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构建人力资源管理模式论文篇一
摘要:集约型财务管理是企业集团核心管理内容之一,集约型财务管理保证了集团总体财务目标的实现,在资金的控制、高效利用与强化总部对子公司监督等方面具备强大的优势。
关键词:集约化财务管理。
集约化管理是现代企业集团,提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素,进行统一配置,以节俭、约束、高效为价值趋向,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于:为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证;促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用;便于对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
由于不同的子公司都有各自不同的经营内容,经营特点与管理模式大相径庭,而且彼此都为平等独立法人,如不加以适当集权,很容易各自为政,造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况,集约型财务管理模式设计应遵循以下原则:有利于总体资源的综合利用;有利于激发各子公司或业务部的积极性,发挥集团的整体优势;有利于对各子公司或业务部的业绩评价;有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。
(一)强化集权,适度分权。
总体来看,集约型的财务管理是集权前提下的分权体制,过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看,绝对集权和绝对分权是没有的,恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于总部,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。
(二)会计制度多元化,内部控制统一化。
会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求,企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度,来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序,以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外,制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任,包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现集团内部管理的制度化和程序化。
(三)实现财务集中制管理。
实施财务委派制,实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公,组织业务学习和加强业务培训,财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。
(四)成立会计中心。
1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质,有计划组织财会人员轮岗交流,为财会人员的.业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件,并定期组织专业培训和学习,旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力,大力促进财会人员的大局观念和责任感,从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。
2.依照《会计法》等会计法规和制度,对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务,根据审核后的原始凭证,及时、准确地为各单位填制记账凭证,登记会计账簿,进行分户核算;为各单位编制会计报表和财务分析,并提供相关的会计信息资料;对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。
全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确集团与子公司各自的责权利,减少摩擦、增强凝聚力,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,需要设立预算委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。
在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说,子公司的预算控制在于企业利润目标控制,也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。
(六)构建子公司的绩效考评体系。
首先,子公司不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成集团下达的目标利润指标;其次,针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时,不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据,同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三,对子公司的绩效考核,必须在消除集团总部对其施加的影响后,还原到正常状态下进行,这样才能保证考核的公正公平和合理性。
财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体,良好的人文环境和机制环境,才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行,保持企业集团的可持续发展,最终实现企业集团价值最大化。
二、结论。
总之,多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统,以人为本,把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系,不断进行经营管理创新和财务管理创新,为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。
参考文献:。
[1]林铭玲,建立集团财务集约化管理模式,发展研究第12期。
[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理,中国商界,第05期。
构建人力资源管理模式论文篇二
摘要：
按照国家推行的公共财政政策，水利工程管理单位符合公共财政的公共特性。是公共财政的主要支持对象，要求其必须加快改革，彻底改变计划经济体制下所形成的思维方式和管理模式：在市场经济条件下政府将对基拙性事业进行扶持，特别是对工程实施规范的财政支持，这将给水利工程运行维护管理开辟正常的投入渠道，也将使水利管理单位出现新的发展转机。
关键词：
水利工程；管理；管理职责。
一、明确水利工程管理单位的性质。
根据水管单位承担的任务和收益状况，将现有水管单位分为三类：第一类是指承担防洪、排涝等水利工程管理运行维护任务的水管单位，称为纯水管单位，定性为事业单位。
第二类是指承担既有防洪、排涝等任务，又有供水、水力发电等经营性功能的水利工程管理运行维护任务的水管单位，称为准水管单位。准水管单位依其经营收益情况确定性质，不具备自收自支条件的，定性为事业单位具备自收自支条件的，定性为企业。
目前已转制为企业的，维持企业性质不变。
第三类是指承担城市供水、水力发电等水利工程管理运行维护任务的水管单位，称为经营性水管单位，定性为企业。水管单位的具体性质由机构编制部门会同同级财政和水行政主管部门负责确定。
二、界定好水利工程管理单位的主要职责。
水利工程管理单位应在原有县级河务局和水闸管理单位的基础上进行改革，不成立新的管理机构。其主要职责包括水行政管理和水利工程管理两大职责。
1、水行政管理职责。
（l）负责《水法》、《防洪法》《河道管理条例》等法律、法规的实施和监督检查，负责管理范围内的水行政执法、水政监察，依法查处水事违法行为，负责调处水事纠纷。
