我们需要采取更具挑战性的方法来应对当前的局势。总结应该突出重点，提炼核心内容，避免冗长和啰唆。总结范文中的案例和事例，可以帮助我们更好地理解写作的要点。
以信息化提升企业竞争力的论文篇一
财务管理在企业管理中的重要性已经深深地刻在企业家们的脑海里。实践证明，通过成功实施企业财务管理，企业的竞争力也会随之逐步提高。笔者结合自己的工作实践，仅就企业财务管理的点点滴滴谈谈自己的体会。
资金管理。
货款坏账的管理。国内市场三角债很普遍，公司的兴衰更替也很频繁，呆坏账损失巨大.为了减少坏账损失，可以考虑以现金折扣方式来进行规避。应当让营销人员深刻认识到应收款项的潜在风险，充分考虑坏账损失。企业应当建立客户档案，在订立合同时，对客户信誉进行评价，并据此确定回款条件，缩短资金回收期限。此外，企业还应充分重视销售过程的现金流动，转变完成订货即完成任务的观念。
存货资金成本管理。物资零库存是企业追求的目标，在现有市场条件下，实现真正的零库存困难很大，但是，采购部门应当对主要材料的经济订货量进行测算，然后根据实际情况进行修正，逐渐制定符合市场情况的经济采购机制，降低资金占用，加快企业资金周转，节约资金成本。
固定资产更新或改造。应当坚持严格审核，快速实施的策略，尽快使资产达到生产状态，进入生产运行体系。一方面使资产功能更贴近市场需求，一方面避免资金长期占用带来的风险。只有尽快加入生产运行体系，才能发挥资产更新、改造的目的。早日实现盈利，收回投资，为下一轮的资产更新提供资金保障。
盈利管理。
扩大盈利不外乎两种途径，一是提高售价，二是降低成本费用。
售价管理。决定商品售价的因素很多，营销部门应当根据企业的具体情况，做出符合企业发展方向的决定。在企业初创时期，为了挤进已有市场，企业应当采取较低的价格，以扩大市场份额，在产品品质、品牌得到市场认可的情况下，逐渐完成价格回归；对具有鲜明特点、市场接受愿望强烈的产品，应当提高价格，以在短期内获得高额利润。在其他类似产品进入市场时，逐渐调低价格，对其他产品进行挤压，争取更大的市场份额。当市场接近饱和，市场价格一降再降的情况下，应当尽快开发新的利润增长点，避开低层次的价格战。企业应当不断的开发新产品，不仅要根据市场需求开发，而且要在开发后(根据市场的远期需求)主动向客户推荐、推广，不仅要占领已有市场，而且要引导和开辟新的市场。消费者求新、求快、求全、求强的需求是无限的，只有不断开发质优、价廉的新产品，才能取得丰厚的回报。
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以信息化提升企业竞争力的论文篇二
我出生于1970年11月出生，1990年参加工作，19加入中国共产党。先后在×××、工作，1995年任市×××副站长至今。
党的十六大决定在全党开展以实践“三个代表”重要思想为主要内容的保持共产党员先进性教育活动，是坚持用马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想武装全党，提高党的执政能力，巩固党的执政基础，完成党的执政使命，全面建设小康社会，推进中国特色的社会主义伟大事业的重大举措，我衷心拥护。
树立和落实科学发展观，坚持以人为本，构建和谐社会，坚持立党为公，执政为民，强调权为民所用，情为民所系，利为民所谋，反映了全世界党、全民的心声，使人倍感振奋。
在保持共产党员先进性教育活动的第一阶段，我们以邓小平理论和“三个代表”重要思想为主要内容，学习原著，重温党章，听辅导、看录相、深入基层调研，联系实际讨论，使自己获益匪浅。深感党的先进性是通过共产党员的先锋模范作用来体现的，作为一名共产党员，必须提高自身的政治素质、理论素质和业务素质，从而坚定理想信念，稳固宗旨观念，增强组织纪律，优化思想作风，推进本职工作。
对照党章和“三个代表”重要思想的要求，实事求是的对自己的党性状况进行深刻剖析，对于明确自身不足，明确今后努力的方向，获取组织与群众的帮助，是使自己在保持共产党员先进性教育活动中受到教育，促进提高的关键。人是很难认识自己的，保持共产党员先进性教育活动开展之前，总觉得自己大节无亏，工作尚可，不能算是优秀党员，也应该算是个合格党员，受不受教育无所谓。经过第一阶段的教育活动，系统的自我反省，心灵受到了不小的震撼，深感这些年，特别是党的十六大以来，自己在理想信念、党性党风、行为准则、服务精神诸方面都存在这样或那样的问题，与党员的身份、党员的要求、党的宗旨、党的优良传统存在差距，剖析这些问题主要有以下几方面：
一、理想信念和宗旨意识方面。我自加入中国共产党那天起，我就坚信我们党领导的事业是人类最伟大的事业，是为最广大人民谋利益的事业，全心全意为人民服务是我们党始终不渝的宗旨，这一理想信念从没有动摇过。但我个人坚持学习党的理论还不够自觉，理论水平、素质能力还不能完全适应新形势发展的需要，共产党员的先锋模范作用有些时候表现得不够明显。日常生活工作中，总是有意无意地放松了理论学习，学习的积极性、主动性、持久性不强。在学习上特别奉行学习实用主义，例如×××与我的专业、岗位和职业紧密相关，尚能坚持自学，但与我的职业联系得不够紧密的就不去学或者很少涉猎了。例如在我有空闲的时候，不会主动去翻一翻毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，更不会主动去温习《党章》。加上我本来不太心时事，对时事的了解也主要是看看网络新闻，包括十六大以来的中央文献、文件，原原本本的学习也只是在这次保持共产党员先进性教育活动中才认真的进行了学习和讨论。由于放松了理论学习，必然导致理论认识模糊，工作就事论事，缺乏理发拓展，缺乏创新精神。现在回想起来，如果不重视理论学习，不去了解“三个代表”重要思想的科学内涵和精神实质，就根本谈不上依靠理论来指导实践，更谈不上明辨是非，我多年来坚持的理想信念也会成为无本之木，无源之水。
执政意识及带领群众前进的能力，服务农业、农村、农民的意识还不强。没有牢固树立全心全意为人民服务的思想和真心实意对人民负责的精神，心里时刻装着群众，凡事想着群众，工作依靠群众，一切为了群众做得不够，与中央要求的还有距离。特别是有时对党内的一些形式主义、官僚主义现象，对党内一些领导干部贪图安逸，以权谋私的现象深恶痛绝但自己也无能为力，因此就产生了只要我不跟着做，凡事对得起自己良心就够了的心理。这些消极的心态，说明自己党性不纯，今天看来，这种想法是对工作无益的，是有害的，共产党员人就是要终生为共产主义伟大理想，为广大群众的利益奋斗不止，鞠躬尽瘁，死而后已。
二、在组织和纪律观念方面。满足于按时交纳党费，主动参加党的活动，能够完成党支部布置的各项任务。对党的组织生活重视不够，有时参加党支部的组织生活会，会上大家也开展了批评与自我批评，但总觉得开展批评与自我批评成效不明显，从内心深处有一种把组织生活以应付态度来对待的想法。在平常的工作中，我也不太注意与党支部、局系统其他党员同志、同事进行思想交流沟通，向他们学习，因而不能及时地发现自己的不足，更无从谈及纠正缺点和错误了。遵守纪律，清正廉洁这方面可以说“没有做过亏心的事”，但也仅仅满足于保证个人遵纪守法清正廉洁，发挥先锋模范和表率作用还不够。
