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采购管理的论文篇一
大型钢铁企业往往经历了数年甚至几十年的运营，积累了丰富的经验，有了比较完整的采购管理制度。总的来看，当前的钢铁企业采购管理状况参差不齐，随着钢铁企业的不断发展与进步，很多不足也越来越明显。首先来讲，很多的大型钢铁企业并没有发挥有效的采购规模效益。为了满足企业的正常经营发展需要，这些企业的设备材料采购往往在数亿元左右，部分企业甚至达到几百亿元，大部分物资通常在经济发达的城市进行采购。常见的采购工作都是由大型钢铁企业的分公司、设备采购部或者项目工程部来完成。因采购规模的不经济性和总量的不确定性，很多大型钢铁企业不能使自身的资源优势发挥到最大，在价格谈判中处于不利地位，无法有效控制采购成本，使得采购成本偏高[1]。
1.2重复采购情况增加了库存。
由于一部分企业并没有实行统一的采购管理制度，很多内部的分公司与项目经理需要根据自身所承担的任务去采购设备，形成了管理的混乱和购买上的冲突。如型号基本相同的通用物品：行车、泵、阀门、备品备件，分子公司各自采购其各自的数量都不多，显然价格也比集中采购偏高。部分企业为了确保现场的安全生产，在库存上都留有一些余量，导致库存总量的过剩。很多企业的设备属于闲置不用的状态，这也就使得了大型钢铁企业中内部浪费了宝贵的运行资金，管理成本大大提升，造成严重的资源浪费和竞争力的下降。
1.3使用率和利用效率较低。
因大型钢铁企业内部缺少集中采购管理模式，重复的'设备采购也使得设备超过了实际的工作需要。但内部调度上没有协调好，使得部分设备处于闲置或者半闲置的状态，尤其对一些为适应工程设计的要求而购置的特殊设备。据以往经验来看，很多的大型钢铁企业的设备使用利用率并没有达到百分之百，这也就代表了有一部分的设备处于闲置的状态，因此还存在较大的使用潜在空间。大型钢铁企业应在设备的使用率与利用率上进行精细化管理，解决资源不足与资源利用不充分的问题，使企业的整体运营规模不断扩大[2]。
1.4管理能力欠缺。
随着大型钢铁企业的经营规模正在不断扩大，因此设备的数量也在不断上涨，但管理设备的资源却显得明显不够，并且很多技术人员的数量也无法满足现场的管理需求，影响了大型钢铁企业的设备管理水平。并且很多企业内部的制度并不清晰完善，监管的力度也并不强，从各个方面均一定程度影响了企业的整体发展。
采购管理的论文篇二
摘要随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。
关键词战略采购总成本双赢。
一、战略采购是先进的采购。
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低。
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系。
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力。
双赢采购的关键不完全是一套采购的.技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区。
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略。
(一)构筑采购战略。
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。
(二)建立采购总成本模型。
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系。
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献。
[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8。
[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3。
[4]冯晖.供应链系统中供应商的选择和评估.现代管理科学，2004.4。
[5]徐广成.战略成本管理与企业价值链.财会研究，2006.9。
采购管理的论文篇三
摘要：随着经济的快速发展，企业间面临着越来越激烈的市场竞争，企业的效益成为衡量企业成功与否的重要因素之一。从目前的市场情况来看，信息越来越趋于对称，很多企业想要通过销售的方式使利润不断增加已经变得越来越困难。因此，降低生产上的成本就显得格外关键。在我国的大型钢铁企业中，集中采购管理是比较薄弱的一个环节，想要在激烈的市场竞争中立稳脚跟，就需要降低设备的采购成本，对企业的设备采购进行集中优化管理。通过成立集中采购部门，或者选择规模化统一采购，有效降低采购成本。大型钢铁企业的总部通常是整个供应链的核心，设备的集中采购管理对于企业的竞争力和可持续发展有着重大的意义。文章将结合实际情况，对大型钢铁企业设备集中采购管理进行思考分析，以此完善我国大型钢铁企业的采购系统建设。
采购管理的论文篇四
针对科研单位传统采购“两套体系”的管理问题，pi制下的科研采购，正面要求将质量管理体系覆盖于整个采购流程。适时无论是非标准件采购，还是标准件采购，都需要严格参照《质量手册》、《程序文件》等规章制度要求，在质量认证的范围内，签订有质量约定条款的采购合同。与此同时，在采购过程中，研究组要做好采购验收工作，并于每年固定时间进行采购情况的业绩评价，方可规避“两套体系”问题的干扰。3.采购风险分析科研单位所采购工作，常见的有风险有计划风险、合同风险、验收风险、存贷风险、责任风险、预付款风险、合同欺诈风险、价格风险、延迟交货风险、技术进步风险和意外风险，这些风险，经常穿插在采购管理流程当中。譬如价格风险，由于采购时间风险、采购量少，但采购品种多，在短时间内很难在自由市场找到合适供应方，不利于价格的提前把控。这些风险的存在，主要原因在于科研单位在采购时缺乏必要的风险管理意识和风险管理手段的滞后。
1.采购模式改进。
pi制下采购模式，赋予科研单位选择供应商时更为灵活的能力，具有明显的个性化色彩特征。相应的采购模式，有两种类型可供参考：第一种是联合采购模式，以某科研单位为例，该单位在实施体制改革后，推行“课题组核算制”，由数十家各种类型的科研单位，组成联合采购体，目的是降低分散采购时的综合成本，这种联合采购模式，对联合类别的细分要求比较高，必须在达成内部共识的基础上，汇总各类采购非标准件或者标准件的信息，建立完善的联合采购信息库，同时借助采购技术平台，动态跟踪供应商，以同步兼顾采购质量、安全和成本，有力弥补了分散采购成本过高的不足之处。第二种是基于联合采购的第三方jit采购模式，这种采购模式是在联合采购的基础上，针对科研单位采购数量少、采购时间紧张、采购品种多的特点，要求在指定的时间内，将适当数量的采购非标准件和标准件，交付到指定的科研单位。这种采购模式要求各家科研单位确定具体的仓储地点、服务时间和运输路线，在采购协议书中，提出长期提供服务的意愿，并将全部服务需求写入采购合同当中，由第三方执行监督检查。
2.采购质量改进。
在选择合适采购模式的基础上，采购质量的把关，必须在围绕《9000标准》的前提下，按照以下步骤强化相关管理工作：首先是质量管理体系的深化认识，研究单位的.管理层，组织工作小组，担负采购工作质量监督检查工作的重责，将采购质量管理体系，灌输到各级员工；其次是设立基层质量工作人员，即质量员，结合科研单位的研究方向、研究进展等，理顺采购的方向，根据科研需求，明确采购的质量标准，将质量管理制度深入到科研和采购工作当中；再次是质量管理工作的督促检查，根据采购实际的质量问题，深入剖析问题的原因，通过内外部的共同致力，全面提高采购质量管理水平；最后是供应商的评定，包括供应商选择、供应业绩的评定，通过评定，了解采购质量的状况，对于存在质量弊端的采购环节，要及时责令排除，否则要重新考虑选择新的供应合作对象。