（2）根据治理开发总体规划，负责编制管理范围内的水利工程综合规划和有关专业规划，规划批准后负责监督实施组织开展管理范围内的水利建设项目的前期工作，编报水利投资的年度建设计划。
（3）负责管理范围内的水资源统一管理，组织拟定水量分配方案，实施水量统一调度和监督管理，根据授权实施取水许可制度。
（a）负责编制管理范围内防御洪水预案并监督实施，指导、监督管理范围内滩区、蓄滞洪区的安全建设；负责管理范围内的防汛抗早指挥部防汛办公室的日常工作。
2、水利工程管理职责。
（1）负责管理范围内的河道、堤防、险工、控导、涵闸等水利工程的管理、运行、调度和保护，保证水利工程安全和发挥效益。
（2）协助做好管理范围内水利工程建设项目的建设与管理：负责河道管理内建设项目的审查与监督；负责落实水利工程建设与管理标准。
（3）负责水利工程的资产管理：负责签订维修养护合同及监督检查维修养护合同的执行情况。
（’）负责管理范围内的水利工程治理开发和管理的现代化建设。
三、对水利工程管理单位重新定岗、定员。
事业性质的水管单位，其编制由机构编制部门会同同级财政部门和水行政主管部门核定。实行水利工程运行管理与维修养护分离（以下简称管养分离垢的维修养护人员、准水管单位中从事经营性资产运营和其他经营活动的人员，不再核定编制。各水管单位要根据国务院水行政主管部门和财政部门共同制定的'《水利工程管理单位定岗标准》，在批准的编制总额内合理定岗。
《定岗标准》应以管理单一工程的基层水管单位（独立法人）为对象进行定岗定员。对一个管理单位同时管理多个水利工程的、实行集约化管理，水管单位的单位负责、行政管理、技术管理、财务与资产管理、水政监察以及辅助类岗位应统一设置，合理归并。建立综合素质较高的管理队伍，降低工程管理成本。对其富余人员实行转岗分流，要全面实行聘用制，按岗聘人，竞争上岗，并建立严格的目标责任考核制度。在水管单位建立竞争激励机制，积极推行人事、劳动、分配制度改革。具体标准为：同时管理水闸、泵站及1一4级河道堤防工程的管理单位，其单位负责、行政管理、技术管理、财务与资产管理及水政监察等5类岗位的定员总数，以单个工程上述5类岗位定员总数最大值为基数，乘以1。0一1。3的调整系数；运行、观测类岗位定员按各工程分别定员后累加，鼓励一人多岗，相近岗位予以归并。水利工程管理单位应遵循最优结构、最佳组合、最少岗位的原则进行定岗定员。
四、改革后水管单位与养护单位的关系。
推行“管养分开”是提高工程管理水平和降低维护运行管理费用的有效办法。按照建管一致的原则和水利工程建设项目法人制，以县市为单位成立水利工程项目法人哑主）统一建设和管理所属的水利工程，并实行“管养分开”，参照建设项目管理，由项目业主对水利工程的运行维护管理工作实行招标，以物业管理的方式将运行维护管理工作承包给专业化的水利工程管理单位。
一是在关系上，水管单位与水利工程维修养护单位不存在隶属关系，双方具有平等的法人地位，是甲乙方合同关系。维修养护单位定性为企业并与水管单位彻底分离，水管单位和维修养护单位真正变成了两个平等的社会法人主体，这样有利于维修养护工作向市场化、社会化发展，有利于维修养护工作水平的提高。维修养护单位定性为企业后，成为独立的法人单位，财务独立核算、自负盈亏，并且通过社会竞争承担维修养护任务，在维修养护资金的使用上合理合规，在体制上能够避免资金的违规现象发生。在人员管理上，由于水管单位和维修养护单位不再是上下级的隶属关系，而成为两个不同的单位，水管单位人员就不能在维修养护单位中兼职，两个单位的人员流动要按照人事调动手续办理，有利于双方人员的严格管理。维修养护单位定性为企业，利用水管体制改革的优惠政策，将分流到维修养护企业的人员的基本养老保险纳入当地省级社会统筹。
二是水利工程管理对养护单位的控制手段要有所变化，水管单位作为甲方，根据维修养护范围、任务，确定维修养护项目，养护单位作为乙方，两者进行充分协商后签定维修养护合同。合同中明确管、养双方职责与业务内容，甲方主要职责是为乙方提供工作生活基本设施、维修养护机具、生活设施；制定养护计划，安排工作内容和任务；定期、不定期对乙方合同规定项目的执行情况及任务完成情况、质量标准进行督促、检查和考核；负责合同完成质量、计量及合同费用的结算；为乙方的养护工作创造良好的外部环境依法保护乙方养护人员的合法权益；负责合同养护项目以外的其它工程费用。乙方主要职责是按照合同要求，制订每月的维修养护计划具体负责所辖堤防的维修养护，完成甲方安排的其它临时性工作任务，并接受甲方检查考核。合同签订后，乙方按照合同要求，进行堤防工程的养护维修，加强堤防的经常性管理；甲方按照养护标准和考核细则对其养护工作量、质量进行验收，按合同支付养护经费。水利管理单位要加强对水利工程维修养护的日常管理和监督检查工作。水利工程管理单位要根据有关工程维修养护规范、规定和管养双方签定的维修养护合同，定期检查水利工程维修养护情况，包括施工进度、工程形象面貌、质量和完成的实物工作量。日常监督检查结果作为合同验收的主要依据之一。
构建人力资源管理模式论文篇三
hr共享服务中心主要负责员工入离职管理、企业员工档案管理、薪酬发放、福利保障等基础人事工作的标准化管理[4]。共享中心不仅使人力资源管理者从基础工作中脱离出来，而且将重点整合与管理集团及下属子公司员工信息，使人力资源部及时了解各业务单位的人力资源状况，加强管控。hr共享中心由集团公司统一建设，安排1名经验丰富的员工关系管理人员和1名薪酬福利管理人员担任，以后还将根据集团发展适时调整。
4.2建设hr专家中心。
hr专家中心负责提供战略研究、制度创新、管理工具开发等，负责汇总hrbp反馈的各子公司的人力资源方面的问题，并负责优化问题解决办法和工作流程。专家中心服务于企业战略变革，确保各子公司的战略、价值观等与集团公司一脉相承。进入hr专家中心的人员必须有专业的知识和丰富的从业经验，根据现有人员情况，安排1～2名人员担任，后期再招录2名优秀的人力资源管理者共同建设hr专家中心。
4.3设置hrbp岗位。
hrbp负责帮助各子公司建立人力资源管理体系、制订并执行人力资源年度工作计划、提升领导力、搭建员工发展通道、协调员工关系、洞察培训需求等工作。hrbp要将人力资源管理与子公司业务捆绑在一起才能推动集团与子公司的共同发展，但同时要注意，hrbp并不是子公司人力资源管理工作的执行者。f集团下属15家子公司中业务相似的可以共用一个hrbp。通过业务分析，安排10名hrbp担任hrbp岗位。各子公司配备至少1名员工作为人力资源管理工作的执行者，同时负责对接hr共享服务中心的工作。
5f集团hrbp管理模式实施建议。
5.1获取变革推力。
从集团层面来看，hrbp模式的推进是自上而下的，企业高层领导是变革的主要推动力。新模式的推行只有获得高层领导的认可和重视，才能同步推动组织结构、战略等各层面的变革，才能获得企业员工和基层管理者的理解和支持。从业务层面来看，各个子公司高层管理者是推进hrbp模式的保障者。只有子公司高层管理者理解并接纳新的人力资源管理模式，才便于人力资源管理者融入业务单位各项工作中。f集团各子公司高层管理者多是业务部门成长起来的骨干，但对hrbp的管理模式知之甚少，因此，集团公司需要先对子公司高层管理者开展专题培训，辅导其了解变革管理模式的必要性以及如何推进hrbp模式。
5.2hrbp专员能力提升培训。
一是业务能力培训，人力资源业务伙伴不仅需要同时具备业务素质和人力资源管理技能，还需要具备处理复杂事务以及人际交往的能力，因此，需要对现有人力资源管理人员进行提升培训。二是与子公司配合的能力培训，人力资源业务伙伴要在集团人力资源部和子公司之间搭建沟通桥梁，将子公司的管理需求传递给集团公司，将集团公司各项规范政策落实到子公司，因此，需要对人力资源管理人员进行必要的培训。
5.3hrbp人员选拔与储备。
新的管理模式的推进，关键在于选拔和储备能够担任业务合作伙伴的人力资源管理人员。因此，在hrbp模式推进前，集团公司应该根据hrbp模式的要求构建胜任力模型，对现有人员和新招录人员进行胜任力分析，符合胜任力要求的人员才能担任hrbp岗位。
6结论与建议。
任何一种管理模式的推进都需要经历初步建立、改进优化、追求卓越的阶段，hrbp的推进也不是一蹴而就的。在hrbp模式的实施过程中要不断向先进、成熟的企业学习，结合企业自身发展情况适时改进。根据hrbp隶属关系的不同，人力资源业务合作伙伴的操作模式主要有事业部型和人力资源代表型[5]，前者的hrbp隶属于业务部门，后者的hrbp隶属于人力资源部。f集团可以采取人力资源代表型模式，即hrbp在组织结构上由集团公司管理，在形式上派驻至各子公司定点办公，但所有的hrbp定期参加业务会议。业务会议供各hrbp岗位人员提出业务中遇到的问题，交流项目的推进情况。
参考文献。
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[5]杨磊.人力资源业务合作伙伴[j].企业管理,2011(6).
