这本书给我带来了一种全新的阅读体验。读后感的写作需要我们结合书中的具体内容进行分析和解读。接下来是一些其他读者的读后感，或许会有不同的观点和见解，大家一起来看看吧。
基业常青读后感篇一
企业从无到有，从小到大，是任何企业都必须经历的过程，企业的这种不同的阶段，其命脉之侧重点亦不同。创业时的生存，发展时的持续，衰退时的二次创业等等。从一个小团队作战成长为大中型企业，企业面临着和所有企业一样的成长中的痛。管理者无法完全掌控全局业务，业务衔接出现由于人员分工模糊而导致的真空，规范化和灵活化之间出现严重冲突，个人利益与团队利益矛盾加大，帮派现象开始抬头......在企业，管理就象是摸着石头过河一样，是一种探索，是一种冒险，是一种思维，更是一种博弈。
在多年的企业变革导入和企业管理推进过程中，笔者深深地体会到这种差异。企业管理本身就是一种博弈，在不同阶段过程中，选定一种平衡点，在相对模糊的模型中，就存在了这种差异。
在企业过去、现在和未来的持续发展过程中，任何管理者都必须正确地理解企业内部的这种博弈，动态地把握这种博弈，企业才有可能立于不败之地，才有可能做到基业常青。根据实际和最终目标，在企业内部有所为，有所不为，才是企业运作之根本，从这个意义上来说，高水平的博弈追求是不应该有止境的。
业务vs.管理。
但随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为良好的传统被继承，这也成为创业者们可以炫耀的资本。在笔者多年的管理咨询中，体会得非常清晰，企业管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性，因为企业内部的支撑力已经变得可无可有，人员之间的沟通变得障碍重重。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。在这个时候，管理和业务之间的博弈显得特别重要。我们都清楚麦肯锡兵败实达，很多人将失败归结为“水土不服”，而实际上，在企业业务(包括人员)和管理发生矛盾时，真正退却的确是实达;同样的，我们看到了三九董事长赵新先的魄力，在业务和管理发生冲突时，宁愿舍弃短期的利润，也要顺利完成管理的变革。因此，业务与管理是每个管理者需要把握的博弈，任何管理者都必须正确的理解这种博弈。
量化vs.定性。
量化和定性本身是企业发展过程中相辅相成的两大管理方法，本身都具有实际意义，在企业创业时，我想定型是关键性的，而量化相对薄弱的，从而使得企业内部魅力四射，灵活性强，人与人之间的关系和睦，大家都为一个目标而奋斗。但不知道从什么时候开始，这种博弈就开始变化了，这对企业本来是件好事情，可是我们多数看到的是这种博弈的持续不平衡，在没有完全征兆的前提下，极端的强调量化，极端的实行量化，企业内部似乎所有的活动和行为都必须量化，即使不能量化的内容，也采用诸如5分量法进行量化。这种极端的量化对企业到底带来的是什么?我想作为企业的管理者在推行管理的过程中，其体会应该非常清楚，企业内部员工的抵制和不配合，致使管理的推进成为了一种摆设。我记得著名管理专家劳克斯曾经说过：量化和定性是企业应该应用的，量化的未必好，定性的未必不好，关键是看我们要强调什么和关注什么。随着企业规模的不断发展壮大，需要不断的加入量化的成分是应该的，但是要掌握这个度，否则这种量化不过成为企业内部发奖金的重要手段而已，而不为成为企业管理的一种应用方法。
基业常青读后感篇二
拜读此书，令人罢卷不能，这是一部有理有据有深度的好书。这本书清晰地告诉我们企业规模小的时候如何打算，企业有危机的时候如何“冲出重围”。看来，做企业真是需要功夫的。就我们的企业管理而言，这也是字里行间时时透露着“指针式”影响的好书。
首先，我们公司已经形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路以及机制、规则和观念。我们的战略规划、可持续发展的实施步骤已经制定，初步形成了系统的管理模式。对于永续经营而言，我们还应该接触和吸纳外部的'智慧。我们都愿意天齐前景完美，但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉。所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是对自己肯定的同时不断的否定，从而不断地进步。
其次，是兼容。要制订远大的目标和长远的策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个人优先，而是共荣、共享。
第三，关于创新。我还没有看到不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业，正如书中说的一样，很多创业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。从产品、从营销、从人力资源、从市场定位、从科技进步，没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。
基业常青读后感篇三
《基业长青》通篇在讲一个主题，即组织(尤其是企业)存在与成功的最基本、最重要的东西是什么，柯林斯的回答非常明确，“是价值理念”。这与德鲁克的研究与思想如出一辙。
此书是一本关于企业文化的专著，因为“价值理念”、“使命、愿景”是企业文化的核心。对企业文化的关注始于20世纪80年代，有著名的“文化四重奏”，也有大师级人物，如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源于从实证的角度，说明了高瞻远瞩公司的与众不同。实证研究在西方很受重视，而对中国的管理界来讲，缺乏的不仅仅是实证的努力，更缺少实证的精神。大量充斥管理书架的快餐式读本，基本上源于莫明的思考，国人的思考力可见一斑，而真正走进管理学的殿堂，恐怕更需要这种实证的粮食。然而，单凭想象的创造似乎符合东方的思考文化与方式，所谓系统思考。但管理作为实践，可能从实证的角度来研究，更有说服力。但无论如何，柯林斯的《基业长青》值得一读。读《基业长青》有一种回味感，尽管是第一次细细品尝，然而，正因为管理的思想是相通的，于是，有了似曾相识的感觉。这种感觉很美妙，让自己越发觉得对管理思想若有所得。
