绩效考核论文（精选16篇）

总结是一种自省的过程，让我们能够更好地认识自己。在总结中，我们要突出重点，不必填充太多无关紧要的细节。看看下面的一些总结案例，或许能给您的工作和生活带来一些启示。

绩效考核论文篇一

摘要：当前开放的经济形势下，企业面临巨大的竞争压力，增加企业竞争优势、提升企业管理水平是众多企业经营的目标。加强企业绩效考核、增强人力资源方面的管理，对于强化企业经营模式、增强企业优势意义重大。

提升企业管理水平、增强企业管理能力，必须要企业内部员工入手，留住人才，培养员工工作能力与责任意识。为了培养适应企业工作的人才，企业管理者必须要建立一套完整科学的绩效考核体系。本文从绩效管理的相关理论出发，分析我国在企业绩效考核一块存在的问题，以案例结合我国绩效管理的现状进行分析，为现代企业的人力资源绩效管理提供战略性的指导。

绩效考核就是进行有组织有目的的对企业日常工作中的人进行观察、考评，绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分，是对系统整体的规范评价。绩效考核期望运用考核的结果来推动企业目标的实现，是从企业经营与管理目标出发的。绩效考核关注员工平时的工作态度与工作能力，以考核内容为依据对考核结果做出评判。绩效管理为实现组织发展目标，采用科学有效的手段，对企业员工的行为能力与工作态度做出分析与评价，努力提升企业员工内部的积极性与创造性，挖掘员工潜能。绩效管理是以绩效考核为基础，绩效管理着眼于员工绩效能力的提升，重视组合员工个人绩效，不断提升企业整体效益。良好的绩效考核与管理能不断促使企业经营管理水平的改善，加大企业管理质量建设，促使有效的考核体制的建立。

当前，我国众多企业已经运用绩效考核制度，众多企业在绩效考核中制定考核模式，具体的考核模式包括工作的分析以及目标的设定等内容，对绩效实现的过程以及结果等内容进行管理。工作定义明确企业员工的工作义务与责任，清晰划分员工的工作范围，对员工在具体时间内该完成的工作内容作出了明确定义，对于目标的设定则是对员工的一种期望产出，期望他们所完成的工作目标以及工作项目。在整个绩效考核的过程中，全体员工需要广泛参与到工作内容中去，对员工的整体参与情况作出评判。当前我国企业，大多数企业并未能将企业绩效考核的作用完全的发挥出来，只是简单的实行绩效考核工作，按绩效考核的标准划分，我国绩效考核的效果远远不及很多西方国家。我国虽然在企业的绩效考核工作方面有着诸多不完善的地方，但现如今，企业管理者与经营者已经意识到绩效考核的重要性，也在努力尝试制定有效的企业绩效考核方案，期望提高企业人力资源的管理水平。

当前我国绩效考核上面，存在着一些问题，例如对绩效考核认识方面存在不足，对于绩效考核的目的认识不够，企业领导层将考核当做是决定薪酬多少的方式，并未将绩效考核作为改进企业经营、提升企业效益的有效办法。此外，企业经营者认为绩效考核单纯的'只是人力资源管理部门的工作，不对人力资源工作作出具体指导，在整体发展形势下，企业员工对于人力资源管理与企业绩效考核的参与度严重不足，导致人力资源管理部门与其它管理部门缺乏沟通与交流。这类做法将绩效考核孤立在外，严重影响考核的质量与水平，不能让员工的工作能力真正得到发挥。除了认识上的一些问题，我国绩效考核问题还存在于考核指标制定的方面，绩效考核必须推动企业战略目标的实现，绩效考核与企业的战略实施发生脱节，就会严重影响考核的水平与质量，由于绩效指标制定的不科学，企业绩效考核指标缺乏可操作性，对于企业员工缺乏组织与引导作用，使得考核的结果得不到广大员工的认可。企业整体对于考核工作的重视程度不高，人力资源管理部门在制定绩效考核标准时，标准模糊，存在较强的主观性，缺乏与外界的沟通交流。企业经营者过分追求企业的短期经营效益而忽视长期经营效益，这对企业经营与绩效考核标准的制定造成影响。考核过程中偏重于主观因素、忽视对客观因素的分析，这对绩效考核的结果产生不利影响。

绩效考核需要从多途径收集信息，从而评估与反馈员工的工作绩效。绩效考核模式是多种多样的，一般的考核模式有直属下级考核、直接上级考核、直接考评等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。针对考核对象的工作性质以及企业的实际工作情况，可以具体的选择不同的绩效考核模式。但所有的岗位特性都可能从员工工作的程序性、稳定性以及独立性三个方面进行考虑。考核指标体系的设计是一个多方面的过程，考核指标体系的设计需要综合考虑多方面的因素，从员工的工作绩效表现以及评估考核形式出发，考核指标设计必须要不断提升企业组织效率，发挥企业最大效用，考核指标体系的设计要综合考虑企业整体形式，从企业的客观与全面的视角出发，选择良好的考核指标，考核指标的建立要与企业效益关系相关联系，形成统一的考核指标。绩效考核指标应当遵循几项基本原则，首先绩效指标的设计要科学且系统，科学的绩效质变要能够综合、客观的表现事物的特性，抓住最具有代表性的东西。考核指标具有较强的系统性，反应事物之间的内在联系，具有较强的实用性。实用性即具有可操作性或可行性，指标较为明确且简要，能够反应数据与信息。

某企业在绩效管理与考核上存在一些问题，企业没有明确且可供考量的考核办法。员工的薪酬一般是固定的，与企业员工个人的努力状况与工作积极性没有直接关系。企业员工考核一般通过各部门的部长实现，对于工作只是简单进行考察，但是对与员工没有实现奖惩的权利。此外，企业的奖惩制度没有有效实现，绩效考核没能与企业员工的收益相挂钩，使得考核结果不能正确得到运行。绩效考核体系是由一些相对独立又相互联系的指标体系构成的，这些指标体系是从企业的多个维度与多个方面进行分析的，这样的指标才能为员工绩效提供较为客观真实的评价。为了实现企业的持续经营，企业人力资源管理部门需与企业内部的各项部门相互联系起来，制定符合员工实际工作状态的绩效考核体系。

绩效考核要从企业实际出发，制定符合内部员工需求的绩效考核制度。绩效考核的目标是为了不断追求企业的内部持续经营，追求更高的企业经济效益，企业需不断提升对绩效考核与管理的重视度，加强人力资源管理。

[3]李锦宏.我国企业人力资源绩效管理中存在的问题及对策研究[d].贵州：贵州大学，2006.