3.采购风险改进。
根据科研单位采购风险的类型，除了以上提到的采购质量问题，笔者认为采购交期、价格、售后服务，均为采购风险的主要症结点，因此pi制下采购风险改进，重点仍然需要从供应商合作关系入手。在选择供应商之际，要综合了解供应商的信誉、规模、技术等，科研单位应委派专业人员到供应商企业进行调查了解，在做出供应商整体评估之后，评选出在质量、交货、价格、技术、服务等方面比较有优势的供应商。在采购期间，尤其是在确定能够加大采购力度之后，要进一步论证供应商的合作态势，为采购风险控制提供明确方向。对于金额比较大的采购合作，在采购产品到货后，科研单位的采购审批部门，要参与验收，全程监督采购的情况，如果采购风险无法回避，则要围绕科研单位的利益，判断采购风险的责任所属，切实维护科研单位本身的利益，尽可能保持采购工作的正常开展，缩短风险爆发的时间。
三、结束语。
文章通过研究，基本明确了科研单位在采购模式、采购质量和采购风险等方面的改进方法，但考虑到科研单位采购管理工作的复杂性和多变性，以及不同科研单位采购管理要求和条件的差异性，要求以上采购改进方法在实际采购工作中，因地制宜地灵活应用，同时结合采购工作所需，予以进一步补充和完善。
采购管理的论文篇五
由于我国在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程项目建设中，总有部分比较关键的、重要的设备、材料依赖于进口。同时，由于涉外采购周期长、过程复杂、牵涉面广、牵涉事情多，容易因为管理的不到位影响采购，以至于影响整个工程进度。如何做好涉外采购管理，就是我们相关公司、相关人员必须认真对待的问题。
当今，工程项目管理在国内的发展日益成熟，项目的'采购管理也日益规范，但由于工程项目的复杂性，项目采购人员的素质水平问题，以及在采购管理中采购人员和技术人员、业主的配合问题，在项目采购过程中经常出现问题。尤其涉外采购的物品，通常都是项目中比较特殊、比较关键的设备、材料、服务等，不但采购周期长、涉及金额大，而且由于不同的国家不同的文化、法律环境、距离的遥远，大都操作难度比较大，对项目的影响大，管理也比较困难，采购管理更容易出现问题。在一些大型工程项目中，经常因为一些涉外采购问题，导致工程延期，给整个项目带来巨大的损失，因此在工程项目采购管理中，必须重视涉外采购管理。
项目确立之后，就要启动项目的采购工作，确定项目的采购计划，落实项目采购内容的构成，做出市场分析、技术分析。
然后，同概算部门联系，确定采购内容的预算，制定出详细的采购计划，根据采购内容的技术协议和技术部门的建议，大体确定项目采购内容中涉外采购的范围，然后根据采购计划，细分采购内容。
对工程项目的采购内容基本确定之后，就需要制定明确的采购计划，然后根据项目的安排、技术清单、历史经验等，分析采购内容，分解采购内容，按照采购内容的特性，把采购内容分解成为便于操作的单体目标，然后按照分目标，规划目标人力资源计划，制定分目标的采购计划，采购管理计划要简明扼要，条理清晰。
采购目标分解、计划确定之后，就需要按照计划配备专业的采购人员，确保目标明确、信息通畅、责任到人。由于涉及到涉外采购的内容一般都比较复杂、技术性强，在国际采购的招标文件中，不同的国家、不同的类别、项目性质和工程公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。同时，涉外采购过程复杂。国际采购的物资供应程序和手续复杂，大致包括：初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、运输及仓储、现场物资的调拨及管理。另外，国际采购货源广泛，但优选有时也会比较困难，对于一些比较特殊的设备、材料，必须经过大量的考察。而且国际涉外采购价格影响因素多，采购内容的价格不仅与特性和质量有关，还将根据采购的数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；还受国际市场需求、汇率变化以及运输方式及其费用、税率和保险等影响；再则，国际市场资信水平参差不齐，管理不力容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，进而严重影响项目的顺利进行。为此，对于涉外采购人员的选择更要严格谨慎。各岗位的人员应当具备一定的专业能力和较强的沟通能力，具有较强的法律意识和合同管理能力。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路。采购人员的素质对于项目的采购起着决定性的作用。选定人员之后一定要明确责任，清晰计划，确保采购计划能够有条不紊地进行下去。
确定了采购计划及采购人员之后，要想在保证满足使用需要及优质的基础上获得合理的价格，就必须制定完善的内控制度，严格的检查制度，合理的奖惩制度，方能进行认真的市场调研，采取合适的采购方式，确定合适的供应商，签订规范的合同，执行严格规范的验收手续。严格完善的检查内控制度是规范采购行为的保障，而合理的奖惩制度是采购人员工作的动力。因此，一个高效的采购管理，应当建立完善的检查及考核奖惩制度。
为了更加有效地进行采购管理，采购管理的规范化、系统化是必不可少的，因此采购活动伊始就必须建立完善的计算机管理系统，使得采购管理清晰高效。
经过前期的准备之后，便正是进入实质性的采购活动当中。通常采购活动的实施，大都包含如下几个过程：
由于涉及国际采购，所以所有的采购内容都需要准备英文文件，在这个过程中，必须注意用词的准确，因为中英文理解的不同造成的对于询价文件理解的差异，往往不但会浪费大量的时间澄清，还会造成不必要的麻烦，所以能正确理解文件的准备是整个工作能够顺利的基础。询价实际上是一个拉大网捞鱼的过程，对于一些比较常规的采购内容，往往不用花费太大的功夫，但对于一些比较特殊的设备、材料，则可能需要大量的考察才能够大概确定一些范围。在这个过程中，采购人员需要及时和设计技术人员联系，获取最准确、最新的采购内容要求，同时考查厂家相同或相似采购内容的过往业绩，以保证询到的厂家基本能够满足要求，如此方能选择到满足要求的厂家。
选定几家大体满足要求的厂商之后，资格审查是一项在供货商选择中非常重要、且必不可少的工作。
审查内容包括供货单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等状况。目的是拒绝不合格的参与进来，确保参加投标的单位具有履约能力和一定的信誉，以减轻随后的工作。
然后，就需要联系技术人员进行技术上的确认，可选定三四家作为备选供货商，对于一些比较复杂、技术含量高的设备、技术必须抓紧时间组织设计技术人员和供货商进行技术谈判，澄清一些技术上的问题，确保供货商能够理解供货内容的技术要求，力求供货商可以提供满足要求的货品，考察供货商的资质和业绩，确认供货商有能力提供要求的商品。同时，签订技术协议，作为合同的一部分。当然，对于一些系列化的、或者是标准产品，则不需要如此复杂的过称，但也要技术人员确认厂家的资质。之后就可以组织投标，从这三四家供货商中优选出采购内容的最终提供商。所有这些工作，必须有一个明确的计划，否则由于国际采购文化、距离、时间上的问题，经常会造成进度拖延及费用的大量浪费。
签订合同之后，便是授权供货商可以开始生产了。在这个时间段里，采购人员须做好两件事。