三、思想作风和工作作风方面。存在安于现状的思想。如国家早在×××就开始启动×××工作，但我省由于种种原因迟迟没有全面开展这项工作，而且相关的法律法规也不配套，使得这项工作在我市的实施很不顺利，也可以说×××监督工作在我市实质上还不具备开展的条件。基于这种原因，我对×××监督这个新生事物认识还不够到位，甚至还对国家到底要不要搞这项工作还一度产生了动摇，工作中也就循规蹈矩，按部就班，平平淡淡，了无新意，缺乏主动性和创造性，还不能用全新的思维方式去开展工作。因为对这项工作上本身还存在模糊认识，自己的精神状态也就不能够很好地适应新形势的要求，被动应付这项工作比较多，时不时还出现不求无功但求无过的想法，工作争创一流的雄心壮志萎缩了，甚至只要保证本职工作不出乱子就万事大吉了。日常工作中，在保持和发扬共产党员先进性方面，降低了对自己的要求和标准，满足于工作上过得去，差不多，一般般就好。
四、立足本职工作发挥先进性表率作用方面。工作争强当先的意识不够强，与时俱进，开拓创新，大胆工作的思想树立得不牢固，有时有急躁情绪。对群众因为不了解政策而造成胡搅蛮缠的一些问题的解释，不善于以平和的态度做循循善诱的思想工作，缺乏换位思考的意识，个别时候方法比较简单，有把他们打发走了事的`做法，不能尽最大可能为群众提供方便。这与落实“热情服务、主动服务、耐心服务、文明服务”的要求还有差距。
前段的教育活动，使我深刻领会到我党在新的历史时期，始终保持党的先进性，保持共产党员的先进性，始终坚持执政为民，立党为公这一根本要求的重大意义。通过学习，深深地触动了我的世界观、人生观、价值观，为达到自我教育，自我改进，自我提高，增强党性修养的目的，针对上述与共产党员要求标准不相适应不相符合的问题，我认真剖析了思想根源：
一是对自己要求不严格，放松了政治理论学习，放松了世界观的改造，没有把政治学习当成非常重要的事来对待。由于不能及时地从政治理论中吸取先进文化和先进思想的教育，从而导致自己的思想出现滑坡，不能时刻对照新时期共产党员先进性标准来要求自己。
二是通过媒介看到党内一些消极腐败现象的存在和滋长，使自己对政治产生了诸多迷惘的问题，因为没有通过认真学习为自己答疑解惑，没有正确认识到这些消极的腐败的行为只是极少数党员领导干部个人的行为，党的主流是好的，绝大部分党员是好的，于是信心上对党和党所领导的事业产生了动摇，自己在言行上也就相应做出了消极的反映，只想远离名利是非，做到明哲保身，洁身自好。
“知错能改，善莫大焉”。今后该怎么办？我想，主要要努力做到以下几点：
一、加强理论学习，提高理论素质。
面对新形势、新时期、新任务，切实把理论学习放在最为突出的位置，坚持学习理论与指导实践相结合，持之以恒，坚持不懈地学习“三个代表”重要思想和党的十六大精神，真正弄懂“三个代表”的科学内涵和精神实质，用理论来指导工作，对照新时期共产党员先进性标准要求约束自己，认真整改。
二、加强党性锻炼，遵守党的纪律。
作为新时期的一名党员，自己要时刻保持清醒的头脑，严格自我约束，坚持“慎独”，经常自重、自省、自警、自励，经常运用批评与自我批评这个武器，改正错误，增强解决自身缺点的勇气和能力，时刻注意维护党组织的威严，认真执行党组织的决定，积极完成党组织分配的工作任务，讲党性，讲原则，讲团结，顾大局，谋发展。不但自已要遵守党的纪律，还要起到先锋模范作用。
三、刻苦钻研专业知识，努力增强为人民服务的本领。
×××监督工作专业性强，要求从事这项工作的人员，必须具备相应的专业知识和法律知识，这是依法开展这项工作的基础和保障。所以，在今年工作中，我要进一步加强×××技术的再学习，在边学、边干、边实践、边总结的基础上，从×××新技术新品种新工艺到生产储运加工流通等各知识层面都要认认真真，扎扎实实，下苦功夫学深学透，使自己服务农业、农村、农民的工作能在最短的时间内进入由被动到主动，由主动到从容的状态。这样才能创造一流工作业绩，才能真正把共产党员的先进性体现到关心群众生产的工作中去。
四、强化事业心、责任感，勇于开拓创新。
作为农业系统的一名技术干部，要牢固树立“四个观念”，即政治组织观念，群众利益观念，政策法规观念，勤政廉政观念。时刻保持与时俱进，锐意进取，开拓创新的精神，摒弃一些陈旧的不合时宜的观点、方法，勇于冲破条条框框的束缚，谋发展，干事业，立足本职工作，最大可能满足群众意愿。坚持科学的态度和实事求是的精神，兢兢业业做好各项工作，树立强烈的时间观念、效益观念、质量观念，办事不拖拉，在保证质量的前提下用最短的时间完成工作任务。特别是在×××工作，要转变观念，遵守法律法规，严格要求自己，急群众这所急，想群众之所想，切实为群众排忧解难。要把“俯首甘为孺子牛”作为自己的人生格言，把牛玉儒，任长霞，郑培民等共产党员的楷模作为自己学习的榜样，实现好，维护好群众的利益。作为一名共产党员，不管有职无职，有权无权，只要是有利于国家的事，有利于人民的事，都主动去做，带头去做。
总之，在这次保持共产党员先进性教育活动中，通过集中学习，老师辅导，个人自学，再加上群众提，自己找，互相帮，上级点，自己在思想深处进行了认真的反思，决心以此为动力，从现在做起，努力使自己成为一名新时期优秀的共产党员。
以信息化提升企业竞争力的论文篇三
摘要战略联盟是介于市场与各层组织之间的一种组织机制，经历了价格联盟、产品联盟与知识联盟三种形式。企业建立战略联盟可防止过度竞争与分散研发风险，使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，从而提高企业竞争力。
关键词战略联盟知识联盟企业竞争力价格联盟。
1战略联盟的演进形态。
战略联盟(strategicalliance)一词最早是由美国dec公司总裁简·霍普兰德(1and)和管理学家罗杰·奈格尔()提出的。根据oecd的定义，战略联盟包括从短期契约式的合同协定到合资公司的一系列合作形式，其核心是双方通过共享，如技术、技能等资源以提高双方竞争战略的效率而形成的合作关系。在此基础上，笔者将战略联盟定义为，企业为了突破自身资源与能力的缺陷，充分利用外部资源和能力，达到扩展新市场、研发新产品、增长新知识等战略目的而寻求适当的伙伴，通过一定形式的契约实现优势互补、风险共担、利益共享的网络组织，是介于市场与各层组织之间的一种组织机制。
1.1战略联盟的初级形式——价格联盟。
在工业化初期，由于产品之间的强替代性，导致产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争。因此，控制价格成为企业取胜的关键，此时价格是企业所渴望的最稀缺资源。在不完全竞争市场中，尤其是寡头市场中，寡头企业发现如果相互联合控制价格，而不是一味地打价格战，会给自己带来超额利润。于是在19世纪末，企业战略联盟以卡特尔的形式出现。卡特尔及其以后的经济联合组织辛迪加、托拉斯，基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式。一般认为，这是战略联盟的初级形式，其特点是目标单一、合作比较简单。在产品差异度小、市场集中度相对较高的产业中，价格联盟很容易被采用。
1.2现代意义的战略联盟——产品联盟。
随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，以合谋来获取垄断、违背市场竞争中的公平原则、以明显的价格联合为目标的联盟已不合时宜，在此情况下，现代意义的企业联盟应运而生。对于现代战略联盟，美国战略管理家迈克尔·波特的定义是，“企业间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。”这里，战略联盟涵盖产品价值创造的全过程，即在产品的设计、生产、销售等各个环节，均有创造联盟的机会。其定义把股权与非股权合作均包括在战略联盟之中，这样极大地扩大了联盟涵盖的范围。