绩效考核论文篇二

当今时代，在企业管理的各个环节中，最重要的也是最困难的是人的管理，而人的管理中，最重要的是绩效考核，它起着一个举足轻重的作用，由于绩效考核涉及下属的切身利益，如果处理不好，很容易引起下属的抱怨，挫伤下属的积极性，甚至在下属之间造成矛盾。因而为了让大家正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核思想深入大家心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让公司的绩效考核真正操作到位，我觉得有必要对大家就绩效考核与管理的知识进行交流一下。

绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式，首先它采用科学的方法对下属所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。

绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括主管们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程，它侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出评估。

绩效考核不是主管对下属挥舞的“大棒”，也不应成为“无原则”“和稀泥”式的每人都好。考核也不是为了制造下属的差距，而是实事求是地发现下属工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，它的目的主要有：

1、满足下属心理上的一种高层次成就感的需要；

2、完成任务后所需的认可感；

3、下属本人发展意识的了解和满足，使下属增强组织归属感；

4、满足下属实现目标的参与感；

5、找出差距，明确今后的工作目标。

对考核者来说：

1、能帮助下属建立职业工作关系；

2、借以阐述主管对下属的期望；

3、了解下属对其职责与目标任务的看法；

4、取得下属对主管、对公司的看法和建议；

5、共同探讨下属的培训和开发的需求和行动计划。

对被考核者来说：

1、通过考核，加深了解自己的职责和目标；

2、自己的成就和能力可以获得主管的赏识；

3、获得说明困难和解释误会的机会；

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况；

5、了解自己在公司的发展前程；

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

四、主管在绩效考核中所充当的角色。

在绩效管理中，直接主管是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直接主管不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结你们直接主管这个主体，统一你们的思想，使你们真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让大家真正动起来。只有大家真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

那么，绩效管理中，你们应该扮演那几个角色，做好那些工作？

主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员。

（一）、合作伙伴。

在绩效的问题上，你们与下属的目标是一致的，你们的工作通过下属完成，你们的绩效则通过下属的绩效体现，所以，下属绩效的提高即是你们绩效的提高，下属的进步即是你们的进步。

绩效使你们与下属真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，你们就有责任、有义务与下属就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合下属的职务说明书与特点，共同指定下属的年度绩效目标。

在这里，帮助下属，与下属一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是你们的自愿，因为你们与下属是绩效合作伙伴，为下属制定绩效目标的同时就是你们为自己制定绩效目标，对下属负责，同时就是你们对自己负责。

通常，你们与下属应就如下问题达成一致：

1、下属应该做什么工作？

2、工作应该做得多好？

3、为什么做这些工作？

4、什么时候应该完成这些工作？

6、自己能为下属提供什么样的支持与帮助，需要为下属扫清哪些障碍？

通过这些工作，你们与下属达成一致目标，更加便于下属有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

（二）、辅导员。

绩效目标制定以后，你们要做的工作就是如何帮助下属实现目标的问题。

在下属实现目标的过程中，你们应做好辅导员，与下属保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导下属业绩的提升。业绩辅导的过程就是你们管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于下属的实际能力，下属需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是下属绩效目标的调整。所有的这些都需要你们与下属一起，你们帮助下属改进业绩，提升水平。

这个时候，你们就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助下属排除障碍，提供帮助，与下属做好沟通，不断辅导下属改进和提高业绩。帮助下属获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通，

在下属表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化下属的积极表现，给下属一个认可工作的机会。在下属表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒下属需要改正和调整。这个时候，你们不能假设下属自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了下属，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对你们来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

（三）、记录员。

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在月初考核时，你们与下属不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，你们与下属对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

争吵是令你们比较头疼的一个问题，也是许多的你们回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个主管可以清楚说出一个下属一个月总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，下属才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，你们有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关下属绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为每月考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是到能够观察到下属工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响下属的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

（四）、公证员。

绩效管理的一个较为重要也是备受下属关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中下属的表现，好的方面，需要改进的地方，你们需要综合各个方面给下属的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你们不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待下属的考核，作为公证员公证下属的考核。

你们之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，下属的考核已不需要你们费心，可以说是下属自己决定了自己的考核结果。下属工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、你们的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了下属的绩效考核评价的高低，而非你们，你们只须保证其公平与公正即可。

所以你们在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得你们可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让下属自己管理自己的绩效。

1、光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方面都好，以偏概全，不做具体分析；

2、趋中效应：不愿承担责任或对被考核人不熟悉，采取平均主义，都评“良好”；

3、近期效应：对最近发生的事情印象较深，认为这便是被考核者的一般特征；

4、个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人；

6、盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样缺点。

所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。我们希望能通过绩效面谈，将下属的绩效表现回馈给下属，使主管了解下属在过去一个月中工作上的得与失，以作为下一个月做得更好或改进的依据；为下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予下属的协助；共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：

1、回馈与肯定。

主管就下属过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将下属的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该下属的表现是否符合工作职责的要求。

2、改进与发展。

所谓的改进与发展，就是主管能与下属就未达到绩效目标的部分，或下属技能不足的部份，拟订下阶段改进的方向与计划，对下属表现优异或较专长的部份，由主管与下属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合下属的发展。

3、沟通与激励。

所谓的沟通与激励，是指主管与下属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与下属对考绩结果意见不同时，主管更要听取下属的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让下属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与下属进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要任务。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对下属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。

4、公平与客观。

由于绩效面谈是主管与下属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效考核的评估过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让下属重视考核的结果，进而重视绩效面谈。

我们决不能因为平日的工作非常忙碌，没有办法抽出适当的时间来与下属进行月度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好；更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点，以避免自己与下属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。出现这些现象只能说明你不是一个好的管理者，最终也会影响到你们工作的开展，因而，对于绩效面谈，我们决不能掉以轻心，认为它可有可无，只是一个形式主义而已。

七、我们的绩效考评体系。

总之，绩效考核能否落到实处，主要还要看大家的努力，我们每一位主管首先应该是人力资源主管，当然，如果大家在绩效考核操作过程当中，有什么不明白的，可以向人事部寻求帮助。

绩效考核论文篇三

以科学化、民-主化、制度化为目标的干部人事制度改革，初步形成了较为完整的公务员考评制度，实现了机制性的良好运转，还推进了企事业以至整个社会的改革事业。分析发现：公务员考评存在着：1.性质明白，量化较难;2.内容完善，执行较难;3.结果准确，激励不足等现实困难。由此展望了完善职位分类制度，提高考评信度效度，以人为本兑现考评等可行变革。

问题提出

公务员考评是我国干部人事制度的重要组成部分。它既是对公务员工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称，也是政府组织变革和发展的有效措施。我国的公务员考评又称为公务员考核或绩效评估，主要指国家行政机关根据法定权限考察公务员完成岗位目标的过程，评价其成绩和贡献，并根据这种评价对公务员进行管理。

十六大以来，我国整体推进干部人事制度建设，"党管干部"的实际形式更加丰富。中共中央党校主办的《学习时报》在盘点相关改革成就和发展后指出：干部人事制度以科学化、民-主化、制度化为改革目标，这是大方向和总原则。

依据上述，公务员的考评应该正确反映公务员在工作岗位上表现的程度和取得的成果，全面彰显公务员在工作活动中做出的成绩和贡献，科学评价公务员的行为能力、工作状况和工作成果。这些成绩和效果是干部人事制度规划、执行和决策的依据和基础，也是制度完善的起点，是整个社会改革的亮点和目标。文章就国家公务员现行考评的理念框架，成就取得，困难存在和变革趋向等要素展开探讨。

理念框架

我国人事部根据《国家公务员暂行条例》(1993年发布)于1994年制定了《国家公务员考核暂行规定》，于2014年4月27日颁布《中华人民共和国公务员法》，明确规定公务员考核的内容和标准。包括对公务员的德、能、勤、绩、廉等方面进行全面考核，重点考核工作实绩。德，是指政治、思想和道德品质的表现。能，是指业务知识和工作能力。勤，是指工作态度和勤奋敬业的表现。绩，是指工作实绩，实际完成工作任务的数量、质量和工作效率以及从事创造性劳动的成绩。廉，是指廉洁自律情况。