前段时间努力通读了德鲁克的著作，突然间，觉得对德鲁克的思想理解了许多，顿时感到德鲁克不愧为“大师中的大师”。我个人一直非常认同德鲁克的管理思想，当今天通读过《基业长青》，又重实证的角度验证了德鲁克思想的伟大。
关于企业存在价值的思考，尤其是企业的目标、使命、愿景，以及利润对企业存在的意义，企业的社会机能，等等，这一系列系统的思想非一般管理学者所体会。《基业长青》作为一本巨著，在国内也掀起了一场热读的气氛。众多企业将其指定为员工必读书目。然而，我有一种担心，尽管读了就比不读强，无论理解有多少，总会对企业的文化建设，尤其是思考企业的存在价值有所帮助，然而，我相信有绝大多数人并不会真正理解书中的伟大思想，更难以将此思考与管理体系结合起来。虽说这并无所谓，但作为管理学子，不免有些遗憾。
读书的快乐不是源于一本书讲了哪些故事与道理，而是读者从书中体会了什么。
还是回到《基业长青》，谈谈对该书内容的理解。
基业常青读后感篇四
《基业长青》属于一本企业管理类书籍，作者是吉姆﹒科林斯和杰里﹒波拉斯。本书来源他们在斯坦福大学为期6年的研究成果，书中通过数据对比的方式讲述了18家极为高瞻远瞩的公司长盛不衰的内在因素，找出极为高瞻远瞩的公司的基本特质和动力，并把这些发现转化为有用的观念架构并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家提供实际指导。
本书共有11章，第一章为翘楚中的翘楚，列举了本书所研究的36个公司，12个与大家想法不一样的思考，以及作者是如何做研究而写出本书，我觉得第一章是本书的精华所在，上面提供很多可以借鉴的方法论，如研究高瞻远瞩公司与对照公司、选择研究对象的方法、多角度的研究思维等。第二章到第十一章讲述高瞻远瞩公司应该具有的10观念架构，非常有可操作性。
造钟，不是报时。拥有一个伟大的构想或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”;建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一个企业主要在于建立一个好的架构，即好的组织管理制度，活的机制。这样公司不会因为一个风云领导者的离开而变得默默无为或倒闭。超越利润的追求。一个公司应该赚钱，这样才能活下来，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，没有他们，就没有生命，但这些东西不是生命的目的，一个公司更应该有更高尚的追求，这样的公司才能长盛不衰。保存核心，刺激进步。一家公司即使拥有世界最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。一个时刻追求进步的公司，才有前途，公司在改革进步的过程一定要坚守核心价值。核心理念和追求进步的驱动力像我国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此协助、补足和强化。胆大包天的目标。高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量。教派般的文化。一个公司强大与否取决于公司的文化，要成为基业长青的公司应当具有公司成员都信奉的文化。拥有可以传承的文化，是一个公司区别于其他公司的内在灵魂。想起自己在做社团文化建设时也不知不觉地应用这个理念。同时预感和君咨询公司将成为一个伟大的公司。
择强汰弱的进化。企业是逐渐演进的物种，书中3m公司是最好的进化式进步的证明，不断思考超越自己才能不被淘汰。自家长成的经理人。书中高瞻远瞩的公司加起来总共17的历史，只有4次外人直接接手ceo角色的个别案例，可知重要的是公司领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，让领袖具有连续循环性。这章使我想到万科，他的领导者王石，郁亮都很相似，而且就我所知万科也在快速转型。永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标，高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除满足从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。起点的终点。把每次突破变成可行的任务的起点，时刻站在进步的阶梯上。构建愿景。最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。
基业常青读后感篇五
从种子到发芽，无论是在大草原还是在崇山峻岭，甚至是在坚硬的岩石下，在春天到来的时候，便会悄悄地长得郁郁葱葱。“野火烧不尽、春风吹又生”，年复一年地呈现她应有的绿色。于是，我从中想到了生命。《基业长青》这本书好像是在研究一些依然健壮的长寿老人，告诉大家长青不衰的秘诀。这个秘诀不是什么难得的昂贵的“脑白金”，而是生命都具备的一种理念。对于一个企业、一个团队又何尝不是一个生命体，而这个生命体的存在和发展又恰恰是因为一种理念。
《基业长青》引用了不少的“老字号”企业的理念。有的是一个创始人的“异想天开”的构想，有的是企业领导人提出的一个“胆大包天”的.梦想。无论他们的梦想实现与否并不重要，重要的是他们已经开始坚持不懈地向梦想进发了。仔细思考一下这些企业的核心价值，没有一个是为了得到什么或换取什么。恰恰相反，都是在想他们能做出些什么，向别人提供些什么。如ibm的核心理念“在我们所从事的所有领域追求卓越;花很多时间使顾客满意。”;福特的理念：“我们从事的是汽车工业，尤其是为普通人生产汽车。
”因为有了这些看似平淡的理念，大部分人认为是“豪言壮语”“痴心妄想”的理念，他们创造了惊天动地的成就。我想到了“大跃进”时期的一些理念。“石油工人一声吼，地球也要抖三抖”“人有多大胆，地有多大产”。想一想这些当年响彻云霄的口号，事实上在当时起了不少作用。作为一个落后的国家、一个需要发展有民族，在“十五年赶英超美”的宏伟目标下，确实也把工业和农业向前推进了一大步。但作为有生命的企业来说，靠一种极端的理念却没有维持多少年。
