下一次危机到来时，企业及管理层都需要重头做起，应对效果自然难以保证。及时复盘总结危机案例，不仅关乎下一次危机的处理，也关系到产品和服务的完善，甚至关系到渠道、物流等其他业务范围。
此外，危机处理绝不只是公关部门的事情，否则只是把问题表面化，将大事化小、小事化了，用技巧把问题掩盖过去。解决危机的过程，是企业改善管理问题的过程，但不少企业并不真正重视，只是希望负面报道赶紧过去。虽然不少声明中写道“我们将严格自查、改善管理、加强员工培训”，但其实并没有做什么，或者只是把员工集合起来批评教育一下，让大家引以为鉴就完事了，而没有勇气和决心深挖问题的根源。因此，我们才会看到不少企业相同的问题周而复始被曝光。
简而言之，日常化的潜在危机分析，是一整套系统性的分析工作，也是在危机处理中最能够提升危机响应速度的准备工作。
危机管理策划书篇六
引导语：在西方国家的教科书中，通常把危机管理(crisis management)称之为危机沟通管理原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。下面是小编为你带来的什么是危机管理，希望对你有所帮助。
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和ceo所作的专项调查表明，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14%的人承认，曾经受到严重危机的挑战。
普林斯顿大学的诺曼·r·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
公共危机管理阶段划分理论分析在众多的危机管理阶段分析方法中，有四种最为学界认同的模型，它们分别是：
芬克(fink)的四阶段生命周期模型(1986)。芬克用医学术语形象地对危机的生命周期进行了描述：第一阶段是征兆期(prodromal)，线索显示有潜在的危机可能发生;第二阶段是发作期(breakout or acute)，具有伤害性的事件发生并引发危机;第三阶段是延续期(chronic)，危机的影响持续，同时也是努力清除危机的`过程;第四阶段是痊愈期 (resolution)，危机事件已经解决。
美国联邦安全管理委员会把公共危机管理分为：减缓(缓和)、预防(准备)、反应(回应)和恢复四个阶段。
危机管理专家米特罗夫(mitroff)五阶段模型(1994)：
信号侦测——识别危机发生的警示信号并采取预防措施;
探测和预防——组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害;
恢复阶段——尽可能快地让组织运转正常;
学习阶段——组织成员回顾和审视所采取的危机管理措施，并整理使之成为今后的运作基础。
最基本的三阶段模型。即把公共危机管理分成危机前(precrisis)、危机(crisis)和危机后(postcrisis)这三个大的阶段，每一阶段又可分为不同的子阶段。
危机管理必须具备的条件称为危机管理要素。其主要包括：
配备专业的危机管理人才。只有配备专业的管理人员，对危机进行全面的深入的研究，制定严密的预控措施和应对方案，才能实施有效的危机管理。
采取先进的危机预测手段和措施。开发或引进先进的危机预测手段，提高危机预测的科技含量，对于现代危机管理是十分必要的。
及时、有效地消除、处理危机。提高对危机的应对能力及反应速度，最大程度地降低危机所带来的损失是十分重要的。
危机管理策划书篇七
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过， 管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：
(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手：
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
危机管理策划书篇八
20xx年x月xx日晚会，家乐福被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。郑州国贸360家乐福店将同种三黄鸡分成白条鸡和柴鸡出售，价格差距达一倍之多，并将过期食品经过重新打散再包装，更改日期后进行出售。家乐福官方微博随后发布消息称：“家乐福对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。公司立即展开调查，并将严肃处理。家乐福始终高度重视食品质量管理工作，我们将进一步加强培训，采取措施，切实保证相关规定认真落实，维护广大消费者的权益。感谢社会各界的关注”。
家乐福（carrefour）成立于19xx年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。20xx年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。20xx年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
家乐福超市作为世界知名品牌超市，自成立以来享誉全球，其市场占有率居超市卖场之首，拥有大量的忠实顾客！但是作为一个世界著名的企业，20xx年3月15日晚会上，其销售过期食品，以好充次的行为被曝光，舆论一片，家乐福事件被大量的消费者所关注，大量的网友通过微博等工具密切关注家乐福应对的态度与行动！危机出现，作为世界知名企业应该及时做出回应，面对危机展开行动，搞好公共关系，将危机化为机遇！
通过一系列的公共关系活动，将危机的影响降到最低，消除消费者的不信任感，重新树立良好的世界品牌，处理好其与肉食产品供应商做之间的关系，与相关政府部门沟通，坚决拥护相关部门的.决定，消除社会舆论，将危机化为机遇，利用时机树立企业的良好品牌形象！
