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构建人力资源管理模式论文篇一
摘要:人力资源管理的柔性化是知识经济时代的必然趋势。本文分析了当前经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战,阐述了柔性管理的内涵、特征以及柔性人力资源管理模式的构建思路。
现代组织所处的环境正在从相对稳定的静态环境转向日益复杂多变、充满不确定性的动态环境。环境的复杂多变加剧了企业的竞争,全球人才争夺战愈演愈烈,对组织的人力资源管理工作也提出了新的要求。传统的人力资源管理模式是在相对稳定的经济环境和企业战略长期不变的情况下,依据企业经营战略和运营模式而确定和实施的,包括人力资源规划的制定,人员的选、用、育、留等,都是依赖于固定的模式、组织、规章制度进行的统一管理、统一工作,侧重于用人做事。而在不确定的经营环境下,组织所处的内外环境变得复杂多变,人员的流动性加强,企业面临人才短缺、人才流失的危机。如何把人力资源规划纳入企业发展战略,如何进行薪酬管理、绩效管理等相关的人力资源管理职能,都将变得复杂和难以确定。传统人力资源管理工作中以工作任务为核心的刚性管理模式越来越不适应当今组织快速发展的需要。
柔性人力资源管理模式的提出,迎合了这一需要,它强调“以人为本”、以人的个性化管理为核心,对人力资源的管理随时间、外部环境变化而变化。这种反应敏捷、灵活多变的柔性化管理模式,适应了当前经济环境的需要,是对传统人力资源管理理念的一种提升,是人本管理的一种实践形式。
“柔性”一词源于英语“flexibility”,意为柔韧的、灵活的、能适应新环境的、可通融的,原指物质的一种物理特性,后引申到人,包括人的行为、思想。关于人力资源柔性管理的定义,聂会平、王培根、郭毅夫认为,人力资源柔性管理就是通过人力资源实践柔性对现有员工技能、行为的调配和重构来获取人力资源的整体柔性,从而使企业产生持续竞争力。朱晓辉、凌文检()认为,柔性管理是知识经济时代的必然趋势,而柔性管理的关键部分——人力资源管理的柔性化,主要包括领导的授权与员工的全面参与、工作分析的柔性化、员工的培训与发展以及柔性的激励措施。
综合看来,柔性管理是相对于刚性管理而提出的一种新的管理思维和管理方式。刚性管理强调“以规章制度为本”而不是“以人为本”,主要是凭借制度约束、纪律监督和赏罚分明的激励对企业员工进行管理。这种机械的、非人性化的刚性管理模式,无法有效激励员工、充分发挥员工的积极性和创造性。而柔性管理是指“以人为中心”,依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理,它是在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在员工心目中产生一种潜在说服力,从而把组织意志变为个人自觉行动。从本质上说。柔性管理更加强调人在管理中的中心地位,要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源,激发员工的积极性和创造性,从而使员工真正成为企业获取竞争优势的源泉。
1内在驱动性。柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠上级的权力影响力和监管,而是依赖于员工的心理过程,从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。
2影响持久性。柔性化管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺,并最终转变为自觉的行为,这一转化过程是需要时间的。加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响,组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致,便获得相对独立性,对员工具有强大而持久的影响力。
3激励有效性。柔性管理的激励有效性主要表现在它体现了人的多层次需要方面,企业只有满足员工的多层次需求才能实现对员工的有效激励。柔性化管理正是坚持以人为本全面考虑员工的特性实施管理行为,尊重和实现员工的层次需求,因而,柔性化管理具有有效的激励作用。
4快速适应性。主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。当今环境下,实行人力资源的柔性管理,一方面,能使员工面对复杂多变的环境灵活反应,迅速行动,避开威胁:另一方面,企业能积极应对环境变化带来的各种影响,尤其是在难以预测的.不确定因素情况下,企业能及时准确地重组其人力和技术资源,获得竞争优势和提高利润。
(一)建立高素质的员工队伍是实现柔性管理的关键。
传统的管理组织结构是金字塔型的,其组织层次多,信息传达缓慢,对环境的变化反应迟钝。人力资源的柔性管理要求改变等级制的组织结构,变金字塔或直线式为多功能网状的扁平式组织结构,提高了信息的传递效率和工作效率,增强了部门间的沟通协作。这种组织结构以市场变化、信息传递和人力资源为核心,使组织的能力更加柔性化,更具有动态性,能够通过自我调整来适应外界环境的不同要求。
(三)激励机制柔性化。
要实现持续有效的柔性管理,需要制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制和战略。员工在不同的事业发展阶段有不同的需求,企业应根据员工不同的需求采取不同的激励方式。赫兹伯格的双因素理论要求:一方面,提供保健因素,以消除员工不满;另一方面,提供大量激励因素,促进员工努力工作。这样可以实行任务合并,让员工接触客户,感受工作的重要性;可以让员工规划、控制工作,使工作更有自主性;可以疏通反馈渠道,让员工迅速知道绩效情形等。因此,企业实行柔性的激励措施要多样化,要从长计议,全局考虑,做到保健因素与激励因素相结合,在物质激励的同时。注重精神嘉奖,适应不同员工不同层次的需求。
(四)企业文化柔性化。
的文化氛围,以柔性方式管理多元文化,承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨国性,使每位员工都能够发挥创造力,敢于表达自己的想法。其次,通过建立学习型组织,创设共同愿景,在共同愿景的激励下,保持员工强烈的学习愿望,推动员工间形成良好的人际关系和团队精神。再次,企业文化要具有保鲜性。必须适时地变革企业文化。保持企业文化的时代性和先进性,使其符合企业进一步发展的目标和员工个人发展的需求,成为持续地激发员工工作动力的潜在力量。
四、结论。
在构建人力资源柔性化管理模式的过程中,我们提倡人力资源管理的柔性化,并不是对刚性管理的全盘否定,而是在刚性管理的基础上对管理思想和方法的完善。只有坚持“以人为本”的柔性管理和“以规章制度为本”的刚性管理互为补充、刚柔相济,才能真正做到一切以人为出发点,促进企业的和谐健康发展。
构建人力资源管理模式论文篇二
随着新经济环境的逐渐多元化，对我国政府机关单位的人力资源管理提出了更高的要求。所以，传统人力资源管理模式不仅无法更好地适应新经济环境的发展趋势，更会影响行政单位的稳定工作进度，进而对我国整体社会建设水平形成阻碍。由此可见，做好人力资源管理工作，利用有效对策妥善解决其中出现的问题，具有必要性。
（一）未能彻底打破传统管理模式桎梏。虽然新经济环境为政府机关单位人力资源管理提供了新的改革契机，但是传统陈旧管理模式和观念所形成的桎梏，并不是短时间内可以彻底打破的。为此，政府部门人力资源管理中通常过度重视制度事件，从而严重忽略了职工的主体地位。在强调服从组织安排和工作调度需求重要性的同时，未能充分考虑职工的个性发展，这种管理背景显然无法让员工感受良好的人文关怀，自主工作积极性和奉献热情大大降低。此外，人力资源管理部门没有及时组织现有员工参与专业培训，导致管理思想及综合水平得不到更新和加固，更深层次的工作潜能得不到全面挖掘。完善的奖惩制度和考核体系也是创新政府机关单位人力资源管理的重要内容，要注意不能在实际工作中出现用人调配不公平现象，以及只重视政绩忽略地方经济发展整体规划。
（二）内部机构存在不合理的职能划分。在人力资源管理工作实际进展中，某些部门缺乏合理的职能划分，不仅影响人力资源管理水平，还会在很大程度上影响政府单位整体办事效率。一方面很多下级单位的执行权限模糊不清，在完成上级命令时，没有全面考虑人民群众的公共服务需求。另一方面内部人力资源配置中，以党代政思想无法与实际生活紧密相连，导致人力资源管理工作难以更进一步优化。
（三）人才选拔录用机制不够完善健全。健全完善的人才选拔机制，对政府人力资源管理至关重要，与其日常工作的顺利开展以及政府职能高效落实紧密相连。而通常情况下，政府机关选拔录用人才的机制都是采用公务员考核，虽然可以在很大程度上保证人才质量，提升政府机关单位的形象，以及办公人员的整体素养。但是结合新经济时代公务员选拔情况看来，还不够完善健全，其中存在的漏洞导致人才选拔过程中出现一定的不合理性。一是公务员报考条件过高，地域和学历歧视问题严重。二是考核内容不够透明，存在不公平竞选的情况。三是政治审核过程不够严格，具有明显的形式化，部分有才无德的人员混杂其中，于政府单位整体进步提升无益。