从这种现象看，确定一个长青不衰的理念更为重要。生命的存在有时候简单得没有理由，但人们又深深思考每一个生命形式存在的理由。我真得没有办法一次把这本书读完，不象一本武侠小说一样。这本书也没有像一些阐述管理的书让人很简单地了解到一些方法，更多的是让人停下来，不得不去思考一些问题。我就是在这种思考中，很艰难地把它一点点地读着，到现在还没有读完，可我已经感觉到我需要从头再读上两三遍。
在这种思考中，我最多的是在思考现在摆在我面前的事物。联想、联想阳光服务、维修站、合作伙伴、员工等等都出现在这种思考中。公司作为一个有机的生命体，真是需要一个“存在的理由”，而《基业长青》这本书正是对这个问题进行了探讨。同样的问题是我们维修站存在的理由是什么?是为了赚取联想的服务?还是为了有一个事干呢?可能答案很多。我一直认为维修站并不是接待区和维修间，或者其他什么，而是我们一帮联想服务工程师组成的团队。为了一个共同的目标和愿望，我们走在了一起，仅仅用缘分是解释为了我们这么一个团队形式存在的。因为联想我们走在了一起，为客户提供解决方案是我们的天职。在忙碌中我不曾思考过我们到底从本质上做了些什么，但这个本质事实上是存在的。但到底是什么呢?读这本书的时候，我一直想把这个问题解开，可又一下子表达出来。生命只是存在的一种形式，而驱使生命继续的动力才是一个内容。
我们阳光服务要想做成服务行业的一个航标，这个航标不就是我们每一只服务站前进的动力吗?这也许是我找到的一个答案。在结束这篇读后感的时候，我觉得写得很乱，连自己都有些没有头绪。因为这本书确实带给我们的思考很多，也很深。我想我在读上三次以后才会有条理地把自己的感受让大家共享。
基业常青读后感篇六
上世纪八十年代，麦肯锡公司的彼得斯和沃特曼选择了世界最具声望和推崇的62家超级公司为研究对象，又以“增长和健康发展”为主题锁定了43家“样板”公司作为分析重点，其中包括ibm、dec、hp、麦当劳、杜邦、迪斯尼这样的行业翘楚、业界巨擎。经过大量的深入调查和集中研究，彼得斯和沃特曼认为已经解开了“达芬奇密码”，并据此写成了畅销书《追求卓越》，书中最重要的观点“成功企业7s模型”也随之风靡全球，全世界的企业都为之欢呼终于找到了基业常青的秘道！
然而今天看来，7smodel的“标杆经验”并不是那么令人放心，“歌德巴赫猜想”似乎仍是没有下完的棋局，高枕尚不能无忧！具有讽刺意味的是，《追求卓越》一书问世后不久，书中的典范企业就相继遭遇麻烦，有的甚至陷入灭顶之灾，前者如ibm、kodak、hp等，后者如dec、kmart等。
如果引路人都不知道路在何方，我们又怎么能走到终点？
原因在于上世纪八十年代中晚期世界商业开始进入品牌时代，品牌时代要求迥然不同的成功模式，过去的成功经验将以此为分水岭就此打住。而7s还停留在“前品牌时代”，未能对新趋势作出随需应变、驱动潮流的洞察，因此显得片面且过时；那些“石器时代”的佼佼“人猿”终因抱残守缺7s而不能审时度势顺利进化，淘汰势不可免！
笔者认为，只有以品牌战略为核心统帅一切经营要素，才是品牌时代的基业常青之道，这就是8s模型：
8smodel强调pbrand（强势品牌）是其它7s（strategy战略、structure结构、syetems系统、style风格、skills技能、staff人员、share-values价值观）的指导方针和运作精髓，7s经营要素只有长期聚焦pbrand并在实质上做出配合性的安排才有可能发挥力量，否则就只能是阶段性、局部性的改善而与可持续性价值发展渐行渐远。
8smodel强调品牌驱动业绩的范式，认为品牌资产是企业的关键战略资产、品牌运营基础是长期绩效基础、品牌管理能力是经营的核心竞争力，只有一切为了品牌，只有经营品牌化才能基业常青！
没有8s，7s只是一匹脱缰的烈马，跑得越快，离目的地越远！
战略品牌化。
战略品牌化着眼五点：
首先是公司使命品牌化，战略的首要任务就是要制订明确的公司使命，然而再头头是道的公司使命如果缺乏与之配伍的品牌使命，将不能关注顾客需求和顾客价值和不能产生能见度和体验性，注定是务虚的废话。
其次是业务组合品牌化，战略的基本内容就是业务组合管理，通过分类管理旨在建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务集群，然而业务组合如果不以品牌组合为基础的话，业务集群将小而不强、大而无当，注定是失败的命运。
再次是竞争优势品牌化，通过竞争战略获取竞争优势是经营战略的重要基础，然而如果没有前提性的品牌优势，无论何种竞争战略，无论怎样竞争优势，均将无法影响顾客的心智，绝无成功的可能。
又次是业务协同品牌化，进行关联管理追求在下属业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的业务协同是集团战略的头等大事，然而业务协同难以管理（如本位主义）和相当微弱（如无关多样化），需要通过横向品牌管理来创建品牌协同予以支援。
最后是公司管控品牌化，战略要求实现公司管控，如果公司无力控制下属的业务单位，再好的战略也不过是画饼而已。然而流行的管控是内部导向的（如战略管控、组织管控、流程管控、预算管控、财务管控、人事管控等），肯定是“上有政策下有对策”，倘无品牌管控，就无法真正控制生命、阳光、空气和水。
结构品牌化。
8s模型认为，企业的结构形式如果不能采取品牌导向就无法形成赖以生存的基础，而要形成生存基础，企业结构就必须接受品牌战略的领导。
结构品牌化着眼三点：
首先是治理结构品牌化，长期以来股东会－董事会－监事会在事实上仅对固定资产的保值增值负责，这种治理结构从根本上就忽视了品牌资产以及组合资产的价值存在，然而如果不能增补“品牌资产斗士”这样的功能，治理结构将面临品牌资产流失以至最终固定资产流失的处境。
其次是组织结构品牌化，很多企业偏爱采用以事业为核心的组织形态（如事业部制），然而品牌版图常常不吻合于事业版图（如有的品牌是跨事业的，有的品牌在事业之外却有极大影响），这必然会造成品牌无法推进事业的发展，同时事业不能对品牌负责的困境。
最后是职责结构品牌化，不少企业把品牌经理制作为品牌管理的基本模式，然而品牌经理的地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完整地控制品牌运营流程和关键节点，因而无力对品牌的最终绩效负责，尤其当是战略品牌或银弹品牌的场合，将有致命的缺陷。
基业常青读后感篇七
在质量管理的发展过程中，质量管理思路已发生了质的转变，从产品质量有“检验”到“预防”，由“堵”到“疏”，再到生产的“全面质量管理”，我们不难看出企业在生产过程中的精细化要求与质量水平要求越来越高。