1、客户处理方案：
1）供应商：此次事件必然后影响到家乐福的上游供应商的利益，作为密切的合作伙伴，应该将肉食产品的供应商召集起来开会，向供应商说明事件的影响，并向其道歉，争取继续的合作伙伴关系！
2）消费者：顾客是上帝，一个企业想要继续生存下去，首先必须得得让消费者认可，此次事件，直接受害的就是广大消费者，作为危机的处理核心，家乐福必须得迅速展开行动，对受害的顾客进行安抚赔偿，选取消费者代表，召开消费者会议，虚心听取消费者意见！并且派专人管理家乐福官方微博，第一时间开通专线电话，及时回应社会舆论！
2、媒体处理方案：
避免媒体的谣传，及时出来澄清事实，召开新闻发布会，邀请知名电视台、广播电台、报纸、杂志等媒体记者，派家乐福管理层代表作为发言人，就时事件的事实做出说明，并积极回答记者的问题，虚心听取媒体的意见，利用良好的认错态度维护企业的品牌，争取社会各界的原谅，重新打造企业的良好形象！
家乐福新闻发言人必须具有权威性，最好为中国市场高层决策者，媒体主要选择知名的跟消费者贴近的媒体，在危机期间对于敏感问题的回答必须统一口径，统一标准的答案不仅可以对来自媒体的问题有一个充分的准备，而且保证对外界传递的信息准确无误，达到信息管理的有效性。
3、内部员工处理方案：
员工既是企业内部的公众，在公关关系上具有双重性，既是公关关系的客体，也是公共关系的主体。企业的目标只有通过员工的分工合作才能实现，面对危机只有通过员工的努力才能化危机于无形，面对危机，家乐福必须得处理好员工这个公共关系的影响者，及时召开员工大会，成立危机处理办法，统一社会舆论的回答！良好的员工关系为企业开展其他的公共关系实务打下了坚实的基础！
4、政府部门处理方案：
坚决按照政府相关部门针对此次事件的处理规定，及时做出行动，严厉查处事件的相关人员，在政府相关部门的政策方针下进行此次事件的处理办法！
此外，成立专门的监督控制小组，保证一系列的公共关系活动的顺利进行，将各个活动落实到个人，让专人负责！出现突发情况及时对方案作出调整，为应对危机做好成分的准备！只有这样才能化危机为机会，拯救企业的品牌形象！
是危机，也有机会，危机中，正确的处理办法就可以创造机会！经过过一些的正确的公关活动，企业的形象必然被广大消费者认可，树立更加良好的企业品牌形象！网罗更多的消费者！通过大量的媒体报道，家乐福的知名度必然也会上升，使更多的人了解到企业，这无疑对企业也是一大机遇，由于有了良好的媒体关系，家乐福的报道也必将事实化，通过一系列的公关关系建设，家乐福必然走出危机，迎接新的发展！！
危机管理策划书篇九
自美国911事件和我国sars事件以后，本来并非显学的危机管理学科迅速走红，成为上起庙堂之高、下至江湖之远耳熟能详、尽人皆知的一个热门话题。与此同时，相关的教材和专著也如雨后春笋般迅速出版。据不完全统计，近5年来出版的这类书籍已不下于600余部，更遑论林林种种、目不暇接的各类论文了。在这种“眼前有景道不得，崔颢题诗在上头”的形势下，要想再推出一部既推陈出新又雅俗共赏、既具有专著特色又符合教材标准的著作来，非需要过人的功力不可。中央财经大学危机管理学院院长董传仪教授“五年磨一剑”写出的《危机管理学》，正是这样一部力作。
从形式和语言上看，董教授的这部著作，具有一般教材的典型特征，比如：
（一）体系完整，适用性强。《危机管理学》全书分四篇十一章，对危机战略管理、组织领导、危机预警、危机处理、危机恢复管理等主要知识点进行了全面梳理，基本上囊括了同类主流著作的全部内容。同时，该著作既面对现实，适应了当前危机管理学科教学培训的需要，能够较好地与相关的教材和课程内容衔接与协调；又面向未来，适应了未来危机管理学科发展的需要，并与其发展趋势和发展要求相一致。
（二）逻辑严密，科学性强。《危机管理学》一书的章节结构较好地体现了本门学科的内在逻辑，恰当地反映了本学科与其他学科的外在联系。基本概念、基本原理阐述准确，解释到位；基本内容、基本体系由浅入深，由简到繁，由具体到抽象，符合科学的认识规律。
（三）文字洗练，叙述清晰。《危机管理学》一书注意采用通俗易懂、便于理解的语言，将危机管理的基本理论阐述得津津有味，井井有条；而又不拖泥带水，罗里罗嗦。更不像某些作者，故作高深，故弄玄虚，将简单的道理复杂化，将朴素的经验神圣化。
如果我们因此而认为《危机管理学》只是一部普普通通的教材，那就大错特错了。董教授的这部力作的价值不仅在于它是一本教材，为普及危机管理知识付出了可贵的努力；更在于它还是一部专著，为危机管理著作的百花园增添了一道靓丽的风景。之所以这么说，是因为这部貌似平常的著作融进了作者多年观察思索的成果，总结了作者和同道多年从事危机管理咨询教学的实践经验，增添了许多新的知识元素，展示了作者独立创新、自绝流俗的思维品格。
首先，这部著作改变了传统危机管理教材将危机仅仅视为一种突发事件或威胁性事件的陈旧观念，在系统论和矛盾论的理论基石之上，将危机新定义为“系统内部及系统与外部环境之间的不平衡状态”，将危机管理活动从一种事件的应对上升到对异常状态的调整，从而客观地反映了危机和危机管理活动的本质。中国工程院院士、科技部973火灾项目首席科学家范维澄先生对此给予高度评价说：这“对于推动社会确立‘治于未危，转危为安，化危为机’的危机发展观具有重要意义，无疑是本书的一个亮点。”
其次，这部著作将危机管理上升到战略管理高度，认为危机管理是组织战略的基本环节，应当与组织的制度、流程、人力资源、财务、文化管理融为一体，并具体提出了建立危机管理战略四大系统的主张，突出强调了危机预警与危机预控的作用，从而改变了传统的“头痛医头，脚痛医脚”、“平时不烧香，临时抱佛脚”的狭隘的错误的危机管理观念。这对于改进传统的危机管理模式，推动组织更新危机管理理念、规避危机风险、减少危机带来的灾害和造成的损失，不仅具有十分重要的理论创新意义，更具有十分重要的实践指导意义。