依据职位说明书，公务员考评以年度的书面考评为主，包括准备，考核和总结三个阶段。其中，考核阶段包括个人总结，主管领导评价，考核委员会或小组审核、评定考核等次等程序。具体操作实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定期考核以平时考核为基础。考核结果分为：优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。考核等次是对公务员实际表现优劣的一种高度概括性的评价形式，一般都把考核等次作为公务员定期考核的最终结果。国家公务员年度考核中，被确定为优秀等次的人数，一般掌握在本部门国家公务员总人数的10%以内，最多不超过15%;不称职人数的比例一般也不超过1%。在考核中被确定为优秀、称职等次的，具有晋职、晋级和晋升工资的资格，并发给一定数额的奖金。而在考核当年被确定为不称职等次的，按照规定要予以降职，降职后，其职务工资就近就低套入新任职务工资档次。连续两年考核被确定为不称职等次的，按规定予以辞退。

成就取得

应该肯定，上述理念的操作实施取得了巨大成就。具体表现如下：

第一、考核体系形成制度。

《暂行条例》颁布后，公务员制度实施方案、工资改革方案等配套文件以及公务员职位分类实施办法和公务员录用、考核、职务任免、职务升降、奖励、回避、辞职辞退、申诉控告等等配套规章及办法先后出台，考核体系逐渐完整。

第二、考核机制运行良好。

自一九九四年来，各级行政机关绝大多数的公务员参加了年度考核。有公务员因考核不称职受到降职，被辞退，辞职等处罚，更有遵纪守法，依法行政，勤政廉政的模范公务员获得晋升和荣誉。考核机制打破了机关工作的"铁饭碗"，增强了公务员队伍的活力，也维护了公务员的合法权益，保障了公务员制度的健康运行。

第三、考核举措推动改革。

科学制度的全面建立和专业机制的有力推行，不仅促进了公务员人事制度改革的深化，对企事业单位和社会整体改革也起到了推进示范的作用，随着公开、平等、竞争、择优和法治化等理念和实践融入社会的发展，中国公务员的'制度完善和中国社会的改革进步相得益彰。

困难存在

值得指出，公务员的绩效考核至今还是一个新课题，具体实施可能面临以下的困难：

第一、性质明白，量化较难。

"德、能、勤、绩、廉"只是对所有公务员的共同要求，仅有广泛的定性标准是不够的。在具体考核公务员绩效时，在评估层面还应配备能反映实际职位业务情况的专业化的指标。就建设性而言，定性评估很难量化说明职业绩效的具体不足、相对程度，和改进方向。同时，定性化的评价，比较抽象，容易被人误解为"假、大、空"。

第二、内容完善，执行较难。

我国《公务员法》规定了"平时考核与定期考核相结合，领导考核与群众考核相结合"这两种考核方法，但在实际运用中可能产生以下问题：领导考核偏重部门利益，群众考核偏重人际关系;年度考核分量较大，平时考核可有可无。这就使公务员考核的很难排除主观因素和临时观点的干扰，难以准确地反映受考核者的综合素质和实际工作情况。

第三、结果准确，激励不足。

公务员绩效的考核结果直接影响着公务员职位的晋升等。依据考核结果进行奖罚，往往是职务升降、奖金增减等一些外在物化的奖励，即赫茨伯格的保健性因素的刺激。而忽视了公务员在成长，成熟，赞赏，胜任，成就等精神方面的诉求。而后者关系到公务员潜能开发和全面发展，是真正的激励因素。

变革倾向

第一、完善职位分类制度

上述公务员绩效考核性质明白，量化较难，是由于我国至今还未建立起完善的公务员职位分类制度、公务员培训发展制度、公务员薪酬管理制度等等，而这些制度则是建立完善绩效评估体系所必备的配套制度。目前，政府人事部门充分认识到公务员绩效评估的复杂性。高度重视公务员绩效自身内涵的细化，加大了绩效定量分析的力度。路径之一是增加现行考核标准的针对性，力争做到每一类岗位都有相对应的考核标准。既要把德、能、勤、绩、廉等再细分为若干个单项考核标准，又要将德、能、勤、绩、廉等赋予合适分值。同时，为体现重点考核绩的原则，可将绩所占的分值比例适当提高。总之，要做到多层次，多角度的考察。

第二、提高考评信度效度

针对"平时考核与定期考核相结合，领导考核与群众考核相结合"的内容完善，执行较难等特点，目前许多考评者努力防止人情关系、主观臆断，加大了对被考核公务员的情况分析。在形成全面和公正的评价，纠正来自领导考评和群众考评的本位偏差进程中，人事部门一再强调考评的效度和信度。提高效度和信度可以排除来自评估者"晕轮效应"、"近因效应"、"偏见"等主观误差，还可以抵制来自被考核者为得到一个好的等次而采用的投机取巧，真正树立科学、客观的评估标准。具体经验有1。考评系统科学化，公正完成公务员绩效评估系统中指标标准的设计与分布、指标的可比性与通用性和评估结果的采用;2、考评人员专业化，避免出现以往由于评估者胜任度和偏差、评估信息不对称而导致的错误。3、考评信息公开化，帮助公务员理解评估过程、指标和相关决策，以增加对程序和结果的可控感和透明度，保障公务员的权益。

第三、以人为本兑现考评

目前各地公务员考评结果的兑现正在从"吃大锅饭"，"搞平衡"，"保健因素刺激"走向"激励因素刺激"。考核结果直接与职务的升降、奖罚等挂钩，会对公务员有极大的激励作用，而政府部门绩效评估的规范化、系统化、制度化本身已成为我国行政管理法制建设日趋完善的表率。在政府这个社会服务的工作环境中，绩效考评指向的服务质量和工作效率与公务员的生存意义和工作生涯是一致的。以人为本的公务员的绩效考核，开发了公务员在认知，信仰，价值观，职业生涯规划方面的潜能，实践证明，作为国家现代化建设任务的执行主体，公务员需要既有建设性而有激励性的考评去培育忠诚服务的人文精神和干练清廉的敬业理念，一流的公务员正在实现一流的政府管理。

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绩效考核论文篇四

[摘要]本文在介绍人力资源考核的内涵及原则的基础上，分析了人力资源考核的误区，最后提出策略选择。

[关键词]人力资源绩效公平性。

一、人力资源考核的内涵及原则。

所谓人力资源绩效考核,就是考查职员对岗位规定职责的执行程度,从而评价其工作成绩和效果。

每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报,而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。

它迎合了组织与职员两方面需求,不仅对职员有很大的激励作用,而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。

人力资源绩效考核通常应遵循以下原则:首先，公开化原则。

组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定，并严格执行这些规定。

同时，这些规定应向职员公开、透明,使他们对考核工作产生信任感。

其次，客观性原则。

整个考核过程应当根据明确规定的标准进行,通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求，尽可能地避免掺入主观感情色彩。

再次，直接性考核。

直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度,也最可能反映真实情况，因此，直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。

最后，差别性原则。

考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别，充分体现考核工作的激励作用。

1.晕轮效应。

晕轮效应是指在考察职员业绩时,由于一些特别的或突出的特征,而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。

在考核中将被考核者的某一优点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响考核结果。

例如,某领导看到某员工经常加班、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。

2.极端效应。

极端效应指组织在进行绩效考核时只规定了“宽松”和“严格”两个方面,这就使得组织在考核中所做出的评价或者过高或者过低。

这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,在评价标准上主观性很强,因此缺少了客观性。

3.中庸效应。

中庸效应也称调和倾向或居中趋势,是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。

无论职员的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。

产生这种现象的原因首先是利益驱动,管理者给自己下属普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;其次是对绩效考核评价工作缺乏自信,缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;再次是有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对职员造成负面影响,挫伤工作信心和士气。