（一）健全人力资源管理制度。新经济环境下人力资源管理，要想切实满足时代发展需求，进一步发挥其工作本身价值，首先就要健全人力资源管理制度。针对实际工作中存在的漏洞，深入且详细分析原因，并总结出合理有效的解决对策。逐渐结合政府人力资源环境变化，对管理制度进行更新完善，同时在实际工作开展中，要注意管理经验的积累，争取在最大程度上健全政府部门人力资源管理体系。除此之外，根据实际工作情况，不断修改完善人力资源管理制度，不仅可以推动社会经济的更高层次发展，还能够充分发挥政府职能，增强群众对政府部门的信服度，对后续自主积极配合政府政策，提高工作效率和质量大有裨益。
（二）优化人力资源管理机制。为了让政府机关单位的人力资源管理尽可能符合新经济环境发展规划，优化人力资源管理机制势在必行。首先，政府要明确自身用人标准，可以利用员工在岗贡献确定其绩效和优待程度，对于提高员工职业素养，维护整体工作进度和质量方面，可以采用竞争机制，不仅充分调动政府公务员的工作积极性，还在根本上保证了行政单位用人调配的公平性，正确划分员工职能。其次，良好的员工激励机制同样必要。既可以满足员工的自我发展需求，激发公务员的创造能力，还可以切实优化政府单位人力资源管理效果。
（三）完善政府人员绩效考核。政府从业人员的绩效考核，是检验政府单位人力资源管理效果的`直接途径。为此在实际人力资源管理中，政府单位尽可能做到责任落实到个人，并将其职能责任纳入考核标准。一是可以保证工作失误或出现问题后，可以第一时间找到根源，进行针对性弥补，最大程度上减少损失，维护政府单位的工作效益。二是能够借此激发员工的自主工作热情和责任意识，进而在根本上优化工作质量和效率，为新经济环境下的人力资源管理落实，提供强而有力的保障。另外，政府单位的服务对象是群众，所以其人力资源管理考核，可以鼓励群众参与，增加政府人员考核、晋升等环节的透明度，同时增加对政府机关的信任程度，突出政府人力资源管理工作的公正性。
三、结束语。
总之，政府部门人力资源管理问题，是新经济环境持续发展壮大的核心内容，务必要结合各方面因素，对其加以有效完善健全。挖掘政府人力资源管理潜能的同时，改善存在漏洞的工作现状，切实拓宽其发展前景。
构建人力资源管理模式论文篇三
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摘要：民营企业是我国国民经济的重要组成部分，他们为我国社会经济的发展做出了巨大贡献。但是，民营企业的发展却是步履维艰。导致民营企业经营困难的主要原因之一就是其人力资源管理的缺陷尤其是战略人力资源管理的不足。本文从战略人力资源管理的基本含义出发，从外界环境变化和民营企业自身两方面分析了民营企业战略人力资源管理的重要性。在此基础上，从认识层面、人力资源规划层面以及人力资源制度层面分析了我国民营企业战略人力资源管理的不足，并提出了完善对策。
关键词：民营企业人力资源战略人力资源管理。
当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。
战略人力资源管理理论是由比尔(beer)于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。
相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：(1)更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。(2)强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。(3)关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。
战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。
第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。
第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：
第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”，而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。
第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法却沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。
第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
构建人力资源管理模式论文篇四
摘要：
按照国家推行的公共财政政策，水利工程管理单位符合公共财政的公共特性。是公共财政的主要支持对象，要求其必须加快改革，彻底改变计划经济体制下所形成的思维方式和管理模式：在市场经济条件下政府将对基拙性事业进行扶持，特别是对工程实施规范的财政支持，这将给水利工程运行维护管理开辟正常的投入渠道，也将使水利管理单位出现新的发展转机。
关键词：
水利工程；管理；管理职责。
一、明确水利工程管理单位的性质。
根据水管单位承担的任务和收益状况，将现有水管单位分为三类：第一类是指承担防洪、排涝等水利工程管理运行维护任务的水管单位，称为纯水管单位，定性为事业单位。
第二类是指承担既有防洪、排涝等任务，又有供水、水力发电等经营性功能的水利工程管理运行维护任务的水管单位，称为准水管单位。准水管单位依其经营收益情况确定性质，不具备自收自支条件的，定性为事业单位具备自收自支条件的，定性为企业。
目前已转制为企业的，维持企业性质不变。
第三类是指承担城市供水、水力发电等水利工程管理运行维护任务的水管单位，称为经营性水管单位，定性为企业。水管单位的具体性质由机构编制部门会同同级财政和水行政主管部门负责确定。
二、界定好水利工程管理单位的主要职责。
水利工程管理单位应在原有县级河务局和水闸管理单位的基础上进行改革，不成立新的管理机构。其主要职责包括水行政管理和水利工程管理两大职责。
1、水行政管理职责。
（l）负责《水法》、《防洪法》《河道管理条例》等法律、法规的实施和监督检查，负责管理范围内的水行政执法、水政监察，依法查处水事违法行为，负责调处水事纠纷。
（2）根据治理开发总体规划，负责编制管理范围内的水利工程综合规划和有关专业规划，规划批准后负责监督实施组织开展管理范围内的水利建设项目的前期工作，编报水利投资的年度建设计划。
（3）负责管理范围内的水资源统一管理，组织拟定水量分配方案，实施水量统一调度和监督管理，根据授权实施取水许可制度。
（a）负责编制管理范围内防御洪水预案并监督实施，指导、监督管理范围内滩区、蓄滞洪区的安全建设；负责管理范围内的防汛抗早指挥部防汛办公室的日常工作。
2、水利工程管理职责。
（1）负责管理范围内的河道、堤防、险工、控导、涵闸等水利工程的管理、运行、调度和保护，保证水利工程安全和发挥效益。
（2）协助做好管理范围内水利工程建设项目的建设与管理：负责河道管理内建设项目的审查与监督；负责落实水利工程建设与管理标准。
（3）负责水利工程的资产管理：负责签订维修养护合同及监督检查维修养护合同的执行情况。
（’）负责管理范围内的水利工程治理开发和管理的现代化建设。
三、对水利工程管理单位重新定岗、定员。
事业性质的水管单位，其编制由机构编制部门会同同级财政部门和水行政主管部门核定。实行水利工程运行管理与维修养护分离（以下简称管养分离垢的维修养护人员、准水管单位中从事经营性资产运营和其他经营活动的人员，不再核定编制。各水管单位要根据国务院水行政主管部门和财政部门共同制定的'《水利工程管理单位定岗标准》，在批准的编制总额内合理定岗。
《定岗标准》应以管理单一工程的基层水管单位（独立法人）为对象进行定岗定员。对一个管理单位同时管理多个水利工程的、实行集约化管理，水管单位的单位负责、行政管理、技术管理、财务与资产管理、水政监察以及辅助类岗位应统一设置，合理归并。建立综合素质较高的管理队伍，降低工程管理成本。对其富余人员实行转岗分流，要全面实行聘用制，按岗聘人，竞争上岗，并建立严格的目标责任考核制度。在水管单位建立竞争激励机制，积极推行人事、劳动、分配制度改革。具体标准为：同时管理水闸、泵站及1一4级河道堤防工程的管理单位，其单位负责、行政管理、技术管理、财务与资产管理及水政监察等5类岗位的定员总数，以单个工程上述5类岗位定员总数最大值为基数，乘以1。0一1。3的调整系数；运行、观测类岗位定员按各工程分别定员后累加，鼓励一人多岗，相近岗位予以归并。水利工程管理单位应遵循最优结构、最佳组合、最少岗位的原则进行定岗定员。
四、改革后水管单位与养护单位的关系。
推行“管养分开”是提高工程管理水平和降低维护运行管理费用的有效办法。按照建管一致的原则和水利工程建设项目法人制，以县市为单位成立水利工程项目法人哑主）统一建设和管理所属的水利工程，并实行“管养分开”，参照建设项目管理，由项目业主对水利工程的运行维护管理工作实行招标，以物业管理的方式将运行维护管理工作承包给专业化的水利工程管理单位。