1.3新兴的战略联盟——知识联盟。
在以往的经济社会，知识还不是一个独立的生产要素，但是随着知识经济时代的到来，知识将取代资本成为最重要的资源。因此，新兴的企业战略联盟便是伴随着知识经济时代到来的.知识联盟及相似的联盟形式。企业经营必须掌握的知识是一种组织知识，包括组织、技术、管理等方面的知识。知识使用的非排他性和知识产品交换的高成本，决定了企业只有通过知识联盟，才能改善企业无法高效地获得自身所稀缺的知识资源的状况，并与其他组织合作做出新的创造。与现代意义的战略联盟相比，知识联盟具有以下特征：学习和创造知识是知识联盟中的中心目标；知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切；知识联盟的参与者范围较广；知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。
2战略联盟的时代背景。
随着世界经济的一体化，企业尤其是跨国企业的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争力，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。许多世界级的跨国公司都是通过不断地购并和建立企业战略联盟使其经营规模日益扩大，技术的控制能力和市场的竞争能力日益增强。
据美国的布兹——艾伦——汉密尔顿咨询公司估算，在1995~1997年的两年间，国际间的各种经济联盟大约有15000万起，其中75％是企业间的战略联盟。20世纪90年代，世界500家最大跨国公司中，以不同形式结成的企业战略联盟的已经达到90％。所以，企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发，新产品没计，新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等各方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争能力。随着经济全球化和科学技术的迅速发展，产品和技术的生命周期越来越短，科学技术的发展带来产品的复杂化，产品和技术的开发所涉及的领域和学科越来越多。高科技产品从构思、设计、研制到设备选购、安装调试，生产安排，质量控制直至市场调研、营销策划、售后服务等，呈现出日益庞大的系统工程。在技术进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业尤其是跨国公司开始认识到，单凭企业自身的资源能力已经很难在很短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业在不断地通过购并优化资源结构、产业结构，扩大企业经营规模，提升企业核心竞争能力的同时，开始对企业间的竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争而避免两败惧伤的双赢战略。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，已经成为企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作和竞争替代单纯强调竞争为特征的新的企业战略管理模式。企业战略联盟与企业合并或兼并不一样，它是企业之间达成的既超过正常交易，可又达不到合并程度的长期协议，企业购并意味着投入大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂而且风险很大，而企业战略联盟则强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益和寻求优势互补，在合作的基础上强化其核心优势。
企业在市场竞争中很容易产生恶性的过度竞争行为，恶性的市场竞争不仅会减少各自的经营利润，还会导致两败俱伤的后果。通过建立企业间的战略联盟可以既合作又竞争，共同维护有效的竞争秩序，减少应付激烈竞争的高昂费用，防止过度竞争。随着技术研发的日益复杂化，新产品开发的费用越来越高，企业承担的失败风险也越来越大，在这种情况下，企业为了降低开发成本，缩短开发时间，分散开发风险，通过与相关研究机构或企业建立战略联盟可以有效地降低研发费用，规避技术创新的风险。企业通过建立战略联盟可以使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，使企业内部的各类资源得以充分有效利用，进一步节约某些固定资产的投资和各种生产储备费用，最大限度地降低经营成本。降低企业经营成本是企业内部精细生产、外部组织内部化，寻求合作伙伴并建立战略联盟的重要动机。企业通过购并可使其短期内达到规模经营，但如果购并产生的管理费用大大超过预期，企业往往更倾向于建立企业战略联盟。
企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，因其不涉及企业内部组织的膨胀，又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线，从而实现避免企业组织机构过于庞大，因购并企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，又可以通过联盟企业分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的风险尽量降到最低程度，可以说战略联盟是企业实现规模经营以降低经营成本的有效手段。企业联盟使合作伙伴的专业化生产和分工的程度提高，在专业技术特长、零部件生产、质量控制、成品总装、市场销售、售后服务等各环节中的各自的相对优势得以整合，使最终产品成本大幅度降低，大大提高联盟企业的市场竞争能力。
科技的发展已使企业从技术自给转变为技术合作和互相依赖，而战略联盟在其中扮演重要角色。企业通过建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，最后共同享有技术开发成果。企业战略联盟也是企业获得关键技术的捷径，通过互相学习对方的长处，实现技术优势互补，提高产品的技术含量和附加价值，提升企业的核心竞争能力。外部环境的复杂多变增加了企业的技术开发、产品开发、市场开发和投资的风险，为避免在诸如竞争、研发、特许及贸易等方面的纠纷，企业之间通过建立战略联盟，共同规范市场环境，共同参与制订游戏规则，维护公平的竞争秩序，能有效地防范经营风险。现代企业的竞争已不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个由企业的原材料、零配件供应商，技术成果提供者、商品的销售商或代理商等组成的企业群之间的竞争，或者说是企业战略联盟之间的竞争。企业战略联盟伴随经济全球化而出现，它是企业从采购、生产、存储、配送、分销直至最终送到顾客手中的全过程里所包含的计划、获得、存储、分销、服务等一系列衔接活动，及其在供应商与生产商之间、生产商与销售商之间、销售商与消费者之间形成的一个个环环相扣的链条。可以预见，在21世纪的市场竞争环境里，没有一个企业能够仅仅依靠企业内部的实体资源来谋求竞争优势，企业必须把经营过程中的供应商、销售商、分销网络、顾客群有效地纳入一个紧密的企业联盟之内。