构建人力资源管理模式论文篇四
随着新经济环境的逐渐多元化，对我国政府机关单位的人力资源管理提出了更高的要求。所以，传统人力资源管理模式不仅无法更好地适应新经济环境的发展趋势，更会影响行政单位的稳定工作进度，进而对我国整体社会建设水平形成阻碍。由此可见，做好人力资源管理工作，利用有效对策妥善解决其中出现的问题，具有必要性。
（一）未能彻底打破传统管理模式桎梏。虽然新经济环境为政府机关单位人力资源管理提供了新的改革契机，但是传统陈旧管理模式和观念所形成的桎梏，并不是短时间内可以彻底打破的。为此，政府部门人力资源管理中通常过度重视制度事件，从而严重忽略了职工的主体地位。在强调服从组织安排和工作调度需求重要性的同时，未能充分考虑职工的个性发展，这种管理背景显然无法让员工感受良好的人文关怀，自主工作积极性和奉献热情大大降低。此外，人力资源管理部门没有及时组织现有员工参与专业培训，导致管理思想及综合水平得不到更新和加固，更深层次的工作潜能得不到全面挖掘。完善的奖惩制度和考核体系也是创新政府机关单位人力资源管理的重要内容，要注意不能在实际工作中出现用人调配不公平现象，以及只重视政绩忽略地方经济发展整体规划。
（二）内部机构存在不合理的职能划分。在人力资源管理工作实际进展中，某些部门缺乏合理的职能划分，不仅影响人力资源管理水平，还会在很大程度上影响政府单位整体办事效率。一方面很多下级单位的执行权限模糊不清，在完成上级命令时，没有全面考虑人民群众的公共服务需求。另一方面内部人力资源配置中，以党代政思想无法与实际生活紧密相连，导致人力资源管理工作难以更进一步优化。
（三）人才选拔录用机制不够完善健全。健全完善的人才选拔机制，对政府人力资源管理至关重要，与其日常工作的顺利开展以及政府职能高效落实紧密相连。而通常情况下，政府机关选拔录用人才的机制都是采用公务员考核，虽然可以在很大程度上保证人才质量，提升政府机关单位的形象，以及办公人员的整体素养。但是结合新经济时代公务员选拔情况看来，还不够完善健全，其中存在的漏洞导致人才选拔过程中出现一定的不合理性。一是公务员报考条件过高，地域和学历歧视问题严重。二是考核内容不够透明，存在不公平竞选的情况。三是政治审核过程不够严格，具有明显的形式化，部分有才无德的人员混杂其中，于政府单位整体进步提升无益。
（一）健全人力资源管理制度。新经济环境下人力资源管理，要想切实满足时代发展需求，进一步发挥其工作本身价值，首先就要健全人力资源管理制度。针对实际工作中存在的漏洞，深入且详细分析原因，并总结出合理有效的解决对策。逐渐结合政府人力资源环境变化，对管理制度进行更新完善，同时在实际工作开展中，要注意管理经验的积累，争取在最大程度上健全政府部门人力资源管理体系。除此之外，根据实际工作情况，不断修改完善人力资源管理制度，不仅可以推动社会经济的更高层次发展，还能够充分发挥政府职能，增强群众对政府部门的信服度，对后续自主积极配合政府政策，提高工作效率和质量大有裨益。
（二）优化人力资源管理机制。为了让政府机关单位的人力资源管理尽可能符合新经济环境发展规划，优化人力资源管理机制势在必行。首先，政府要明确自身用人标准，可以利用员工在岗贡献确定其绩效和优待程度，对于提高员工职业素养，维护整体工作进度和质量方面，可以采用竞争机制，不仅充分调动政府公务员的工作积极性，还在根本上保证了行政单位用人调配的公平性，正确划分员工职能。其次，良好的员工激励机制同样必要。既可以满足员工的自我发展需求，激发公务员的创造能力，还可以切实优化政府单位人力资源管理效果。
（三）完善政府人员绩效考核。政府从业人员的绩效考核，是检验政府单位人力资源管理效果的`直接途径。为此在实际人力资源管理中，政府单位尽可能做到责任落实到个人，并将其职能责任纳入考核标准。一是可以保证工作失误或出现问题后，可以第一时间找到根源，进行针对性弥补，最大程度上减少损失，维护政府单位的工作效益。二是能够借此激发员工的自主工作热情和责任意识，进而在根本上优化工作质量和效率，为新经济环境下的人力资源管理落实，提供强而有力的保障。另外，政府单位的服务对象是群众，所以其人力资源管理考核，可以鼓励群众参与，增加政府人员考核、晋升等环节的透明度，同时增加对政府机关的信任程度，突出政府人力资源管理工作的公正性。
三、结束语。
总之，政府部门人力资源管理问题，是新经济环境持续发展壮大的核心内容，务必要结合各方面因素，对其加以有效完善健全。挖掘政府人力资源管理潜能的同时，改善存在漏洞的工作现状，切实拓宽其发展前景。
构建人力资源管理模式论文篇五
房地产业是综合性强的行业，该行业关键人才均为稀缺性人才，如建筑设计类、工程类、成本控制类的人才等。当前房地产业处于转型阶段，谁占有更多优秀人才资源，谁的核心竞争力就越强。同时，该行业具有季节性特点，导致的人口流动大、员工教育文化差异等问题加大了房地产业人力资源管理的难度。房地产业要转型成功，人力资源管理部门务必采取措施提高管理水平，促进企业长远发展。
房地产业的季节性变化使得某一段时间进入该行业的人员大幅度增加，淡期时一部分人员退出该行业。这一现象就要求企业人力资源管理部门积极的做好规划，以免阻碍企业的正常运营。而战略人力资源管理就要求人力资源管理部门转换自己的角色，联系企业战略目标，更多地从事战略性管理工作，如人力资源发展规划与政策的制定、人才的开发与支持、员工的教育培训与生活规划等。人力资源管理部门应该积极参与企业战略目标的制定与实施，成为企业与员工之间沟通的桥梁，对人员变动等突发事件做出积极地回应。
5.2完善培训体系，加强人员队伍建设。
对当前房地产企业而言，应该把提高人力资源的质量摆在首要位置。为了更好地留住核心人才，提升基层员工质量，改善企业人力资源管理水平，企业应加大对员工的培训力度，有目标的对员工进行培训。
5.2.1培养员工创新能力。
随着我国房地产行业的发展以及人口结构的转变，市场和企业也相应的回归理性，从当前的市场需求层面来看，消费者的观念正从简单的居住空间上升为精神享受，生活方式发生了转变。而以年轻人为主力的置业者对房子提出了更高的个性化要求，这就对产品的个性化创新提出更高要求。当前房地产企业缺乏此类洞察力强的员工，因此企业要完善培训制度，培养员工洞察市场变化的能力，按市场实际需要培养人才的创新能力，提高企业的核心竞争力。
5.2.2定向培养。
近年来，我国已经成为全球最大的资本输出国。有数据显示，我国跨境房地产投资可能超过300亿美元，折合人民币1866亿元。万科、碧桂园、万达、绿地、首创对外均有动向。为适应时代发展要求，企业应加大对员工培训的投资，建立学习型组织或增加培训课程，保持企业的活力，提高员工的工作能力。鼓励满足要求的员工出国深造，使企业文化深入人心，使员工工作更加投入。
5.2.3岗位轮换。
房地产企业综合性强，员工有必要熟悉各岗位工作内容。为加强部门间的沟通，人力资源部门应制定计划，实施岗位轮换，也叫岗位交流，即将有关联的部门，在明确交流体验重点后，有计划、有安排进行的一种部门间业务代培（李杰，）。
这样做不仅可以加强公司团队能力和各部门的业务往来，同时也可以提高员工的业务能力，甚至可以产生许多业务交织后延展深化的新工作领域，使公司的业务水平得到提高，使员工对企业文化的认同感得到增强。