第一就是合同管理。要监控供货商确保按照合同进行组织生产，同时密切联系设计技术人员和业主，使最新的变更能够及时的到达供货商处，反应在合同里面；随之要做的就是联系施工方，确定采购内容的施工安装时间，密切注意采购内容的生产进度，确保采购内容能够在最恰当的时间到达施工现场，以避免采购内容过早或者晚到施工现场而造成工程的浪费或者延误。在供货商的生产过程中，还可以适当的时间组织技术人员和业主到供货方进行技术落实和检查。在这个过程中，尽量避免不相干的人员去随行检查，以尽量节省费用。另外，合同管理中很重要的一点就是必须把货款支付和供货内容的质量和进度管理纳入控制范围内，免得出现意想不到的差错。合同货物起运之前需要组织采购内容的最终验收，这个过程中同样要注意让负责此内容的技术人员去验收，而不是徒然浪费资金与时间让不相干的人员去。这一点在国际采购过程中出现差错的不在少数。往往有一些领导或者不相干的人趁着验收的机会出去，钱花了、时间也浪费了，但验收的目的却达不到，使得实际到货的物品与实际要求有差距，再去弥补，造成大量的时间与费用的浪费，严重的造成整个工程项目进度的拖延。
采购管理的后期便是需要联系协调供货商的后期服务，以及零配件服务，零配件以及各类易损件的获取。售后服务内容包括安装监督、调试、提供备件、负责维修、人员培训等工作，以便工程项目的顺利完工及开工。之后便是合同的审计与归档，这是整个采购管理工作中不可缺少的一环。
任何一个工程项目，尤其是大的工程项目，不管前面做得如何出色，大都在其过程中会出现形形色色的问题，尤其是国际采购活动。所以不管在采购活动过程中，还是在采购活动结束后，都应当对这次的采购活动做一个总结。
对于一些规范产品，可以选定一些供应商作为长期合作的供应商，与供应商建立长期的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。同时，可以提高将来同类工程项目采购的效率和质量。
每一个要求是否都能够在最短时间内沟通，有哪些地方需要做出改进，供货商的监控是否到位？这些总结都会是下一次工程项目采购的宝贵财富，能够为下一次采购提供有效地借鉴，从而为将来的采购降低成本打下基础。
有哪些需要改进的地方？一些能够有效降低采购成本的方式方法有没有得到充分的利用？整个采购活动的安全保密工作是否到位？采购管理软件的运用是否有效？找出整个采购管理活动的漏洞，从而加以改进。
大型的工程项目通常都比较复杂，影响因素千变万化，工程项目的采购活动更是影响项目顺利进行的关键因素。国际采购因素复杂，影响大、影响面广，如果没有一个高效的管理，将会给工程项目带来严重的影响。随着社会的发展，国内的工程项目越来越多，再加上国内工程公司国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目也日益增多，涉及到的国际采购活动越来越多。随着项目管理的不断成熟与完善，作为项目管理中的重要部分的国际项目采购管理将越来越受到重视，项目采购工作业绩的高低将直接影响到工程项目的利润，采购活动的有效进行是一个项目成功的基础。项目采购管理者应积极学习与相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索出适合自己的国际采购管理方法，从而有效降低工程项目采购管理成本。
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采购管理的论文篇六
企业采购是企业对市场中供应商提供的服务或者原材料的报价情况和效益情况进行分析比较之后，以最低的总成本进行采购的市场经济行为。采购管理，是企业对于采购活动进行计划和组织，进而作出协调和控制的管理行为。采购管理不仅仅局限在一个部门，它与企业的各个部门都存在着具体联系。企业采购不仅仅是需要将企业所需的物资或原材料采购回来，还需要保证采购的时间和量恰到好处，同时保证花费的资金不浪费，保证采购物资的质量。这就是采购管理所发挥的巨大作用。
由于目前企业在提高科学技术和销售量等问题上取得的进展空间已经越来越小，要想保证在企业竞争中的有利地位，就应当在降低企业成本上花大力气，而成本的降低主要依靠降低生产消耗和采购价格。就目前情况来看，生产消耗成本的降低已越来越难，而采购过程中的成本降低潜力相较起来要大得多。所以，加强采购管理，能有效保证成本得到控制，降低企业成本消耗。另外，随着市场经济日渐发展，采购物资日渐丰富，可选择的对象越来越多，这就给企业采购带来了相当的难度。企业采购要对采购对象进行细致比对和分析，才能采购到质量和价格都最优质的物品。如果没有采购管理进行规范，企业正常运营得不到保障，企业利益将会受到巨大损害。因此，加强企业采购管理，对于企业的正常运营和利益保证有着至关重要的作用。
3.1采购人员的素质欠缺企。
业采购人员应当具备良好的综合素质，在个人品质和知识能力以及身体素质各方面都应较出众。企业在采购方面，只顾降低采购消耗和成本，忽视了采购人员的素质培养，采购人员的综合素质得不到保证。在新的采购理念和采购方法引入时，采购人员不能很好地加以运用，工作效率不能提高，企业的采购成本得不到有效的降低。
3.2采购过程缺乏有效沟通。
在当前企业采购方式下，采购部门和人员通常都独立进行采购行为，在企业的整体计划之外，不关注企业的整体情况和目标。采购部门只注重采购物品的价格控制，不注重采购物品对于企业的后续使用，采购部门与整体企业的信息交流不畅，缺乏有效沟通。在这个过程中，如果出现信息偏差或失漏，将导致企业在后续的生产经营上出现问题，如导致生产原料的剩余浪费，企业资金浪费，给企业带来巨大损失。
3.3采购工作监管不足。
采购流程缺乏监督和制约，掌控着企业巨大资金流的采购部门很容易产生资金贪没和资金流失的情况。在采购过程中，采购人员在选择供应商和采购物品时拥有巨大的选择权，必须受到相应的监督管理，才不致权力滥用，采购工作出现纰漏。目前，部分企业在采购监管上缺乏制约机制，在一个部门或几个个人掌握下的采购工作不受监管，采购出现弊端的几率尤其巨大。采购资金的安全性和采购材料的质量得不到保障，企业发展受到巨大威胁。
3.4对供应商的管理不善。
企业采购需要从供应商处获得所需的原材料，供应商需要将手上的物资销售给有需求的企业，双方交流合作，需要达成良好的合作关系。然而，企业采购如果没有对合作的供应商进行整理和系统维护，在采购任务来临时不对具体采购物品进行各方面的调研和比较，只一味从长期合作的供应商身上获取信息，极易导致对供应商的依赖，市场信息得不到更新，企业处于被动地位，采购工作得不到很好的开展。
4.1提高采购人员的综合素质。
采购人员的综合素质决定企业的采购工作能不能很好开展和落实。采购人员基本的素质即道德素质，一个品德和作风都优良的采购人员，能够很好地遵守企业的相关规定和社会法规，能够从企业的利益出发，完成好自身的采购工作。企业应掌控好采购人员的道德素质，并加强业务技能的培训，全面提升采购人员的知识技能水平，激发其创新能力，应对新的设备和方法能快速掌握并熟练运用。
4.2保证企业采购在信息上的畅通。
信息畅通，一方面体现在采购人员要对市场价格和其他动态了如指掌，使采购工作在进行时能够充分了解具体信息予以对比，了解市场的供求情况，在价格谈判时能占据有利地位。此外，对市场信息的全面了解，也能保证企业采购的最佳进货时间点，避免拥堵误期。另一方面，采购部门应当保持与企业内部的信息通畅，了解企业的需求和具体生产动向，保证采购量能合理，不出现大的差错。保证采购活动的准确性。
4.3完善采购的监管机制。
应依据机构相互支持和相互制衡的原则，建立起对采购的监管制约机制。企业采购部门应受到相应的监督和制约，才不致权利泛滥，威胁到企业的资金安全。在采购部门内部，将采购流程划分，形成计划和执行及监控的工作形式。计划人员制定采购任务，执行人员具体执行采购工作，监管人员对采购计划和执行进行全程监督管理，出现情况则进行及时调整。将采购流程划分开，相互之间协作并制约，防止错误的产生，保证采购工作的顺利进行。
4.4加强对供应商的管理。
加强对供应商的管理，是采购工作中的重要一环。定期对供应商的物品质量和售后进行考核，了解供应商在产品技术和质量上的更新。同时，因为市场不断变化，应保持定期的价格谈判。此外，对所有合作过的供应商信息进行整理维护，保证企业在价格谈判的主动地位。