企业战略联盟在国外已经被实践证明是行之有效的竞争战略，国内企业应结合企业的实际情况，借鉴国外企业的成功经验，趋利避害灵活地加以运用。既要避免国外企业已经在联盟过程中出现的问题，同时也要创造出具有我国特色的优势互补的企业战略联盟，以充分发挥企业战略联盟的优势，通过建立战略联盟给企业带来互补性的技术创新、资源和市场重新整合，联盟企业应充分尊重对方的传统文化和经营理念，借鉴和融合对方的文化优势、管理优势、技术优势、生产优势和市场优势，使企业自身的竞争能力大大增强。
参考文献。
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3史占中．企业战略联盟[m]．上海：上海财经大学出版社，2001。
4金焙．竞争力经济学[m]．广州：广东经济出版社,2003。
以信息化提升企业竞争力的论文篇四
[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
以技术创新为核心。
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在r&d方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以oem方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
以信息化为动力。
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cims（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（sst）管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”（简称oec）管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。
企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手；计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
以争创名牌为手段。
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的'基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
以企业文化为后盾。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。
美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
1．导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2．凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3．激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。
4．规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。
以信息化提升企业竞争力的论文篇五
[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
以技术创新为核心。
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
据统计，世界500强的r&d投入占销售收入的比重平均为5%～10%。大大高于中国企业的平均比重。当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在r&d方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以oem方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
以信息化为动力。
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了ibm360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头at&t公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上，沃尔玛于20、连续两年高居榜首。
在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。联想集团实现利润8亿多元，一半以上是企业信息化带来的：实现信息化以后。存货周转天数从72天降为22天，年降低成本1.2亿元;产品积压损失从2%降到0.19%，年降低成本3.62亿元;应收账款周转天数从28天降到14天，年降低成本4700万元;坏账占总收入的比例从0.3%降到0.05%，年降低成本5000万元。这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cim取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链(sst)管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”(简称oec)管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(质量零缺陷，服务零距离，运营零成本)目标的业务流程再造。
企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手;计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
以争创名牌为手段。
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的.目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第四，取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得iso9000和iso14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年,海尔在全国家电行业率先通过了iso9001认证。8月,海尔冰箱又通过了iso14001环保认证。在过去的近中,海尔先后通过了美国ul、德国vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亚saa、中东ssa、欧盟tuv和ce、日本s-mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。
第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
以企业文化为后盾。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰科特和詹姆斯赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。