再次，这部著作改变了多数危机管理作品将危机处置作为危机管理中心内容的理论架构，将危机管理视为“以预测、预警、预防为核心，以科学应对处置为策略，以事后修复完善为目标，以管理评估为基础的系统管理工程”，突出了危机预测、预警、预防在危机管理体系中的中心地位，强调了危机预警和危机管理评估对于危机管理的重要作用，并对危机预警和危机管理评估方法作了全面介绍。这就使危机管理学的效用不仅体现在理论层面，而且延伸到实践领域，具有了可操作性的特征。
最后，这部著作跳出了传统的.“就危机讲危机”的狭小圈子，而以开放的学术视野，将危机管理与风险管理、应急管理、沟通管理、媒介管理有机地融合在一起，建立了具有个人独特学术标签意义的体系架构，拓广了危机管理的学科视野，对重新建构当代中国危机管理理论体系、推动危机管理理论发展与危机管理工作实践的进一步适应与深层次契合具有非常难得的标杆意义。在一定意义上，可以说它预示了危机管理学科与风险管理、应急管理等学科“你中有我，我中有你”、既相互区分、又密切结合的发展趋势。
总的来看，董传仪教授耗费五年心血写就的《危机管理学》一书从重新理解危机的概念、重新界定危机的含义这个角度切入，集中讨论了在我国空前的社会变革时期有关危机管理的理论和实践问题。这部既不失理论著作的科学性严谨性又独具学术作品的通俗性实用性的力作，无论对于学术界进行理论研究还是对于实务界进行实战操作，甚至对于社会公众，都是不可多得的一个优秀的研究学习范本，都是值得仔细研读、认真思索的一部好书。
危机管理策划书篇十
危机公关是指应对危机的有关机制，它具有意外性，聚焦性，破坏性和紧迫性。危机公关对于国家、企业、个人等等都具有重要的作用。危机公关具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
信息化时代的到来，危机公关的重要性越来越明显，通过互联网一条针对企业不利的信息或者诽谤等负面信息，有可能让一个品牌陷入巨大的.信任危机，严重的可能对品牌的生存造成威胁，之前有非常多危机公关没有做到位的企业，互联网让他们彻底的尝到了后果有多严重，比如圣元奶粉早熟事件、惠普质量等问题。
通过这次活动，我们想让大学生提早的接触公关这个在企业中至关重要的角色，更让大家明白危机公关在企业中举足轻重的作用。
锻炼个人能力，提高协会知名度，进一 步扩大安徽财经大学的知名度。同时为商家做一次全方面的，多层次的宣传。
前期宣传 4月1日————4月7日 初赛 4月11日
复赛 4月18日
安徽财经大学全体在校学生
1) 前期宣传
a)：报名形式：可在摆台处填写报名表也可在安财时 空进行电子报名
b)：比赛形式：通过危机公关大赛的形式征集优秀作 品，商家及专业老师进行点评，从而获得最佳作品并 排除名次。
c).比赛前的培训：1.公关部工作人员对选手进行活动的相关知识介绍，使其了解公关概念。
2.通过适当的介绍使选手了解比赛的流程及相关说明。
2)初赛
b)选手随机抽题目，进行准备，每个人有十分钟事件准备;
c)评委打分，按分数的高低选出的前八名进行决赛。
3)复赛
a)下午2：00开始，由主持人介绍评委，介绍辩论赛的比赛流程以及规则;
奖项的设置由赞助方决定
危机管理策划书篇十一
在今年的3、15晚会上，央视通报了双汇集团济源分公司购入喂食瘦肉精的猪的事件，在全国引起了轩然大波，这是继奶粉事件后的又一特大食品安全事件，双汇公司的市场份额迅速下降，各地区的销售几乎处于停滞的状态，双汇集团在消费者心中的形象受到巨大打击，经销商流失严重，公司实际持续下降，双汇遭到了前所未有的巨大的损失。
1、瘦肉精的添加在中国并没有明确的规定，但是在国际上有统一的瘦肉精添加标准，这使中国的不法厂商有机可乘，相关的监管机构也无从监管，但在消费者的意识中，瘦肉精是不能添加在猪肉里的，这笔国际标准要更严格。这次事件的发生，从某种程度上讲是必然的。
2、央视的315晚会是全国最权威、传播最广泛的保护消费者利益的节目，有其独特的优越性和强大的影响力，双汇瘦肉精事件在这样的节目中曝光，已经充分说明了事件的严重性，应该引起集团内部的及时的高度的重视。
3、不排除这是竞争对手的竞争行为，竞争对手故意利用此事件在社会上引起恐慌，从而达到不可告人的目的。
4、双汇集团以前从未遇到过这样的危机，但是社会上却已经出现了多次类似的食品安全事件，成功的危机公关对双汇集团的危机公关有一定的借鉴意义。
对内
1、即刻关闭违规的济源分公司、召回不合格产品
双汇集团高层此时应亲自出面，并成立专门的事件调查小组，对整个事件进行详细的调查，及时关闭济源分公司，对相关的涉案人员进行处理。调查小组应该从事件的源头开始调查，直到找出所有的涉案人员、召回所有的不合格产品为止，这是一个长期而痛苦的过程，但是集团公司此时务必不能徇私枉法，直到整个事件结束为止。
2、对经销商、投资者和员工进行安抚
双汇集团应及时召开全体经销商、投资者和员工的大会，对经销商及相关人员进行安抚，尽最大的努力保住企业原有的行销渠道，强调双汇集团的固有实力，使投资者和员工消去心中的阴影，重新树立信心。
对外
1、及时通报央视及相关媒体
这次危机应该引起集团高层的高度重视，应该不遗余力的进行宣传工作。
建议：
1、双汇集团和央视建立一个调查报告通道，每天向央视及时反映最新的`事件调查处理情况，利用央视的巨大宣传作用和在消费者心中的权威地位，及时为集团公司重塑在消费者心中的形象：在诸如河南卫视这样可以传播到全国的电视台建立专门的节目，及时向社会通报瘦肉精事件的最新进展情况，并反复强调双汇集团致歉的诚意和做出的努力，并对消费者做出诸如赔偿、退货等有实际意义的承诺。
2、和政府的相关监督部门建立合作关系
事件发生之后，公司在自己进行调查处理的同时，要及时与政府相关监督部门进行合作，主动接受政府部门的检查和处罚，并对整改意见认真进行的贯彻实施，并把政府部门的调查和处罚情况以及公司作出的努力及时通报社会、通报消费者。
3、双汇集团高层对社会致歉
对于此事件，双汇集团高层应该及时召开新闻发布会，向消费者表示诚挚的歉意和整改的决心，这件事情必须由双汇高层亲自出面，在对事件的后续通报中，双汇集团应该派出专人进行系统的通报，表示企业对该事件的重视程度，也就是对消费者的重视程度。