一是在关系上，水管单位与水利工程维修养护单位不存在隶属关系，双方具有平等的法人地位，是甲乙方合同关系。维修养护单位定性为企业并与水管单位彻底分离，水管单位和维修养护单位真正变成了两个平等的社会法人主体，这样有利于维修养护工作向市场化、社会化发展，有利于维修养护工作水平的提高。维修养护单位定性为企业后，成为独立的法人单位，财务独立核算、自负盈亏，并且通过社会竞争承担维修养护任务，在维修养护资金的使用上合理合规，在体制上能够避免资金的违规现象发生。在人员管理上，由于水管单位和维修养护单位不再是上下级的隶属关系，而成为两个不同的单位，水管单位人员就不能在维修养护单位中兼职，两个单位的人员流动要按照人事调动手续办理，有利于双方人员的严格管理。维修养护单位定性为企业，利用水管体制改革的优惠政策，将分流到维修养护企业的人员的基本养老保险纳入当地省级社会统筹。
二是水利工程管理对养护单位的控制手段要有所变化，水管单位作为甲方，根据维修养护范围、任务，确定维修养护项目，养护单位作为乙方，两者进行充分协商后签定维修养护合同。合同中明确管、养双方职责与业务内容，甲方主要职责是为乙方提供工作生活基本设施、维修养护机具、生活设施；制定养护计划，安排工作内容和任务；定期、不定期对乙方合同规定项目的执行情况及任务完成情况、质量标准进行督促、检查和考核；负责合同完成质量、计量及合同费用的结算；为乙方的养护工作创造良好的外部环境依法保护乙方养护人员的合法权益；负责合同养护项目以外的其它工程费用。乙方主要职责是按照合同要求，制订每月的维修养护计划具体负责所辖堤防的维修养护，完成甲方安排的其它临时性工作任务，并接受甲方检查考核。合同签订后，乙方按照合同要求，进行堤防工程的养护维修，加强堤防的经常性管理；甲方按照养护标准和考核细则对其养护工作量、质量进行验收，按合同支付养护经费。水利管理单位要加强对水利工程维修养护的日常管理和监督检查工作。水利工程管理单位要根据有关工程维修养护规范、规定和管养双方签定的维修养护合同，定期检查水利工程维修养护情况，包括施工进度、工程形象面貌、质量和完成的实物工作量。日常监督检查结果作为合同验收的主要依据之一。
构建人力资源管理模式论文篇五
在经济全球化的今天，企业的竞争已转化为人才的竞争，管理的重点也相应地从物资资源管理转向人力资源管理。借鉴与梳理国外先进的人力资源管理方法和国内几家大型房地产企业的人力资源管理经验具有很重要的意义。
国外的房地产企业人力资源管理体系研究经历了劳动关系、人际关系、组织科学及战略管理等阶段，人力资源管理的方法非常完善，在实际中给房地产企业人力资源管理实践提供了有力指导。
3.1.2重视人才开发与长期培训，积极创造良好的工作环境。
国外房地产企业非常重视人力资源，经常对员工进行强有力的培训，并将这种培训看作是提升员工能力和激励与保留员工的一种有效方式。比如，美国的帕尔迪房地产企业，每个员工平均每年都要接受不低于15个小时的培训。同时，国外人力资源部门采用各种方式和员工沟通，了解员工的真正需求，听取员工的建议，及时反馈给上级并给予满足。并且让员工全面了解企业发展目标，参与到企业的管理中去，充分体现“以人为本”的管理思想，让员工和企业共命运、同发展，培养员工的共同价值观，提高员工的归属感，为企业建立和谐的工作环境而努力。如日本的众多房地产企业中，企业用的是终身聘请制，对员工提出的建议积极响应，给予员工良好的工作环境，激发员工的工作热情。
3.1.3重视物质激励与精神激励相结合。
国外许多房地产企业非常重视改进与完善工人的福利待遇制度，结合员工的自身实际，有效激励员工，从而形成灵活有效的分配制度。对员工进行岗位配置时主张人要适岗，人岗有效匹配，进一步完善用人机制。同时，还建立灵活的竞争机制，无论是管理层人员还是基层人员，互动往来，管理层能上能下，基层员工也是如此（张彦鹏，）。这一套有效的管理制度的实施前提是激励机制的完善，建立激励机制能够让企业的经营者与所有成员都能够实实在在的为企业工作。
3.1.4关注员工与企业核心价值观的一致性。
发达国家的房地产企业非常重视员工价值观的培养，招聘环节涉及相关的考核内容测试员工的价值观，企业会根据员工的价值观来判断其是否为企业所需要的人才。同时，企业加强员工1核心价值观保持一致，建立“命运共同体”.
当前，我国房地产企业发展策略不同，协调性和专业性公司成为房地产发展的主流方向（赵莉，2011）。多数房地产企业只注重短期盈利，忽视长期发展，导致人才流失严重，降低了企业的核心竞争力，不利于房地产企业长远发展。
3.2.1人才供给结构与房地产业需求不匹配。
由于房地产行业的飞速发展，激励更多的人员从事房地产行业，但是人员的专业知识和整体素质不高，短期内的人员膨胀导致专业化人才和高素质人才的流失。由于教育文化的差异，使员工很难与企业形成“命运共同体”,这也加大了企业在进行人力资源管理工作中的难度。
当前，中小房地产企业对于人力资源的管理认知和管理意识还停留在初期水平，管理以表层化为主，难以适应现代化和市场化的发展要求，导致房地产企业进行人力资源管理工作时出现各类问题（刘雅鸿，2013）。此外，仍有相当多的房地产企业人力资源管理部门的工作停留在为员工的考勤、分配、奖惩和控制与约束等简单层面，员工大多是被动地依靠制度约束及强制执行，并未做到“自愿”,缺乏运用人本管理思想激发员工的潜能和积极性。
3.2.3缺乏完善的机制、共同价值观的培养。
主要表现为三个方面：首先，企业没有完善的人才选拔机制，一般看重的都是学历、工作资历等，却不重视人才创新能力、实际工作能力和员工自身价值观，导致企业缺失综合素养较高的人才。其次，没有完善的员工培训机制，我国房地产企业花费在人力资源培训方面的资金、人力都远远无法达到发达国家的水平。房地产企业更注重资金回笼快且周转充分，短时间内看不到培训效果致使企业不愿过多投入资金，宁愿支付更多的薪酬给有经验的老手也不愿意花费更多的精力与时间来培养新人（李登民，2014）。过分关心短期盈利导致房地产企业留不住引进的人才，甚至也流失了大量原属自己的人才。部分企业可能进行员工短期培训，但是这种培训和员工本身、企业发展状况都不相符，很难真正发挥作用。最后，没有有效的激励机制，企业认为激励就是简单的金钱奖励，缺乏对员工的精神激励。或者企业内部的加薪、升职也由于“裙带关系”而缺乏透明度，影响了员工对企业文化的认同感，导致很多员工对企业失去了信任，严重的还会产生抵触情绪（李二青，2014;伊黎阳，2014）。
3.2.4绩效考核机制不健全，缺乏企业文化建设。
一方面，由于房地产业受地域和经济发展程度的影响，员工的绩效考核标准往往不同。在这一过程中，出现考核形式和内容过于简单、考核结果不公正等问题，致使管理层员工和基层员工的工资差距加大，薪资的显着差异造成员工心理的不平衡，导致人才流失（孙建新，2012）。从长期看，这不利于企业文化的培养，使得相关工作人员缺乏主人公意识和企业荣誉感。
另一方面，很多房地产企业缺乏正确的人才观，导致人力资源管理没能贴近人才，不能估计人才的全面发展需要，仅仅依靠物质刺激，利用高薪引进人才却忽视员工自身的长期发展需要，没有融入房地产企业文化建设，导致人才不能全身心投入到房地产企业中。房地产企业长久缺乏企业文化，很难形成一种“精神”上的财富，难以提高企业的凝聚力，从而阻碍企业的长期发展（王艳，2014）。
企业文化由物质文化、行为文化、精神文化构成，指在长期的经营管理活动以及实践中逐步形成并发展起来的，带有企业自身特征的，能够被组织成员接受及遵守的行为准则、精神风貌或者价值理念（张玉利，2010;牛建文，2010;弭伟，2014）。美国学者迪尔指出，企业文化的构成要素有企业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。后来大量学者总结出企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、竞争功能。本文中提到的当前我国房地产人力资源管理所存在的问题，无论是房地产业管理理念落后，还是忽视对人才的培养等问题都渗透在企业文化的五个要素中，说明员工对企业文化的认知存在不足。着名学者小罗伯特·沃特曼阐明企业文化的驾驭力与凝聚力是卓越企业成功的.主要特征，可见企业文化对企业发展的重要性。
房地产业是涉及多领域的特殊行业，它的文化内容应包含以下几个方面：（1）本企业最基本的价值观。（2）体现出房地产业特点：建筑的本质是人与自然的和谐。（3）员工要理解房地产业的精髓和本质，而非停留在简单的盖房子和卖房子。良好的文化会形成企业较佳的信誉，从而使企业得到用户的好感和认可（闫庆收、孙福田，2010）。因此，将企业文化融入到房地产企业人力资源管理实践中去，完善当前人力资源管理机制，寻求企业的可持续发展是关键（如图2所示）。