美国学者弗兰西斯说;“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
1.导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2.凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3.激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。
4.规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。
企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越被我国的企业所重视，我国的一些大企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。目前，人们对海尔“零缺陷”、“真诚到永远”、“赛马不相马”、“客户满意”等海尔文化已耳熟能详。海尔文化贯穿于企业的每一个环节，其质量宗旨为高标准、精细化、灵缺陷;售后服务永远坚持“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”、“国际星级服务”等原则;科研开发以“用户的难题就是我们的课题”为宗旨。看过这些海尔的宗旨、原则之后，我们就不难理解海尔为什么能为单身人士设计出“小小王子”，为什么能为不同的客户单独定做“整体厨房”，为什么能让用户只是为了海尔的售后服务也要购买海尔的产品，同时我们也不难理解为什么海尔能在的时间中保持平均82.8%的增长速度。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。
以信息化提升企业竞争力的论文篇六
本文阐述了战略性人力资源管理的内涵，分析了企业发展战略与战略性人力资源管理的关系，论述了优化战略性人力资源管理模式的重要意义，提出了强化战略性人力资源管理，提升企业竞争力的途径。要加强企业战略与人力资源管理战略的匹配和整合;构建战略性人力资源管理结构;培育良好的企业文化。
企业;人力资源管理;综合实力;竞争力;提升途径。
随着科学技术的日新月异，信息化时代的到来，企业人力资源管理已不仅仅是传统人事的组织与具体事务的管理。传统的人力资源管理模式已不能适应企业的长远发展，必须开拓创新、与时俱进，转变企业人力资源管理思路，创新人力资源管理模式，将其提升到战略的高度，不断增强企业的核心竞争力与软实力。
一、战略性人力资源管理的内涵。
战略性人力资源管理是区别于传统人力资源管理的一种新模式，其在传承了传统企业人力资源管理模式优点的基础上，结合了时代特色，将企业人力资源管理上升了一个高度。其主要是指：在明确企业发展总体目标，战略规划的基础上，针对企业人力资源管理的现状，整合、分析各种相关的要素，形成一套能与企业发展总体战略相辅相成的配套管理制度，属于企业发展上层建筑的范畴，是企业软实力的重要体现。其主要内容具体包括了，优秀人才的招聘、员工的培训、职位晋升考核机制、人力资源管理的创新、诊断等多方面的内容。[1]同时，在决策、实施、评价等科学方法的指引下，不断增强企业员工的职业素养，提升其责任感、事业心与奉献精神。
二、企业发展战略与战略性人力资源管理的联系。
企业发展战略是企业根据社会经济发展，科学技术的进步以及市场需求的变化，整合企业内部与外部环境的各种资源与因素，在企业总体目标与发展战略的统领下，通过科学的人力资源管理模式，将企业发展战略与思路，逐渐深入到各个职能部门与每位企业员工的心目中，明确相应的责任，并且调动其积极性，转化为企业的核心竞争力，为企业创造一定的价值。[2]企业发展战略与战略性人力资源管理在一定程度上是相辅相成的关系。首先，企业发展战略的明确，为战略性人力资源体系的形成提供了思路，奠定了坚实的基础。战略性人力资源管理模式，是企业的管理层根据企业发展战略，结合企业实际发展情况，提出与制定的人力资源管理模式。战略性人力资源管理模式主要服务于企业发展战略与企业目标的实现。其次，战略性人力资源管理模式的科学性与规范性，保证了企业战略的顺利实现，其对人才的`引进、培训、考核，有利于企业总体目标的实现。
三、优化战略性人力资源管理模式的重要意义。
企业人力资本是企业重要的软实力，是企业无形资产的重要组成部分。在二十一世纪的今天，企业综合实力的竞争，本质上是人才的竞争，科学技术的竞争。企业人力资本主要包含了员工数量与员工的职业能力与素养及创造价值的能力。首先，在战略人力资源管理过程中，制定完善、系统的人才引进计划，吸引优秀的人才。其次，针对岗位、职责、业务能力的需求，进行专业化与系统的培训，提升其业务素质与职业能力，实现为企业创造更多价值与收益的目标。同时，公平、科学的薪酬制度是激发员工工作热情，产生企业价值与效益的强大动力。将精神奖励与物质奖励相结合的激励机制，能够吸引人才，激发企业员工的奋斗潜能。也推动了企业人才的优化，资本的扩展与提升。
1、加强企业战略与人力资源管理战略的匹配和整合。
2、构建战略性人力资源管理结构。
分层次构建战略性人力资源管理结构，有利于提高管理效率，更好地为企业战略服务，提高企业竞争力。战略性人力资源管理结构，具体可分为三个层次：战略层次、管理层、运作层次。战略层次的工作重点是企业与外部环境界面，根据企业内部各方面利益和企业战略目标以及远景规划，由管理层协商把握建立的统领性方案。管理层次的工作重点是制定人力资源战略和规划，只有通过科学、系统的战略与规划，才能充分将各种资源有效整合，形成强大的生产力。
3、培育企业文化。
一个企业的文化价值与环境体现了其对于企业员工的一种管理理念与思路，同时是企业对外宣传的良好窗口，健康、积极向上的企业文化有利于提升企业形象，吸引更多的优秀人才加入企业人力资源队伍，并且激发企业员工工作的热情与激情，增加企业的效益与价值，只有这样企业才能留住优秀的人才，才能将企业做大做强。企业文化作为企业无形的资产，是战略人力资源的重要组成部分，其代表了企业的软实力，有助于企业战略目标的实现。在战略人力资源的角度看，企业文化主要包括了团队合作精神文化、创新精神文化、顾客服务至上文化等主要内容。在经济发展的新常态大背景下，战略性的人力资源管理模式有利于企业综合实力的增强，有利于核心竞争力的提升。探究两者的关系，对于企业管理者创新管理理念，制定科学、系统的企业发展战略具有重要的理论与现实意义。
以信息化提升企业竞争力的论文篇七
内容摘要：在竞争白热化和知识经济时代，企业需要挖掘和培育属于自己特有的核心竞争力，只有基于学习力的核心竞争力是新的经济环境中企业创新的重要基础，企业应充分利用各种有利条件进行培育并发挥其重要作用。
在经济全球化和竞争白热化的现代市场中，所有企业都试图寻找到创新的制胜基础，而核心竞争力的挖掘、培育和其作用的充分发挥为企业这一愿望的实现提供了条件。在21世纪知识经济时代，核心竞争力的挖掘和培育有其新的特点和要求。