4.成见效应。

成见效应也称定型作用,是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。

凭个人好恶判断是非,是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点,甚至是一种本能。

个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准,依据个人意愿和个人的理解随意地考核。

在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。

成见效应是绩效考核中的常见问题,因此,考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。

5.失真效应。

考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标有缺失等,因此,无法正确评价人的真实工作绩效。

许多组织的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

多数企业在考核内容上主要集中在两方面:一方面是员工的德、能、勤、绩;另一方面是员工为企业创造多少经济效益。

这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。

另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。

1.制定客观标准。

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。

绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。

同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

2.考核与薪酬结合。

绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。

考核只有与职员的个人利益挂钩，才能充分调动员工积极性。

通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。

人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。

3.注重绩效反馈,建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。

为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。

绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。

同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。

参考文献:。

[1]姚裕群:《人力资源开发与管理》[m].中国人民大学出版社,版。

绩效考核论文篇五

摘要:随着经济的发展,薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理。岗位激励模式,就是针对煤矿企业不同岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法,使薪酬对员工的激励作用发挥到最大,提高煤矿企业员工的整体效率。本文对这一薪酬管理新模式进行了相关探讨与分析。

薪酬管理是煤矿企业人力资源管理的一个重要组成部分。随着市场经济的逐步建立与完善,传统的薪酬管理体制已经跟不上经济的发展速度,建立新的薪酬管理制度对我国的企业已是迫在眉睫。

煤矿企业薪酬是指员工从煤矿企业得到的劳动报酬。薪酬管理就是为了发挥员工的积极性并促进其发展,将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是煤矿企业工资的微观管理,是煤矿企业在国家的宏观控制的工资政策许可范围之内,灵活运用各种方法与手段,制定各种激励措施与规章制度,在职工中贯彻按劳分配原则的过程,薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别,制定公平、公正、公开的薪酬制度。

二、薪酬管理的激励机制。

薪酬是激励员工的重要手段。好的薪酬制度要解决员工的内在需求。根据马斯洛的需要层次理论,人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个部分,只有当较低的层次的需要得到充分的满足后,后面的需要才具有激励的作用。要建立科学合理的薪酬制度,必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。

薪酬中最基础的部分。

(2)以精神激励为核心。精神激励主要是指煤矿企业支付给员工的不能量化的各种激励措施,给员工提供良好的工作环境,具有挑战性、有趣的工作,工作成就感、满意感和恰当的社会地位,吸引人的企业文化,弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱,但往往收到意想不到的效果。

三、岗位激励模式。

激励人们工作的因素因人而异。不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。岗位激励模式就是以马斯洛的“需要层次论”为基础提出的,具体是对企业不同的岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法,使薪酬对员工的激励作用发挥到最大,提高企业员工的整体效率。按岗位性质的不同,把员工分为三类人员,分别进行不同的薪酬管理方法。

(1)对一般岗位员工的薪酬管理。一般员工,指企业生产的一线工人。从马斯洛的需要层次理论来看,他们主要的需求是生理的需要和安全的需要,即第一层次的需要和第二层次的需要。比较注重稳定感,希望基本生活和人身安全得到保障,免遭痛苦和疾病的威胁。为了达到最大的激励效果,企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需求,使他们的基本工资、福利待遇有所保障。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资,增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作,从而确定奖金的分配。

(2)对科技岗位员工的薪酬管理。科技人员主要指专业技术人员,一般来说,专业人员的成就需要感较为强烈,因此,对专业技术人员除了奖金支付、福利分红以及企业股票认购等形式进行激励之外,还有应为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况,以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。

(3)对管理人员的薪酬管理。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败,对管理人员实施有效的激励计划,激励他们为企业的发展做出贡献,这个对企业是很重要的。

第一,对一般管理人员的薪酬管理。现代企业以市场为导向,市场的占有率直接影响着煤矿企业的生存和发展。销售人员是一般管理人员中最重要的组成部分,对销售人员的激励和管理尤为重要。

销售人员有其工作的特殊性:工作时间相对自由,较富有弹性,因而不能用硬性的时间指标来考核他们;工作绩效可以用量化的指标进行考核,销售数量、销售额、回款等都可以用数字的形式表示出来。

一般来讲。煤矿企业的销售人员中的薪酬是与他们的业绩联系起来的,是根据业绩来确定报酬的典型。销售量多的员工可以得到较高的薪酬,这种制度将收入与绩效直接挂钩,因此,对销售人员的激励作用是非常明显的。但是,岗销售量不单单取决于销售人员的`能力和努力,它还受整体经济形势、产品销售的季节性、企业产品的特性等因素的影响,因此,如果销售人员没有一个基本工资作为后盾,而只有佣金的话,会导致销售人员的短期行为,只注重扩大销售额,而忽视了长期客户的培养,同时也给销售人员造成很大的心理压力,影响了他们对企业的归属感。从这方面来看,销售人员必须有一定的基本工资,满足他在物质上的基本需求。

第二对高层管理人员的薪酬管理。由于高级管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展,其行为重点是风险性决策,这就要求他们大胆革新,富有开创精神,敢于对组织的成长发育负担必要的风险,因此,对于高级管理人员,应以长期激励为主,短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大,而侧重于年度激励计划,其薪酬应与企业的长期发展联系起来,加大风险收入的部分。

煤矿企业高层管理人员的薪酬不是越高越好,应该有一个范围及限制,要与企业的持续业绩增长情况相吻合,与企业的发展现状、发展战略和支付能力相吻合。同时,考核结果跟薪酬激励挂钩。这既可以满足经理人风险回报的要求,又能刺激他为企业的长期发展进行考虑,避免短期行为的发生,有利于企业可持续发展。目前业界流行的期权、期股都是这种理念的具体表现。

作为市场经济的主体,每个煤矿企业都有自己不同的企业文化,而面临不同的竞争环境,真正找到适合自身的薪酬管理体制也不是一蹴而就的事情,必须根据企业自身的特点,结合企业文化,将薪酬管理纳入企业发展战略,在不断的摸索中逐步进行完善。

参考文献:。

[1]余晓明等,浅析以人为本的薪酬制度体系[j],企业活力,.1.

[2]张忠元,向洪,人力资本[m],中国时代经济出版社,.

绩效考核论文篇六

1。企业对绩效考核的认识不足。通过长期以来的分析与总结，发现我国企业普遍存在着绩效考核认识不足这一问题，或者认识存在偏差，对于绩效考核与绩效管理之间的概念加以清楚的界定。绩效管理的核心任务是改进企业内部在发展过程中存在的短板，并为价值分配提供相应的依据，从而为企业内部不同性质的员工提供符合其发展的人力资源产品。

2。考核过程过于僵化。导致企业绩效考核过程出现僵化的根源在于企业创新意识不足，按部就班，不能够随着企业在不同发展阶段的经营状况合理调整考核指标与考核流程，这种现象主要体现在考核指标的设定与考核流程的规划方面。许多企业虽然已经得到了一定程度的发展，但仍然依靠初始时期所设定的考核指标，在市场环境变化的冲击下，部分指标已经不能再满足企业发展的需求，由于调整的不及时，造成绩效考核指标体系混乱。另外，绩效考核流程往往停留在表面形式，考核方式过于单一，缺乏量化细则，因而出现偏差，最终将对企业整体的人力资源管理造成不良影响。