4、制定切实可行的措施对消费者进行赔偿
5、用实际行动践行对消费者的承诺
企业应该找到赔偿消费者的代表性事件，并尽可能多的收集对消费者赔偿的信息，及时通报社会，表示出企业对消费者的足够的重视。充分利用媒体进行宣传，永不间断地表示对消费者的重视和关心。
6、调整广告和宣传策略
双汇集团应及时调整广告和宣传策略，重点应该深入事实，深入双汇集团内部，在承认错误的同时，强调双汇集团的固有实力、固有信誉和把消费者视为上帝的态度，主要是态度，要向全社会展示一个负责任、有实力的大公司的形象，及时重塑自己的形象。
7、对整个事件进行持续的，不间断的调查、处理和通报，持持之以恒。
策划总结：由于我们还是在校大学生，所以对公关策划没有经验，对策划的实施更毫无经验可言，这份策划案只是在理论的基础上以及在对案例的经验总结上给出我们认为的可以帮助双汇集团克服危机的公关策划梗概。
危机管理策划书篇十二
双汇作为中国最大的肉制品加工厂，一直在中国占据龙头企业的位置。然而 在 20xx 年 3 月 15 日，这个重要的消费者投诉日，双汇被曝光“瘦肉精事件”。 被曝光的是双汇济源分公司收购含有瘦肉精的生猪，瘦肉精是一种廉价的药物， 对于减少脂肪很有用。人体摄入过多瘦肉精会引起心脏衰竭。国家明令禁止使用 瘦肉精，一直被消费者信任的双汇集团，这次被央视曝光竟出现瘦肉精这么严重 的食品安全问题，令消费者恐慌。 双汇遭受了前所未有的冲击，要挽回企业的形象，危机公关势在必行。双汇 在事件曝光后，第一反应不是面对事实，而是宣布“正就媒体所报道的向相关方 核实”,这给消费者留下一种推卸责任的感觉。下面从几个方面来阐述双汇如何 策划危机公关。
(一)优势点
第一：双汇拥有较为悠久的历史和长久以来形成的良好口碑和企业形 象。可以说在此次“瘦肉精”事件发生以前，消费者对双汇集团及其产品 是持欢迎和肯定的态度的，双汇的冷鲜肉是凭借其质量和口碑在市场上立 足，而双汇的熟食制品是凭借其独特的口感及丰富的品种取得在市场上的 地位。双汇产品在市场上的占有量级销售量均居于肉制品市场的首位。而 双汇也凭借其曾经的国企身份取得了广大消费者的信任及良好口碑。
第二： 表现在双汇集团雄厚的经济基础上。任何的营销策划都离不开经济的支持。 而双汇集团由 80 年代中期企业年销售收入不足 1000 万元， 1990 年突破 1 亿元， 20xx 年突破 100 亿元，20xx 年突破 200 亿元，20xx 年突破 300 亿元，20xx 年突 破 350 亿元。而自从双汇发展股票成功上市以来大量的吸收了外来资金，有这外 来资金呢的大量注入双汇集团有了更大的力量去开发创新产品及增加分销商， 宣 传产品。 第三：分销：双汇具有中国最强，最大以分销为核心的分销网络， 从城市到农村，从传统流通终端到现代超市零售终端的全面覆盖，优势最 大。强大的分销网络使得双汇具有最广泛的销售面积获得更大的销售量。 在现代企业竞争中分销渠道也是不可忽视的重要因素，分销渠道越广泛越 有可能获得认可和支持，同时也说明了其品牌的综合竞争力。
(二)问题点
自 20xx 年 3.15 以来，双汇被曝光瘦肉精事件，其济源分公司收购含 有瘦肉精的生猪。央视记者调查到，通过检查猪的尿液，发现呈现阳性。 这一事件被曝光在央视新闻上，央视表示将继续追踪报道，这给双汇带来 前所未有的冲击。随着食品安全问题的深入人心，消费者对其产品产生质 疑，品牌忠诚度下跌。而双汇的负责人一开始的态度，引起消费者极大的 不满。双汇集团在事发后，将事件推给济源分公司，使双汇在消费者心目 中留下了一个不负责任的形象。在瘦肉精发生后，双汇也没有立即向经销 商通知，没有像消费者公布事实，这些都加剧了这次危机。
(三)机会点
此次事件对双汇来说是一个挑战，如果能够化解危机，重新树立好品 牌形象，化解信任危机，将又一次提升了品牌信任感。出了问题，最重要 的是能化解，现在食品安全频繁发生，如果双汇能抓住这次机会赢得消费 者的信任，这是企业的一次发展。
基于上述的结论，危机小组需要迅速的影响相关群体，通过双汇与社会各界的互 动来引导社会舆论走向。
(一)公关目标
本次公关策划重在向消费者致歉，解决双汇的食品安全问题，消除消 费者心中的疑虑，再次赢得消费者的信任，让双汇度过危机。
(二)公关策略
把关策略 由于时间和资源有限，应该尽快的联系媒体，澄清事实，和媒体沟通， 希望媒体能给企业一点时间，尽量的不出现失实报道。 沟通策略 针对不同的受众采取不同的沟通策略。 对媒体 友好的交流，而不是责备，由于媒体对于双汇瘦肉精的事件来龙去脉 不是很了解，出现一些责备双汇的言论，而社会大众主要是从媒体获得信 息，所以在和媒体沟通过程中，应该将这件事情的.全貌，真实情况，双汇 对此事件的态度和做法等信息进行交流。并且通过媒体将负责人的大企业 形象传递给消费者 对社会大众 解答疑虑，进行沟通，安抚消费者，缓和局势。及时发布对此事的看 法，以及对消费者的诚挚的歉意，邀请消费者一起监督双汇，向消费者说 明立即关停济源分公司。 对政府机构 申请卫生部加入双汇瘦肉精检测，和政府部门尽力沟通。 对经销商和内部员工 此次事件，公司损失很大，要关切内部员工，安抚他们，希望他们不 要泄气，要和双汇一起渡过难关。经销商订购了许多货物，损失也不小， 对于这些，双汇应承诺赔偿。
(三)媒体策略
第一时间在央视发表申明，向消费者，广大受众致歉， 。登报致歉，召 开新闻发布会，尽力缩小公众的不满情绪。
为了实现企业“澄清事实，消除消费者疑虑，重新树立形象” 。将在事 件发生后举行一系列的活动。
( 一)危机前期
3 月 15 日，危机爆发当天，立即联系中央电视台，在中央电视台报道 瘦肉精事件后。插播一条新闻，双汇企业负责人像消费者承诺关停济源分 公司，建议零售商暂时下架济源分公司的产品。提醒消费者谨慎购买济源 分公司产品，郑重的像消费者道歉。最好是领导人万隆在电视上向消费者 深鞠躬一分钟。一定突出是济源分公司的双汇产品出了问题，而不是双汇 集团，把局势控制在一定范围之内。 申请卫生部尽快对双汇集团所有子公司的产品进行全面的瘦肉精检 测，并出具具体的检测报告。这些行动要立即告知主流媒体，时刻与主流 媒体保持联系，让消费者时刻知道双汇的动向。