核心竞争力最早是由美国的普拉哈拉德和加里·哈默于1990年在著名的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的。他们认为，核心竞争力是指组织中积累的学习能力，特别是如何协调不同生产技能和集成多种技术流派的学习能力，它是组织内部知识的汇总，特别是关于如何协调不同的技能和融合多种技术的汇总。核心竞争力具有三个典型特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿。企业核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。而美国的麦肯锡咨询公司认为：“企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。
在随后各种对核心竞争力的研究中，出现了多种观点的核心竞争力。具有影响力的主要有：雷纳德·巴顿的基于知识的核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。学习是提高竞争力的重要途径；拉法和佐罗认为，企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统中，也存在于企业的文化系统中，植根于复杂的人与人以及人与环境的关系中。企业核心竞争力蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，在组织内达成共识，为企业组织成员深刻理解并指导行动的企业文化，为形成不可模拟的核心竞争力奠定了基础。威廉·波格纳和霍瓦德·索马斯认为，核心竞争力是企业的专有技能与竞争对手相比能够更好地指导企业实现尽可能高的顾客满意度的认知，包括技能、隐形知识和企业价值观等等。
综上所述，人们对核心竞争力的理解不同，则认为核心竞争力的构筑基础和方式也各异。事实上，在企业竞争力新解中，将企业竞争力分为一般竞争力、比较优势竞争力和核心竞争力。比较竞争力是指在市场竞争领域中一组较同行业有明显优势的能力，它包括：人才聚合力、新产品开发力、质量保证能力、营销能力、品牌信誉度、成本及价格优势。一般竞争力是基础，是所有企业应具备的能力，若企业不具有这些能力，就无法在市场竞争中生存和发展。在一般竞争力的基础上通过识别、培育和发展可产生出比较优势竞争力，大多数企业可完成这一过程。在一段时间内保持比较优势竞争力，立足于市场的需求和顾客的期望，企业就能发展。长期而言，只有少数培育出核心竞争力的企业才能长盛不衰。
进入21世纪的知识经济社会，知识是社会经济赖以发展的基础，因此，知识是形成企业核心竞争力的最主要途径。这种知识不仅是明晰知识（或称显形知识），更多的是默会知识（或称隐形知识），它是企业进行日常运营和竞争的最主要知识和武器。然而，这些知识需要企业不断的通过学习和领会来掌握的，并在不断地运用和实践中予以巩固。因此，学习力的强弱是衡量一个企业能否进行学习、学习效果如何、是否具有创新能力、能否适应市场环境和社会环境变化的重要指标。同时，在知识经济社会中，企业应挖掘和培育自己基于学习力的核心竞争力，只有这种竞争力才能适应不断变化的市场环境和社会环境，才能成为企业不断创新、赢得竞争的核心竞争力。
纵观众多管理学家和学者的研究，核心竞争力的内涵及其框架结构至今虽没有统一的理论，但对其特征的认识却基本一致，即有价值性、独特性、延展性、动态性和长期培育性。核心竞争力的这些特征说明其不仅对企业且对于顾客有极其重要的价值，是企业最为核心的能力，不能为其他企业所模仿，随着环境的变化而变化，即呈现出动态性。同时，核心竞争力的培育需要企业花费较长的时间和较多的精力，不可能一蹴而就。
经过以上核心竞争力的特征分析可以发现，企业内有三个层面上的能力具备了这五个特征，即企业文化力、学习力和创新力。这三力对于企业竞争优势的产生起到了决定性的作用，核心竞争力正是这三力有机结合构成的企业竞争优势的能量源。在核心竞争力内部，企业文化力铸成了学习力和创新力的环境和基础；学习力位于文化力和创新力之间，是它们的桥梁和纽带，更是创新力的直接动力源，它使企业获得知识的积累，为创新力提供了知识基础；创新力在核心竞争力的最上层，它能使企业形成核心专长，使企业最终在市场竞争中获得竞争优势。因此，文化力、学习力和创新力三力叠合成塔式的企业核心竞争力，是企业竞争优势的真正本源，而学习力则是直接动力源和推进器。特别是在知识经济社会中，企业核心能力表现为知识、经验和技能等，学习力的推进器和动力源作用更为明显。这些知识、技能和经验要通过组织的不断学习来获得和更新。如果把组织中的个人通过学习获得的知识、技能和经验等转变成为能力“基因”，那么，企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。企业的学习力最终是通过创新力表现出来的，创新力的表现远不止技术创新，还包括组织的创新、管理的创新和价值的创新等，这些创新是企业通过不断的'学习、实践、再学习、再实践最终培育而成。
这种基于学习力为直接动力源和推进器的核心竞争力，能够为企业适应内外环境的变化增强应变力，为企业的技术创新、管理创新和制度创新提供知识基础（包括明晰知识和默会知识），为企业获取市场、赢得竞争和不断发展提供不竭动力。因此，企业要不断提升组织学习力。
在新的社会环境中，学习力是企业制胜的利器，正如彼得·圣吉强调的“未来唯一竞争优势是比你的对手学得更快的能力”。因此，企业应提升学习力培育核心竞争力，主要途径如下：
锻造积极向上的企业文化，创建学习型组织。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它培养了员工积极性的动力，是员工积极性、创造性的根源，它能够将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。积极向上的、奋进的企业文化激励着企业所有成员不断地努力，不断地学习，不断地超越自己，这样良好的企业文化是形成学习力的核心竞争力所必须的环境。因此，企业应锻造奋发向上的组织文化，创建学习型组织，通过系统学习和在干中学打造旺盛学习力的学习团队。
树立“以人为本”理念，塑造一流人力资源。核心竞争力是一系列的知识、经验和技能等的组合优势，其最终是要通过员工来实现的。基于学习力的核心竞争力更是如此，特别是在知识经济社会中，知识型员工是企业最为重要的人力资源。由于知识型员工综合素质的大幅提高，其能够进行自我学习、自我管理和自我监督，他们在感知自我社会角色和价值等方面也更加敏感。因此，企业应树立“以人为本”的理念，积极为员工塑造良好的学习环境，充分适当地放权，使员工间能够相互学习、共同学习，能够不断拓展自己知识、技能，与企业共同成长。
加强知识管理。知识经济社会中，知识是生产力发展的动力源。而对于学习力的核心竞争力来说，其主要是通过知识形成自己核心竞争力的。这种知识不仅是书本知识及其他可以名言的知识（即明晰知识），更多的是不能用语言表达的各种知识、技能等（即默会知识），企业应通过知识管理，促使组织内员工不断地自我学习和相互学习，特别是知识在组织内的相互交流和碰撞，运用知识来衍生知识，以形成本企业专有的不可为其他企业所模仿的诀窍性知识。知识管理所应关注的是企业内知识的生产、交流和应用，特别是明晰知识和默会知识的相互转化，使知识主体在相互学习、交流和运用中，为企业创造大量的效用。
不断创新。创新是企业学习力的进一步延展和升华。组织在学习的基础上，通过将已有知识进行综合发展，创造出新的更为先进的知识，才能使企业最终获得持久的竞争优势。创新是在企业学习了大量知识的基础上，特别是对默会知识的吸收、理解和运用，能够激发知识的创新、技术的创新、管理的创新和制度的创新等，形成本企业所特有的各种创新成果，提升自己的核心竞争力。对于企业来说，在不断创新的同时，要加强知识产权保护，这样可以形成壁垒，以阻碍别的企业进入，甚至是偷窃本企业的创新成果。