1、质量管理体系的转变。为保障产品质量安全，众多企业在质量管理方面已以更高的起点，与国际质量管理模式接轨，全面导入产品生产的gmp质量管理理念，建立独立于生产管理的质量保证体系，加强产品实现过程的质量检查和质量监督，在解决产量、成本、质量发生冲突时，从根本上杜绝牺牲质量的思想痼疾，实现了质量管理理念的转变。
2、质量管理模式的转变。由事后质量检验把关控制转变为“预防式”的事前控制和事中控制;质量管理如同医生看病，治标不能忘治本，许多企业虽然高悬着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的“重结果轻过程”质量管理误区。为了彻底走出“事后控制”的误区，提高事前控制和事中控制的执行力，企业必须在质量管理中推行了全面质量管理模式：即把整个产品生产过程中的生产计划形成、投料、生产、成品四个生产阶段全部纳入质量控制系统，将其整合成紧密相连的质量管理体系。
2.1生产计划形成阶段的质量控制：即生产前的质量控制，生产、技术、仓储与营销部门保持密切联系，在对影响产品质量的因素进行充分分析后，依据需求和有效的预期评估制定生产计划，传递到物资供应和技术支持部门，提前做好主要物料供应商审计;厂房设施、仪器设备、生产工艺、包装材料、包装方式的验证;原辅材料、中间品质量标准的制订等产品设计的技术准备工作，确保生产制造过程能始终如一地生产出符合质量标准要求的产品。
2.2投料阶段的质量控制：物资和质量管理部门共同通过严格按照已制定的标准，进行物料供货渠道、包装、标示和内在质量的入库验收、在库养护及出库验放来防止物料污染或混淆，保证进入生产系统的物料满足生产质量需求。
2.4成品阶段的质量控制：即产品的最后质量审核放行和质量跟踪过程，质量检验人员对每批产品以科学严谨的检验方法和挑剔的目光审视着产品质量，质量保证人员对整个生产过程的批生产记录进行审核，以决定成品是否放行。产品放行不是产品质量控制的终结，所有的产品严格执行留样观察制度，及时对留样产品进行产品质量跟踪，为保证产品质量稳定和质量持续改进提供依据。
3、质量问题的处理“由堵向疏”的转变。由质量问题责任追究和结果考核，向原因分析、持续推行质量改进的转变。质量问题的发生必然有其产生的原因，如果一味追究责任和进行经济处罚，会导致隐瞒小问题，最终集结成大质量事故，为此倡导提出问题，商讨改进和预防措施，避免同样的问题重复发生。采用定期召开质量分析会的方式，通过“头脑风暴法”，对产生的或可能产生的质量问题进行原因剖析，找出问题产生的根源，成立qc专题攻关小组，研究制定质量问题的解决方法和预防措施。
4、质量管理的内部支持。好的产品质量不但需要好的质量管理意识与方法，更需要好的环境做支持。没有能相信一个环境恶劣，计量设备粗糙的企业，能生产出怎样的好产品。因此，若想有卓越的产品质量，必须有健全的内部支持。首先，企业必须具有强烈的质量责任意识。企业全员重视产品质量，视质量为企业的生命，人人是质量监督员;其二，完备的生产设施和场地。保证了原料进厂、生产、包装、检验、运输全过程都有与生产工艺和质量要求相适应的设备设施;其三，相应基本技能和质量意识的员工。有高素质的员工，才有可能生产出高品质的产品，因此企业必须重视员工的质量培训，达到人人懂质量管理知识，关键岗位持证上岗的人力资源体系的保障;其四，完善的质量管理制度，建立了全面的质量管理体系，开展“全面、全员、全过程的”质量管理工作，做到一切用数据说话，一切工作都有章可循，制订了包括市场调研、产品开发、生产管理、设备管理、人员管理、物料管理、质量管理、生产工艺管理、质量标准管理、质量检验、销售管理、销售服务管理、市场信息反馈等质量管理相关文件，并在过程中严格执行，每月进行检查考核;其五，符合法规要求且能满足市场需求的多维的、动态的质量标准。在生产过程中及时根据国家标准规范的要求和用户反馈意见不断完善内控标准，保证向市场提供优质、安全、高效的产品。其六，利用一流的检验设备和检验能力。通过引进国内外的先进的先进检测设备，并对检验人员进行培训、实现了所有质量检验人员持证上岗，进厂原辅材料、出厂产品检测率100%，检验结果准确率100%，留样质量跟踪率100%，确保所有检测结果真实有效;第七，自动化的物流信息系统，及时根据生产和市场需求掌控原辅材料采购、出库和合理的库存，避免因匆忙引起差错。最后，还必须有专门机构、专职人员做质量管理工作，每天对各种质量数据进行统计分析，对出现的任何质量问题都能及时反馈、分析、诊断和处理，使生产过程中的质量波动及时有效地得到控制。
质量管理没有永恒的答案，只有永远的问题，质量管理就是在持续不断地解决问题的过程中逐步规范起来的。没有最好，只有更好，是企业力求卓越的质量意识;打造著名品牌，奉献精品产品，是企业生产永恒的追求。
基业常青读后感篇八
《基业长青》是一部备受众多企业家、经济学家推崇的商业书籍。她从全球精选出来18家“高瞻远瞩公司”，深入研究它们的成长历程、企业特色、核心理念等因素，深入剖析其中的本质、联系和共通点，力图揭示出这些公司如何能在变幻莫测和激烈竞争的商场上长盛不衰，成为“基业常青”的代表。
首先要弄清的是，本书所提到的“高瞻远瞩公司”，并不是纯粹以其企业的规模、资本的雄厚、利润的大小、市场的占有率等因素是世界上数一数二的排名从而上榜的，而是从1950年之前就创立，至今仍然叱咤风云的企业，换句话说，关注点为是否“常青”，用书中的话语表达，就是“高瞻远瞩公司”而不仅仅是最大的公司、最富有的公司或利润最丰厚的公司。固然，企业要生存的一个基本目的就是利润，“高瞻远瞩公司”也不例外，可是它们并不是以利润为唯一导向，利润最大化也不是唯一的目的。而能够长盛不衰，并不妨碍他们赚取大量的利润，事实上，“高瞻远瞩公司”的回报率要远远超过与其一一对应的18家对照公司。
纵览本书，发现她的着重点并不是在这些“高瞻远瞩公司”高层如何决策、企业如何运作、内部制度如何、业务流程如何等等具体而实在的东西，而是关注于相对更“空泛”的:核心理念、企业文化、独有特色等等。因为本书所涉及的18家“高瞻远瞩公司”和18家对照公司，业务的涵盖十分广泛，如果从具体事务分析的话，势必陷入过于冗长细致而无益的分析比较中，但是从核心理念这方面入手，反而能忽略不同业务之间的屏障，找到真正的共通点，发现“常青”的奥秘。