5.2.4注入绿色创新思维。
目前，环境承载能力已达到或接近上限，发展绿色低碳循环发展新方式显得尤为重要。我国的房地产业走绿色、低碳、循环的路线更重要的意义在于房地产与20多个产业相关，若推动绿色低碳战略，不仅将拉动上游的绿色生产，也将带动下游的绿色消费，低碳战略也将是品牌房地产企业未来的竞争优势所在。因此，企业在员工的培训过程中，不仅要注重员工的产品创新能力和营销能力，还要注重对员工绿色创新能力的培养，推动企业的可持续发展。
5.3丰富激励措施，吸引并保留人才。
5.3.1注重对员工自身价值观的培养。
首先，将员工看作是房地产企业的资本，将员工放在与企业同等重要的地位，并建立薪酬激励、环境激励、发展激励、领导激励等多方面的激励机制，才能促进员工工作效率提高、减少员工流失、满足员工自我成就感，最终减少房地产企业人力资本投资的不确定性。
其次，企业应通过福利措施形成与员工共进退、共发展的战略合作伙伴关系，培养员工价值观与企业价值观的一致性，让员工忠实于企业。只有这样，企业与员工才能与员工达成一种默契，真正建立信任与承诺关系，从根本上减少人才流失进而增加企业的竞争优势。
5.3.2股权激励。
为加强企业高级人才队伍建设，留住企业核心人才，人力资源部门在制定激励措施时，在不影响企业利益的条件下，针对高层人员考虑结合股权激励措施稳固人心，提高房地产业核心竞争力，促进企业长远发展。
5.4建立公平、公正的绩效考核机制。
企业在建立员工绩效考核机制时，要做到差异化。对房地产企业而言，人力资源管理的对象不仅是各种层次的技术和管理人员，还要包括生产人员、销售人员和服务人员。绩效考核时，要从实际情况出发，结合员工的工作性质、难易程度等，建立公正的绩效考核体系，形成公平的薪酬制度。
6结语。
我国房地产企业的发展离不开人力资源的科学管理，房地产企业面临转型时期，更需要优秀的人力资源为企业创造竞争优势。加强房地产企业的思想与观念转变，在企业文化视角下创新人力资源管理机制，更加凸显人的文化意义与文化价值，也更能体现人的价值与潜能。只有利用现代化和人性化的人力资源管理手段，将人力资源管理与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，打造出新时期人力资源管理的新机制，使企业的人力资源管理更富有生命力，使房地产企业在市场竞争中具有独特的竞争优势，从而为企业长远发展提供有力保障。
参考文献：
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构建人力资源管理模式论文篇六
摘要：我国房地产业处于转型阶段，人才需求相应转变，房地产企业人力资源管理将面临重大挑战。通过借鉴国内外人力资源管理实践经验，对我国房地产企业人力资源管理现状及问题进行剖析，进而融入企业文化，从管理理念、培训机制、激励机制、绩效考核机制等方面对企业文化下我国房地产企业人力资源管理机制进行思考。提出应从实施战略人力资源管理、岗位轮换、定向培养、股权激励、丰富绩效考核方法和过程等方法进行企业人力资源管理机制变革，最终实现房地产企业可持续发展。
1引言。
随着我国经济步入新常态，就房地产行业而言，整个行业显着的、全国性的总量上供不应求的阶段已经过去，房地产的产业链重构和房企转型升级正加速展开（巴曙松，）。作为房地产企业生存和发展前提的三大资源（土地、资金、人才）之一的人力资源已成为制约房地产企业转型升级的关键和核心。大量房地产企业在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面进行了大量有益的实践，但在具体的实施过程中，尚存在许多深层次的问题。
针对这些问题，众多学者展开了广泛探讨（刘香毅，;郜国儿，;方迪，）。其中，吴迪、田旭、霍颖（2013）、张重艳、晁宇（2013）等均认为，房地产业人力资源管理的一个重要问题是企业文化建设，并将培育自身的企业文化作为人力资源管理的一个重要手段。
本文将着重针对企业文化下房地产企业人力资源管理机制进行剖析，更深层次探讨基于企业文化的房地产企业人力资源管理优化策略，以期为处于转型期的房地产企业的人力资源管理创新提供借鉴和参考。
2我国房地产业发展现状与人才需求特点分析。
2.1我国房地产业发展现状及趋势。
房地产业是包括投资、开发、经营、管理和服务等众多行业的特殊产业部门，呈现出员工年轻化、人才密集等特点（如图1所示）。随着市场经济的发展和相关政策的实施，房地产市场逐步完善和成熟，当前的房地产业已经发展成为包含土地、建筑、转让、租赁和金融服务的多链条、多部门的重要产业（乔晓刚、阮连法，2011）。
从产业链角度看，房地产业与其他众多行业相互渗透融合，滋生了众多满足不同消费需求的地产模式，其中以商业地产、旅游地产、养老地产三个细分产业为主，横向拓展了房地产产业链。房地产业与其他产业融合，就是与社会稀缺资源相结合形成新型的房地产产业态，加快房地产的转型升级，使开发商转型为特色服务商，更注重城市运营，服务好城镇发展。与其他产业的紧密联系就要求房地产企业员工掌握必要的专业知识和技能，这也是对房地产业人力资源管理部门提出的新要求。
从市场结构看，以土地、资源消耗为代价的粗放型传统发展模式已经终结，使得房地产市场格局发生转变，一些依赖于传统发展模式的房企将逐步退出市场，能够顺利转型的房地产企业则会占有更大的市场份额，房地产市场结构由垄断竞争向寡头垄断转变。企业规模不断壮大、人员流动性加大等特点进一步加大了房地产业人力资源管理工作的难度。
当前我国房地产业人才类型主要分为特质型人才、核心人才、辅助性人才、通用型人才（见表1）。从经营对象来看，房地产企业经营的对象是不动产，区位因素是房产最重要的特性，这种区域性特点决定了房地产从业人员在市场调研、项目选择、营销策划等经营决策方面的能力；从业务活动性质来看，房地产企业主要是服务型企业，从事的业务活动主要是在各个领域提供服务，从土地开发、房屋开发到房屋出售出租等都是劳动服务活动，因此员工应具有把握市场需求的能力；从生产要素密集度来看，房地产企业是人才密集型企业，需要大量专业人才，既有专家型的管理人员和技术人员，也有学历不高但实践丰富的技术工人。
基于以上分析，房地产企业对于人力资源的需求有着自身特定的需求：（1）项目策划能力强。项目策划是房地产市场营销的起点，要求策划人员了解各细分市场的实际状况和需求，比如了解各细分市场的人员结构，进而确定企业的目标市场，策划出符合市场需求的房地产产品并对产品进行研究和分析，为企业投资决策提供理论依据。（2）善于策略创新。目前我国许多房地产的营销方式、营销策略都相像，缺乏创新。营销的重点是其独特的销售主题，比如地块区位与其建筑风格要匹配，这些特点企业间是拷贝不了的，这便要求相关工作人员具备敏锐的头脑，善于创新。（3）人文知识丰富。受我国悠久文化的影响，人们对住宅的要求也很讲究，这就要求房地产开发的专业人员必须具有丰富的人文知识，这样才能真正满足消费者的需求，开发出满足市场需求的商品房。（4）具备扎实的专业知识和较强的再学习能力。房地产业的迅速发展对工作人员提出更高的要求，具备扎实的专业知识的同时，还需要具有知识更新的能力。