企业文化用企业基本价值观的软约束来缓冲和促进人力资源管理中具体制度更好的执行。在房地产企业人力资源管理中一些新制度的推行，比如涉及薪酬考核的新方案等，员工们并不能很快适应，甚至由于会影响其短期利益而产生抵触情绪，此时就需要利用优秀的企业文化来缓冲推行这些制度所带来的振荡。目前，大多数房地产企业人力资源管理部门未能真正融入企业文化，仅仅口头上宣传企业文化的重要性，使企业文化所具有的导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、竞争作用没有很好地挖掘出来。基于此，积极研究房地产业人力资源管理相关机制，并结合企业文化建设，切实推动房地产企业人力资源管理的实施，在此基础上实现人力资源管理的科学管理，对提升房地产企业业绩和保持企业的核心竞争力具有重要的现实意义。
利用企业文化来促进房地产企业人力资源管理，必须要将企业文化渗透到人力资源管理的各个环节中。以企业文化为导向进行各项职能管理，实施有效的人力资源管理工作，有助于人才积极性的发挥，有利于提高员工的创新能力，使房地产企业得到持续稳定发展。
4.2.1转变管理理念，遵循“以人为本”
房地产企业要遵循“以人为本”的人力资源管理理念，将企业文化凝聚力的优势充分体现在企业建设上（朱艳艳，）。实际工作中，受传统观念的影响和僵化管理模式的制约，很多企业管理者和人力资源管理者仍然沿用传统的人事管理方法对员工进行管理，从而挫伤了员工的工作热情，大大降低了企业凝聚力。要注重与员工之间的交流，了解员工的价值观，为员工营造有助于他们体现甚至创造自身价值的工作环境。弘扬企业的经营理念，通过媒体等多种方式对外宣传，对内巩固，为创建良好健康的企业文化而努力。在企业的人力资源管理理念上要本着与时俱进的原则，引进最新最先进的管理模式，让管理系统得以完善，提高员工的工作热情，为企业创造更大效益，进而实现企业的循环发展。
4.2.2人才招聘与培训机制。
在企业员工的招聘过程中，不能仅仅看应聘者的学历水平，更要注重对素质、价值观和专业水平的考核，看其是否与企业的核心价值观一致。同时，还要提高对员工的培训，扎实做好人才培养工作，将人才培养与完善培训机制紧密结合，为员工提供可能的发展空间。不仅要考虑从业人员培训的现实性，而且要考虑员工自身发展的可能性。在专业培训的过程中要注重对员工自身潜能的挖掘，对培训过程中出现的问题及时分析并调整。
4.2.3企业激励约束机制。
目前，许多房地产企业激励机制单一，缺乏活力，严重影响了员工工作积极性的发挥和创造热情。人力资源部门管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化奖励，从而达到激励的最大效果（石晶岩，2014）。
（1）物质激励与精神激励相结合。
员工存在着物质需求和精神需求，相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛最早提出需求层次理论，认为人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我价值实现需求，这五种需求的关系呈“金字塔”形。结合双因素理论，利用物质和精神激励的方式可以有效实现员工对基本需求的追求到自我价值的追求，这不仅可提高员工的工作积极性，也可以培养员工自身价值观的形成，使个人目标与企业目标一致（如图3所示）。
马斯洛还指出，只有尚未满足的需求才能影响员工的行为，已满足的需求不再起激励作用，设计差别化的激励方式则显得尤为重要（如图4所示）。调查发现，房地产企业中的高级管理者和中层管理者更多的表现为对成就、权利、自我价值实现的追求，基层人员更多的是对生理需要、归属感的追求，因此企业建立激励机制时应该识别员工的需求层次，只有未满足的需求才起激励作用。对管理层员工，企业应该创造使人发挥才能的工作环境，并给予工作本身的内在激励，让他们担当具有挑战性的工作。对于基层员工，更注重的是提供足够的物质激励，保证有安全的工作环境和基本工资的前提下，再创造机会让员工追求更高层次的需求，增加其归属感和满意度。企业的最终目标是鼓励员工实现精神追求，获得员工对企业文化的认同，增强员工的企业文化意识。
（2）个人激励与群体激励相结合。
随着网络技术、全球化、组织变革的兴起，工作更多以团队、项目组的形式开展，这点在房地产企业显得更加突出。在企业中，个体行为不可避免受到其所在群体的影响，群体亦对其成员有多方面的功能，人力资源管理部门有必要制定面向群体的激励措施。如对可比的不同团队进行评比，奖励工作绩效高的团队，促进不同群体间的良性竞争。同时，融入企业文化的理念，促进团队的精神追求，使个人目标与企业目标一致，实现与企业的核心价值观的吻合，这样做不仅真正留住人才，更能促进高绩效团队的建立。
（3）正面激励与负面激励相结合。
由强化理论可知，激励分为正面激励与负面激励。正面激励是对员工符合企业目标的行为进行奖励；负面激励是对员工违背企业目标的行为进行惩罚，使之不再发生。没有正面激励就难以引发员工行为的内在动力；没有负面激励就难以保证员工起码的努力程度和努力的方向。
4.2.4完善绩效考核机制，营造企业文化氛围。
房地产考核制度应该和薪酬相互挂钩，提高企业人力资源管理效率。应该建立健全薪酬制度，将企业员工的工作内容、职业规划都纳入到企业管理过程中，融入房地产业的文化特色。然而，我国中小房地产企业严重忽视了企业文化的作用，一度认为薪酬越高员工的努力程度就越高，结果导致中小房地产企业员工薪酬增速与企业净利润增速相违背，呈负相关，而理想的薪酬激励应该是薪酬总额涨跌与纯利润涨跌保持高度正相关，表明这些企业薪酬处于相对“透支”的不健康运营状态中，企业存在一定的运营风险（孟平生，2012）。当然，一些房地产企业在薪酬控制方面过于吝啬，同样不能有效激励员工。同时，企业要试图对员工的价值观进行考核，并设法使其认同本企业的文化，培养自身价值观与文化价值观的耦合。在员工自身价值观与企业核心价值观一致的前提下，只要保证薪酬合理，员工的努力程度就会越来越大。反之，如果员工不认同企业的文化，薪酬的高低就决定了贡献的大小（如图5所示）。
构建人力资源管理模式论文篇六
摘要：我国房地产业处于转型阶段，人才需求相应转变，房地产企业人力资源管理将面临重大挑战。通过借鉴国内外人力资源管理实践经验，对我国房地产企业人力资源管理现状及问题进行剖析，进而融入企业文化，从管理理念、培训机制、激励机制、绩效考核机制等方面对企业文化下我国房地产企业人力资源管理机制进行思考。提出应从实施战略人力资源管理、岗位轮换、定向培养、股权激励、丰富绩效考核方法和过程等方法进行企业人力资源管理机制变革，最终实现房地产企业可持续发展。
1引言。
随着我国经济步入新常态，就房地产行业而言，整个行业显着的、全国性的总量上供不应求的阶段已经过去，房地产的产业链重构和房企转型升级正加速展开（巴曙松，）。作为房地产企业生存和发展前提的三大资源（土地、资金、人才）之一的人力资源已成为制约房地产企业转型升级的关键和核心。大量房地产企业在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面进行了大量有益的实践，但在具体的实施过程中，尚存在许多深层次的问题。
针对这些问题，众多学者展开了广泛探讨（刘香毅，;郜国儿，;方迪，）。其中，吴迪、田旭、霍颖（2013）、张重艳、晁宇（2013）等均认为，房地产业人力资源管理的一个重要问题是企业文化建设，并将培育自身的企业文化作为人力资源管理的一个重要手段。
本文将着重针对企业文化下房地产企业人力资源管理机制进行剖析，更深层次探讨基于企业文化的房地产企业人力资源管理优化策略，以期为处于转型期的房地产企业的人力资源管理创新提供借鉴和参考。
2我国房地产业发展现状与人才需求特点分析。
2.1我国房地产业发展现状及趋势。
房地产业是包括投资、开发、经营、管理和服务等众多行业的特殊产业部门，呈现出员工年轻化、人才密集等特点（如图1所示）。随着市场经济的发展和相关政策的实施，房地产市场逐步完善和成熟，当前的房地产业已经发展成为包含土地、建筑、转让、租赁和金融服务的多链条、多部门的重要产业（乔晓刚、阮连法，2011）。
从产业链角度看，房地产业与其他众多行业相互渗透融合，滋生了众多满足不同消费需求的地产模式，其中以商业地产、旅游地产、养老地产三个细分产业为主，横向拓展了房地产产业链。房地产业与其他产业融合，就是与社会稀缺资源相结合形成新型的房地产产业态，加快房地产的转型升级，使开发商转型为特色服务商，更注重城市运营，服务好城镇发展。与其他产业的紧密联系就要求房地产企业员工掌握必要的专业知识和技能，这也是对房地产业人力资源管理部门提出的新要求。
从市场结构看，以土地、资源消耗为代价的粗放型传统发展模式已经终结，使得房地产市场格局发生转变，一些依赖于传统发展模式的房企将逐步退出市场，能够顺利转型的房地产企业则会占有更大的市场份额，房地产市场结构由垄断竞争向寡头垄断转变。企业规模不断壮大、人员流动性加大等特点进一步加大了房地产业人力资源管理工作的难度。
当前我国房地产业人才类型主要分为特质型人才、核心人才、辅助性人才、通用型人才（见表1）。从经营对象来看，房地产企业经营的对象是不动产，区位因素是房产最重要的特性，这种区域性特点决定了房地产从业人员在市场调研、项目选择、营销策划等经营决策方面的能力；从业务活动性质来看，房地产企业主要是服务型企业，从事的业务活动主要是在各个领域提供服务，从土地开发、房屋开发到房屋出售出租等都是劳动服务活动，因此员工应具有把握市场需求的能力；从生产要素密集度来看，房地产企业是人才密集型企业，需要大量专业人才，既有专家型的管理人员和技术人员，也有学历不高但实践丰富的技术工人。