3。考核反馈信息整理较为混乱。通常情况下，我国国内的一些企业往往将绩效考核的重点放在考核的指标设计、操作流程上，却忽视了考核反馈信息整理的重要性，这种情况非常不利于考核信息保持科学性与公平性，进而影响人力资源管理效能的发挥，具体体现在薪酬的分配与人员调转方面。由于员工的工作成果在一定程度上决定着其薪酬水平，如果企业长时间内不能有效解决绩效考核结构混乱的局面，将对企业员工的薪酬福利造成一定影响，而降低员工的工作热，最终影响企业的经济效益。

1。明确绩效考核的思路。针对我国企业普遍存在的对绩效考核认识不准确的现状，笔者建议企业管理者应当理清绩效考核的思路，建立科学、合理的考核体系，最大限度上发挥绩效考核在人力资源管理方面的重要作用。具体来说，就是突出企业的战略目标，并层层分解企业的关键性指标，从而建立起一套更加高效的沟通机制，以保证各部门之间的工作能够有效衔接，并在相互之间形成有效的相互监督模式。同时，对关键性指标建立绩效指标库，即kpi指标库，从而从整体上形成有效的人力资源管理。

2。优化绩效考核过程。为了提高企业的绩效评估水平，同时强化人力资源管理能力，应当加大优化绩效考核过程的力度。首先，企业要结合自身的实际情况制定科学、合理的考核指标，同时将其具体化，并有规律的对考核指标进行评估，从而确保考核指标的先进性。设立具体的量化指标，明确规定工作任务的数量、时限等，做到绩效考核有理有据。另一方面，从企业的实际发展情况，对考核形式进行阶段性的丰富、补充，在原有的调查表基础上适当地增加访谈、询问等考核手段，以确保绩效考核的真实性，从而提高人力资源管理效率。

3。科学整合考核结果。现阶段，我国大部分企业亟需建立一套完善的绩效考评反馈机制，以确保能够对每位员工或领导层的考核评价结果进行规范化整理，并以此作为薪酬福利或职位调整的参考依据。并对员工进行积极引导，使其能够积极参与到反馈当中，对考评结果进行自我评述，从而使得企业管理层能够及时了解员工的潜在需求与心里动向，并作出合理的人力资源配置。

绩效考核论文篇七

1 工作态度 10 具有极其强烈的责任心，交待的工作绝对令人放心;迅速而深刻领会上级意图，既使在没有明确要求的情况下，也能想方设法达成最高的工作目标;具有极其强烈的协作精神，主动配合相关工作。 具有较强的责任心，交待的工作较令人放心;较快领会上级意图，能不折不扣地达成规定的工作目标;具有良好的协作精神，主动配合相关工作。 具有责任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能领会上级意图，基本能按规定达成工作目标;具有良好的协作精神，主动配合相关工作。 责任心不够强，交待的工作疏忽较多，让人不太放心;勉强能领会上级意图，勉强能达成规定的工作目标;协作精神一般，配合相关工作的主动性不明显。 责任心较差，交待的工作疏忽很多，让人很不放心;大部分不能领会上级意图，完全不能达成规定的工作目标;协作精神差，基本不配合相关工作。

2 遵章守纪情况 5 考核期内无任何违反公司各项规章制度的行为，堪称令行禁止、遵章守纪的典范。 考核期内偶有轻微违反公司规章制度的行为，但非主观原因。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为，影响较小且未造成任何损失。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为，造成一定不良影响但未造成严重损失或影响。 考核期内有严重违反公司规章制度的行为，造成公司严重损失或不良影响。

3 培训学习与团队活动的.参与情况 5 非常投入，主动出谋划策，并能无私贡献自已的学识。 真正地参与，积极配合活动，发挥自已应有的作用。 基本能参与，能配合活动，稍显被动。 参与不够积极，应付活动，能不参加就不参加。 基本不参与。

扣分项目与原因扣分 自评得分 复评得分

4 考核期工作完成的时间与数量 50

5 考核期工作完成的质量 30

合计 100

员工如有以下突出表现请记录在此：

1 工作中的创新行为或突出成绩

2 承担本职工作以外的工作

综合评价

绩效沟通记录：

考核人：被考核人： 时间：

绩效考核论文篇八

pdca循环就是绩效管理的“轨道”。pdca循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。pdca的含义是：p（plan）--计划，d（do）--实施，c（check）--检查，a（action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。pdca循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：

1、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；2、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“smart”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（s）”、“可度量的（m）”、“可实现的（a）”、“现实的（r）”、“有截止期限的（t）”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。

这个阶段需要准备的资料有：

1、公司年度经营计划；

2、员工职位说明书；

3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。

注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。

关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的'绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。

在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。

在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。

绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一pdca循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一pdca循环加以改进。

2、人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；3、人们认可我的工作目标；4、人们明确自己是怎样被考核的；5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈；7、为实现目标，人们能得到相应的培训；8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可；10、公司的奖励体系是公平的。

在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！。

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绩效考核论文篇九

一、 绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

二、绩效考核范围：

商虎中国厦门分公司营销部员工(注：进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。

三、绩效考核原则：

1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序和和方法为准绳;

2、考核力求以公平、公正、公开的原则来进行。

四、绩效考核的公式：

1、考核的`公式=每日规定任务(日清表)(20%)+业绩考核(40%)+个人行为鉴定及工作能力(40%)

2、项目各占分数比例：日清表总计20分占20%，业绩考核共计40分占40%，个人行为鉴定及工作能力共计40分占40%。

五、绩效考核相关解释：

1、日清表考核：考察员工对自身工作的预估及完成情况。其中包含有每日的电话量、预估意向客户、意向客户及成功客户，按照指标完成规定任务。

2、业绩考核：每月的目标业绩(由经理根据情况制定)是考核员工把意向客户转化为成功客户的能力，为自己创造的价值体现。

3、个人行为鉴定及工作能力：为公司的长期发展培养后备力量，通过平时的言行举止(举止包括出勤)，工作上的问题解决，为部门带来的帮助来判断给分。

4、考核的时间为月计，尔后季度小结，最后在年底报告会上进行总结点评。

六、绩效考核细则：

被考核项目的内容(以月计算，总分100分)：

1、日清表：其中包括电话量、预估意向客户和意向客户;电话量占8%，预估意向客户占2%，意向客户占10%。

其中：规定的工作量是最基本业务要求，每一项都应该完成，而且超出部分不作累计，例如意向客户数超额完成了，但最多该项只能得10分。同样，业绩超额完成也只是最高的分值40分，但是会根据意向客户的转化率来增加工作能力的分数。

2、业绩考核：即每月的销售指标(由经理根据情况制定)，通过有效的电话联系取得，是价值的最直观体现，业绩所占考核总分的40%。

3、个人行为鉴定及工作能力：行政部每月，每季度对所有营销员进行工作能力考核，以问卷的形式调查，采用互相点评制，以保证公平、公正。占考核总分的40%。

其中：a、迟到、早退一次每次扣除2分;

b、旷工半天每次扣除5分依次类推;

c、忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除2分

d、每月请事假1天以上(不含)每天扣除5分依次类推.

e、警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分

f、嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分

g、分提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励

h、无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

4、日清表和业绩的分数可通过日清表的完成来了解自己的考核分数。

七、绩效考核时间：

1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

2、季度考核：每季度(分别为：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度)的第一个星期考核考核上季度的绩效，7个工作日结束。