商场如战场，这句话着实不错，现代社会是经济社会，商业是重中之重。而商场的瞬息万变、大起大落、冷酷无情等特质，和战场并无二致，甚至尤有过之。同样，企业也能够被看作是商场上的军队，如何管理发展一个企业，就和如何训练一支军队在战场上克敌制胜一样。
《基业常青》一书得出的最关键的研究结果就是:最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存了一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。换句话说，“高瞻远瞩公司”能够从繁琐的经营做法和应时而变的商业谋略中，分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。这18家“高瞻远瞩公司”，虽然他们所处的领域包罗万象，公司的具体策略和业务方式也大大不同，在这点上，根本看不出有什么一致的特色、共通的特质，但是，如果从公司的核心理念来看，他们做到了以不变应万变:无论外界如何风吹浪打，我自巍然不懂。也就是说，本着公司永恒不变的核心价值观，进行千变万化的商业运作。
如同军队一样，在军事上来说战略总是相对不变的，基本上达成胜利的条件就是要有大量的师团、良好的训练、优秀的指挥、精良的装备、完善的后勤、合适的地形、适宜的天时等等，这是从古至今军事战略的基本要件。但相对来说，处于战略较下层面的军事战术就如同万花筒般，从无成法、没有一定之规，更有诸多的创新。如中央突破、两翼包抄、分进合击、诱敌深入、声东击西、远程奔袭、分割包围、逐次渗透等等，无法一一历数。历史上的战争中，各种各样的战术都有取胜的战例，而同样的战术在另一个场合就可能是失败的原因。可以这么说，战略是因为它的正确而胜利，战术是因为它的胜利而正确。公司在商场上如同军队在战场，只要把持住基本的战略原则，即核心理念，灵活运用多种战术，即不同的方法、制度等等，就能够得到胜利。
值得一提的是，从18家“高瞻远瞩公司”的历史中发现，公司的核心理念基本是在公司成立不久后就确立下来的，而一经确定后就极少变动。在几十年的商战中，纵然商务环境如白云苍狗般变化、公司运作也跟着潮流随时应变，但核心理念还是简简单单、深入人心的那几点，所谓“理念恒久远，一句永流传”。另外，这些“高瞻远瞩公司”核心理念的共性就是:它们不是高深、奥妙、复杂如同阳春白雪一般高高在上，令人望而生畏的;反而是通俗、直接、简单得即使是下里巴人样的底层员工也能够清晰的了解其中的涵义，并明确知道怎样去实现这些目标。也只有这样的核心理念，才能够使一个公司上至最高层的ceo、董事长，下至最底层的普通职员，都执有相同的一个目标、一个理念、一个价值观，才能够如同一台精密无比的机器，每个环节都能尽到了最高的功效，发挥最大的能力，完成最艰巨的任务。而且，这些“高瞻远瞩公司”在对于核心理念态度上，它们的执著捍卫从某种程度上可以说是冷酷:凡是不符合它们理念的员工会被毫不留情的辞退，无论他们的才能是多么优秀，以保证核心理念不受到“异端邪说”的干扰或不执著者不作为而造成的淡化。因此，可以想见的是，在决定公司前途上举足轻重的最高层管理者的选择上，这些“高瞻远瞩公司”的做法也是惊人的一致:从公司内部选拔，而不是采用“空降兵”(只有极少数例外，而这些例外也被事实证明了大都是失策)。这样的话，一个长期为该公司服务，经验丰富、对核心理念的认同感强烈的最高领导者，必然采用的公司具体策略也是符合核心理念和公司传统价值观，推动公司在既定的轨道上前进。映射到军队上，军队总司令也应该是深入了解这支部队的传统、熟悉官兵、掌握历来擅长的战术战法的人选，只有这样才能使一支军队发挥出最大的战斗力。另一方面，像驱逐不认同公司核心理念的员工一样，不遵守军队铁律的军人，肯定要被赶出这支军队。
还有一个有趣的现象，这些“高瞻远瞩公司”在建立初期的经营业务种类，和它们辉煌时期有着很大的区别，像3m，motorola，sony等都是例证。它们的成功并不是像很多它们的对照公司一样，是一开始创业就茁壮成长的，而是经过了艰辛的努力、艰难的时期、长久的蛰伏，终于找到了最佳的时机，才焕发出强大的竞争力，争得了来之不易的发展壮大。可以看到，没有执著于核心理念的坚持，和在这基础上，不断向未知的未来挑战的勇气、反复的尝试，是不会获得成功的。“高瞻远瞩公司”们，勇于挑战自我、不断突破、从不固步自封，这些可贵的品质值得我们借鉴。
也拿军队作类比，“高瞻远瞩公司”好像是“常胜”，对照公司就是“不败”。乍一看，“常胜”和“不败”似乎没什么两样。但是商场和战场上都一样，只是为了保持“不败”的军队是没有出息、没有进取的动力，自然无法获得胜利;反之，勇于探索、敢于突破的军队才有资格获得“常胜”。二战中，法国军队为了保持“不败”，只知道死守马奇诺防线，即使面前有德军进攻波兰背后极其空虚的天赐良机也不出击，坐失千载难逢的机会。相反，德军在两线作战的态势下，还能够翻手为云覆手为雨，先灭亡波兰，再采用奇兵出击阿登森林，瞬间决定了法国战役中德军的彻底胜利。“高瞻远瞩公司”的这种做法也可以对照到德军的一种战术:在战场上全线出击，采用小规模试探的方式寻找对方防线的弱点，一旦发现薄弱之处，就立即集中兵力突破，撕开突破口之后迅速投入预备队，向纵深扩大战果。“高瞻远瞩公司”能够在瞬息万变的商战中克敌制胜，这种“多点试探，重点进攻”的战术功不可没。
除此之外，“高瞻远瞩公司”另外还有很多可圈可点之处，各有其不同特点。如hp的重视新技术开发，否则即使再赚钱也不做;如沃尔玛时时刻刻督促自身的竞争危机感;如玛丽亚特的让顾客宾至如归的理念;如波音的大手笔的赌博……在此不一一尽述。然如前所说，战术是因为胜利而显得正确，很可能它们的这些做法，另一家公司依葫芦画瓢却会一败涂地。如果只盯着这些表面的东西，却忽略了它们和公司根本的核心理念及具体实际的兼容性，从而生搬硬套的话，就是舍本逐末了。所谓运用之妙，存乎一心，兵法商战，同是此理。
最后，总结《基业常青》的研究分析:你想要拥有一家能笑傲商场、长盛不衰的“高瞻远瞩公司”吗?建立简洁有效、实际可行的核心理念;执著的捍卫它并雇用拥护它的员工;确定远大的目标;勇于尝试，面对挑战;也许，你就能成功。至少，这是一条曲折艰难、前途坎坷、但同时曙光初现的道路。
基业常青读后感篇九
面对不断变化的世界，首先要问的不是“我们应该怎样相应的变化?”，而是“我们自身代表的是什么，我们为什么生存?”