5结束语。
在企业采购管理的地位越来越受到重视的情况下，企业在这方面的竞争压力也越来越大。因此，各企业应当重视采购管理的执行，避免问题的产生，改进采购管理的运行方式，使企业采购能够有效运作，最大限度地节约企业成本，使企业能更快更好地发展。
作者:张丽娟单位:华电重工股份有限公司。
采购管理的论文篇七
目前，一些大型钢铁企业已经意识到了设备集中采购管理的重要性。要在激烈的市场竞争中生存下来，就应该将拥有的所有资源管理好，并将大部分精力集中发挥在自身的优势领域之中。大型钢铁企业的设备集中采购管理是指对材料、设备由企业总部进行集中的采购与调配管理。通过此类办法，可使得很多大型钢铁企业实现经济收益目标。作者所工作的宝钢某150万吨/年的热轧厂，设备、材料、备品备件种类约有13000余种，更不要说长流程（包括原料、炼铁、炼钢、轧钢等从原料到成品的生产线）的钢铁企业。通过这一情况来看，提高大型钢铁企业设备的采购管理，对于企业的优势与产业链构建、企业设备质量与核心的竞争力来说都将有极其深刻的影响，有重要的研究意义。
采购管理的论文篇八
1．1零售企业是经济发展中的重要一环。
随着技术的进步，企业的壮大，在加之中国本身就是一个很大的发展市场，因此，如今国内的零售市场得到了很多国外零售商的青睐。中国的两大经济基石便是基础的产业结构和高端的金融链接，零售商业便涉及其中。中国目前的经济基础是制造体系，并且其为中国大量人口提供了许多就业岗位，巩固了经济基础与社会稳定。
1．2零售企业未来发展机遇的预测。
中国是一个人口大国，并且现阶段还处于发展中国家，很多领域都在飞速的向前迈进，存在着巨大的发展空间。自改革开放以来，中国的经济飞速发展，人们的生活水平、日常需求逐渐提高，物质需求、精神需求的质量也在提升。中国的消费需求增长趋势在短期内是不会改变的，并且这种趋势还会持续很长一段时间，因此，零售商业在中国还存在很大的发展潜力和空间，在未来的发展中有更多的机遇。
1．3零售企业的发展方向。
由于我国发展市场大，条件充足，所以大量国外零售商纷纷自带资金、技术、先进管理手段涌入我国，这也导致了我国传统零售商面临更加激烈的竞争压力，这是我国目前零售市场的现状，既有挑战又有机遇。按照现在的发展趋势来看，中国的零售企业将由城市转向农村的发展，广大的农村市场中谋求更多的发展机遇。
2．1采购模式不合理。
分散式采购模式是使用频率较高的一种采购模式。这种模式的缺点就在于其不能很好的控制采购资本，并且在分店管理上也增加了难度。在分散式的采购模式下，各个分店的采购物品权是由自己掌握的，所以权力的分散就势必给管理带来不便。
2．2采购程序的不合理。
许多企业在商品采购上都有通过中间商，而不是直接从厂家拿货，有些中间商缺乏职业道德精神和专业知识掌握不足，从而降低了商品的质量，资金的滥用;在有限的区间内，中间商的商品种类数量也是有限的，因此，通过同一中间商采购的物品摆脱不了商品重复的问题，不同的企业采购到的是相同的物品，这就无法实现诧异营销。
2．3缺乏严格的人员管理制度。
很多采购人员不具备完善的专业知识，缺乏必要的市场调查对于市场的分析不准确。不会很好的对商品进行评估，对商品的质量进行检测这就导致采购资金的滥用，产品采购不合格。另一反面体现在管理上的不严格。对人员管理的不完善，势必出现员工偷懒、走捷径、工作效率不高的现象。并且很多采购人员为了自身的利益，会从中收取好处费，这种在暗地进行的交易，不好管理也没法管理，企业也只能睁一只眼闭一只眼。
2．4缺乏采购资金。
现在是“买家市场”，也就是说买家处在优势。零售市场的扩大加之国外零售商的涌入，极大增加了零售市场的竞争，很多商家难以打开销路，并且出现库存堆积，由此出现资金短缺的现象。
2．5信息化技术应用的缺乏。
本身采购资金的短缺，就更没有条件去购买信息化设备了，没有先进的设备，也就不存在先进的管理技术手段，缺乏信息化的交流，久而久之导致跟不上市场的变化需求，这也是对零售企业发展不利的。
3．1合理选择采购模式。
建议采用集中式的采购模式。集中式的采购模式也就是说企业的'商品让专门的某个人员或者是某个部门来负责，比如说在企业中设立采购部门，并由专业的人员来进行管理，采购的权利只授予该部门，这样便于管理也便于商品的采购。
3．2减少采购程序。
建议出去中间商部分，商家可以直接从厂家进货。中间商的排除，可以减少资金的使用，也可以尽可能的避免有关人员从中克扣好处费的现象，这是提高企业效率，增加企业利益的措施。
3．3加强人员的管理。
企业应适当的提高采购人员选拔的门槛。提高采购部门人员的素质，与工作效率，周期性的对采购人员进行专业知识测试，并且要求专业知识与实际操作能力相结合，改善采购过程中不完善的地方。
3．4以信息化采购为主。
如今是信息化迅速发展的时代，零售企业应大力推广信息化采购，做到与时代接轨。信息化采购能够为企业争取更多的时间与更高的利益，商家之间运用信息化采购，可以做到资源共享，同时可以及时的掌握市场的变化，和其他企业的销售情况。
3．5改善资金管理制度。
企业可以建立会计制度，及时反映企业的资金动态，对企业的资金实现更好的管理。在企业没有良好的资金运转请款下，不要盲目扩张企业规模。在改善资金方面，政府的帮助也是很关键的，政府可以制定相关政策，适度增加中小企业的贷款金额。
4、结语。
只要做到与时俱进，不断地解决如今存在的问题，为以后的发展打开道路，零售商业企业在未来的发展中还有很大的生存空间。经济的发展随时都离不开人们的合理调度，在零售商业中应合理的做到采购与供应的协调，制定合理的制度规范。
采购管理的论文篇九
大型钢铁企业往往经历了数年甚至几十年的运营，积累了丰富的经验，有了比较完整的采购管理制度。总的来看，当前的钢铁企业采购管理状况参差不齐，随着钢铁企业的不断发展与进步，很多不足也越来越明显。首先来讲，很多的大型钢铁企业并没有发挥有效的采购规模效益。为了满足企业的正常经营发展需要，这些企业的设备材料采购往往在数亿元左右，部分企业甚至达到几百亿元，大部分物资通常在经济发达的城市进行采购。常见的采购工作都是由大型钢铁企业的分公司、设备采购部或者项目工程部来完成。因采购规模的不经济性和总量的不确定性，很多大型钢铁企业不能使自身的资源优势发挥到最大，在价格谈判中处于不利地位，无法有效控制采购成本，使得采购成本偏高[1]。
1.2重复采购情况增加了库存。
由于一部分企业并没有实行统一的采购管理制度，很多内部的分公司与项目经理需要根据自身所承担的任务去采购设备，形成了管理的混乱和购买上的冲突。如型号基本相同的通用物品：行车、泵、阀门、备品备件，分子公司各自采购其各自的数量都不多，显然价格也比集中采购偏高。部分企业为了确保现场的安全生产，在库存上都留有一些余量，导致库存总量的过剩。很多企业的设备属于闲置不用的状态，这也就使得了大型钢铁企业中内部浪费了宝贵的运行资金，管理成本大大提升，造成严重的资源浪费和竞争力的下降。
1.3使用率和利用效率较低。
因大型钢铁企业内部缺少集中采购管理模式，重复的设备采购也使得设备超过了实际的工作需要。但内部调度上没有协调好，使得部分设备处于闲置或者半闲置的状态，尤其对一些为适应工程设计的要求而购置的特殊设备。据以往经验来看，很多的大型钢铁企业的设备使用利用率并没有达到百分之百，这也就代表了有一部分的设备处于闲置的状态，因此还存在较大的使用潜在空间。大型钢铁企业应在设备的使用率与利用率上进行精细化管理，解决资源不足与资源利用不充分的问题，使企业的整体运营规模不断扩大[2]。
1.4管理能力欠缺。
随着大型钢铁企业的经营规模正在不断扩大，因此设备的数量也在不断上涨，但管理设备的资源却显得明显不够，并且很多技术人员的数量也无法满足现场的管理需求，影响了大型钢铁企业的设备管理水平。并且很多企业内部的制度并不清晰完善，监管的力度也并不强，从各个方面均一定程度影响了企业的整体发展。