3、年度考核：在放假前的最后一个星期进行考核。

八、绩效考核纪律：

1、各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣除相应的绩效津贴。

2、考核工作必须在规定的时间内按时完成，

3、弄虚作假者,绩效一律按总分的50%记分。

九、绩效考核仲裁：

1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，由经理和行政部进行监督。

2、监督人员负责处理以下事务：

a、对被考核人的监督约束;

b、对考核的意见处理;

c、讨论并通过各部门完成的绩效考核指标。

d、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标(由经理最终审核决定)。

3、被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向行政提出仲裁,行政部递交经理，逾期不予受理。

4、行政部接到被考核人的仲裁申请后,在考核期的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

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绩效考核论文篇十

主要涉及的内容有：公司高层、部门负责人、基层人员与

专业

什么

绩效考核也称

成绩

企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分：

1、业绩考核

2、行为考核

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。

据笔者了解，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。所以，员工的绩效考核要慎之又慎。绩效考核有以下几个种类：

1、按时间划分

（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2、按考核的内容分

（1）特征导向型。考核的`重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个

怎样

3、按主观和客观划分

（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。黄老师认为，主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

近年来，绩效考核方法引入国内之后，真正创新的少，照搬照抄的多，结合企业实际的少，千篇一律的多，为了扣工资扣奖金的多，为了激励鼓励员工的少，离不开专家指导的多，企业能独立操作的少……导致绩效考核成了hr们的鸡肋——“食之无味，弃之可惜”。

绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关，结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核，似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话，脱离具体企业的格式化考核害人不浅，导致今天国内的企业不是考核过度，就是考核不足，不是过左，就是过右。

总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对“症”下“药”，具体问题具体分析，希望我们的管理者重视绩效考核，做好绩效考核！

绩效考核论文篇十一

绩效考核流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

（一）设定绩效目标。

1．目标设定原则。

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，smart原则。即目标要具体（specific）、可衡量（measurable）、可达到（attainable）、相关的（relevant）、有时间限定（time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。

2．目标的设定。

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二）绩效考核指标体系的设计。

1．设计的原则。

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（timetomarket）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

（1）业绩指标。

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

（2）行为指标。

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

（3）能力指标。

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

（三）绩效评估。

1．考核方式和方法。

1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

2)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

3)他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

4)项目管理者联盟文章，深入探讨。

5)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

6)对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2．考核周期。

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

（四）持续沟通与绩效反馈。

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

（五）绩效改进指导。

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

绩效考核论文篇十二

第一条坚持“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”的工作理念，推动有感领导，落实直线责任，夯实属地管理，促进管理重心下移，不断提升公司hse管理绩效。

第二条建立以指标为核心的hse绩效考核体系，运用正反激励，实施指标考核。

第二章指标设定与考核方式

第三条设定三种hse考核指标：杜绝性指标、控制性指标和管理性指标。

杜绝重伤及以上生产安全事故；杜绝重大交通事故；杜绝爆炸事故；杜绝环境污染事故；杜绝职业病危害事故。

：千人重伤率（含承包商）、千人负伤率（含承包商）、百万工时损失工时率（工时损失）、职业病年发病率、千台车死亡率不超过年度分解指标；主要污染物so2、cod、石油类排放总量不超过集团公司和地方环保部门下达的考核指标。

共考核六个项目，41个小项。

考核项目分值表

1

hse责任制落实

25

安全环保处

2

hse培训教育

30

安全环保处

3

危害辨识与风险管理

35

安全环保处

4

隐患排查治理

25

安全环保处

5

现场安全监督

20

安全环保处

6

hse自主管理

35

安全环保处

7

基础管理工作

30

安全环保处

注：依据被考核单位具体业务确定小项评分分值，详见《hse绩效考核检查评分表》。

第四条考核方式分为两种：

1.对于生产及辅助生产单位，包括10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部等单位。日常实施以管理性指标为主的季度过程考核，量化打分，奖惩兑现；年终进行三维权重的综合考核，兼顾季度考核分、杜绝性指标以及控制性指标的年度考核结果。

2.对于其他单位，实施以杜绝性指标、控制性指标为主的年终结果考核。

第三章绩效考核

第五条对于管理性指标的季度考核，设立hse绩效奖金，标准为30元/月/人，在人事处每月综合奖金中体现，季度考核、月度发放。

第六条依据《hse绩效考核检查评分表》，量化打分，倒扣计算，即：总分扣分20分以上、30分以内（不含30分），扣除单位当季hse绩效奖金每人10元；总分扣分30分以上、40分以内（不含40分），扣除单位当季hse绩效奖金每人20元；总分扣分40分以上，扣除单位当季全部hse绩效奖金。

第七条安全环保处组织进行季度检查，于次季第10个工作日之前完成打分考核，并将考核结果报人事处。

第八条人事处根据安全环保处季度考核结果，进行hse绩效奖金的兑现（从被考核单位的当季第三个月综合奖金中支付）。

1.公司安排的hse重点工作推进缓慢，影响整体进度，扣罚责任单位当月全部hse绩效奖金。

2.发生轻伤事故，扣罚责任单位事故当月hse绩效奖金的50%；轻伤事故超标，或发生重伤及以上事故，扣罚责任单位当季全部hse绩效奖金。

第十条年底公司对各单位hse管理绩效进行综合考核。考核采取加权计算、多-维评估的方式，总分100分。

综合考核包含三个方面的指标：

占综合hse绩效分的50%权重。计算全年四个季度的考核平均值，得出年度考核分。

占综合hse绩效分的25%权重。

占综合hse绩效分的25%权重。

= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜绝性指标考核分）+ 25%×（控制性指标考核分）

注：杜绝性指标、控制性指标的考核，均按百分制计算；不同单位，指标数量不等，应按实际数量平均分配100分，逐项给分。

第十一条根据年底综合考核结果，择优推荐公司hse管理先进单位的评选。其中，出现以下情况，实施“一票否决制”，取消相关单位hse管理先进单位的评选资格。

1.年内任一季度hse绩效奖金被全部扣除的。

2.杜绝性指标、控制性指标出现超标的。

第四章其它考核

第十三条领导干部安全联系点及风险抵押金的考核兑现，执行《宝鸡石油机械有限责任公司安全生产风险抵押金管理办法》。

第十四条环境保护及职业卫生考核奖惩，执行《宝鸡石油机械有限责任公司环境保护职业卫生管理奖惩条例》。

第十五条节能节水考核执行《宝鸡石油机械有限责任公司节能节水统计管理规定》。

第五章hse绩效奖金发放指导意见

第十六条各单位hse绩效奖金的发放，要体现与工作量、岗位风险大小挂钩的原则，不得平均发放。在正常考核发放的前提下，也可用于以下奖励：

1.单位内部安全先进班组、先进个人的评选奖励。

2.员工主动排查治理隐患、识别岗位风险并提出科学合理的削减控制措施，给予奖励。

3.员工提出hse合理化建议被单位采纳，予以奖励。

4.用于支付hse培训师津贴。

5.用于奖励表现优秀的现场管理和安全稽查人员。

第十七条hse绩效奖金发放应做到公开透明，并接受员工监督。

第十八条新入厂员工，操作岗在试用期、管理岗在实习期的前六个月内不予考核，无hse绩效奖金。操作岗试用期满经考核合格后，以及管理岗从实习期的第七个月开始，纳入hse绩效考核范围。