把经营方法和商业谋略与其核心价值观和核心使命分开。
组成核心理念的两个部分……核心价值观和目标(使命)。
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段。利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。
一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情……对社会做出贡献。……我们存在的真正原因，是我们要提供一些独一无二的东西。
人生所能提供的最大乐趣，是参与一种艰苦和有重大建设性任务而带来的满足。
实事求是的告诉客户真相。第一是因为这是应该做的正确的事情，第二是因为他们早晚都会发现真相。
摩托罗拉的目标是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣的服务于社会;以赚取企业成长所需的行之有效的利润，并为我们的员工和股东提供机会，以求达成合理的个人目标。
努力工作，但是要有乐趣，做事和完成任务是乐事，个中关键是要保持这张状态。
理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。
关键问题不在于公司是否有“正确的”核心理念，或者是否有“让人喜爱的”核心理念，而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。
核心理念：
利润是必要的手段与衡量我们成就的指标(福特)。
以诚实及正直为基础(福特)。
我们的责任层次分明：顾客第一、员工第二、整个社会第三、股东第四(强生)。
人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来(马里奥特)。
努力工作，但保持工作乐趣(马里奥特)。
不断自我提高(马里奥特)。
在公司的所有层面追求完美(默克)。
公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣的服务于社会”(motorola)。
不断进行自我革新(motorola)。
发掘“我们内在潜藏的创造力”(motorola)。
不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度(motorola)。
以尊严对待每一位员工，视之为个体(motorola)。
在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理(motorola)。
领导只是过程，任何位置都是暂时的。
核心使命：用我们的专业服务为客户创造价值。
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。
基业常青读后感篇十
《基业常青》是一本关于企业经营的书籍，作者是美国知名商界人士吉姆•柯林斯。这本书在出版后，引起了极大的反响，成为了业内人士争相推崇的经典之作。本文将通过阅读《基业常青》所获得的启示和反思，从管理、人文、市场和战略四个方面，结合个人的实际经验，对本书进行一些心得体会的总结和分享。
第二段：管理。
《基业常青》强调了管理对于企业成功的影响，企业必须在领导层的带领下建立科学的管理制度，以激发员工的工作热情和团队合作精神。管理的艺术并非一蹴而就，它需要不断地实践和调整。例如，我的公司曾经实行过一种项目经理制度，旨在加强管理并提高效率。但是，由于对人员选拔的不当和考核标准的模糊，最终效果并不尽如人意。这也告诉我们，一个好的管理制度需要考虑到各种因素，而非简单模仿别人的做法。
第三段：人文。
在整本书中，“人文”一直是一个重要的关键词。作者认为，企业在培养人才、保持企业文化、建立激励机制等方面尤其需要重视人性因素。因此，企业的文化建设和人才培养是必不可少的。在我亲身经历的领导层调整中，我曾将“员工文化”作为首要的营销策略，通过员工自身的价值观的转变，进一步推动公司发展和文化的升级。
第四段：市场。
市场是企业的生存之本，拥有优秀的市场营销战略和市场扩展计划是企业成功的关键之一。企业一定要保持谨慎的态度，了解市场需求，洞悉客户群体，抓住市场机会。在这个信息爆炸的时代，遵循消费趋势和发展方向非常重要。在我的过往经验中，公司曾经推出一些看似“潮流”的产品，但是由于市场上的反响不大，最终在市场上销售的情况并不乐观。因此，企业在开发新产品的同时，一定要注重市场调研和市场定位，理性而非盲目地扩展市场。
第五段：战略。
战略是企业成功的基础，它直接决定着企业的发展方向和走向。以长期利益而非一时的短期收益为导向，提前制定好可操作性强的长期战略是企业成为常青的关键。另外，企业还需要及时进行战略反思，调整策略以适应市场变化。在我所处的公司中，始终追求“一万年企业”的理念，大量投资于研发和市场推广，并在不断的市场变革中寻求机会，最终达成了企业可持续发展的目标。
结语：
《基业常青》思考的是企业永远不断发展的真正本质，其观点和实践价值皆有极高的指导意义。在个人的实际经验中，我对这一书信由衷地认同和肯定，并将其内化为自身工作和职业生涯的重要参考。企业需要“做好业务，做员工和用户喜欢的事情”，打造出一个有温度的公司，推进一个持续发展的进程，这样才能在思想上与文化上焕发出更多的能量，推动团队走向更加美好的未来。
基业常青读后感篇十一
感受颇深，感谢联想推荐了此好书！一个企业如何才能在激烈的商海竞争中立于不败之地呢？这是《基业长青》一书提出一个严肃的话题。
通过众多大公司的例子我们可以看出，一个企业要真正做到基业长青，那么应该做到以下个必备之要素。
一：远见，高瞻远瞩的目光，是成功企业的前提，一个公司首先要有一个理念，公司理念将全面围绕着整个公司，全体员工要有一个奋斗的目标，正如作者所说，高瞻远瞩的公司就像长空中的雄鹰，而非灌木丛中的燕雀，或者说，他们是了不起的资本主义赌徒。
一个有前景的公司，正如一只雄鹰一样，有敏锐的目光，了解市场，做任何决策都应该具有的是高瞻远瞩的目光，都围绕着一个公司的灵魂去做。
最简单的如市场定位等策略的制定，是注重利润最大化还是顾及企业长远的发展。
都需要的是高瞻远瞩的定位策略。
而这一切需要的是一个具有高素质的领导班子。
二：创新，一个企业要基业长青，还有一个重要点是要懂得创新，创新是企业能不断获取新鲜乳汁的重要因素之一，没有创新就没有动力，没有创新顾客永远不会有新鲜感，我们今天的联想之所以能够在全球的it界名列前茅，创新是很重要的因素之一，从巨蟹、天蟹、天秤、天琴、天鹤、天麒、天麟、天骄、天瑞，再到今天的家悦，锋行，短短的几年时间变化频繁，给客户一个耳目一新的感觉，从而大大的推动了联想的销售量和市场站有额，无议是一个经典的案例。
再看看云南曾经风云一时的红塔集团，以前在创新，但是随着人事的变动，失去了创新的动力，不再有创新的思维，一个曾经年利润上百亿的公司，短短数年之间可能变成一个亏损的企业，由此可见创新在一个企业之中占有相当重要的因素。
三：管理机制良好的管理机制是一个企业成功的基础之一，著名的motorola能够在通讯位居龙头老大的地位，这与他内部管理机制有着相当重要的关系，曾深入了解过该公司的管理体制，深深体会到了一个优秀的企业的管理机制是如何运作的，如何让员工有更大的动力，有更大的创造力，如何让员工能够自觉自愿去做更多的事情，能够去为公司的发展做更多的事情，这是一个优秀企业所要考虑的必要因素，整个公司必须要形成一个整体才能有更大的竞争力。
这就取决于一个公司的内部管理机制。
四：人才济济。能够吸纳优秀的人才，是基业长青的必要因素也是一个企业是否具有发展潜力的重要因素。