基于以上分析，房地产企业对于人力资源的需求有着自身特定的需求：（1）项目策划能力强。项目策划是房地产市场营销的起点，要求策划人员了解各细分市场的实际状况和需求，比如了解各细分市场的人员结构，进而确定企业的目标市场，策划出符合市场需求的房地产产品并对产品进行研究和分析，为企业投资决策提供理论依据。（2）善于策略创新。目前我国许多房地产的营销方式、营销策略都相像，缺乏创新。营销的重点是其独特的销售主题，比如地块区位与其建筑风格要匹配，这些特点企业间是拷贝不了的，这便要求相关工作人员具备敏锐的头脑，善于创新。（3）人文知识丰富。受我国悠久文化的影响，人们对住宅的要求也很讲究，这就要求房地产开发的专业人员必须具有丰富的人文知识，这样才能真正满足消费者的需求，开发出满足市场需求的商品房。（4）具备扎实的专业知识和较强的再学习能力。房地产业的迅速发展对工作人员提出更高的要求，具备扎实的专业知识的同时，还需要具有知识更新的能力。
构建人力资源管理模式论文篇七
随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。
构建人力资源管理模式论文篇八
随着新经济环境的逐渐多元化，对我国政府机关单位的人力资源管理提出了更高的要求。所以，传统人力资源管理模式不仅无法更好地适应新经济环境的发展趋势，更会影响行政单位的稳定工作进度，进而对我国整体社会建设水平形成阻碍。由此可见，做好人力资源管理工作，利用有效对策妥善解决其中出现的问题，具有必要性。
（一）未能彻底打破传统管理模式桎梏。虽然新经济环境为政府机关单位人力资源管理提供了新的改革契机，但是传统陈旧管理模式和观念所形成的桎梏，并不是短时间内可以彻底打破的。为此，政府部门人力资源管理中通常过度重视制度事件，从而严重忽略了职工的主体地位。在强调服从组织安排和工作调度需求重要性的同时，未能充分考虑职工的个性发展，这种管理背景显然无法让员工感受良好的人文关怀，自主工作积极性和奉献热情大大降低。此外，人力资源管理部门没有及时组织现有员工参与专业培训，导致管理思想及综合水平得不到更新和加固，更深层次的工作潜能得不到全面挖掘。完善的奖惩制度和考核体系也是创新政府机关单位人力资源管理的重要内容，要注意不能在实际工作中出现用人调配不公平现象，以及只重视政绩忽略地方经济发展整体规划。
（二）内部机构存在不合理的职能划分。在人力资源管理工作实际进展中，某些部门缺乏合理的职能划分，不仅影响人力资源管理水平，还会在很大程度上影响政府单位整体办事效率。一方面很多下级单位的执行权限模糊不清，在完成上级命令时，没有全面考虑人民群众的公共服务需求。另一方面内部人力资源配置中，以党代政思想无法与实际生活紧密相连，导致人力资源管理工作难以更进一步优化。
（三）人才选拔录用机制不够完善健全。健全完善的人才选拔机制，对政府人力资源管理至关重要，与其日常工作的顺利开展以及政府职能高效落实紧密相连。而通常情况下，政府机关选拔录用人才的机制都是采用公务员考核，虽然可以在很大程度上保证人才质量，提升政府机关单位的形象，以及办公人员的整体素养。但是结合新经济时代公务员选拔情况看来，还不够完善健全，其中存在的漏洞导致人才选拔过程中出现一定的不合理性。一是公务员报考条件过高，地域和学历歧视问题严重。二是考核内容不够透明，存在不公平竞选的情况。三是政治审核过程不够严格，具有明显的形式化，部分有才无德的人员混杂其中，于政府单位整体进步提升无益。
（一）健全人力资源管理制度。新经济环境下人力资源管理，要想切实满足时代发展需求，进一步发挥其工作本身价值，首先就要健全人力资源管理制度。针对实际工作中存在的漏洞，深入且详细分析原因，并总结出合理有效的解决对策。逐渐结合政府人力资源环境变化，对管理制度进行更新完善，同时在实际工作开展中，要注意管理经验的积累，争取在最大程度上健全政府部门人力资源管理体系。除此之外，根据实际工作情况，不断修改完善人力资源管理制度，不仅可以推动社会经济的更高层次发展，还能够充分发挥政府职能，增强群众对政府部门的信服度，对后续自主积极配合政府政策，提高工作效率和质量大有裨益。
（二）优化人力资源管理机制。为了让政府机关单位的人力资源管理尽可能符合新经济环境发展规划，优化人力资源管理机制势在必行。首先，政府要明确自身用人标准，可以利用员工在岗贡献确定其绩效和优待程度，对于提高员工职业素养，维护整体工作进度和质量方面，可以采用竞争机制，不仅充分调动政府公务员的工作积极性，还在根本上保证了行政单位用人调配的公平性，正确划分员工职能。其次，良好的员工激励机制同样必要。既可以满足员工的自我发展需求，激发公务员的创造能力，还可以切实优化政府单位人力资源管理效果。
（三）完善政府人员绩效考核。政府从业人员的绩效考核，是检验政府单位人力资源管理效果的`直接途径。为此在实际人力资源管理中，政府单位尽可能做到责任落实到个人，并将其职能责任纳入考核标准。一是可以保证工作失误或出现问题后，可以第一时间找到根源，进行针对性弥补，最大程度上减少损失，维护政府单位的工作效益。二是能够借此激发员工的自主工作热情和责任意识，进而在根本上优化工作质量和效率，为新经济环境下的人力资源管理落实，提供强而有力的保障。另外，政府单位的服务对象是群众，所以其人力资源管理考核，可以鼓励群众参与，增加政府人员考核、晋升等环节的透明度，同时增加对政府机关的信任程度，突出政府人力资源管理工作的公正性。
三、结束语。
总之，政府部门人力资源管理问题，是新经济环境持续发展壮大的核心内容，务必要结合各方面因素，对其加以有效完善健全。挖掘政府人力资源管理潜能的同时，改善存在漏洞的工作现状，切实拓宽其发展前景。
【参考文献】。
[3]燕红.行政事业单位人力资源管理中的问题与解决策略[j].企业改革与管理,(8).
构建人力资源管理模式论文篇九
“人力资源”概念的提出已有半个多世纪的时间，人力资源作为社会发展的主要稀缺资源已为各方面所认同，同时也得到众多企业实践的检验和证明。随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益凸显，特别是在经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显的情况下，外部环境的变化对人力资源管理提出了许多新的问题，这些问题需要人力资源管理理论研究者们给出答案，以支持企业的发展需要。
摘要：近年来，随着科技进步和经济的进一步发展，人力资源逐渐成为企业管理的重要组成部分。为了促进企业发展，完善人力资源管理模式就显得尤为重要。本文基于现代经济告诉发展的条件下企业如何进一步发展的研究背景，从管理学的角度对国内企业现有的人力资源管理模式的现状、存在的问题及产生原因进行了分析，并在进行改革现有的人力资源管理模式的必要性探讨的基础上，提出了完善企业现有的人力资源管理模式的具体对策，为规范企业人力资源管理，促进企业合理有序的向前发展，提供了一些切实可行的指导性意见，为其指明了前行的正确方向。
引言：随着经济全球化的不断深入发展，各国之间的贸易往来日益密切，企业之间的竞争也日益激烈。尤其是改革开放以后，大量的外国资本以及大批外国企业疯狂的涌进中国，并凭借其充足的资金、先进的科学技术以及丰富的管理经验，大范围的占领国内市场，极大的冲击了国内的中小型乃至大型企业的发展状况，遏制了我国企业的进一步发展。为了改善企业当前发展的不利局面，在资金、科学技术以及管理经验落后的情况下，我国企业只能大力加强人力资源管理，完善人力资源管理模式，提高管理的效率，发挥人的最大作用，从而提高企业在市场上的竞争力，保证企业生存和进一步发展。
人力资源管理如今已成为企业管理的中重要组成部分。管理学上强调，资源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限资源，尽可能发挥其本身应有的最大作用，从而获取最大价值。而人力资源管理模式的提出就是以最大限度的发挥人力资源的价值为目的的。人力资源管理模式是由西方的经济学家提出，并在西方实行几十年，取得了很好的实施效果。而我国实施较晚，改革开放后，经过多年的学习和探索我国才开始推行人力资源管理模式。目前，我国主要广泛实施“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，并在企业的建设与发展中起到了十分重要的作用。
虽然，改革开放后，我国企业的人力资源管理模式不断发展和完善，但是，由于诸多因素的影响，部分企业仍然忽略了对人力资源的重视，尤其是没有深刻认识到人力资源管理模式对企业生存和发展的重要性，导致企业内部管理不善，管理结构混乱，工作效率极低。为此，本文以实证分析为研究方法，通过企业人力资源管理模式的现状，对企业人力资源管理模式的发展展开了一系列的探讨与分析。
目前，我国主要广泛实施“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，如联想、海尔以及长虹等大型企业，都采用了此类人力资源管理模式，并在企业管理的过程中取得了很好的成绩，推动了企业的发展。虽然国内的人力资源管理模式取得了一定的成效，但依然存在着一些问题：