企业核心竞争力的形成和培育需要较长的时间，具体可以使用如下几种方式。当然，方式不同所需时间各异，效果也各不相同。
内部提升。企业可以在领导者的带领下，通过内部全体员工的共同努力，大力培植团队学习意识，树立先进的学习理念，从而重新塑造学习主体，创建学习型组织。通过组织学习，获得组织发展所需要的各种知识、经验和技能等，并能积极创新形成本企业的核心竞争力以适应组织内外不断变化的环境。当然，这种方式需要企业付诸很大的努力，且时间也比较长，但它能够为企业带来巨大的利益，因为在学习力提升的过程中，组织通过不断学习、实践，获得了大量的经验，同时，保密性较好，不易为其他企业所模仿。
外部兼并。可以通过兼并其他一些具有旺盛学习力的企业，能较快地获取这种学习力的核心竞争力，但是，兼并后不同企业间由于文化、习惯、工作方式等差异的磨合可能需要花费较多的时间。
知识联盟。通过企业间签订契约进行知识联盟，相互学习，共同学习，能够节省大量的人力、物力和财力来形成学习力的核心竞争力。但是，知识联盟可能使得核心能力容易为别的企业所窃取和模仿，且存在一定的信任危机等。
总之，在知识经济时代，具有比其他企业更强的学习力是企业制胜的重要条件，企业应逐步形成建立在学习力基础上的核心竞争力。对于提升该种核心能力的方式选择可以在节省人力、物力、财力的前提下，使企业能尽快地形成自己的核心竞争力。
以信息化提升企业竞争力的论文篇八
马克思主义经济学中提出,社会主义市场是一个“适者生存,不适者淘汰”的大环境[1]。世界经济全球化与中国社会主义经济背景下,企业之间的竞争聚集到了“资金成本”的控制上,科学运作资金将会给企业竞争创造优势,让企业在未来发展中能够占据市场主流。因而“,预算”则成为了物流管理的核心。
1、物流管理中的预算问题。
从整体形式上看,加强物流管理的方式是多种多样的。但笔者结合自己的工作经验深刻体会到在物流企业的日常管理中,全面实施预算工作的市场价值。同时,也深感我国大部分物流企业在预算中存在的诸多问题。物流企业要想提高自身的管理效率,则必须要对预算问题及时总结、反思。
1.1考核问题。
物流企业对预算工作制定的考核制度存在很大的缺陷,业绩考核措施不规范往往影响了预算效率[2]。从实际情况看,物流企业中的业绩考核仅仅是过于形式,并没有在本质上掌握好考核标准。物流企业在运作过程中,其内部激励机制没有得到完善,预算考核面临诸多问题。
1.2资金问题。
资金是物流企业持续经营的保证,没有足够的资金则意味着企业的失败。而物流企业中对于资金的规划分配存在着很大的弊端,这将给财务预算工作造成很大的阻碍。如:个人主义、权利主义的泛滥,必将造成物流行业资金使用混乱,削弱企业的市场竞争力。
1.3责任问题。
表面上物流企业制定了一系列的预算措施,但依旧存在着“重形式、轻执行、弱控制、软考核”等管理问题。财务部门在工作中没有尽到自己的责任,对企业内部的预算方案未能从客观的角度去审核,导致预算方案运行后失效,预算审批手续无法正常办理审核。
1.4信息问题。
物流企业内部预算的新问题主要体现于信息公开等方面。通常物流企业经营中的各项经济活动都需要先实施详细考核,然后将具体的财务信息公布出来,保证预算工作“透明、公开”,但预算管理过程中并没有全面做到信息公开,有的财务状况未真实反馈出来。
2、多方因素造成预算失效。
预算管理是物流管理中的重要内容,而造成预算工作实效的因素是多个方面的,这不仅导致物流企业资金白白浪费,还大大降低了企业的市场竞争力,不利于物流企业的长期发展。弄清预算失效的因素时,物流企业需要站在客观的角度去看待问题,综合分析造成物流预算失效的原因。
2.1人员因素。
人员是企业政策的执行者,是决定预算成效的关键。企业财务管理人员在日常工作中没有根据企业的实际情况展开预算工作是导致预算管理问题的直接原因。如:在工作时缺乏较强的责任心,不能从成本、投资、预算等角度考虑,这必然会引发诸多财务问题。
2.2企业因素。
在物流企业自身上找原因可知,管理意识薄弱是引发财务预算问题的主要因素。物流企业不能根据市场行情及同行之间的发展现状科学制定财务管理策略,生产计划及销售方式不能结合市场的需求,当产品推向市场后就会带来销售不出的现象,是预算工作存在的偏差。
2.3市场因素。
“不稳定、不可测、不可防”是社会主义市场的鲜明特点,这就给物流企业的预算管理带来了许多未知。有时当企业的预算方案制定后,市场上突如其来的变化将会打乱预算工作。最为典型的则是经济危机爆发,所有的行业都将面临着沉重的打击[3]。
2.4政府因素。
在马克思主义经济学中对政府的定义之一“:宏观调控是政府的经济职能,政府是协调企业发展的主宰者。”但现实情况是政府对自身职能采取保守政策,多数情况只是对经济发展给出抽象的引导,未能从实际行动上对企业进行管理。对企业的财务检查工作不到位,造成预算监控失效。
3、科学理念指导预算工作。
在物流管理工作中加强预算管理,必须以科学的理念为指导,以保证实际预算工作按照正确的路线进行。换言之,物流企业市场竞争力的加强必须依赖于科学理念的指导。根据实际运作情况总结,预算工作中需坚持的理念包括:。
3.1整体理念。
物流企业在实施预算管理策略时必须坚持“纵观全局”的理念,以物流企业的大局利益为出发点,积极增强企业凝聚力、竞争力、战斗力,让企业在同行竞争中取得优势。同时,预算管理必须遵循物流企业日常管理的准则,服从整体管需要。
3.2实际理念。
对于企业的预算编制工作,我们需倡导“实事求是”理念,预算管理工作不得脱开企业运行的实际情况。就物流企业的管理工作而言,其在实施预算编制过程中力争做到“上下结合、分级编制、逐级汇总”的科学运行流程,保证各项工作顺利开展。
3.3时间理念。
在不同的时间里制定不同的预算方案,这是时间理念的重点。时间是时刻变化着的,企业的预算管理制度也要做到“与时俱进”,这样才能保证预算工作与现行的经营状况保持一致。而预算人员应以先进的'预算方法结合当代实际开展工作,以保证良好的预算效果。
3.4人文理念。
除了要对预算人员进行管理考核外,还需要制定相关的奖励方式,主张“以人为本”来提高人员工作的积极性[4]。物流企业领导在编制管理手册时,也要把奖励内容包含在内,根据日常考核情况对职员给予薪酬奖励,提高预算人员参与工作的积极性。
4、财务管理是预算总指导。
预算是物流企业财务管理的一部分,要想保住良好的预算效果,则必须充分发挥财务管理的作用。企业领导需不断完善财务策略,以财务工作为“总指导”来改善当前的预算方式,确保企业资金得到科学运用,由此促使物流行业实现可持续发展,实现经济效益最大化。
4.1完善监督。
企业开展财务管理工作的同时必须制定针对性的监督方案,促使预算工作走向规范化、合理化、实际化道路。企业可对财务部门实施财务监督制度,定期检查账务,查阅账本,这不仅能起到财务监督的效果,也能结合具体的预算情况把企业存在的问题如实反映出来。
4.2效益优先。
鉴于预算工作的重要性,物流企业必须制定全面的管理策略才是实现自身的价值。预算工作的安排需结合当前的运营情况,参照企业的实际资金消耗来及时更新财务管理策略,对于内部资金的收支实行严格控制,这样就能避免出现资金浪费的现象。
4.3持续运营。