为了提升企业的成本竞争力，需要将设备集中采购管理制度进行有效的实践运用。首先需要提高企业内部对于设备集中采购管理的认识，目前很多的大型钢铁企业对于设备集中采购没有一个清楚的认识，盲目采取一些措施，虽然有一定的效果，总体还是非常混乱。对于设备集中采购的重视程度还需要进一步提高，但具体过程中存在较大的瓶颈。实际的困难源于对实质的认识程度不够。对设备的集中采购管理是为了杜绝重复设备的购置，保证设备的质量能够达标，提高使用效率，最终节约成本。公司相关的部门与管理人员需要提升对此方面的认识，推行大型钢铁企业的设备集中采购方案[3]。
2.2管理制度的完善。
因大型钢铁企业设备采购范围较广，需要完善的管理制度的介入。制度中应明确注明各个分公司所负责的项目与职能，将相关的责任进行清晰明确的划分，并将所需要的手续与程序明确制定，使得设备的集中采购管理运行规范化。在集中管理制度施行过程中，应有一定的灵活性，不能任何设备都采取集中采购的办法，应依照实际设备的需要情况进行规划。节约生产周期的总成本才是根本目的，可以说，集中采购管理制度的完善也有利于大型钢铁企业更好的发展。
2.3做好拟购设备的分析研究。
大型钢铁企业的设备采购需要的投资金额较大，占企业成本比例也较高，对企业利润的影响也大。对于设备的采购需要统一的安排，进行前期的采购方案策划，事先要做好可行性研究，对技术进行详细的分析论证。在此之前应思考权衡拟购设备是否技术先进可靠，能否为企业创造经济收益、是否符合国家的法律法规等等。并且需要研究设备能否在不同的工程中发挥不同的作用，并且要考虑重复设备的购置问题，使大型钢铁企业的资金利用发挥大最大化。
沃尔玛供应链体系是集中采购的典范，他们建立了高效的集中采购方式，而且第一家使用了卫星的方式对全过程信息化进行高端支撑。集中采购是个系统性工程，需要对一系列的产品进行及时的收集、分析、统计、计划。根据作者的多年经验，有几个关键点需要注意：(1)建立有效的集中采购的目录名单，包括产品、主要参数的信息，编制详细的物料代码。(2)对信息进行有效的跟踪、记录、管理，作者所在的公司采用了sap数据库软件系统，进行项目情况的全程沟通。(3)进行有效的供应商管理。进行集中采购供应商的质量是成败的根本，在社会化大体系的背景下，企业和供应商需要签订质量承诺协议。(4)建立供应商后评估和评价体系。在集团范围建立建立供应商的评估体系，对供应商的各种行为进行综合评价。(5)对物流进行有效、系统的管理。在大型钢铁企业中，物流占了整个成本链中的重要部分，特别是西部企业，物流本身就可以转为效益。物流仓库的重要性需要进一步加强。
任何单位通过严格控制各方面成本，特别通过集中采购降低工程、设备等采购成本。例如，表1为作者7-12月份收集的同类产品招标前后价格比较表，集中采购后采购成本低约15%-28.35%;甚至在植被绿化上，招标后比招标前的总价格降低了约45%，见表1。例如行车的钢丝绳从原来的6400元/吨降到降到4200元/吨，扣除因物价变化因素，采购后比采购前优惠率6.25%，对于通用物资，不同的规模意味着不同的话语权和价格。5结束语综上所述，大型钢铁企业的设备集中采购管理对于企业的经济收益来说十分重要，并且能保证钢铁企业的工程需要。但目前我国的大型钢铁企业内部的设备集中采购制度还存在极大的不足之处，解决其中的问题是我国相关部门应思考的首要问题。对钢铁企业的设备集中采购，对制度完善管理，并实际应用于工程建设之中，将极大程度改善我国钢铁行业的收益水平，并整体推动基础工业的发展，对我国的整体经济建设来说意义重大。
采购管理的论文篇十
在谈如何通过erp系统实施提升企业采购管理水平之前，先看一下传统模式中采购管理的特点和有哪些缺点：
物料采购与物料管理为一体目前决大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部(科)，也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科，在这种模式下，其管理流程是：
上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的，该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制;同时在这种模式下，供应部(科)担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量,尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。
采购控制通常是事后控制其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。
以职责为核心。
在传统的管理模式下，其贯穿的管理思路是基于部门的管理，其层次首先是部门，其然后是部门对应的工作范围，如我们在企业组织机构图中能够找到供应部(科)，之后我们进一步去了解供应部负责的具体工作。而在erp系统中，尤其是国外大型erp系统，每名员工首先是对应各个职责，这些职责既可以是系统预先设定的，也可以灵活进行定义。如下表的采购流程在erp系统中将包含如下职责：
上表中可以清楚的看到，系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购请求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在erp实施中，最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门，这样做的益处在于：
上表中可以清楚的看到，系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购请求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在erp实施中，最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门，这样做的益处在于：
将属于库存的职责从原有的职能部门分离出去，有利于加强业务监督，因为从库存管理角度讲，希望存货的资金占用最少，存货的数量越少管理也越容易，而采购部门希望存货的数量“多”些以保证生产要求，这样的一对矛盾使得库存管理部门尽可能的结合生产消耗来制定相关的库存补充计划，包括最大-最小计划、物料调配计划等，而采购部门通过对存货的定期检查来避免缺货。经过一段时间的运行，其存货必然会调整到一个相对合理的水平。
物流管理和资金流管理分离，即将通知财务付款职能放到财务部门，体现资金流随物流而动的管理思路，避免了对供应商付款中的很多人为因素，同时对盲目采购也起了相当的限制作用，因为付款的权利不在物流部门。
基础信息高度共享。
虽然许多企业在实施erp时都将减少日常工作量作为成功标准之一，但在使用erp系统后，有些岗位的工作量是会增加的，尤其是提供基础信息的岗位。具体到采购管理中，采购员、询价/报价管理员的工作会增加，因为以往这些工作都是通过电话来完成，而erp系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革：
减少业务操作中的人为因素对供应商的管理在采购管理中是一个中心环节，传统的供应商管理存在大量人为因素。使用erp系统后，系统将按照设定的指标对供应商的状态进行分析，包括供应商供货质量分析、数量分析等，并从中总结规律制定相应的供应商管理策略，如设定相应的配额和询价优先级等。这样将业务人员的调动对工作的影响尽可能的减少，新来的业务人员可以通过系统方便的查询某一类供应商的名单、联系方式、历史供货记录，并按照设定的供应策略进行采购业务。