1.1过分的以企业管理者为中心，人力资源管理过程中忽视了“人力资源”
我国部分企业的人力资源管理模式是主要以企业管理者(主要是公司内部高层人员)为主导的，决策和管理过于个人情感化，类似于人才选拔、员工职位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益为基础，凭借个人的喜好做出相应的决策，导致了决策缺乏科学性和可行性。同时，降低了企业员工的工作热情及工作效率，严重制约了企业的发展进程。
1.2缺乏科学合理的管理结构，且人力资源管理的内容过于空洞，缺乏具体落实措施。
对企业现有的人力资源管理模式进行调整和改革，可以进一步完善“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，更加重视员工的需求，把握员工的心态，以实现以人为本，从而最大限度的调动员工的积极性。
改革企业现有的.人力资源管理模式有利于提高企业内部管理的效率，增加决策的科学性和可行性，发挥员工(即人力资源)的最大作用，从而提高企业在市场上的竞争力，保证企业生存和进一步发展。
3.1坚持以企业员工为中心，重视对“人力资源”的心态的把握。
我国企业应该加大对企业员工的重视力度，坚持以人为本。努力从员工的角度去思考问题，尽可能的把握“人力资源”的心态，从而制定合理有效的人力资源管理措施，如健全人事考核制度，让员工感觉到公平、公正的存在;明确工资和奖金的分配方式，并适时加以提高，以增强人们工作的热情以及积极性;经常组织员工培训，从而满足员工促进自身发展的需要。
3.2健全人力资源模式的相关机制，制定具体有效的管理方针，进行理性化管理。
企业应该明确各部门责任，健全人力资源模式的相关机制，制定一系列规范、统一的人力资源管理规章制度，努力用制度规范员工的行为，对员工进行科学有效的管理;并且，要采用科学的用人机制，以实现企业人力资源的理性化管理。
4.结论。
目前,我国企业对人力资源管理模式的完善工作虽然取得了一些骄人的成绩，但由于其本身的发展还处于初步探索的阶段，再加上我国企业的管理发展不充分，缺乏创新的意识和现金的管理经验(尤其是人力资源管理方面的知识和经验)，无法为该项工作提供一个研究基础，所以对企业人力资源管理模式的完善工作，仍然面临着一系列突出的问题。因此，我国的企业要加强对对人力资源管理模式的完善工作的重视，加大对该项工作的技术支持与投资力度，从而为企业建立一个合理有效的人力资源管理模式，提高企业内部管理的效率，提高人力资源所创造的价值，促进企业的进一步发展。
构建人力资源管理模式论文篇十
摘要：随着改革开放的不断深入，尤其是中国加入世界贸易组织(wto)后逐步被卷入全球化的大潮中，进入全球化的进程，越来越多的外国企业落户中国，同样中国企业也走出国门，迈向世界，开始了跨国经营的实践。在跨文化经营过程中，对于落户中国的外国跨国企业以及中国的跨国企业，都需要大量的跨国经营人才，人力资源是企业经营至关重要的因素。
关键词：人力资源;中外企业;跨文化。
在国际环境中经营，企业需要优秀的国际人力资源管理实践来应对企业所面临的环境。由于跨国企业中，员工来自不同国家，他们具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为，他们之间存在很大的文化差异。因此，在存在文化差异的环境中，做好人力资源管理成为跨国企业面对的巨大挑战之一。所谓跨国人力资源即在文化差异的角度来分析人力资源管理中存在的问题以及解决方法。本文通过对中外企业跨文化人力资源管理模式的比较，总结出一些可供我国企业人力资源管理参考的经验。
企业人力资源规划是企业人力资源管理的核心内容，国内外在企业人力资源规划方面展现出各自的特点。
在我国，企业人力资源管理发展时间比较短，人力资源这个概念在中国传播，只是近几年的事情。在此之前，我国只有“人事”工作，把人力的消耗仅视为成本。如今随着对外开放的深入，人力资源管理被引入我国，并引起我国企业的重视，例如，阿里巴巴、海尔等企业实施人力资源战略性的管理。但对于我国部分中小企业来讲，人力资源管理依然未受到重视，人力资源规划更是鲜为人知。人力资源管理在我国呈现出不均衡的`状态。
在国外，人力资源管理概念的提出具有很长的时间。他们已经形成各具特色的人力资源管理模式。例如，在美国人力资源管理中他们具有灵活的人员配置制度、规范化的职务分工制度，注重员工培训等特点。系统完善的人力资源规划为他们吸引了大量的人才，增强了他们企业的竞争力。
2、企业员工开发与素质培养方面。
培训的目的是提高员工当前工作技术和行为，而开发是为了加强员工未来相关职位与工作的能力。
近年来，国内企业人力资源管理部门的任务已发生重大变化,已不仅仅局限于传统的人事行政作业，培训管理工作成为hr部门的表现舞台。随着培训需求爆炸性的增长，出现了针对性不强、培训目标不明确、实际运用程度差的现象,如此导致组织产生不了显而易见的培训效果。
国外企业一般均具有系统的培训和开发管理系统，甚至以法律的形式规定企业承担培训员工的义务,诸如德国建立的双轨制职业教育体系，日本形成的“蓝领工人白领化”的体系等，他们在实践中形成了各自有效的培训系统。
3、企业日常工作环境与文化建设方面。
日常工作环境和文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。日本在战后能够创造经济奇迹，很好的印证了文化是一种有效的管理有段，因此越来越多的企业关注企业文化的建设，将其纳入人力资源管理的重要内容。文化建设一般包括，企业的价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等等。世界上许多成功的企业都有自己独具特色的企业环境和文化。例如，imb公司“以人为核心，向所有客户提供最优质的服务”的企业文化，微软公司的人格化管理等。在我国企业的发展过程中缺乏对企业文化的建设，忽略企业日常环境的营造，这是我国企业在今后经营中需要关注的重要方面。
4、企业人才激励机制方面。
薪酬是企业实现人才激励的重要手段。薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付与回报。薪酬计划直接关系到能否调动员工积极性并促进其发展。发达国家具有比较完善的薪酬福利体系，如日本的年功序列工资制，美国由市场决定的工资管理体系等。随着经济水平的提高，我国企业在薪酬福利制度建设中取得很大进步，但依然未能充分发挥薪酬体系在人才激励方面的作用。甚至不合理的薪酬体系，如一些企业均等化对待所有员工，忽视对有突出业绩员工的奖励，从而难以调动员工的工作热情。因此，对于我国企业来说构建科学合理的薪酬体系是经营好企业的关键内容。
通过对比中外企业人力资源管理模式，我国企业在人力资源管理方面有许多需要改进的方面。首先我国企业需要提高对人力资源管理的重视程度，建立健全人才选拔任用机制，构建独具特色的良好的企业文化，同时形成一套本企业经营者和高科技人才的激励和约束机制，积极引进国外先进的企业经营理念。不断优化我国企业的模式，提高我国企业在全球化环境中的竞争优势。
三、结语。
构建人力资源管理模式论文篇十一
摘要：人力资源是企业拥有的最宝贵财富。企业间竞争日趋白热化，而提高企业的竞争力对企业生死存亡具有决定性的作用。企业中人力资源是内部管控的主要环节，当代企业对人力资源进行了深入的改革，是新时期企业务必解决的重大问题。本文综合分析人力资源的管控模式及相关概念，经常遇到的一些问题，并对管理模式的选择因素进行分析，希望能对当今企业做好现代人才管理有一定的作用。
在经济发展占主导地位的今天，科学技术的研究得到人们的普遍认可。以人力资本作为科技发展的智能核心，以高新技术创造的巨大效益作为科技发展前进的动力，以人力资源管理系统作为科技发展的力量储备，在经济发展和科技革命到来的今天，人力资源成为企业在社会行业竞争压力下得以生存的宝贵财富。人力资源管理同时作为社会现代化进步的全新学科，针对这一学科性问题引发了众多企业管理层的深刻思考，为如何强化企业管理、推动企业进步提出战略性决策打下良好的基础。
中外学者针对人力资源管控模式概念，提出了不同观点与看法。部分人认为该模式根本不存在，还有些人指出该模式具有客观规律。纵观众多专家学者研究不难看出，该模式同人力资源的管控系统从本质上来说是不一样的。人力资源相关管理模式指的是管理者在长时间实践中产生的普遍公认的管理内容与方法，是比较科学合理的，未来可以继续指引人们进行管理行为。同时纵观以往研究资料，针对管理模式的类型，专家学者们也持有不同意见，站在不同层面把管理模式分门别类[1]。关于管理目的，基本上有四个种类，依次为综合性、战略性、职业与人事管理模式。从管理过程的视角看，基本可分为四类，即组合、最佳、职能与职业管理模式。而从管理内容方面分析，管理模式可分为战略性、专业性、内部性与外部性管控模式。立足管理方法，可分成数字性、经验性、开发性与系统性管控模式。总之，按照管理方法、目的、内容与过程等不一样，针对人力资源的管理模式亦应当做出有针对性的调整，以满足新时期企业管理的需要。