第六章附则

第十九条各生产和辅助生产单位每月5日前，必须将上月《宝石机械公司基层单位安全生产月度综合报表》和《废油废乳化液回收率》统计报表上报安全环保处。

第二十条咸阳宝石钢管钢绳公司、宝石机械成都装备制造分公司，结合本单位实际情况，参照本办法制定各自的hse绩效考核规定，自行组织检查考核，奖惩兑现。

第二十一条本考核办法自印发之日起执行，《宝鸡石油机械有限责任公司2014年hse绩效考核办法》同时废止。

第二十二条本办法的解释权归安全环保处，此前与本办法有冲突的，均以本办法为准。

附表：hse绩效检查考核评分表

hse绩效检查考核评分表

被考核单位：考核日期：

各级领导是否亲自安排hse工作，并进行检查、督促；是否制定并落实“个人hse行动计划”，从细节做起，从小事抓起，使员工感知到安全生产的重要性，感受到领导做好hse工作的示范性；是否定期开展联系点活动。

8

直线责任是否层层传递，责任书签订是否做到一级对一级（单位安全第一责任人与副职、主管，主管和班组长，班组长和员工）；是否做到hse责任与工作任务“同步下达、同步落实”。

6

各级管理人员是否做到“管工作，管安全”，是否自觉履行对分管领域、分管业务、分管系统的hse监管责任；岗位员工是否做到“谁上岗谁负责，交-班交责任”。

8

单位是否将hse责任履行情况纳入绩效考核，是否奖惩兑现。

3

编制年度hse培训计划，是否进行需求分析，计划项目是否具有针对性，是否按期执行；接受培训人数所占比例及合格率是否达到目标、指标的要求。

6

新入职员工是否进行了三级安全教育并组织考试，是否严格执行公司对实习期的管理要求（禁止独立上岗，师带徒）；实习期满后，是否经考核合格后上岗。

8

员工转岗，特别是从低风险岗位转向高风险岗位的员工，是否进行hse培训教育，并经考核合格及能力评价后方可上岗。

8

是否经常性地开展先进hse理念的培育，特别是hse管理九项原则的宣贯/培训。

4

从事特种作业人员，是否全部持证上岗，并按规定及时复审/换证。

4

强化危害辨识与

风险管理工作（20）

是否按照公司要求对强化危害辨识与风险管理工作作出安排，职责是否明确，进度是否与公司一致。

3

8

奖惩考核规定是否有效执行，是否与基础管理工作同步进行，执行中是否存在尺度不一致、“多重标准”等问题，是否严格奖惩兑现。

3

pdca改进机制：是否对《安全风险管理手册》执行情况进行总结、分析，动态完善相关内容（包括硬件治理）。

3

各阶段的工作，记录是否真实、规范、完整。

3

作业许可（15）

业务承揽合同与hse合同是否同时签订，双方的责权是否明确。

5

是否进行危害辨识和风险评估，是否办理了作业许可审批手续（开工通知书、作业票等）。

5

施工过程是否安排专人进行监管，对于发现的问题是否叫停整改。

5

是否开展日常性的隐患排查活动，以何种方式进行；对于投资大、本单位无能力治理的隐患项目，是否及时上报，是否存在无视治理、推诿扯皮、放任不管的隐患。

5

对于上级/公司挂牌督办的隐患治理项目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，职责、进度是否明确。

5

对于本单位有能力治理的隐患项目，是否制定整改安排（方案），明确整改责任、资源投入、整改期限。

5

是否按计划完成节点/阶段整改工作；出现重大变更情况（设计、工艺、资金等）、需要方案调整时，是否重新论证、评估，并按原审批权限进行审批。

5

隐患整改结束后，是否进行效果验证。

5

“反三违”规章制度是否健全，活动开展是否符合公司要求(频次等)。

5

是否建立“三违”曝光台，对于查处的“三违”行为，是否及时予以曝光、通报。

10

对承包商、外来人员，是否与单位员工同等对待、尺度一致。

5

对于“反三违”工作中的典型、有效做法，推广、分享，可加分。

hse自主审核（25）

在审核计划的编制中，是否考虑：生产任务、季节、气候、设备运转维护、“反三违”等各种因素，确定审核时机。

3

审核组成员的选择是否考虑回避原则，即：各工区、系统被抽调的审核员，尽量不审核自己的属地管理区域，或职责关联的区域。

3

检查表的编制，是否做到要素对应，要求具体，重点突出。

5

现场观察记录是否完整填写，表达是否清晰，是否包括符合性和不符合性两个方面的事实。

5

不符合事实描述是否清楚，不符合条款判定是否准确。是否按期整改、关闭，纠正措施是否有效。

6

自主审核是否形成报告，审核频次是否符合公司规定。

3

“安全生产自主管理班组”创建（10）

员工对“安全生产自主管理班组”的创建意义和创建标准是否清楚。

5

是否按计划开展培训教育和对标评估等工作，记录是否规范。

5

应急演练是否按计划实施。

3

员工合理化建议是否得到重视，是否及时采纳并处理反馈。

2

2

2

3

班组是否定期开展hse活动（频次、内容及可追溯性资料等）。

3

在用吊索具登记管理和使用情况（现场标识、报废处置、检查记录等）。

3

运输车辆管理和节假日“三交一封”情况。

2

4

2

是否组织开展“安全经验分享”活动。

2

是否按要求开展hse主题活动，效果如何。

2

200

以上考核评分表适用于10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部。

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绩效考核论文篇十三

除了掌握有效的履行之外，绩效考评的效果与整个绩效考评体制的设计有相称的关联。绩效考评的功效与否直接取决于全部绩效考评系统的设计与运作是否形成一个内在的体系，而不是孤立的各个环节的组合;同时，绩效考评还必须成为考评者与被考评者独特合作性的运动，而不是考评者强加给被考评者的主观志愿;此外，绩效考评还应随同着绩效的反馈与提升，并成为一项持续性的活动，而不是在一年内只进行若干次就高枕无忧。绩效考评剖析就是要分析影响绩效考评后果的各项因素，以能对绩效考评有更有效的`掌握，从而进步绩效考评的绩效。

pdca分析

图1绩效考评的pdca过程

绩效管理周期分析

绩效考评在企业发展中表演的价值以及推进绩效晋升的有效性还与绩效考评是否保持了战略导向有关，这需要自上而下的目的设破必须从企业组织的战略动身,人力资源六大模块，明白地转达企业的主旨与使命。传统的人事考评为什么不被器重而被沦入情势主义，重要就在于考评不实现与企业策略的整合，没能有效支持企业战略。当初绩效考评有一种发展趋势，即战略位置在回升，绩效考评越来越须要同企业的战略严密联合，考评指标、内容、尺度必需从支撑企业战略的角度来抉择;还有就是治理责任的下移，绩效考评与每一个管理者有关,口试技能 自我先容,从绩效治理系统来看日本企业的成败，与每一位员工有关，每一位管理者都要承当起对下属绩效考评与辅导培育的义务。

战略导向的绩效考评循环还包含绩效考评应同报酬体系的计划(如绩效工资的开发)等其余人力资源战略有机接洽起来。

从必定意思上讲，绩效考评循环是一个对目标达成的管理过程，是从组织目标与标准出发，一直打算绩效、管理绩效与评估绩效的轮回进程。其中，对每一过程中的分析能够依照以下内容进行：(详细参见图2)

方案绩效：与雇员一起确立绩效目标，发展目标跟举动规划。

管理绩效：察看和总结成绩，供给反愧就问题向雇员提供领导、倡议。

评估绩效：评价雇员的造诣和技巧，与雇员一起探讨如何进行评价。并将对雇员的评价构成历史记载。

绩效分析框架

咱们同时设计了可以在组织、程序和个体三个档次上提出的问题(详见表1)。这些框架阐明，在对现有前提进行评估时，要对很多因素进行分析，比方：

«组织的宗旨等;