人力资源是最重要的资源，我们可以看到，任何一个成功的企业都是把人力资源放在首位，一切价值的创造离不开的'是人力资源！特别是在市场激烈的今天，优秀的人才往往会决定一个企业的发展方向，甚至决定着一个企业的存亡。
而作为我们，能有机会与联想合作，万分荣幸，也有义务有信心做好联想授于我们的任何一种角色。联想的基业里面有我们付出的点点滴滴，也是我们辛勤劳动的最佳奖赏。联想的长青离不开我们的努力。这也是我们将永远引以为荣，为之骄傲的资本。我们将继续一如既往，再接再厉，共同创造联想新的篇章，为联想的长青，也为了我们自己的长青。
基业常青读后感篇十二
阅读一直是我生活中的一大爱好，但不知从何时起已经无法静下心来完整的看完一本纸质的书籍了。
但《基业长青》这本书让我将一切的浮躁沉淀了下去，回到了很久以前的感觉。刚开始我认为我现在还没有一个属于我自己的企业，提不起太多的兴趣，当我随便翻到序的部分就吸引了我。我们希望这些观念和架构深植在你心里，协助指引你思考。我们希望你得到可以传授给别人的智慧之深，但重要的是，我们希望你获得信心和灵感，了解这一切经验，并非只有"别人"合用，你也可以学习这些经验，建立一家高瞻远瞩、基业长青的公司，就因为这些话语刺激了我的兴奋点，我也可以！
本书中所谈的内容、问题很长久和真实。书中别造性的提出了成功归功于4个因素：
一、建立一个伟大并长盛不衰的理念让人倍感兴奋；
二、有思想与人渴求获得能经受时间考验的知道原作；
三、基业长青的观念，可以让大公司不动摇他们根基的同时还引入提高效率的改革；
四、作实际的指导。
书中选取了18家卓越超凡、长盛不衰的公司，和18家对照公司来让读者反复思考"是什么使这些真正独特的公司有别于其他企业"并让读者得出真理，几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。各个阶层数量极为庞大的管理人都可以学习和运用这些公司的教训。
做企业做什么？做产品？做组织结构？作为一个企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢的人？和"授人以鱼不如授人以渔"的思想不谋而和。拥有核心理念创造自己独特的风格，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。核心理念才是最重要的一环，企业一定是要追求利润之上的更广泛、更有意义的理想才能长久。
保存核心、刺激进步，只有企业的员工真正相信并且付诸实践的东西才是真正的核心理念。这也是高瞻远瞩的公司成功的基础，也是本书的一个重要观点。
构建愿景，一个构思良好的愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以现实期许的未来。还有对核心价值观的理解和对走向卓越、美好未来永不满足的追求，是为高瞻远瞩公司特性。企业文化、思想、目标，进行不断的雕塑，以至达到卓越。
从而，我对自己的人生、工作、事业也有了一些感受。每一个从业者都必须明白我们在公司做什么？为什么这样做？并努力去完成目标，融入公司文化，与公司保持一致的至关重要性。
纵观全书，我学到了很多，但初读这本书我还有很多深刻、经典的东西无法领悟和体会，我也清晰的认识自己未来的路还很长，走好我脚下的每一步都至关重要。本书给我最深刻的体会就是以正确的人生观、价值观去客观的分析身边的人、事物，以饱满的激情和坚定的信念，去走以后的路。
基业常青读后感篇十三
《基业长青》表面上看是一本企业“成功学”。其实，对所谓的“成功学”，我是非常排斥的。所以，尽管多年前就知道这本书，也听过不少知名企业家和读书人提过，但却一直没有去拿起它。趁这次“读书月”活动，我终于下定决心把它从自己的备阅书单中清理掉，结果收获超出意料。甚至说，我被这本“成功学”洗脑了。
《基业长青》是由斯坦福大学商学院年轻的学者詹姆斯·柯林斯和斯坦福大学副校长杰里·波勒斯合著，出版时间有点早，于1994年。与其说《基业长青》是本管理畅销书，其实它更像是一份调查报告，或者是一篇探讨企业发展的长篇实证论文。整本书都是在围绕实例做分析，可读性非常强。其实，这本书就是基于两位作者长达6年的一个调查研究项目。该项目把研究对象限定为1950年之前创立的公司，最年轻的沃尔玛创立于1945年，最老的花旗银行创立于1812年。他们通过调查问卷选取了所在行业全球最受崇拜、最成功的18家企业，称为“高瞻远瞩的公司”，同时选取了同样优秀，但没那么受崇拜的另外18家企业作为对照对象。然后比较分析“在长久的历史里是什么使高瞻远瞩公司有别于对照公司?”，从而找出了“基业长青”公司的特质是具备坚定的核心价值观、坚实的企业文化以及胆大包天目标。最后总结出了本书的核心管理思想：高瞻远瞩公司得以“基业长青”不在于眼光远大的魅力型领袖，也不在于先进的产品观念或长远的市场眼光，而在于高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。其实想想，的确如此。人固有一死，产品同样如此。因此，企业在追求基业长青的大道上，应该脱离于某个人、某个产品或服务，反求诸己，从组织方面构建企业，培养出可观的弹性，展现出从逆境中恢复的能力，从而能够获得杰出的长期绩效，才有可能成就基业长青。至此，作者为追求基业长青的企业提供了一套解决方案：从组织方面构建企业，形成进化机制，把企业看做“平台”，人才和产品在这个平台上进化。在这一机制下，企业遵循达尔文的进化理论，能自行涌现魅力型领导、先进的产品或业务，能自行进化适应漫长的时代变迁。
《基业长青》论据充分，逻辑自洽，让我不得不信服，但除此之外，它还提升了我在管理上的一些认识。该书提出平台型企业管理思想已有20多年。可是，近年来，平台型企业管理思想在我国乃至全球嫣然已成为主流发展战略。2015年最畅销的管理书籍《重新定义公司:谷歌是如何运营的》全面介绍谷歌公司如何运营，其核心管理思想“赋能”一词，引起企业界广泛认可。“赋能”就是打造平台型组织，赋予员工发挥才能。张瑞敏这几年一直在推动海尔从制造工厂向创业平台转型，引起全球广泛关注，其本人被授予誉为“管理思想界的奥斯卡”的thinkers50“最佳理念实践奖”。谷歌和海尔是企业在内部管理上践行“平台化”思想的典范。不仅如此，在企业发展战略上，“平台化”思想更受青睐,如苹果公司的appshore、亚马逊公司的云计算服务平台aws、阿里巴巴的淘宝天猫、滴滴出行、p2p模式、网络直播等业务模式本质上都是平台化。“平台为王”的战略思想已成普遍共识，内部为员工搭建发展平台，外部为客户、消费者搭建平台。岂止如此，在企业基础管理层面也同样闪烁着“平台化”思想的光芒。近年来，参与型领导风格越来越受到推崇。参与型领导最根本的是在部门或团队内部形成一套员工积极参与的机制。它不因领导更换或工作内容改变而发生根本性的改变。这种机制不正是“平台化”思想。
阅读《基业长青》，不仅能在公司战略层面得到很多启发，而且对于日常的基础管理从中也可以获得指导，犹如享受了一场管理思想的盛宴，非常值得深读。也不奇怪该书被《哈佛商业评论》评选为“90年代最重要的两本管理书籍”之一，作者詹姆斯·柯林斯曾被评为对中国管理影响最大的15人之一。其另一本管理畅销书《从优秀到卓越》，延续了《基业长青》主要管理思想，相信也一定非常值得阅读。
基业常青读后感篇十四
这本书的主体内容类似于案例研究，表达的主题以及章节安排也比较散乱，而且文中穿插很多商业名人的语录和著名公司的案例，所以读书报告比较难写。在这里，我主要结合文章的部分语句谈我的心得。