构建人力资源管理模式论文篇七
从日本的调查结果看，成果和成果主义正在受到日本企业的普遍重视。据一项权威的调查统计，目前，日本引进年薪制的企业大约占3成左右，认为“日本企业的成果主义现在尽管差得很远，但不久的将来会落实下来”的人力资源管理科长占82%。
年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显，“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。对企业运营成本影响大的“福利制度、养老制度改革”势必快速进展，其发展的大方向不容质疑。问题是在这个大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何从长期和整体的角度来推行公司的人力资源管理变革”。而这正是企业战略和人力资源管理职能发挥作用的领域。
第一，企业各自的独特性。尽管，目前人们普遍倡导“按照企业战略进行人力资源管理制度改革”，但事实上日本企业普遍存在着进行与其他公司性质相似的改革的现象。“因劳动力流动化，企业再也不能无视劳动力市场和其他企业的雇佣条件”。“到底多严厉的制度能够合法化、什么样的严厉制度能被接受、想借鉴前例解决”这一系列理由使得参考其他公司的做法十分重要。但是，确立能够表现公司独自风格的和在市场上能够获得好评的人力资源管理制度才是最重要的。
第二，人力资源管理和战略、制度的匹配性。根据现代战略人力资源管理的观点，人力资源管理制度必须和企业战略及相关制度相匹配。比如：为了使劳动力流动合理化，以终身雇佣为前提的福利和退休金制度必须重新研究。在短时间内进行全面的改革是难以办到的。对既得利益问题的处理上有难以协调的部分。但是，对矛盾存在的地方保持持续的敏感和不断建立解决问题的计划是重要的。
第三，长期的和全面的观点。在人才流动率很高的当今社会，必须把长期的劳动力市场状况以及劳动市场中本企业的地位放在视野内，从战略的角度来研究本企业的人才战略。必须对“需要多少在半途录用的优秀人才?优秀人才在何处被长期培养，是否能设想他们向半途录用劳动市场流动?”、劳动市场的状况和“本公司是否有挽留中途录用人才的魅力?”等所谓对公司在劳动力市场的地位以及企业雇佣优秀人才的能力等问题都需要进行深入的研究和分析。
企业的战略方针和制度大纲无论制定得如何完美，如果不能灵活地运用规则和支持性的政策，就不能获得满意的结果。日本企业目前在向公司员工解释说明人力资源管理制度等方面的交流机制和成果主义条件下的评价标准的调整和实践明显落后于现实的需要。
日本人力资源管理体系的演变为我们提出了崭新的研究课题。重视成果的“严厉制度”和促进劳动力合理流动的“温情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于对优秀人才的录用和挽留。“工资制度在重视成果上不夹杂感情，但在生病、护理等紧急的时候充实保障制度”，倡导这种具有灵活性的制度的企业正在不断增加。此外，在强调成果主义和竞争激烈的环境下，员工的精神紧张和抑郁症等成了深刻的社会问题。这些问题的研究不仅对日本企业人力资源管理质量的提高具有重要意义，而且对正在处于急剧变动中的我国企业人力资源管理的模式转变也同样具有重要的启示。
构建人力资源管理模式论文篇八
摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。
知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。
1知识创新理论研究。
对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。
2.1综合激励理论。
美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。
2.2需要层次理论。
对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。
2.3人本管理理论。
所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。
近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科学合理的管理方式，对管理模式加以创新，将人力资源管理优势充分发挥出来，全面优化知识创新[3]。在本质上分析，企业也是知识创新的重要载体与组织形式，能够借助科学合理的手段实现创新知识能力的不断优化，并在各种环境当中实现知识的交流，进而为个体知识的创新营造良好的氛围。
(1)具备相同管理目标。通常情况下，人力资源管理为企业知识共享、创新与吸收提供必要的服务，进一步推动企业的可持续发展。现代企业在知识创新方面，人力资源管理发挥着不可替代的作用。所以，为充分发挥企业员工潜能并达到知识创新的目标，就必须要有人力资源管理作为重要支撑。其中，知识创新型企业管理工作要求对员工间、员工和企业间关系加以协调，以保证其自身效用得以发挥，而这和人力资源管理目标是相同的，主要的目的都是实现人力资源效率的全面提升，不断增强企业自身的竞争实力。除此之外，企业在学习型组织构建的过程中，能够更好地达到知识共享与合作的目标。而人力资源开发最主要的目的就是完成组织发展目标，不断更新既有组织成员知识框架与技能水平，保证人力资源的增值发展[4]。作为知识型企业而言，应确保企业内部知识网络的有效构建与流通，将知识创新作为重要基础营造工作环境，只有这样，才能够在激烈的竞争中站稳脚跟。
(2)互相促进与影响。企业自身的创新能力与企业人力资源水平存在直接的联系，通过知识创新路径，可以保证企业与员工之间的联系更加密切，实现企业员工素质水平的全面提升，不断整合人力资源，进一步强化人力资源运行的效率。但需要注意的是，知识创新要具备合理化创新动机与人力资源，在人力资源优化配置的基础上，为员工创设共享环境。而人力资源管理工作就能够充分开发企业内部员工知识与创新动机，并实现这一资源的充分利用与管理。在人力资源管理工作开展的过程中，使得企业队伍知识得以创新，构建更加理想的企业环境。而企业知识也可以更好地吸收并利用外部知识，借助这一知识与能力，为企业的创新性发展提供必要的保障[5]。而人力资源管理在知识创新方面也会产生积极的影响，在知识创新环境下，也为人力资源管理工作的发展指明了方向，使得人力资源受到激励而得以共享与转移，保证企业知识创新目标的有效实现。
通过以上对知识创新与人力资源管理相关内容的研究与分析可以发现，要想在新时期背景下实现进一步发展，现代企业就必须要以知识创新为重要基础，积极构建人力资源管理模式，只有这样，才能够为企业的建设与进步奠定坚实的基础。