控制体系完备。
“事前控制、事中监督、事后分析”这一管理理念在erp系统中的具体运用，是erp系统与传统信息系统最明显的区别：
erp系统实施对采购管理的改善不仅局限于上述3个方面，更重要的是它为业务人员带来了一种体验，让业务人员认识到信息技术是如何改变和优化业务流程的。
结束语。
erp系统运行后，erp项目并没有结束，相反是进入了一个新的阶段即管理持续改善的开端：对采购管理而言，erp系统运行后，企业人员职责明确，便于考核和管理;为电子商务、scm、crm等相关系统的实施打下了坚实的基础;影响企业相关的业务流程(如采购等)。
采购管理的论文篇十一
[摘要]企业采购管理是供应链管理中关键的环节。本文分析了供应链模式对企业采购管理的重要影响，提出了供应链模式下企业采购管理要实施战略采购、推进采购信息化、以适时生产订单驱动采购、建立战略联盟等建议。
企业采购管理是供应链管理中关键的环节。我国《标准物流术语》国家标准将供应链定义为：“供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。现代企业在供应链管理模式的驱动下，积极主动优化企业采购管理，进而对企业的生产经营产生了深刻的影响。在供应链中，采购使得供应链的各节点之间的联系和依赖性进一步增强，对于降低企业的运作成本，提高企业竞争力起着越来越重要的作用。
一、供应链模式对企业采购的影响。
1。企业由为库存采购转变成为订单采购。在以往采购模式中，采购部门仅仅是执行生产部门确定的采购任务，目的也只是为了及时补充库存，防止库存缺货，而没有从整体上考虑生产、销售，容易造成库存积压，占用大量流动资金，甚至丧失市场机会。在供应链管理下，采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使企业采购得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。
2。企业从内部采购管理向外部资源管理转变。在供应链管理下，企业打破了原有的竞争界限，从内部采购管理开始向外部资源的管理转变，建立了一种新的.、不同层次的、精而优的供应商网络管理体系。企业根据自身情况选择适当数量的供应商，逐步优化网络结构，更多地参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，协调供应商计划，在资源有限的情况下达到资源共享目的，从而保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
3。企业从采购商品管理转变为整个供应链节点企业的共赢。在供应链管理环境下，企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被“横向一体化”模式所代替。围绕一个核心企业，形成了上下游企业战略联盟。采购商、供应商不再是单一的买卖关系，而是战略伙伴关系，共同分享库存的数据信息，有效地降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。
4。企业采购从单一的计算机运用转变为完善的信息系统。信息技术的全面发展，给物资采购带来了良好的契机，扩大了采购渠道，制约了采购风险。采购工作已经不是单纯的采购，而是基于完整的、健全的计算机网络信息技术的多重采购系统，大大提高了采购管理的效率。
1。实施战略采购。战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力开展，以实现企业的远景计划。实施战略采购是企业适应环境的必然，是企业提高管理水平的内在要求，因而企业应当在供应链模式下进一步充实完善企业采购战略，充分利用外部资源，有效配置内部资源，提高企业的竞争能力。
2。加快采购信息化建设。采购信息化是企业运营不可或缺的重要组成部分，也是现代企业采购发展的必然方向。企业要利用信息和网络技术，积极尝试应用电子商务和erp等先进的管理系统，在企业内部搭建起采购管理信息网络平台，对企业采购全过程的各个环节进行管理。从而有效地整合企业资源，实现物流、信息流、资金流的统一，帮助供求双方实现信息共享，完成采购行为，降低成本，提高企业效益。
3。以适时生产订单驱动采购。随着供大于求的市场变化，企业必须转变观念，为订单而采购，减少库存。适时生产的订单驱动方式将使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，各个工序实现同步化生产，采购原材料直接配送到制造部门，减少采购部门的成本费用与库存积压，在很大程度上降低企业的库存成本。同时企业要让供应链上的其他节点共享制造部门的信息，提高供应商的响应速度，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求有机协调配合起来，最终创造更大的竞争优势。
4。建立战略联盟。企业要与供应商之间保持长期的战略协作伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况、加强对供应商的业务培训，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商提高产品质量和性能，实现资源信息的共享，让供应商及时了解市场需求情况，迅速采取应对措施，简化采购流程，降低交易费用和采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。
供应链管理模式督促企业降低采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，以取得整体效益的最大化。因此，企业采购管理要适应供应链环境的要求，不断优化采购模式，最大限度地服务于企业的生产经营活动。
参考文献：
[1]康贤刚。供应链环境下企业采购模式优化研究[j]。财会通讯，，（6）。
[2]叶志阳，谢林海。供应链管理下的采购管理策略研究[j]。商业文化，，（2）。
[3]李承赞。浅析供应链下中小企业采购管理[j]。科技信息，2010，（25）。
采购管理的论文篇十二
摘要：物资采购管理是项目管理关键部分，对工程的质量、进度和成本控制都起着非常重要的作用，关系着项目管理目标能否顺利实现。本文针对物资计划管理、供应商管理、采购成本控制、物资质量控制及采购进度控制等关键环节，就如何保障物资采购顺利实施进行阐述。
在石油工程项目中，物资采办是工程项目的重要组成部分，贯穿于项目管理的全过程，是实现工程设计意图和顺利实施项目的基本保障，对工程的质量、工期和成本目标起着非常重要的作用。笔者根据自身工作经验，对物资采购管理中的关键环节进行阐述。
物资采办部门要建立规范的物资采购计划编制和审批程序。采办部门将需求物资的名称、规格、数量和日期进行归纳和整理，根据施工总体部署、设计技术文件提交安排以及物资采购周期和到场时间进行编制，结合采办的周期进行采办计划的编制。对所有采办物资进行一个整体规划，如每一项物资预计的采办时间、采办周期、生产周期和预计到货周期等，并根据实际进度进行适当调整[1]。针对具体项目而言，采购工作往往受制于设计文件，设计文件滞后以及设计变更，不可避免的影响采购工作的实施。因此，在项目启动初期，物资采办部门应与设计部保持充分沟通，关注管道线路所需材料、设备等物资的技术文件批复情况，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，保证项目物资的交货期[2]，将其对工程的影响降低到最低程度。
2供应商管理。