不可否认，我之所以选择看《基业长青》，受书名的影响很大。书名很霸气，也让人充满向往，我们总是追求一些高尚和伟大的东西，就像书中的一句话所描述“假如你可以创造辉煌的事业，可以为社会做出恒久的贡献，那为什么要满足于得过且过的平庸生活呢？”《基业长青》这本书正是激励我们去创建那些“值得”长青的基业，激励我们去创建一家有内在品质的公司，“如果它不幸消亡，那会让这个世界感觉若有所失”。
这本书对比了共计20多家有悠久历史的全球卓越企业，提炼出了几条这些企业共有的特性。
1、造钟而不是报时。作者认为，相对于魅力型的伟大领袖，良好的制度和组织结构才能够让企业经受住时间的冲击和洗礼。能够准确报时者固然受尊敬，但他终究会消亡，建造出一个准确报时的钟才是问题的根本。
2、利润之上的追求。企业的核心价值观应该是超利润的。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多知名公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，虽然没有他们，就没有生命，但是，这些东西不是生命的目的。
3、保存核心、刺激进步。一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了基本的信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切。组织中唯一神圣不可侵犯的东西是它营业的基本哲学。
4、胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射，动人心弦，有形而高度集中，不需要太多解释，大家立刻就能了解，能够激发所有人的力量。
5、教派般的文化。要建造卓越的公司，不需要创造一个“温和”或者“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，卓越公司对员工的要求通常比其他公司严格，不愿意或者不符合公司规定标准的人，在公司通常没有多少生存空间。
6、择强汰弱的进化。人类组织可以有意识地选择和引导变异过程，也可以组织内部自我突变。但是演化式的进步不等于漫无目的的多元化发展，组织在变异的过程中要保持核心价值。
7、永远不够好。安逸不是的目标，卓越公司会设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
对我个人而言，我觉得《基业长青》的最大启发就是存在主义哲学。
由于工作安全网的破灭和变革步伐的加快，社会的不确定性和复杂性日益增加，那些过去依赖外在的机制来保持一致性和稳定感的人就面临着失去依靠的风险。稳定的唯一真实可靠源泉就是一种强烈的内心信念和适应变革的意愿，以及应时调整改变除了核心外一切的做法，“保存核心、刺激进步”。
基业常青读后感篇十五
这本书我前后看了很长时间，这确实是一本值得推荐的好书，有深度、有广度，真的非常感谢我们启程安达的这个平台，也特别感谢我们勤姐推荐了这本好书，对于我们现在处于企业转型，想把企业做大做强的追梦者来说，确实受益匪浅。
这本书分析了全球18家卓越不凡，长盛不衰的公司，由小到大，由弱变强的过程，他们有共性也有各自的特色。使我获得了不少智慧和灵感。结合自己的工作浅谈几点体会。：
第一，书中的论述使我明白了一个永恒的真理，要想企业在激烈的市场竞争中立足，发展就必须有一个长远的目标，这个目标的本质就是爱和帮助别人，箱默克公司决定开发捐赠美迪善这种药物给第三世界国家治疗"夜盲症"和把链酶素引进日本，消灭了侵蚀日本社会多年的肺结核，他们做这种事，没有赚到一分钱，可提高了企业的知名度，增加了企业的无形资产，为长远的发展奠定了可靠的基石，现在成为在日本最大的美国制药公司，也就没有什么值得惊奇了，正象我们现在所做的有些不收费的服务一样，这也是为了我们品牌的长远发展奠定基础。
第二，书中有段比喻较形象，贴切。使我产生了不少联想，企业中的员工就是演员，顾客就是观众，值班就是在表演，经理就是导演，这样才能把戏演好，让观众满意，这就是我们的目标，这场戏的成功于否，其导演是关键一环。做一名导演在懂得编剧的核心外，那就是让每一个员工进入角色，充分调动他们的表演热情这就是导演的责任，作为一名企业管理者不但要按规章制度要求员工做到，还要关心员工的生活和思想动态，使员工在工作中不但能得到应有的经济报酬，更能感到亲人的温暖。尊重每位员工的人格，为他们的工作、生活创造一个良好的环境，这个集体才能发挥好团队精神。
第三，书中提到怎样认识人、产品、利润三者的关系，我觉得由为重要。首先要认识人的因素是第一位的道理，要真正理解一切以人为本这句话，一个企业的核心思想就是要抓人才，培养人才，抓好思想。
《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于"造钟与报时"的论述，那些百年基业、行业翘楚的"高瞻远瞩公司"，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟，细想却在情理之中。
强生公司前ceo拉尔夫·拉森说："成长是赌徒的游戏"。审视书中"高瞻远瞩公司"的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，比如波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。
"高瞻远瞻公司"无一例外地有自己的核心价值观，它们都来源于对实践结果的总结提炼，不是从外移植进来的，并且有非常清楚明白的制度作保证。惠普公司不只是谈论惠普风范，也制订宗教般的内部晋升政策，把公司哲学细化成很多具体措施用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普企业文化的人几乎不可能成为高级经理；诺世公司并非空谈完美的顾客服务，而是创造有形的奖惩制度———服务顾客表现优异的"诺世全人"，使之成为待遇优厚的英雄；摩托罗拉不只是关注品质，也坚决追求六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖；波音不只是梦想成为航空业的先驱，也义无反顾地推动波音747之类的高风险计划。有形、具体、特定、实在，就像一座运行精准的时钟，结构清晰，配合有序，只需少量驱动力就可以持续不断地运转下去。领导者的责任或者说存在的价值，不仅是决策拍板，还在于对运作流程与组织制度的不断监控反省，对执行提出改进要求。作为部门，除了对上一级负责，更应强调组织扁平化下的协调合作。作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。
组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究"悟性"和"关系"的，这种环境下，也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大；因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来"领导"，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些"高瞻远瞩公司"，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑，所以那些高瞻远瞩的公司才能走的更远，才能这真正做到"基业长青"。
以上就是我对这本书的一些感悟和理解，也许看了第二遍后还会有更深的感悟。
【本文地址：http://www.xuefen.com.cn/zuowen/16463123.html】