«组织的目标是什么，整个组织的职员是否都懂得这些目标，组织事迹是如何懂得的;

«组织现有的风尚和文明,绩效考核与绩效管理;。

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绩效考核论文篇十四

1.xx同志很好的完成了公司制定得任务，态度端正工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务程度也在学习中不断提高，关心同事，非常值得大家学习，新晋社会如此努力难能可贵工作成绩提高大，悟性较强，能很快适应新得岗位，能随时根据工作须要调整工作方式和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己得工作方式，从而在工作中收到良好效果。

3.勤恳务实，擅长学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩提高大，业绩开展迅速，或有效改进自己得工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新得岗位，在新得业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作须要调整工作方式和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时光精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，提高很快，在新人中起到了榜样作用该同事今年工作成绩提高大，工作认真，业务知识扎实，业绩开展迅速，工作态度端正，遵守公司规章制度，能踊跃完成公司得任务。

5.为人耿直，性格倔强，办事认真坚持原则，有很强的领导能力，带领库房的十多名弟兄出色地完成了整个年度的物流配送工作，他总是吃苦在先，在每一个集装箱货柜送到之前，电话就打到了正在睡意朦胧的符哥手机里，然后他在召集人，早在上班之前就完成了集装箱卸货的工作，他重感情，讲义气，不论在亲戚还是朋友面前，他宁可自己吃亏，自己犯难，也不会失信于亲人和朋友，他有些江湖习气，对自己手下的库房弟兄爱护有加，积极维护，关心备至，每当库房工作量大或者劳累时，他都会像公司为他们申请福利，改善生活，正是因为库房有这样一位好领导，这一年来，这块公司非常重要的一个部门才让我们的领导不再操心，不再费神，减轻了很多的工作负担和压力。保障了整个公司大后方的正常运行。

6.xx同志认真勤恳踏实努力，能较好地完成日常工作和安排的各项工作任务;文笔流畅，素养较高，在实践中很快学习掌握了新闻特别是企业新闻的采写和编辑，能力突出，自律自强，可以胜任当前的岗位要求。

7.该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。

8.该员工在工作上任劳任怨，勤快务实，服从领导，团结同事，能认真执行干布工艺标准，自我检讨意识较强，发现工作中的缺点能及时改正，对新员工耐心辅导，互助友爱。在车间发挥了模范带头作用。

9.该员工对工作认真负责，服从领导安排，主动配合车间的现场管理。有一定的成本节约意识，自觉自愿先用散装纱和纱头纱尾，始终保持机边卫生整洁。个人的生产技术熟练，全年产量高，次布率低，用针少，多次荣获月度生产明星。

10.xxx同学工作积极主动，热情，学习认真，尊敬师长，一年来技术理论水平及操作技能均有很大提高，希望今后继续努力成为国家有用之才。xxx同学工作积极主动认真，好学肯动脑，尊敬师长，一年来技术理论水平操作技能都有很大提高，希望今后继续努力争取更大进步。

11.该员工工作经验丰富且熟练，不论是本职工作还是辅助其他岗位的工作，从不斤斤计较。工作认真负责，能主动帮助其他工友。本着要做就一定要做好的原则，工作中不怕累不怕苦善于钻研，是本部门员工学习的榜样。

12.该员工入职两年以来，工作认真踏实，任劳任怨，服从安排，能要求严格自己，组织纪律性强，团结同事，敢于纠正处理违纪违规现象，x年累计纠正处理起;积极参与扑救机器燃火次，在保安员队伍中一致受到好评并起到模范带头作用。

13.该员工自入职以来能够严格要求自己，自觉遵守公司的各项规章制度，在缩水岗位上工作认真积极，服从管理，虚心好学，团结同事。由于平时的工作表现出色且准确率高，多次在部门月工作会上得到上级表扬。她为人谦和，对新员工的辅导耐心细致，与工作相关部门配合良好。综合以上表现在这次优秀员工的选举会上得到了部门全体员工的一致赞同。

14.xxx同学在我单位实习期间，工作积极主动，学习认真，尊敬师长，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累，并能够灵活运用自己的专业知识解决工作中遇到的实际困难。在实习期间得到领导和同事们的一致好评。

15.工作中能良好的与同事进行沟通，与客户进行交流，日常行政事务工作思路清晰，有条不紊，严格遵守公司的规章制度及劳动纪律，主动工作，积极思考，发现问题，超额完成公司安排的工作，积极置身于工作团队中，对现行工作提出合理化建议和意见，在工作中言谈举止遵照以公司利益为重的原则，主动维护公司良好形象。

16.xxx同学工作积极主动，学习认真，尊敬师长，待人诚恳，一年来技术理论水平及操作都有很大提高，希望今后加强学习尽快成才。xxx同学工作努力，能按师傅要求去工作，尊敬师长，一年来技术理论水平及操作技能均有提高，希望今后更加努力成为一个合格的建设人才。

17.该员工具有不怕苦不怕累的精神。在炎热的夏天车间温度高，但他能克服困难坚持岗位，任劳任怨保证开边的正常生产，最多时能供应台开幅机的备布，他这种顾全大局的集体主义思想，值得每一位员工学习。同时，能够积极参加公司举办的各种活动，在xx比赛中荣获第二名。

18.xxx同学在我单位实习期间，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累，将本人在学校所学到的知识技能运用到实际工作当中。

19.该员工做事认真，任劳任怨，不计较个人得失，服从上级安排，在人手紧张的情况下，能主动帮助其它岗位，工作态度端正，心胸开阔，关心和热爱集体，是一名称职的好员工。

20.该员工入厂个月来工作勤恳，团结同事，服从性强，关心集体，为人本份，做事从不斤斤计较，在自己机台没有任务的情况下，主动帮助其他同事，具有一定的团队精神。所以大家一致推荐他为优秀员工。

绩效考核论文篇十五

实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足;贵明确不贵模糊，缺啥考啥;贵敏感不贵迟钝，能被有效量化;贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。

3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔盖茨billgates为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

4.形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

如何设计绩效考评文件。

从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：考什么?谁来考?怎么考?如果很好的解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。

“考什么?”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。

首先要弄明白的是该职位的工作内容，你可以参考该职务的岗位职责，也可以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作内容。

然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的是当前的关键点。

找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。

下一步要将每个关键点的内容进行细化。每个方面可以分为几个层次，比如优秀、良好、合格、较差、很差等，并且对应相应的分数。

将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需要，可以设置一个总分、合格分等等，用来量化员工的绩效考评结果。

“谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适。而对团队合作的考评进行员工互评比较合适。另外，最好能够加上员工自评，员工自评不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。

“怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。

最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办公例会上进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。

绩效评估的面谈技巧。

所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：

回馈与肯定。

主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标管理(managementbyobjectives，简称mbo)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

改进与发展。

所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。

沟通与激励。

所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。

公平与客观。

由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。

绩效面谈的目的。

为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据;为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助;共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。

双赢的绩效面谈。

我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢!

事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”?所以，正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。

如何减少绩效评估中的误差。

由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如下：

1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。

2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。

4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。

5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。

制定绩效改进计划。

绩效考核论文篇十六

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

我们知道：1+12的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代.要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

二

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善;在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持;公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1.公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和-谐，75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

2.配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。

三

532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆-绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的`利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);

这样，a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件;现在，销售一部实际总销售量为360件，其中a完成了150件，则a可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：

个人直接奖励：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);

部门间接奖励：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;

若销售一部当月的实际销售量为290件，a虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

四

532绩效考核模型有以下特点。

1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工;而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配;如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。

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