针对人力资源的管理其实不是一成不变的，不同的企业应用不同的管理模式，同一个企业在不同时期应用的管理模式也会不同。人力资源的管理模式就是针对不同时期、不同环境、企业发展特点等有针对性地设置的，所以要求企业对各种相关因素进行考量，然后再科学灵活地选择适合自身的管理模式。因此，企业需要考量的选择因素如下：
1.发展战略。
所谓企业战略，是指企业制定未来长远规划还有发展方向，该战略因素的内容包罗万象，如企业的发展定位、经营管理思想与发展模式等。切记人才资源管理一定要与企业发展平行，让人资管理模式选择变成企业战略性发展的动力源，从而确保企业健康持续地发展下去，所以选择人力管理模式，应该把企业的发展战略作为前提，然后根据企业的发展情况做灵活调整[2]。如果管理模式同企业战略未能平行融合发展，则会对企业提升管理效率十分不利，企业持续经营也会受到很大影响。因此，企业发展战略会在很大程度上对人资管理模式的选择形成影响，但有一点需要说明，那就是人力资源的管理模式对发展战略贯彻落实同样具有反作用力。
2.企业文化。
制度学派的相关理论指出，文化在企业对自身资源进行管理的过程中，同样是一个重要的非正式指标。上文提到，不同时间、地域企业人资管理模式亦会表现出不同的特质。我国自古至今都十分推崇儒家学派的思想，中庸、以人为本等思想在当今仍然适用，这些思想也自然而然地融入了企业管理。具体表现：一是把人类道德性视作人类存在价值的一个重要判断；二是中庸注重与人为善；三是家长制领导理念与模式基于家长制思维；四是与西方文化对比来看，中国自古时起便讲求天人合一、知人善任的道理。美国的市场经济已经发展得比较完善，但美国在管理方面更侧重法治而非人治，大力倡导个人主义，因而在其人资管理中市场化特性也表现得比较明显，美国的人资管理无疑披上了一层技术、规范与法制的外衣。从某个层面来看，可将人视为文化发展的产物，因而企业文化也是人资管理模式的一种不可替代的选择因素。
3.企业规模。
企业人数与注册资金对企业规模具有直接的决定作用，而且企业规模同企业人数、注册资金呈正比关系。企业规模小，内部构成会相对简单，但相关制度规章也难免有疏漏之处；规模大的内部结构也会更完善，相关制度规章的疏漏之处也会更少。因为大规模企业的管理难度更大，只有设定更精细化的制度规章，企业才能更好地发展[3]。目前，企业只有发展到相应规模才能选择相结合的人资管控模式，在这个前提下企业的人资管控模式才能发挥效用，全面促进管理水平的提高，因此企业的规模对企业选择人资管理模式同样会产生很大的影响。
三、结语。
综上所述，在经济一体化、信息一体化的今天，新型、科学、合理的管理模式会逐渐成为企业提升竞争力、促进持续发展的可能及提升所有员工素质的核心要素，但是不同企业应用不同的管理模式，其结果也可能会千差万别。不同企业针对人力资源进行管理时，也会有不同的工作重心，因此针对相关的管理模式类别及选择因素进行研究，对企业科学合理优化地配置自己的人力资本，从根本上杜绝管理模式不科学、死板选择，对大幅提高人力资源的管理效率和实际价值非常有利。
参考文献:。
构建人力资源管理模式论文篇十二
1.规章制度柔性化。
企业的规章制度是推动企业正常运行的重要手段，制定规章制度的目的就是为了推动企业的高效、有序、健康运行。很多企业制定的规章制度，带有加强的目的性和强制性，多是对企业员工工作内容、工作规范和行为举止等方面的规范，缺乏企业管理的弹性和灵活性，在这种规章制度的环境下，员工觉得自身的行为活动受到了约束和限制，容易引起员工的抵触和不满情绪。人力资源管理柔性化管理模式首先要制定柔性化的规章制度，企业的规章制度要能够随着外部环境的变化不断做出调整和变革，使整个规章制度更加富有弹性。同时企业在制定规章制度的过程中，要积极争取员工的意见，调动员工的积极性，集思广益，制定出富有弹性、科学合理、切实可行的规章制度，使员工能够心情愉快的全面身心投入到工作中。
2.组织结构柔性化。
传统的企业组织结构多是直线式或者金字塔式，这样的组织结构，存在着企业上下级部门沟通不畅的问题，企业信息往往在一层层传达过程中被扭曲，导致企业不能及时针对外部环境的变化做出有效的反应，阻碍了企业的快速发展。人力资源柔性化管理模式通过构建柔性化的组织结构，形成扁平化的网状式结构，突出企业员工、信息传递和市场变化的核心作用，重视发挥企业各部门之间的合作配合作用，加强企业上级部门和下级部门之间的沟通交流，实现团结协作、信息共享、互帮互助，提高企业的运行效率，推动企业快速发展。通过柔性化的.企业组织结构，企业可以对外部环境的变化迅速做出反应把握机会，使企业的发展更加高效、灵活。
3.工作设计柔性化。
传统的人力资源管理模式，企业员工的工作内容和工作流程都是由企业的规章制度来规范和制定的，虽然员工标准化的工作内容和完整性的工作流程，在很大程度上能够提升企业的运行效率，但是这种人力资源管理模式过于死板，缺乏灵活性，不能有效地调动员工的积极性和主动性。随着企业的快速发展，劳动型的员工已经不能满足企业的需求，员工需要在工作过程中体现更多的个性化和创造性，因此企业人力资源柔性化管理模式要实现柔性化的工作设计，企业在设计员工的工作内容和工作流程使，要全面结合员工的价值和意愿，体现工作内容的挑战性，激发员工的创造性和积极性，为员工发挥和实现个人价值提供广阔的空间，提高员工的责任意识和工作满意度，使员工充分发挥出自己的聪明才干推动企业快速高效发展。
4.激励制度柔性化。
人力资源是企业中最重要的资源，尤其是优秀的高素质人才对于企业的运行发展有着重要的作用，因此企业的人力资源要充分调动员工的主观能动性，激发员工的工作热情。而企业中越是优秀的高素质人才越注重实现个人价值、获得领导尊重，关注个人发展等精神激励，不再局限于物质方面的满足，因此企业人力资源柔性化管理模式要制定柔性化的激励制度，不仅要建立多元化、科学合理的报酬体系，还要制定方式多样、变化灵活、反应迅速的柔性激励制度，结合员工在不同阶段的需求，采取多样化、多元化的激励制度，注重精神层面的嘉奖，为优秀的员工提供出国交流、培训进修等机会，推动员工的个人成长和发展，满足员工的个性化需求，增强员工对企业的责任感，推动企业和员工的共同发展。
二、结束语。
人力资源柔性化管理模式是企业人力资源的发展趋势，通过多种柔性化的企业管理模式，充分体现了员工的主体作用，激发员工的工作热情，充分调动员工的主观能动性和创造性，满足员工在不同阶段的多层次、个性化需求，不仅实现了员工的个人发展，也推动了企业的快速发展。
构建人力资源管理模式论文篇十三
随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：
1．灵活的人力资源配置。
一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。
2．以详细职务分工为基础的制度化管理。
美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。
3．强化培训。
美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的.来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
4.强烈物质刺激为基础的工资制度。
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构建人力资源管理模式论文篇十四
随着经济全球化的不断深入发展，各国之间的贸易往来日益密切，企业之间的竞争也日益激烈。尤其是改革开放以后，大量的外国资本以及大批外国企业疯狂的涌进中国，并凭借其充足的资金、先进的科学技术以及丰富的管理经验，大范围的占领国内市场，极大的冲击了国内的中小型乃至大型企业的发展状况，遏制了我国企业的进一步发展。为了改善企业当前发展的不利局面，在资金、科学技术以及管理经验落后的情况下，我国企业只能大力加强人力资源管理，完善人力资源管理模式，提高管理的效率，发挥人的最大作用，从而提高企业在市场上的竞争力，保证企业生存和进一步发展。
人力资源管理如今已成为企业管理的中重要组成部分。管理学上强调，资源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限资源，尽可能发挥其本身应有的最大作用，从而获取最大价值。而人力资源管理模式的提出就是以最大限度的发挥人力资源的价值为目的的。人力资源管理模式是由西方的经济学家提出，并在西方实行几十年，取得了很好的实施效果。而我国实施较晚，改革开放后，经过多年的学习和探索我国才开始推行人力资源管理模式。目前，我国主要广泛实施“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，并在企业的建设与发展中起到了十分重要的作用。
虽然，改革开放后，我国企业的人力资源管理模式不断发展和完善，但是，由于诸多因素的影响，部分企业仍然忽略了对人力资源的重视，尤其是没有深刻认识到人力资源管理模式对企业生存和发展的重要性，导致企业内部管理不善，管理结构混乱，工作效率极低。为此，本文以实证分析为研究方法，通过企业人力资源管理模式的现状，对企业人力资源管理模式的发展展开了一系列的探讨与分析。