企业在知识创新的过程中，人力资源管理工作的重要性可以通过三个方面表现出来：(1)人力资本存量得以提高；(2)人力资本增值目标的实现；(3)人力资本知识共享的有效激励。通常情况下，以上表现会通过人力资本存量、人力资本的开发以及人力资本的激励彰显出来。第一，通过企业人力资本存量的提高可以使员工对新知识吸收和接触的范围以及能力不断提升。其中，人力资本存量提升的主要方式就是在外部环境中获得素质水平较高的人才，而这同样也是企业知识创新不可或缺的基础。第二，在现代社会背景下，竞争环境会发生明显的变化，所以企业一定要对人力资本进行深入地开发，保证其价值性以及独特性[6]。对于企业来讲，在其经营与发展的过程中，应实现知识创新和技能的更新，这正是人力资本开发在企业知识创新领域的外在表现。第三，在人力资源激励的基础上，能够为企业的知识共享以及自身竞争优势的形成提供必要的保障。所以，企业必须要有效融合自身战略目标和员工个人目标，才能够实现人力资本改变和发展战略相互匹配。
首先，在人力资源招聘的基础上，企业会形成必要的人力资源存量，也就具备了企业吸收人才的关键能力。其次，企业应当确保人力资源存量处于动态变化的状态，使其可以在知识方面实现持续性的创新发展。但需要注意的是，要想实现知识创新能力动态化地变化，必须有人力资源开发作为重要支持。最后，对于人力资源信息而言，企业是不可或缺的交流作用。在这种情况下，应对企业组织结构进行适当地调整，以保证内部信息流通的效率全面提升，尽量规避内部信息交流不及时对企业知识创新带来的负面影响。
综合考虑企业知识创新的具体需求可以发现，在对员工进行招聘的过程中，一定要保证员工与知识创新需求相吻合。特别是知识创新战略和人力资源战略的匹配性发展，并强调与企业自身知识创新发展策略相互结合，最终实现和人力资源战略的有效配合。与此同时，在企业招聘人力资源的时候，需要对代招聘人员工作态度和性格等加以观察，以保证对其专业能力和态度进行准确的识别。一定要聘用和企业文化与价值观念相吻合的员工，在员工甄选方面，也一定要确定职位基本要求[7]。在此基础上，招聘员工的合理选择能够更好地实现企业组织知识结构的均衡性发展。结合企业对员工招聘需求的'具体改变对新员工予以录用，可以使人力资源职能得以拓展，渗透至企业内部人力资源招聘各环节当中。
个体、团队与企业学习是联系企业内部各部门不可或缺的三个层次。对于个体学习而言，在企业学习中占据基础地位，若企业员工不具备学习的意愿，将难以实现企业学习的顺利开展。需要注意的是，企业学习也并不是个体学习的汇总。在个体学习和企业学习相互关联方面，团队学习发挥着桥梁的作用，通过以上三个层次学习，可以使员工行为与企业行为实现全面提升，确保在知识层面不断创新，保证知识创新的进一步发展。以知识创新为基础的企业人力资源开发，最关键的就是要不断增强企业创造能力。在实践过程中，应严格遵循以下四方面要求：(1)对员工予以鼓励，使其能够自主构建创造性的行为，构建反馈系统，借助相关性机制对员工加以引导，进而实现创造力的有效发展。(2)企业应为员工营造创造能力发挥的必要空间，由于创造性活动的随意性和偶然性特征明显，所以企业能够在员工创造力方面获得更多的思路，不断改善并优化自身的决策能力，提升企业知识创新几率。(3)企业借助多元化方式对员工加以刺激，能够在必要的情况下灵感被激发，使员工自身创造力得以充分发挥，以实现知识创新的目标。(4)培养内部员工洞察能力，积极创造变化条件，使员工适应变化的能力不断增强。
在人力资源激励方面，要求有效地结合内部激励和外部激励。其中，企业对于知识的创新应积极落实人力资源的激励，结合企业事先制定工作规划，针对获取可观成绩的知识创新队伍与员工采取激励措施，使其能够更积极地投入到工作中，进一步强化员工工作的质量与效率。在实践过程中，要想全面优化队伍与员工工作绩效，就必须要积极构建健全激励反馈机制，对激励效果加以检验，以保证能够及时查出存在的问题，便于对激励机制的调整与完善，使其能够与企业知识创新实际需求相适应。一般情况下，激励需要借助队伍文化构建与协作合作能力提升方式，才能够以知识创新为基础构建心理契约。
4结语。
综上所述，伴随市场经济的快速发展，竞争也愈加激烈，现代企业要想实现全面可持续发展，就必须要在实践过程中不断优化自身的竞争能力。其中，知识创新是现代企业综合竞争实力全面提升的关键路径，为人力资源管理工作的顺利开展提供了必要的保障。而现代企业在形成知识创新人力资源管理模式的基础上，也能够更好地达到现代化建设发展目标。通过上文对知识创新背景下企业人力资源管理模式构建的研究与分析，以期为现代知识型企业的发展提供有价值的参考依据。
参考文献。
构建人力资源管理模式论文篇九
摘要：信息技术的快速发展为我国物流行业的发展创造了便利的条件，物流行业规模越来越大，物流管理技术也随之发展，这对我国的经济发展既是机遇也是重大的挑战，物流行业作为一个新兴行业，在经济领域中占有十分重要的优势，但是随着社会需求和市场的不断扩张，物流管理行业的问题也在不断想象，笔者根据近几年的工作经验，分析了绿色供应链管理的现代企业物流管理模式，希望能够进一步促进我国物流行业的发展与进步。
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构建人力资源管理模式论文篇十
随着社会经济的日益发展，加剧了企业间的竞争力度，为了在市场竞争中立于不败之地，企业要不断的完善企业自身的管理模式，随着时代的发展而进行创新，将企业自身的优势发挥出来。人力资源管理是企业的结构不可或缺的一部分，是优化人力资源、提升质量、维护企业稳定性的重要手段。所以，只有确保了人力资源管理的科学性、有效性，给企业树立正确的创新工作原则，全方位的彰显人力资源管理水平的价值，对企业发展起到积极的作用。
对于人力资源管理模式的界定，中外专家给出的看法是不同的，对人力资源管理模式的客观存在有很大的出入。本文通过研究与分析得出，人力资源管理模式不同与人力资源管理系统，前者主要是指管理者在长期的管理与实践工作经验中总结出的管理方法与企业管理内容，具有很强的科学性，可以有效的指导管理工作。人力资源管理模式可以按照不同的角度进行有效的分析，分为很多的类型，基于管理的终目将人力资源管理模式分为四种类型，即：职业人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式、人事人力资源管理模式和综合性的人力资源管理模式。基于管理过程可以分为：组合人力资源管理模式、职能人力资源管理模式、职业人力资源管理模式、最佳人力资源管理模式。基于管理内容的角度看，人力资源管理模式可以分为：内部性、外部性、专业性和战略性的人力资源管理模式。基于管理方法的角度看，人力资源的管理模式可以分为：经验性、系统性、开发性、数字性的人力资源管理模式。按照选择管理目的、过程、内容和方法的不同，可以对人力资源管理模式做出相应的调整，以适应企业管理的不同需求。
1.企业自身规模。
企业自身的管理规模由企业所拥有的员工数量、注册资金的多少等因素决定，当企业的注册资金很少，人数不多的时候，企业的就不同很大，企业的内部结构也会很单一，规章制度不是很完善。但是，随着企业的不断发展，在规模、资金、人员数量上都会不断的扩大，而且需要对企业的内部结构进行完善，因此，要加强对企业人力资源的管理制度进行不断的创新与改善，全方位的调整企业的结构。因此说，只有当企业具有了一定的规模时，才能使用人力资源管理模式，基于此原因，人力资源管理模式才能发挥出企业自身的巨大作用，提高企业管理工作的整体水平。所以推断出，企业自身的规模，是影响人力资源模式选择的重要因素之一。