(二)危机中期
在 20xx 年 3 月 16-17 日，召开一场新闻发布会，地点定在北京长城饭店， 邀请中央电视台，河南电视台，《南方周末》、《人民日报》等主流媒体，以及 部分消费者。 活动过程中，将媒体记者按序带入会场，由工作人员为媒体记者分发布会的 相关资料，待企业负责人，卫生部相关领导，以及部分专家学者到场后主持人宣 布正式开始。由主持人为记者介绍各位与会领导和嘉宾，双汇企业相关领导向各 位与会媒体记者说明此次发布会的相关背景和目的,针对瘦肉精事件，在会上向 消费者表明，双汇在已经申请了农业部，卫生部对双汇集团所有子公司进行全面 的瘦肉精检查 并尽量出具检测报告。企业领导人万隆要在发布会上，向消费者 郑重的道歉，祈求获得原谅，向消费者承诺，一定不会再发生食品安全问题。 在与会领导，嘉宾讲解完后，发布会进入自由提问阶段，由与会记者 和部分邀请参加会议的消费者针对“瘦肉精事件“展开提问。由领导人及 相关负责人回答。针对消费者的投诉，耐心的回答，给消费者一个满意的 答复。 在道歉结束后，向所有消费者和记者发出进厂监督检查的邀请，每个 月邀请记者去双汇内部参与食品检查，确保食品安全。
(三)危机后期
在 18 日紧接着，致函其他主流媒体，河南电视台， 《南方周末》 《人 、 民日报》 通报双汇济源分公司停产的决定， ， 让更多的消费者知道这个决定。 让消费者知道双汇的决心，做好一个负责的大企业，消除消费者心中的恐 慌。
危机管理策划书篇十三
双汇作为中国最大的肉制品加工厂，一直在中国占据龙头企业的位置。然而在20xx年3月15日，这个重要的消费者投诉日，双汇被曝光“瘦肉精事件”。被曝光的是双汇济源分公司收购含有瘦肉精的生猪，瘦肉精是一种廉价的药物，对于减少脂肪很有用。人体摄入过多瘦肉精会引起心脏衰竭。国家明令禁止使用瘦肉精，一直被消费者信任的双汇集团，这次被央视曝光竟出现瘦肉精这么严重的食品安全问题，令消费者恐慌。双汇遭受了前所未有的冲击，要挽回企业的形象，危机公关势在必行。双汇在事件曝光后，第一反应不是面对事实，而是宣布“正就媒体所报道的向相关方核实”,这给消费者留下一种推卸责任的感觉。下面从几个方面来阐述双汇如何策划危机公关。
(一)优势点第一：双汇拥有较为悠久的历史和长久以来形成的良好口碑和企业形象。可以说在此次“瘦肉精”事件发生以前，消费者对双汇集团及其产品是持欢迎和肯定的态度的，双汇的冷鲜肉是凭借其质量和口碑在市场上立足，而双汇的熟食制品是凭借其独特的口感及丰富的品种取得在市场上的地位。双汇产品在市场上的占有量级销售量均居于肉制品市场的首位。而双汇也凭借其曾经的国企身份取得了广大消费者的信任及良好口碑。
第二：表现在双汇集团雄厚的经济基础上。任何的营销策划都离不开经济的支持。而双汇集团由80年代中期企业年销售收入不足1000万元。而自从双汇发展股票成功上市以来大量的吸收了外来资金，有这外来资金呢的大量注入双汇集团有了更大的力量去开发创新产品及增加分销商，宣传产品。第三：分销：双汇具有中国最强，最大以分销为核心的分销网络，从城市到农村，从传统流通终端到现代超市零售终端的全面覆盖，优势最大。强大的分销网络使得双汇具有最广泛的销售面积获得更大的销售量。在现代企业竞争中分销渠道也是不可忽视的重要因素，分销渠道越广泛越有可能获得认可和支持，同时也说明了其品牌的综合竞争力。
(二)问题点自20xx年3.15以来，双汇被曝光瘦肉精事件，其济源分公司收购含有瘦肉精的生猪。央视记者调查到，通过检查猪的尿液，发现呈现阳性。这一事件被曝光在央视新闻上，央视表示将继续追踪报道，这给双汇带来前所未有的冲击。随着食品安全问题的深入人心，消费者对其产品产生质疑，品牌忠诚度下跌。而双汇的负责人一开始的态度，引起消费者极大的不满。双汇集团在事发后，将事件推给济源分公司，使双汇在消费者心目中留下了一个不负责任的形象。在瘦肉精发生后，双汇也没有立即向经销商通知，没有像消费者公布事实，这些都加剧了这次危机。
(三)机会点此次事件对双汇来说是一个挑战，如果能够化解危机，重新树立好品牌形象，化解信任危机，将又一次提升了品牌信任感。出了问题，最重要的是能化解，现在食品安全频繁发生，如果双汇能抓住这次机会赢得消费者的信任，这是企业的一次发展。
(一)公关目标本次公关策划重在向消费者致歉，解决双汇的食品安全问题，消除消费者心中的疑虑，再次赢得消费者的信任，让双汇度过危机。
(二)公关策略把关策略由于时间和资源有限，应该尽快的联系媒体，澄清事实，和媒体沟通，希望媒体能给企业一点时间，尽量的不出现失实报道。沟通策略针对不同的受众采取不同的沟通策略。对媒体友好的交流，而不是责备，由于媒体对于双汇瘦肉精的事件来龙去脉不是很了解，出现一些责备双汇的言论，而社会大众主要是从媒体获得信息，所以在和媒体沟通过程中，应该将这件事情的全貌，真实情况，双汇对此事件的态度和做法等信息进行交流。并且通过媒体将负责人的大企业形象传递给消费者对社会大众解答疑虑，进行沟通，安抚消费者，缓和局势。及时发布对此事的看法，以及对消费者的诚挚的歉意，邀请消费者一起监督双汇，向消费者说明立即关停济源分公司。对政府机构申请卫生部加入双汇瘦肉精检测，和政府部门尽力沟通。对经销商和内部员工此次事件，公司损失很大，要关切内部员工，安抚他们，希望他们不要泄气，要和双汇一起渡过难关。经销商订购了许多货物，损失也不小，对于这些，双汇应承诺赔偿。
(三)媒体策略第一时间在央视发表申明，向消费者，广大受众致歉。登报致歉，召开新闻发布会，尽力缩小公众的不满情绪。