目前，我国主要广泛实施“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，如联想、海尔以及长虹等大型企业，都采用了此类人力资源管理模式，并在企业管理的过程中取得了很好的成绩，推动了企业的发展。虽然国内的人力资源管理模式取得了一定的成效，但依然存在着一些问题：
1.1过分的以企业管理者为中心，人力资源管理过程中忽视了“人力资源”
我国部分企业的人力资源管理模式是主要以企业管理者(主要是公司内部高层人员)为主导的，决策和管理过于个人情感化，类似于人才选拔、员工职位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益为基础，凭借个人的喜好做出相应的决策，导致了决策缺乏科学性和可行性。同时，降低了企业员工的工作热情及工作效率，严重制约了企业的发展进程。
1.2缺乏科学合理的管理结构，且人力资源管理的内容过于空洞，缺乏具体落实措施。
对企业现有的人力资源管理模式进行调整和改革，可以进一步完善“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，更加重视员工的需求，把握员工的心态，以实现以人为本，从而最大限度的调动员工的积极性。
改革企业现有的人力资源管理模式有利于提高企业内部管理的效率，增加决策的科学性和可行性，发挥员工(即人力资源)的最大作用，从而提高企业在市场上的竞争力，保证企业生存和进一步发展。
3.1坚持以企业员工为中心，重视对“人力资源”的心态的把握。
我国企业应该加大对企业员工的重视力度，坚持以人为本。努力从员工的角度去思考问题，尽可能的把握“人力资源”的心态，从而制定合理有效的人力资源管理措施，如健全人事考核制度，让员工感觉到公平、公正的存在;明确工资和奖金的分配方式，并适时加以提高，以增强人们工作的'热情以及积极性;经常组织员工培训，从而满足员工促进自身发展的需要。
3.2健全人力资源模式的相关机制，制定具体有效的管理方针，进行理性化管理。
企业应该明确各部门责任，健全人力资源模式的相关机制，制定一系列规范、统一的人力资源管理规章制度，努力用制度规范员工的行为，对员工进行科学有效的管理;并且，要采用科学的用人机制，以实现企业人力资源的理性化管理。
4.结论。
目前,我国企业对人力资源管理模式的完善工作虽然取得了一些骄人的成绩，但由于其本身的发展还处于初步探索的阶段，再加上我国企业的管理发展不充分，缺乏创新的意识和现金的管理经验(尤其是人力资源管理方面的知识和经验)，无法为该项工作提供一个研究基础，所以对企业人力资源管理模式的完善工作，仍然面临着一系列突出的问题。因此，我国的企业要加强对对人力资源管理模式的完善工作的重视，加大对该项工作的技术支持与投资力度，从而为企业建立一个合理有效的人力资源管理模式，提高企业内部管理的效率，提高人力资源所创造的价值，促进企业的进一步发展。
构建人力资源管理模式论文篇十五
摘要：企业人力资源管理活动中的人力资源管理模式占着十分重要的角色。我国企业人力资源管理方式呈现着多种模式并存的现象，因此，寻找最佳人力资源管理模式实践的新走向是很重要的。
西方人力资源管理从上世纪六十年代的档案式管理，再到七八十年代的职能式管理，人力资源管理模式的发展经历了将近一个世纪。就目前来说，当前中国的企业进入市场竞争虽然只有几十年的时间，但是因为市场变化的速度很快，企业人力资源管理的发展转型也很快。因此，研究中国企业人力资源管理模式的发展趋势。这对于进一步改善企业的人力资源管理模式具有十分重要的意义。
在对于人力资源管理模式的研究当中，有两个模式。一个是操作层面和战略层面，另一个是主动型和反应型。我们把这两个模式结合起来进行考虑，这样就形成了一个人力资源管理模式分类的新框架。我们将四个模式放在时间序列当中，我们可以看到它们在实质上对应了人力资源管理发展的四个阶段。
第一，操作反应型。西方人力资源管理处在一个档案式的阶段。这一阶段的人力资源管理活动致力于基础的任务。它说明了依据企业的日常需求，人力资源部门应该如何做反应，才能保证这些基础任务实现。这些任务包括管理的福利保险，这样就可以维持市场的工资，雇佣初级的员工，和提供基础的技能训练。
第二，操作主动型。上个世纪七十年代到八十年代，这个时期的企业经历了大量的变革。他们经历了合并，重组，经营建设，人员压缩，还有破产等等，在混乱的环境当中，也给人力资源管理提供了一个很好地发展环境。这个时期的人力资源管理模式主要就是基础任务设计。这样的活动主要包括人力资源管理工作流程的再创造，在人力资源管理活动当中应该采用全面质量管理的原则，这样才能保证员工队伍的士气，体现出一个团队的合作力和凝聚力。
第三，战略反应型。人力资源管理在战略性思维的指导之下，迫切需要一种规划的方法来知道组织改革和企业发展的不断变化。因此，产生的战略反省型人力资源管理活动就会专注于企业战略。也就是在明确企业战略的情况之下，人力资源管理活动应该怎么做才能帮助企业战略的有效实施。这种活动包括确定和开发技术的只是，还有战术机能。建设和企业战略管理的需求一致的.企业文化，以促进变革管理和组织人力资源服务的中心。
第四，战略主动型。这个世纪开始，人力资源管理进入了战略主动型管理的阶段。这个阶段的人力资源管理活动致力于创造未来战略备选的方案。这种活动包括构建一种创新的而文化，确定并购的可能性，创建保持的产品，营销资本等符合市场一流标准的企业内部能力。
中国企业的人力资源管理发展经历了短短的几十年。这浓缩了西方企业一个世纪的历程。我国大多数企业的人力资源管理发展的层次较低，发展程度也不太相同。总体来说有以下的特点：
第一，从组织的发展方面来看，中国大部分的国内企业处在组织的结构化阶段。很多企业还没有形成一支具有专业知识的人力资源对于。但是在人力资源管理活动上，却处于档案行和事务性的工作，没有更多地和企业的战略和发展相互结合。但是值得高兴的是，中国大多数的企业集团都建立了一个规范的人力资源管理体系，工作评价成为了人力资源管理的重要手段。而且人力资源规划也成为了企业战略规划的重要组成部分。第二。从员工的安排来看，人力资源规划有限，对于人员的招聘和选拔几乎很少可以和企业战略或者组织的能力相结合。目前企业的招聘方式很多，这是一方面。但是另一方面，筛选的方式采用评估中心或者是心理测试的现代技术手段的却很少。特别是对于国有企业，干部任用的话，按照资格排辈的现象比较常见，管理层干部老龄化，有能力的年轻干部却不能很快的得到提拔，这样就造成了企业人才的缺失，从而影响了长远的发展。第三，从员工的长远能力看，很多企业只是重视中高级人才的管理，但是却忽视了对于普通员工的管理和开发。有的企业觉得高级的管理人才和高级的技术人才对于公司的贡献是很大的，但是一线的工人不是那么重要。许多企业为了降低成本的聘用文化程度不太高的人，但是却不对他们进行培训教育，这样就导致了员工的素质底下，给企业的生产和管理带来了很多的不方便。第四。从激励员工来看，很多国内企业的激励制度是不健全的，奖惩不分开。对于国有企业来说，激励工作没有做好也是目前存在的一个很大的问题。国企在工资，薪酬等物质刺激方面和外企或者民营的企业方面存在着很大的差距。尤其是中高层管理的人员和企业骨干人员的收入差距显得更加明显。第五，从员工的关系来看，国内的很多企业缺乏文化的凝聚力，在共享信息，员工交流，团队合作等方面做得不是很好。民营企业的劳资关系也出现了很多新的问题。
当前，我国总体人力资源竞争力薄弱。少数优秀的国有和民营企业在人力资源管理的标准化，系统化方面做得很不错，也有少数知名的外企进入到了人力资源管理的战略主动型阶段。总体上，我国企业的人力资源管理呈现着多种模式并存的局面：
第一，操作反应型的人力资源管理模式。这个问题比较突出的是对于员工能力和激励方面的问题，如薪酬结构不合理，没有有效地激励手段，这些问题都给企业的生存和发展造成了各种显性的或者隐性的困难。第二，操作主动型的人力资源管理模式。国内一些经营状况比较好的民营企业和许多的企业集团，在人力资源管理的规范化方面取得了不少的成绩。有的甚至也朝着战略反应型模式进行过渡。第三，战略反应型和战略主动型人才资源管理模式。少数在中国取得了好的成绩的外资企业，因为受到海外母公司的影响，人力资源管理早已经进入到了战略反应型模式，并且朝着战略主动型继续的发展。这些企业的人力资源管理在组织有机化的大环境下面，通过两种途径专注于企业战略的实现。
我国已经进入了一个将知识看做主要部分的全新竞技时代。在这样一个迅速变化的时代，人力资源的特殊性成为了企业过度的核心部分。人力资源的价值也成为了衡量企业整体竞争力强弱的标志。同时，我国人力资源管理面临着全球一体化的趋势，比如说网络信息化，组织变革的速度等知识的力量的挑战等等。为了适应新经济时代的游戏规则的基本要求，我国企业的人力资源管理要以更加积极地姿势出现，从而呈现出了新的特点。
结束语：
国内的环境竞争日益激励，因此对我国企业的人力资源管理提出了新的要求。目前来说，我国的大多数企业的人力资源管理变革来说，迫切需要根据企业发展的情况，然后在引进合适自己的人力资源管理模式，这样才能尽快适应市场竞争的需要。
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