2.企业的战略目标。
企业的战略目标就是企业制定的长远的发展计划，和完成长远计划需要实施的步骤。主要的企业战略内容包括：企业的发展规模、企业的发展计划、企业的经营理念、企业的整体定位等。因此，人力资源管理水平要与企业的发展放在同一水平线上，确保企业健康的、平稳的经营与发展，所以，人力资源管理的模式要建立在企业的战略发展目的基础上，与时俱进，不断的进行完善与调整。人力资源管理模式如果不能与企业战略发展保持一致，就无法达到统一的高度，使得管理水平与经济效益不能提高，制约了企业的经营与发展。因此，企业战略发展因素是影响人力资源管理模式的重要因素，人类资源对企业战略发展规划起到了推动作用。
3.企业的文化。
基于制度的角度看，文化是制约企业实践的重要制度，人力资源管理模式在不同的文化背景下，显现出不同的模式。我国文化发展以儒家思想作为背景，主要强调道德理论思想与以人为本的中庸之道，这些文化背景深刻的烙印在人们的内心深处，影响着人力资源管理工作的发展。首先，人存在的价值体现，就是人的道德性。其次，领导理念受到家长式的影响。再次，中庸之道的主要内容以和谐人际关系为主。最后，我国追寻的是以人为本，天人合一的管理理念。而西方国家企业文化主要以法治为主，体现的是个人主义，以给的奋斗为主，进行定量与科学的分析方法，因此，西方国家的人力资源管理模式更加的规范化、法制化。技术化。所以说，企业文化是影响人力资源管理模式的重要因素。
4.企业的所有权。
当企业的所有权不同的时候，企业要面临的管理方式也将发生变化。本文基于国有企业对员工的薪资待遇与福利等管理制度进行论述，国有企业员工的福利与待遇相对私有企业要高很多，但是，国有企业的管理理念没有与时俱进，仅仅停留在对人事的管理工作中，忽略了公司员工对公司发展的期望值。而在私营企业中，人事管理制度运用的比较灵活多变，大多数启用外部化的人事管理模式。因此说，企业的制度决定了人事管理的实践，企业要依据不同的所有权选择合适的人力资源管理模式，制定个性化的管理方案，因此，企业所有权对人力资源管理模式具有重要的选择作用。
三、结束语。
综上所述，人力资源管理模式的概念界定很模糊，但是，人力资源管理模式是客观存在的，而且在企业发展的实际工作中被广泛的应用。在选择企业人力资源管理模式的时候，受到诸多因素的影响，本文主要针对几个因素进行了分析，以促进企业人力资源管理的水平，提高企业的生产积极性，推动企业的长远发展。
参考文献:。
构建人力资源管理模式论文篇十一
摘要：文章通过分析不同研究下的人力资源管理模式分类，结合笔者自身体会，指出个人认识的人力资源管理模式，并探讨了人力资源管理模式划分的基础和影响人力资源管理模式选择的影响因素。
人力资源管理是对人的艺术化管理方式，在不同的企业和环境中，人力资源管理模式的情况差别巨大。本研究从人力资源管理模式的分类和影响人力资源管理模式选择因素方面进行探讨，以期达到提高企业人力资源管理效率和效果的目的。
人力资源管理的定义目前还未统一,部分人认为人力资源管理模式等于人力资源管理系统,在西方的人力资源管理中,可将管理模式分为哈佛模式、盖斯特模式和斯托瑞模式。另外一种观点认为人力资源管理模式是对于不同组织下的管理模式差异的分类形式。按照这种解释方式，我国的人力资源管理模式可以分为控制性模式和承诺性模式。还有的观点认为，人力资源管理模式是在人力资源管理系统上添加了更多的管理思想。这种情况下，人力资源管理模式又可以分为最佳和非最佳两种类别。笔者认为人力资源管理模式是一种对人力资源管理活动的分析、归纳和总结。在活动中我们通过科学的管理思想实现人力资源管理的最终目的，理解管理行为的规律，抓住管理过程的重点过程，并将其作为日后指导人力资源管理工作的方案。这种模式是对有关的人力资源管理思想的集中展现，也是对人力资源管理的最佳概括，在实现方式上一般通过流程图形式进行表现。
人力资源管理实践中的分类仍然是仁者见仁智者见智的情况，从文献记录来看，人力资源管理实践总计大约有几十种，这些不同的划分是按照不同的标准或维度进行的。戴尔进行人力资源的哲学分析，将人力资源管理系统分为投资型、参与型和使用型三种。沃尔顿进行了人性假设的分析，将人力资源管理系统分为以控制成本为目的的控制性人力资源管理系统和以提高员工承诺为目的的承诺型人力资源管理系统。德莱瑞和多替将人力资源李彤分为市场导向性和内部发展型。而莱派克和斯内尔将人力资源管理系统分为内部开发式，这种管理模式是将对员工的长期的培养作为，企业和组织发展进步的内在动力，让企业和员工间形成相互信任和忠诚的关系；获取式，不进行员工的培养和开发，直接通过人才市场获取现有的人才，满足企业发展的需要；契约式，该种人力资源管理模式则注重将员工的合同作为员工发展进步的重要依据，看中对条件的履行和工作的执行；联盟式，采用此种管理模式下的企业常会雇佣短期服务的人才帮助企业管理和生产，这是一种松散式的、不固定式的合作关系，通过保持双方良好的合作关系，实现彼此各自的利益。尽管不同的研究学者对于人力资源管理系统的观点和见解不同，但不同的研究中又具有相同的共同点，例如人力资源管理系统的结构框架。人力资源管理系统的结构框架中的实践行为包括了行为的目的、过程、内容、方法等。对于不同的人力资源管理目的，人力资源管理模式可以分为人事管理模式、职业人力资源管理模式、综合性人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式；对于不同的人力资源管理过程来说，人力资源管理模式可以分为职能人力资源管理模式、组合人力资源管理模式、职业人力资源管理模式和最佳人力资源管理模式；人力资源管理过程的不同，人力资源管理模式还可以分为专业化人力资源管理模式、内部型人力资源管理模式、外部型人力资源管理模式、战略型人力资源管理模式；后按照人力资源管理方法的不同，人力资源管理模式可以分为经验型人力资源管理模式、系统型人力资源管理模式、数字型人力资源管理模式、开发型人力资源管理模式。
企业的人力资源管理模式的选择并不是完全固定和统一的'，需要根据企业情况，与企业的经营管理情况和企业文化相契合，方为最佳的适合本企业的人力资源管理模式。因此企业的人力资源管理模式需要将多方面的因素考虑进来，如企业战略、生命周期、规模、行业特点、人才资源特点，相关法律规定等。对人力资源管理模式选择的主要影响因素进行更加深入细致的探讨，如下文所示。
（一）企业发展战略。
企业发展的战略是企业未来发展的方向和动力，目前企业的一切行动和管理都是为了这个大方向做准备的，为实现这个目标需要采取尽可能的资源优化配置和行动方案。在实践过程中，以企业发展战略作为人力资源管理的方向标，需要做到保证企业资源规划的合理性和经营组织的合规性，保证人力资源管理的政策和企业员工工作水平和职能相统一，保证企业内部的人力资源管理工作与外界大环境向符合，符合未来社会经济发展的要求。一方面企业的发展战略会影响到企业的人力资源管理模式的选择，另一方面人力资源管理模式也是保证企业战略实现的重要途径。一个是结果，一个是达成结果的必经过程，两者军事企业发展的重要工作内容。