供应商管理是物资采购的重要管理内容。建立完善的供应商网络，实现快捷、准确和高效的供应商信息的集成和共享，能够增强采办竞争能力，更好的保证物资供应工作的顺利进行。实行供应商资格审查，审查内容主要包括商务、技术和质量保证等，建立产品目录，建立全面的供应商网络，物资采购要在供应商网络内以招标、谈判和询比价等方式选择供应商，禁止指定供应商，严格控制从中间商流通商及代理商）采购，从源头防范采购风险。
3采购成本控制。
物资采购部门要坚持物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的原则确定采购价格。利用积累和建立的庞大的供货商系统，针对物资数量和性质，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询比价等方式，对供应商提供商品的`质量、价格、服务、保障度、信誉度和应对突发事件的能力等方面进行评价，选出综合条件最优的供货商[3]。一般来说，对大宗重要物资进行招标采购，坚持货比三家，综合评审供应商及供应的物资设备，力求性价比最优，同时满足项目对物资设备的现场技术服务、后期配件供应及技术支持等要求；对价值小、专业较多、类别繁杂的物资，要进行询比价采购。同时，要做好采办过程中的索赔，对于由供货商延迟交货或产品缺损造成工期质量问题所引起的成本增加，要及时向供应商索赔。
4物资质量控制。
物资采购部门要建立健全有效的物资供应质量控制体系，质量控制要贯穿物资采购的整个流程，重点进行设计选型、供应商确定、合同签订、生产过程监造、出厂检验、物流运输及验收使用等环节的质量管理，做到全过程控制和重点控制，加强物资供应质量跟踪和考核。要配备必要的质量检验人员和设备，有完善的必检物资目录和检验指导文件，对阀门、线路弯管、站场管件等重要设备和关键材料要进行驻场质量监造[4]，以实现对工厂的管理和材料质量的控制。并对关键材料和设备进行工厂内验收，加强物资加工过程的控制，以实现在物资出厂交货前，及时发现和纠正物资质量问题和隐患，避免货物到达现场后发现问题整改困难并影响工期。
5采购进度控制。
物资采购部门要加强采购物资的进度控制，持续跟踪供应商的生产计划及制造进度、物流运输状态，杜绝延迟交货风险，确保如期交货。细化督办管理，严格过程控制。对于进度偏差较大的订单，采办部门要派人到厂监督，对于导致进度延迟的问题，要及早发现，及时调整和解决，尽最大努力保障物资供应，以减少对现场施工进度的影响。同时，还要确定备选供应商来保证供货期，并引发供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过分批次订购、向多方供应商订购等方式来降低供应周期漫长导致的不利影响[5]。另外，对采购物资资金的调配和落实是关系采办进度的重要环节，要统筹考虑采办资金到位的时间安排，确保资金能够满足采办工作进度需要。物资采购作为工程的一项重要环节，要以物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低为采购理念，确保物资的安全供应、及时供应和经济供应。在有效的物资采办管理体制和运行机制的基础上，建立并有效运行高效的供应商网络，加强成本控制、质量控制和进度控制等专业化管理职能，提高物资供应业务运行质量和效率。
参考文献：
采购管理的论文篇十三
石化工程项目建设时，建设方为降低成本提高经济效益，需要合理控制项目采购管理成本，进一步降低材料采购风险，促进石油化工企业竞争力的提高。本文中笔者结合实际分析石油化工工程项目材料采购管理中如何有效展开成本控制工作。
参考文献：
[1]宋绍华.石油化工工程项目采购管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.(08)：24.
[2]田建平.石油化工工程项目采购管理中的成本控制[j].化工管理.(18)：45.
[3]王磊,司训练,赵小团.石油化工工程项目材料采购管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采购管理的论文篇十四
数字化采购技术是指将物资的信息通过电脑数据进行表现，同时相关人员可以对信息进行直接处理和筛选，通常也被称为“电子商务”，是实现信息化采购管理的第一步。而数字化采购技术的开展可以通过以下几个方面入手：建立信息反馈系统，统计需求信息。信息反馈是由于信息的双向性决定的，而信息的反馈来源可以是一线的生产部分，物资供应部门根据系统反馈的信息，从而统计出供应物资的数量；设计供应商信息管理系统，在企业内部的网络平台建立供应商信息管理系统，通过档案记录的方式，记录各个供应商成交的物资信息、数量以及价格等多项指标，根据档案信息分析出物资性价比较高的供应商，并与之进行长久合作，从而防止采购过程中的分散化；构建动态信息跟踪管理系统，对物资从采购阶段到分配阶段的情况进行实时记录，同时可以查阅当前的库存状况、单据、消耗情况以及合同信息等，从而保证正常的生产需要；建设市场信息采集系统，当前市场物资供应情况和市场动向信息进行实时采集，方便企业根据供求需要，调整计划，也减少盲目采购的现象发生。
2.2统一流程管理，推行采购一体化。
采购一体化是指供应链的完善保证采购流程的顺利和高效，而实现采购一体化需要通过数字化信息平台作为依托。而对于传统采购来说，通常是生产单位来物资供应单位领取材料，但是由于石油生产线是极其分散的，所以容易引发各部门的需求不均等，一些部门出现重复采购的现象。而推行采购一体化，则是将物资供应部门的供应过程由被动转为主动，即按照生产单位的分布情况，设立多个材料供应点，同时对供应进行记录并限额，如果有生产单位超出生产指定材料额度，供应部门可以拒绝向其提供材料。
3结语。
信息化是我国社会发展的新方向，也是必然的发展趋势。而为了适应社会的发展和市场的变换，企业管理也应该和信息化技术相关联。对于石油企业的物资采购进行信息化管理，可以让管理根据有规范性，通过信息整合、信息收集以及信息反馈的平台构建，保证石油企业物资采购流程渐渐步入正轨，并朝着实时性、准确性和有效性的方向发展，不但能够提升我国石油企业的管理效果和管理质量，同时也能降低企业发展过程中的成本消耗，让我国石油企业在世界激烈竞争中脱颖而出。
采购管理的论文篇十五
本文所开发的库存管理信息系统是一套较为完整的信息系统，它涉及面广，同时能够实现即时，完整，准确等要求。作为企业的领导阶层可以充分信任的利用该管理系统提供的信息。因此在满足各种信息处理的功能需求的前提下，系统的使用，安全，可靠性都很重要，同时要能满足系统的扩展，并且易于维护和较短的响应时间。
1.1.1实用性要求。
任何系统首先要实用，这是本系统设计的一个首要目标。软件系统应当分析周全，应当考虑到前不同层次的业务需求、企业在进行各环节管理时，系统的数据处理简便易行，企业能够通过系统对本公司人员实施管理，还能通过系统做好公司商品的库存管理、以及生产业务管理，实现这些功能是系统的第一要素。系统界面的设计一定要简洁大方，当然一定的美观也是需要的，但是操作方便和实用才是最首要的需求。
1.1.2安全性要求。
除了使用方便以外，另外一个重要的要求就是安全性，如果安全性不能达标，那么任何性能都是不重要的。系统安全性要求保证设计开发出的应用软件是安全、数据库安全可靠、企业信息安全有保障、系统运行平台在使用过程中稳定可靠等。满足这些要求，系统设计要求软件和数据分离，防止软件出现错误时影响数据，这样造成的问题，往往使数据无法恢复，后果很严重，并且最好能够实现数据共享，抵御系统数据库被破坏或者数据丢失引起的损失。保障数据库安全，不仅要考虑数据库管理系统本来具备的一些基本安全措施，同时要重视每个分系统，各个分系统的安全也很重要。其中，对使用者的权限的合理分配，设置不同的登录权限级别，有区别地对待不同用户对数据库进行的访问操作，不失为提高数据库系统安全性的一个很好的方法。当然，系统的安全性，网络的安全性和计算机的安全性也很重要。
2软件结构设计。