(一)危机前期3月15日，危机爆发当天，立即联系中央电视台，在中央电视台报道瘦肉精事件后。插播一条新闻，双汇企业负责人像消费者承诺关停济源分公司，建议零售商暂时下架济源分公司的产品。提醒消费者谨慎购买济源分公司产品，郑重的像消费者道歉。最好是领导人万隆在电视上向消费者深鞠躬一分钟。一定突出是济源分公司的双汇产品出了问题，而不是双汇集团，把局势控制在一定范围之内。申请卫生部尽快对双汇集团所有子公司的产品进行全面的瘦肉精检测，并出具具体的检测报告。这些行动要立即告知主流媒体，时刻与主流媒体保持联系，让消费者时刻知道双汇的动向。
(二)危机中期在20xx年3月16-17日，召开一场新闻发布会，地点定在北京长城饭店，邀请中央电视台，河南电视台，《南方周末》、《人民日报》等主流媒体，以及部分消费者。活动过程中，将媒体记者按序带入会场，由工作人员为媒体记者分发布会的相关资料，待企业负责人，卫生部相关领导，以及部分专家学者到场后主持人宣布正式开始。由主持人为记者介绍各位与会领导和嘉宾，双汇企业相关领导向各位与会媒体记者说明此次发布会的相关背景和目的,针对瘦肉精事件，在会上向消费者表明，双汇在已经申请了农业部，卫生部对双汇集团所有子公司进行全面的瘦肉精检查并尽量出具检测报告。企业领导人万隆要在发布会上，向消费者郑重的道歉，祈求获得原谅，向消费者承诺，一定不会再发生食品安全问题。在与会领导，嘉宾讲解完后，发布会进入自由提问阶段，由与会记者和部分邀请参加会议的消费者针对“瘦肉精事件“展开提问。由领导人及相关负责人回答。针对消费者的投诉，耐心的回答，给消费者一个满意的答复。在道歉结束后，向所有消费者和记者发出进厂监督检查的邀请，每个月邀请记者去双汇内部参与食品检查，确保食品安全。
(三)危机后期在18日紧接着，致函其他主流媒体，河南电视台，《南方周末》《人民日报》通报双汇济源分公司停产的决定，让更多的消费者知道这个决定。让消费者知道双汇的决心，做好一个负责的大企业，消除消费者心中的恐慌。
危机管理策划书篇十四
部门发了一本书《危机管理》(电子版)，要求所有人员阅读并提交读后感，我粗略翻了一遍感觉书很一般，正如书的作者名字"平川"一样，平平淡淡的将一些案例串在一起，没有新意，我就当看故事一样翻了部分案例，多了一些日后吹牛的故事，但也学到了一些知识，被逼出来的读后感。这两年，受前一任领导影响(准确说，一开始更多的是领导要求)，我也买了、借了不少书，其中前任领导更推荐了几本很好的书，我也逐渐养成了读书的习惯，但一直没有写读后感的习惯，希望能通过这次让我日后养成写读后感的习惯。这次是被逼出来的，所以就有了以下的作业：
《危机管理》读后感
《危机管理》一书通过一些经典的正反面案例，以及案例的决策分析、决策行动等阐述了当企业(个人)面临着重大危机时的处理与管理措施，同时也彰显了领导人的智慧和处理危机的能力。"危机"一词，美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点下有了西方化的解释："危机"与"机会"共存，如何才能转化，考验的.是管理者(个人)及企业的智慧。在这个风口浪尖上，成功的人就是英雄，也有在悬崖上掉下去的悲剧英雄。
《危机管理》一书给我有两点体会：
一、直面面对危机
无论是企业还是个人都应该打造和维护自己的品牌，品牌给人的信念就是值得相信、值得信赖。诚信在任何时候都应该放在首位，一时的小聪明或许能换来暂时的财富或者声誉，但是随着时间的推移，本质会一点点显露出来，最终被公众所识破，读后感《被逼出来的读后感》。当问题出现时，可能由我们在某些方面更专业而一时隐盖过问题，但我们后续必须做出措施，立刻改进。同时，当我们面对一些专业个体或群体时，我们原来一直坚持的产品没有问题，是合格产品的说法可能也应该适当做些调整，在适宜的时机下，我们必须直面我们的问题，主动承担责任。
二、加强危机管理
《危机管理》一书中给危机管理的定义是"组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。"但翻开我们公司的管理文件，无论是《应急准备和响应控制程序》还是我们的《客户服务重大问题应急处理预案》，里面的内容与要求大都是在危机发生后如何响应，如何应对。前期的监测、预案几乎没有涉及，处理过程中的决策与处理也缺少有效的监督与保障措施。这类的管理文件存在的目的很大程度上是为了应付各类体系审核，而无法用来指导我们工作。书上列举了部分公司危机管理的措施：制度化、高层参与、3w4r8f等，从而真正做到了危机管理。我们一直对危机管理缺乏足够的重视度，风险控制一直是我们弱项，在任何一个项目管理中都有风险管理这一项，我们在项目开工前对风险做了分析吗?我们的产品设计与过程的fema做得又如何呢?危机与风险无处不在，我们必须高度重视；如何才能防患与未然，这需要我们在理念上加以转变、制度上加以保障、管理上发生变革，才可能有效管理好危机。
借用书中的前言原文作结尾："过去的终将过去，要来的还在路上。"危机每天都在发生，又在消亡。跨过前人残骸的时候，我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。
危机管理策划书篇十五
譬如：产品和销售的危机、资金的危机、产权的危机、市场的危机、竞争的危机、合作的危机、环境与公害的危机、企业道德的危机、人力资源的危机、企业发展战略的危机等。实际上，企业发生危机，是企业面临危险与机遇的分水岭。同时，“危机”也是种挑战，是对企业管理素质，企业管理者领导能力的考验和挑战。出色的企业管理者可以使濒临绝境的企业转危为安;无能的企业管理者却可能把企业导向绝路。史蒂文.芬克在《危机管理》一书中就指出：“中国人早在几百年前就领会了这一思想。在汉语中，组成危机的两个字就分别表示危险和机会。”但是，领会其思想，并不等于具备了这种能力。因此，如何防范、处理危机，应该说是企业管理者的一项基本修炼。
“危机管理”可以说是现代管理科学理论未曾给予研究或涉及的一个独特的领域，但现在“危机管理”已经成为世界范围内企业管理研究的一个重要课题和内容。特别是发达国家许多知名企业在危机发生时的决策和处理的案例，给我们提供了许多值得借鉴和效仿的经验。