（二）企业规模。
企业的规模通常用企业的净资产或企业员工的多寡来衡量，当企业的规模较小时，企业的抗风险能力较弱，一旦出现少数人员离职或资金周转困难，就会严重影响企业的正常运转，此类企业的相关制度和经营策略尚未完全成型，仍是趟着水过河，走一步看一步。随着企业的规模逐渐扩大，企业工作员工配备逐渐齐整，设备资金相对充裕时，企业的经营层次才会相应的得到提高，渐渐开始制定较为完善的企业发展方针，认真思考企业的人力资源管理模式，为企业的人才吸收和发展制定适合企业自身的一套管理方法。通常情况下，当企业的规模较大时，内部型的人力资源管理模式才能发挥出其应有的管理作用。
（三）企业文化。
根据企业的文化特征选择不同人力资源管理模式，不同的文化背景和企业文化管理下，企业的人力资源管理模式有着明显的区别。在中国的传统文化中，更加看重道德管理、家长制管理，道德管理一般存在于企业领导相对开明，管理相对松散的企业，强调人的道德力量对于员工长久发展和工作能力培养的作用，家长制管理则一般存在于企业创业实践不长，企业管理中年龄偏大的企业中，强调家长式的领导和管理。由于企业文化与企业管理者的自身管理认识息息相关，实际上是领导人的管理文化的集中体现，因此可以看出企业文化对于人力资源管理模式的选择的影响十分重要。
四、结语。
人力资源管理模式在不同的分类维度上有着众多的分类方式，但不论分类如何变化人力资源管理活动的结构要素是相同的，从这些要素出发就能找出适合自身企业发展的人力资源管理模式。另外，影响人力资源管理模式的因素有企业战略、企业文化、企业规模等，这些因素直接或间接的影响了企业人力资源管理方法的选择。
参考文献：
[2]肖鸣政.人力资源管理模式及其选择因素分析[j].中国人民大学学报,(05).
[3]钟明学.人力资源管理模式及其选择因素分析[j].中国高新技术企业,(22).
构建人力资源管理模式论文篇十二
随着经济全球化的不断深入发展，各国之间的贸易往来日益密切，企业之间的竞争也日益激烈。尤其是改革开放以后，大量的外国资本以及大批外国企业疯狂的涌进中国，并凭借其充足的资金、先进的科学技术以及丰富的管理经验，大范围的占领国内市场，极大的冲击了国内的中小型乃至大型企业的发展状况，遏制了我国企业的进一步发展。为了改善企业当前发展的不利局面，在资金、科学技术以及管理经验落后的情况下，我国企业只能大力加强人力资源管理，完善人力资源管理模式，提高管理的效率，发挥人的最大作用，从而提高企业在市场上的竞争力，保证企业生存和进一步发展。
人力资源管理如今已成为企业管理的中重要组成部分。管理学上强调，资源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限资源，尽可能发挥其本身应有的最大作用，从而获取最大价值。而人力资源管理模式的提出就是以最大限度的发挥人力资源的价值为目的的。人力资源管理模式是由西方的经济学家提出，并在西方实行几十年，取得了很好的实施效果。而我国实施较晚，改革开放后，经过多年的学习和探索我国才开始推行人力资源管理模式。目前，我国主要广泛实施“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，并在企业的建设与发展中起到了十分重要的作用。
虽然，改革开放后，我国企业的人力资源管理模式不断发展和完善，但是，由于诸多因素的影响，部分企业仍然忽略了对人力资源的重视，尤其是没有深刻认识到人力资源管理模式对企业生存和发展的重要性，导致企业内部管理不善，管理结构混乱，工作效率极低。为此，本文以实证分析为研究方法，通过企业人力资源管理模式的现状，对企业人力资源管理模式的发展展开了一系列的探讨与分析。
目前，我国主要广泛实施“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，如联想、海尔以及长虹等大型企业，都采用了此类人力资源管理模式，并在企业管理的过程中取得了很好的成绩，推动了企业的发展。虽然国内的人力资源管理模式取得了一定的成效，但依然存在着一些问题：
1.1过分的以企业管理者为中心，人力资源管理过程中忽视了“人力资源”
我国部分企业的人力资源管理模式是主要以企业管理者(主要是公司内部高层人员)为主导的，决策和管理过于个人情感化，类似于人才选拔、员工职位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益为基础，凭借个人的喜好做出相应的决策，导致了决策缺乏科学性和可行性。同时，降低了企业员工的工作热情及工作效率，严重制约了企业的发展进程。
1.2缺乏科学合理的管理结构，且人力资源管理的内容过于空洞，缺乏具体落实措施。
对企业现有的人力资源管理模式进行调整和改革，可以进一步完善“以人为中心，理性化团队管理”的人力资源管理模式，更加重视员工的需求，把握员工的心态，以实现以人为本，从而最大限度的调动员工的积极性。
改革企业现有的人力资源管理模式有利于提高企业内部管理的效率，增加决策的科学性和可行性，发挥员工(即人力资源)的最大作用，从而提高企业在市场上的竞争力，保证企业生存和进一步发展。
3.1坚持以企业员工为中心，重视对“人力资源”的心态的把握。
我国企业应该加大对企业员工的重视力度，坚持以人为本。努力从员工的角度去思考问题，尽可能的把握“人力资源”的心态，从而制定合理有效的人力资源管理措施，如健全人事考核制度，让员工感觉到公平、公正的存在;明确工资和奖金的分配方式，并适时加以提高，以增强人们工作的'热情以及积极性;经常组织员工培训，从而满足员工促进自身发展的需要。
3.2健全人力资源模式的相关机制，制定具体有效的管理方针，进行理性化管理。
企业应该明确各部门责任，健全人力资源模式的相关机制，制定一系列规范、统一的人力资源管理规章制度，努力用制度规范员工的行为，对员工进行科学有效的管理;并且，要采用科学的用人机制，以实现企业人力资源的理性化管理。
4.结论。
目前,我国企业对人力资源管理模式的完善工作虽然取得了一些骄人的成绩，但由于其本身的发展还处于初步探索的阶段，再加上我国企业的管理发展不充分，缺乏创新的意识和现金的管理经验(尤其是人力资源管理方面的知识和经验)，无法为该项工作提供一个研究基础，所以对企业人力资源管理模式的完善工作，仍然面临着一系列突出的问题。因此，我国的企业要加强对对人力资源管理模式的完善工作的重视，加大对该项工作的技术支持与投资力度，从而为企业建立一个合理有效的人力资源管理模式，提高企业内部管理的效率，提高人力资源所创造的价值，促进企业的进一步发展。
构建人力资源管理模式论文篇十三
随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。
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