2.1软件开发环境。
本设计选择windowsxp作为开发平台，该平台可以同时用于做服务器和工作站，而且容易安装和维护，普及程度高，界面友好。windowsxp适用性广，它的稳定性，通用性，友好型都是本设计选择的原因。实践也证明本设计的选择很好的完成了工作。本设计选择microsoftvisualstudio作为开发工具，该开发工具具有最新的库函数等，同时因为microsoftvisualstudio2005具有高效开发和强大的功能，受到开发人员的欢迎，因此这样面的参考材料也很多。
数据平台选择microsoftsqlserver2005关系数据库管理系统，。这种关系数据库管理系统，这种数据库具有客户机服务器体系架构，microsoftsqlsever2005存储性能可靠，同时具备伸缩性、可管理性、可用性、安全性等特点，为用户提供了完整的数据库解决方案。
2.2安全库存模块结构。
安全库存模块是该系统的一个主要部分，该子系统主要包含了以下几个功能，即商品数据的输入功能、订货档案的建立功能及运行功能、订货档案查询功能和决策数据与方案输出功能等。
（1）货品数据的输入。
该项功能包括货物需求量的确定和货物其它数据的输入。货品的.潜在需求量极大地影响库存模型输出的结果，一般可以通过以下两种途径来获取需求量，分别是完全由用户根据经验和主管预测来确定，这种有多种概率模型来选择，比如确定性分布，正态分布等，一旦用户选择一个模型以后，还需要确定其参数，这样才能得到需求的量。当然系统预测模块根据前面的信息进行预测的结果是一个离散值，操作者可以配合自己的经验和估计来进行确定。
（2）订货档案的建立及运行。
订货档案是订货的核心功能，它包括物流库存订货档案的建立功能和库存订货档案的运行功能。物流库存订货档案是指将某一种商品与某种模型相关联，并且该商品已具备了该模型运行所需要的各参数数据。
2.3数据库设计。
设计一个结构化的数据库是对数据进行有效管理的前提和产生正确信息的保证，也是管理信息系统设计的关键。任何一个管理信息系统都需要数据库中数据的支持，而数据库的好坏将直接对系统的运行和质量产生影响，如果数据库设计好，那么数据库会有低的冗余度，不会造成资源的浪费，同时系统运行能够高效和稳定，相反，如果设计不合理，严重的时候会导致严重错误和最终系统瘫痪。因此数据库设计之前要充分考虑需求，只有把需求搞得清楚才能设计出好的数据库，才能保证数据库表之间的相关度良好，冗余度低，满足企业的需求，因为企业对数据库的操作次数是惊人的，只有设计好了概念结构，逻辑结构，再进行实现就容易得多，好的逻辑结构当然能保证好的物理结构，并最终保证数据库的合理和高效。
参考文献：
[1]史嘉权.数据库系统概论[m].北京：清华大学出版社，；
[2]沙洛韦.设计模式精解[m].熊节译.北京：清华大学出版社，；
采购管理的论文篇十六
为了提升企业的成本竞争力，需要将设备集中采购管理制度进行有效的实践运用。首先需要提高企业内部对于设备集中采购管理的认识，目前很多的大型钢铁企业对于设备集中采购没有一个清楚的认识，盲目采取一些措施，虽然有一定的效果，总体还是非常混乱。对于设备集中采购的重视程度还需要进一步提高，但具体过程中存在较大的瓶颈。实际的困难源于对实质的认识程度不够。对设备的集中采购管理是为了杜绝重复设备的购置，保证设备的质量能够达标，提高使用效率，最终节约成本。公司相关的部门与管理人员需要提升对此方面的认识，推行大型钢铁企业的设备集中采购方案[3]。
2.2管理制度的完善。
因大型钢铁企业设备采购范围较广，需要完善的管理制度的介入。制度中应明确注明各个分公司所负责的项目与职能，将相关的责任进行清晰明确的划分，并将所需要的手续与程序明确制定，使得设备的集中采购管理运行规范化。在集中管理制度施行过程中，应有一定的灵活性，不能任何设备都采取集中采购的办法，应依照实际设备的需要情况进行规划。节约生产周期的总成本才是根本目的，可以说，集中采购管理制度的完善也有利于大型钢铁企业更好的发展。
2.3做好拟购设备的分析研究。
大型钢铁企业的设备采购需要的投资金额较大，占企业成本比例也较高，对企业利润的影响也大。对于设备的采购需要统一的安排，进行前期的采购方案策划，事先要做好可行性研究，对技术进行详细的分析论证。在此之前应思考权衡拟购设备是否技术先进可靠，能否为企业创造经济收益、是否符合国家的法律法规等等。并且需要研究设备能否在不同的工程中发挥不同的作用，并且要考虑重复设备的购置问题，使大型钢铁企业的资金利用发挥大最大化。
沃尔玛供应链体系是集中采购的典范，他们建立了高效的集中采购方式，而且第一家使用了卫星的方式对全过程信息化进行高端支撑。集中采购是个系统性工程，需要对一系列的产品进行及时的收集、分析、统计、计划。根据作者的多年经验，有几个关键点需要注意：（1）建立有效的集中采购的目录名单，包括产品、主要参数的信息，编制详细的物料代码。（2）对信息进行有效的跟踪、记录、管理，作者所在的公司采用了sap数据库软件系统，进行项目情况的全程沟通。（3）进行有效的供应商管理。进行集中采购供应商的质量是成败的根本，在社会化大体系的背景下，企业和供应商需要签订质量承诺协议。（4）建立供应商后评估和评价体系。在集团范围建立建立供应商的评估体系，对供应商的各种行为进行综合评价。（5）对物流进行有效、系统的管理。在大型钢铁企业中，物流占了整个成本链中的重要部分，特别是西部企业，物流本身就可以转为效益。物流仓库的重要性需要进一步加强。
任何单位通过严格控制各方面成本，特别通过集中采购降低工程、设备等采购成本。例如，表1为作者7-12月份收集的同类产品招标前后价格比较表，集中采购后采购成本低约15%-28.35%；甚至在植被绿化上，招标后比招标前的总价格降低了约45%，见表1。例如行车的钢丝绳从原来的6400元/吨降到降到4200元/吨，扣除因物价变化因素，采购后比采购前优惠率6.25%，对于通用物资，不同的规模意味着不同的话语权和价格。5结束语综上所述，大型钢铁企业的设备集中采购管理对于企业的经济收益来说十分重要，并且能保证钢铁企业的工程需要。但目前我国的大型钢铁企业内部的设备集中采购制度还存在极大的不足之处，解决其中的问题是我国相关部门应思考的首要问题。对钢铁企业的设备集中采购，对制度完善管理，并实际应用于工程建设之中，将极大程度改善我国钢铁行业的收益水平，并整体推动基础工业的发展，对我国的整体经济建设来说意义重大。
参考文献:。
[3]梁亚学，崔伟，东然.浅论钢铁企业设备备件类物资库存管理及控制[a].河北省冶金学会、上海市金属学会、湖北省金属学会、江苏省金属学会、山东省金属学会、四川省金属学会、陕西省金属学会.2015电子商务在钢铁交易及冶金设备、备品备件管理中的应用交流推介会论文集[c].
采购管理的论文篇十七
采购是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。在我国，采购业务流程的风险，对于大多数企业来讲，都是很重要的风险。在财政部等五部委联合发布的企业内部控制基本规范应用指引第7号中，对国内企业在采购业务管理领域普遍存在的风险总结如下：
如前所述，企业在采购业务管理的每个节点都有相应的风险。一般企业都会非常重视，从采购申请到入账，整个流程的内部控制设计都十分完善。但有些企业常常会忽视一个很细小的环节，尤其是对于采用会计电算化的企业，在采购业务会计处理这个环节，如果账务处理不规范，则容易导致采购资金支付风险。下面以某企业实际发生过的一个案例介绍如下：
内部控制无小事，公司各级管理人员一定要关注日常工作细节，并根据工作中的一些细节问题去更新、完善公司的内部控制管理规定，从而最大限度的减少损失的发生，维护公司资产的安全。
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