由于中国企业真正进入市场经济环境只有20xx年左右的时间，企业的管理模式、管理经验还相对比较落后，危机的意识淡薄，危机管理的知识、手段均缺乏。企业一旦发现自己遇到或陷入了危机，要么束手无策，保持沉默;要么本能地去找政府部门来帮助化解;要么采取一种对抗、强硬的态度……这些现象显然有悖于市场经济条件下企业的动作规律。
那么，什么是“危机管理”呢?企业的危机管理是指：企业通过对危机的监测、防范、决策和对危机的处理，达到避免和减少危机产生的危害，甚至将危机转化为“机会”的管理过程。我们从中可以看出，“危机管理”的对象是危机，因此，我们就必须来研究、分析危机的类别、特征、危机产生的原因、危机来临时的处理方法和危机处理预案的建立。
第二节：建立媒体沟通关系。
为了研究和分析的方便，销售危机危机可分为四种常见类型。
一：质量类突发性品牌危机类型。
质量类突发性品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏，而造成产品在质量上出现问题，从而引发的突发性品牌危机。如，现代城的氨气超标，博雅西园主体脱落等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。
二：工期类突发性品牌危机类型。
工期类类突发性品牌危机类型是指由于自身原因或不可抗力，造成产品不能按期交付使用，造成消费者的不满，从而引发的突发性品牌危机。此类危机与开发商管理混乱，程序不清，品牌意识淡薄有关。
三：面积类突发性品牌危机类型。
面积类突发性品牌危机类型是指开发商在产品交付使用时，面积误差超出规定标准，消费者倍感上当受骗，极易造成信任感的严重挫伤，从而引发的突发性品牌危机。如万泉新新家园的面积问题。此类危机造成的影响是品牌形象受损，后期销售严重受到影响。
四：配套类突发性品牌危机类型。
配套类突发性品牌危机类型是指在入住期间开发商所承诺的水、电、煤气等生活必备或学校、医疗、交通等配套不能完全实现，给消费者生活上造成不便从而引发的突发性品牌危机。此类危机一般与开发商公关能力较差，对后期服务不重视有关。
销售危机产生的原因是多方面的，而新闻媒体可能是此类危机的披露者，在危机的披露中，新闻媒体既可能是危机的促进者和危机管理的妨碍者，也可能成为危机化解的协助者。这是因为，媒体是人们了解外部事件直接或间接的载体，对人类活动反映细致而全面，它影响着公众对品牌的印象，影响着公众对品牌的资源供给和对品牌产品与服务的认知。媒体还具有对任何信息的放大作用。没有媒体的宣传，一条信息只局限在组织内部，一旦被传播出去，那么信息就再也无法掩盖，媒体就像扩音器一样，将微弱的声音放大为清晰的、大家都能听得见的声音。这些特性，决定了媒体在危机管理中重要的双向作用。因此，如何发挥媒体的积极作用，增加沟通就是形象类突发性品牌危机管理的主要任务。
品牌形象的树立，并非一朝一夕，而需要一个长期，持续的过程。在品牌的日常管理中，企业要注重与媒体保持密切联系，在平时，主动为媒体提供一些有价值的新闻，使媒体对品牌形象有比较准确、全面的认识，建立企业与媒体之间的信任关系。这样，当危机爆发时，由于日常的接触了解，媒体对品牌危机的报道就会比较公正、准确，沟通也会比较快速，为危机反应和恢复争取到更多的宝贵时间。当反宣传出现时，企业一般要在媒体的帮助下对危机做出反应。如果危机潜在的受害者是公众，就需要通过媒体向公众说明真相，以求社会舆论的公正回报，并利用日常与媒体建立的关系，在第一时间传递管理者所希望传递的信息，以随时消除各种误解，挽回形象。一场危机发生时，媒体除了报道危机事件外，还会请一些专家、学者进行评论，就客观报道中危机存在的隐患、目前的状态或失实报道中的问题发表公正的、专业的看法。同时，媒体还可能就危机事件采访社会公众和利益相关者，他们会从各自的角度表明对危机事件的看法、提出个人的建议。企业要将专家、学者的评论视为针对危机管理的免费专家咨询;同时，意识到，这些评论的发表等于为危机发布了科学有力的证据，对失实的报道进行了公开驳斥。公众和利益相关者的言论，直接反应出公众的心态以及品牌形象在公众心目中的变化。企业要收集相关报道，通过分析，确认危机对品牌形象造成损害的规模和程度，以便尽快制定解决危机的措施。
公众舆论压力对品牌形象的影响之大不可低估。联想到国内有些品牌，由于对媒体缺乏必要的认识，在市场竞争中扮演了夭折的角色。在三株公司“人命官司”中，企业曾经有足够的机会先把信息局限起来，再寻求协商解决。但是，三株公司拒绝了“大事化小”，直到媒体参与进来，反宣传一下子席卷了大江南北。品牌形象危机不可遏止的爆发了。媒体起到了促进危机深化的作用。然而，危机爆发后，三株公司没能建立自己的新闻中心，没能及时、迅速、有效、准确地向各地媒体提供全面、客观、详实的信息。各种猜测性报道又对危机管理造成了妨碍。官司拖延3年之久，大势已去，三株公司最终的胜诉也没能挽救品牌形象的一落千丈。
第三节：建立危机管理预案。
预防与控制危机。危机如同sars一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法。企业应根据经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并针对性地练习内功，增强免疫力，以达到避免危机的目的。
建立危机管理体系。主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。
在危机管理方面，国外实行现代化管理体制的企业，包括许多世界知名的跨国公司，都为员工配备了详细的、内容具体到个人的危机应对手册，手册的内容非常广泛，所有能想像到的哪怕是噩梦般灾难的应对程序，在手册里都能找到。
危机管理是企业成功的必要条件之一，这种管理是动态的，它既凸显于突发事件处理的关键时刻，又贯穿于企业的日常管理当中，贯穿于企业文化和企业员工的危机意识当中。
危机从管理的角度来讲，是量变到质变的过程;而从传播的角度来看，则是由少数人知道到多数人知道的过程。
大家都不知道的秘密不是危机，它只是潜在的危机。只有当企业员工、消费者、公众、媒体、投资者、债权人、供应商以及经销商都知道了，并且被各种因素和途径夸大了危险，导致混乱和恐慌，才成为危机。
危机一旦发生，你我都无法改变。我们能做的只有两件事：
一、正确地处理，以减少或避免损失。
二、正确地传播，客观理性地告知公众，以减少或消除恐慌。
正确地处理，是危机管理的前提;而正确地传播，则是危机管理的核心，向谁传播、传播什么、怎样传播是危机管理是否成功的关键。
(一)成立危机处理的组织，这是有效处理危机事件的保证。
(二)深入现场，了解事实。企业领导要亲临现场查实情况，并及时做出应对。
(三)尽快采取一切措施，控制损失，尤其是要重视在舆论上、信用上对企业的市场前景可能造成的损失。
(四)当掌握危机事故第一手资料和了解公众的舆论反应后，企业高层确定对策，采取措施。
(五)召开新闻发布会，正式发布信息。向新闻界介绍实情及应对措施，恳请新闻媒体密切合作，防止舆论向不利的方向转变。
危机管理策划书篇十六
宏观环境分析：国家对服装质量的重视程度加大，对服装原材料和环境的严格控制。随着市场经济不断提高，消费者消费水平、消费需求也不断提高。消费者也越来越追求高品质、时尚的生活方式。因此高档布料。款式新颖的女装越来越受到喜欢扮靓的女士和小姐们的青睐。
行业分析：许多企业也纷纷想借这个发展的趋势抢占市场，各种风格的时尚女装店开始兴起，以满足不同喜好的消费者。由此看来行业间的竞争相当激烈。
(二)消费者分析
不同年龄的消费者她们的消费行为和购买特征都有不同。她们选择购买的方式，和影响她们的购买欲望、做出购买决定的因素都会不同。 “王先生事件”发生以后，消费者对靓女时装店产生了很大的误解，在很大程度上影响到了服装的销售，次此公关活动旨在挽回影响，重塑企业形象，获得广大消费者的再次信任。
(三)竞争对手分析
“靓女”时装店的某个街区有几家风格类似的时装店。竞争对手的价格相比“靓女”时装店要高，店内服装风格不统一。对方服装优惠活动较少。但，对方的服装店在某街区交通人流量最丰富地段，店内工作人员服务态度热情。因此对方的客流量比较多。
1、消除此次事件对“靓女”时装店的.影响
2、提高“靓女”时装店的销售额
3、提高知名度美誉度
“靓女时装给您真诚服务 真情回馈”
1、喜欢时装、喜欢扮靓的有消费能力的群众
2、对“靓女”时装店有误解的所有消费者
活动时间：20xx年11月28日-11月30日
活动地点：“靓女”时装店附近的广场
活动一： 针对王先生展开此次道歉活动。
活动时间：20xx年11月28日
活动地点：华天大酒店
活动对象：王先生
活动内容：这次的事件如果不好好的处理的话会给我们公司带来很大的影响，现在的时装差这行现在比拼的就是服务，所以我们这次的活动就是为了消除广大群众对我们公司的一些负面影响以及不让王先生把事情进一步的扩大化。
就门口保卫人员的行为给公司带来了很大的影响，也反映出了我们公司内部人员素质以及的一些不完善的制度，所以针对这些我们开展了一下的活动措施，以挽救公司在广大消费群众心中的印象。
1、首先约好王先生，并提前预定好酒店。
2、针对保卫人员的这种“狗眼看人低”的行为保卫人员买上道歉的礼品亲自上门去接待王先生。
3、邀请当地媒体过去进行采访。
4、王先生进入酒店后先就靓女时装的事情进行道歉并送上道歉礼品，恳请原谅。
通过以上的事情以后公司内的一些制度也得进行严格的规范一下，我们可以在销售时装的时候还做一个顾客好评表，如果那个月谁的顾客好评排名第一的奖励200元，这样不仅可以促进销量，还可以让公司职员在对顾客的服务上更加的用心。
活动二： 微博互动
活动内容：微博是一个很好了解消费者和做好宣传的平台。既省时又省力，还节约了宣传成本。
1、为了让“靓女时装”走进更多的消费者的视线我们可以采取微博互动，如被检举再发生类似事情，经证实情况属实奖励举报人员20xx元，被检举人员看情况严重程度进行处罚。这样不仅提高了知名度也让更多的消费人群关注我们的“靓女时装”
2、在微博上发布“靓女时装”感恩节的活动内容。凡是转发“靓女时装”被抽中的幸运儿将获得“靓女时装”当季热款服装一套，和精美礼品一份。幸运儿可以自己带领相关证件到公司来进行奖品兑现。这样会给“靓女”时装店带来更多关注的粉丝。
活动三：联合美容机构进行此次公关活动宣传
爱美之心人皆有之。所有爱美爱时尚的女士在自己打扮漂亮的同时也更加注重美容养颜。
2、凡在“靓女”时装店活动时间内购买产品满899元可获得**美容院面部spa免费体验机会一次。这不仅会吸引大批爱美女士前来购买“靓女”时装，也替**美容院做了很好的宣传，同时节约了活动成本。
3、凡在**美容院消费的顾客都送给“靓女”时装店感恩节活动的优惠劵。
请当地电视台的记者，发布“靓女”时装店感恩节真情回馈新老顾客活动的消息。
1、学校、小区等人流汇集地贴放海报宣传
2、公交车移动电视宣传本次活动内容
3、与当地美容机构进行合作
时间物料准备
20xx年11月28日酒店预约、送王先生的礼品、制作海报及宣传册、邀请媒体
20xx年11月29日发放宣传册，贴放海报、播放宣传视频、同时进行微博宣传
20xx年11月30日美容院礼品准备、邀请媒体
费用类型具体项目单价(元)数量小计(元)
广告费用公交车移动电视宣传费用10000330000
制作海报及宣传册105005000
场地费用酒店费用费用5001500
人员费用派单人员工资100202000
其他人员工资100101000
餐饮50301500
交通费2020400
通信费2030600
其他礼品费用100011000
美容院合作费用50000150000
费用合计920009 (元)
“靓女”一定更加真诚用心服务大众消费者，为消费者提供更好的产品的同时提高服务质量。
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