通常情况下把企业预算目标划分成当前、以后两大时期阶段,而物流企业不能仅仅局限于眼下的需要。为保证企业实现经济效益最大化,就应该把发展眼光放得长远些[5]。在建立预算目标时可以根据时间的长短采取不同的预算方案,以保证企业资金合理运用。
5、结语。
竞争力是物流企业获得经济效益最大化的保证,物流企业在制定管理策略时应该把增强竞争力作为重点工作开展。物流资金预算作为日常管理的重点,不仅会影响资金的科学使用情况,还会促进企业市场竞争力的增强。因而,企业需针对造成预算失效的原因制定科学的处理方法,维持预算工作的有效性。
以信息化提升企业竞争力的论文篇九
一、绪论。
自核心竞争力理论诞生以来，就一直成为管理学领域的热点研究问题，与其相关的研究精彩纷呈，至今仍然热度不减，是企业管理学的研究热点。而反观与管理学一脉相承的会计学，对于企业核心竞争力问题的研究，表面上看似繁荣，在21世纪初就曾有学者开始关注核心竞争力理论对会计的影响，之后又有很多学者进行后续研究。但从总体上看，会计学领域对核心竞争力问题的研究还局限在表层，尚未深入下去，有的学者在提出相关问题后也未进行后续研究，所以，企业核心竞争力会计的很多问题仍然没有得到统一。
伴随着全球经济一体化进程的不断加快，企业之间的竞争力日益激烈，企业之间竞争力强弱最大程度上决定着企业的综合力量。企业的核心竞争力不仅仅对企业内部组织和经营管理产生着重大的影响，而且还密切关系着企业是否得以实现可持续发展，现阶段，国际上尚未对企业核心竞争力的概念给予统一的定位，因此，如何不断强化企业核心竞争力，不断提升企业会计的内部职能，建立起对核心竞争力的会计计量核算体系已成为诸多企业所面临的一个重大课题。
企业会计报告是指根据企业的生产经营状况，向会计信息使用者解释和传递某种有效的信息，以确保会计信息使用者能够准确的做出决策。企业核心竞争力会计报告是指企业管理者将有关提升企业核心竞争力的各种信息传递给下级部门的相关管理者，帮助管理者更好的管理企业、更好的做出决策。
对于整体企业而言，企业投资者与企业管理者之间往往会出现信息不对称的现象，信息不对称现象极易导致真实、相关、有用的信息难以在企业投资者与企业经营者之间有效的传递。对于企业投资者来说，该投资者需要的是企业未来的成长信息以及相关的经营效益信息；对于企业管理者来说，该管理者除需要的企业未来的成长信息与相关的经营效益信息之外，还需要相关管理的诸多信息。其二者所需要的信息均围绕企业的核心竞争力进行，企业核心竞争力能够充分的反映出企业发展的前景和创造价值的能力，因此，企业若是能够充分的披露出核心竞争力信息，将能够掌握企业未来的发展趋势，进而，针对于可能或者将要发生的种种问题做出及时的处理或者预防，不仅仅有利于进一步提高企业在市场竞争中的优势，而且还能够最大程度上降低企业投资者决策时对未来不确定性的担忧，保障实现企业的可持续发展。
企业核心竞争力信息披露为企业实现可持续发展发挥着至关重要的作用，现行企业在进行相关会计信息的披露过程中应遵循以下原则，即充分披露原则、成本效益原则、重视未来价值原则以及不侵犯商业机密原则。
1、充分披露原则。会计具有为各部门之间提供各种会计信息，实现会计的充分披露原则要求披露的信息要完整、可理解的报告与特定经济主体相关的信息。因此，企业应不断完善核心竞争力信息披露的形式，保障尽可能的满足信息使用者的决策需要。
2、成本效益原则。对于企业竞争力披露而言，企业在实行信息披露过程中需要花费大量的成本费用，即劳动力成本、不利因素的成本以及提供披露信息的成本；另一方面，实行企业披露核心竞争力信息能够不断降低资本成本，有助于实现企业经济效益价值最大化。
3、重视未来价值原则。企业核心竞争力会计信息之所以重要最大程度上源于该信息能够充分发映出企业在未来发展中的可能状况，并体现企业未来的竞争优势和企业价值。因此，企业应在重视未来价值的原则基础之上，有效的进行企业核心竞争力信息的披露，使其企业公允价值的概念在企业中得以充分体现。
4、不侵犯商业机密原则。基于企业核心竞争力自身的特殊性，因此，其企业自身具有自身的机密，其机密在商业中堪称商业机密。为此，企业在进行核心竞争力信息披露过程中应在保障不侵犯商业机密的原则下进行有效的进行，切实最大程度上发挥企业核心竞争力信息披露应有的作用。
现行企业核心竞争力是依附在企业整体中存在的，尚未形成具体的实体和形态，以至于不能够适用现行以经济交易为基础来进行核算与报告的方式。总结来说，现行企业核心竞争力信息披露方式主要包括以下几种：
1、自愿披露与强制披露相结合。强制性信息披露是指企业对会计信息披露的内容、形式以及时间提出严格的要求，且强制性信息披露具有规范性和定期性；资源性信息披露是指在相关法律法规的规范之内，企业根据自身情况对外报告的事项或信息。不同的企业具有不同的核心竞争力信息，若是企业信息都按照统一的格式和要求进行披露，将导致企业丧失可比性，且执行起来较困难，因此，企业在进行核心竞争力信息披露时应以自愿性信息披露为主，强制性披露起辅助作用，以此，将能够建立起有效的信息传递。
2、对内报告与对外报告相结合。现行企业信息报告可分为两种，即对外报告和对内报告，近年来，伴随着企业核心竞争力会计研究的日趋完善，企业核心竞争力信息披露越来越成为企业财务报告的重要组成部门。因此，应实现企业的对内报告与对外报告相结合，不仅仅能够为企业更好的进行管理提供有效信息，而且还能够为投资者、债权人等利益相关者提供诸多有效的信息，确保企业各项活动得以顺利高效开展。
3、披露形式多样化。在企业进行核心竞争力信息披露时，应采取多样化的披露形式，首先是以文字说明为主的财务报告披露；其次是以媒体、网络、信息沟通会等为主的非财务报告披露；最后是编制企业核心竞争力专项报告。实现披露形式的多样化有助于企业信息使用者更好的掌握企业核心竞争力的变动趋势，进而，制定出可行性的预防或者应对措施。
对财务信息进行识别和分类，这是会计确认的过程；以特定的单位对信息做出数量表示，这是会计计量的`过程，计量是以确认为基础的。本文第三章谈到企业核心竞争力的会计要素这一问题时，已经阐明企业核心竞争力的资产属性，应当将其确认为资产，而对于计量问题，是企业核心竞争力会计研究的难点。
企业核心竞争力是企业所拥有的一项特殊的资产，它是由多种因素所形成的一个资产，而在目前的会计体系中并没有这样的先例，因此对企业核心竞争力的会计记录需要设立新的账户。如本文第三章所述，企业核心竞争力是一项资产，其来源应属于所有者权益。
1、“核心竞争力资产”账户。核心竞争力资产这个会计科目反映企业所拥有的核心竞争力的价值。企业核心竞争力初始确认价值记入该账户的借方，企业核心竞争力的价值注销计入该账户的贷方，资产类账户余额为借方，反映企业核心竞争力的初始确认价值。
2、“核心竞争力变动”账户。核心竞争力变动这个会计科目反映企业核心竞争力价值在正常幅度内的变化情况，设置增值和贬损两个二级科目。企业核心竞争力发生的价值增值计入该科目的借方（增值），企业核心竞争力发生的价值贬损计入该科目的贷方（贬损），作为资产辅助核算账户，与核心竞争力资产余额共同反映企业核心竞争力的价值。
3、“核心竞争力减值准备”账户。核心竞争力减值准备这个会计科目反映企业核心竞争力的价值发生的不可逆转的大幅降低，计入该科目的贷方，是核心竞争力资产的备抵账户。
4、“竞争力资本”账户。竞争力资本这个科目作为核心竞争力资产、核心竞争力变动、核心竞争力减值的对应科目，反映企业核心竞争力资产的来源，会计要素属于所有者权益。企业核心竞争力初始确认价值、增加的价值记入该账户的贷方，企业核心竞争力价值的贬损、减值、注销计入该账户的借方，所有者权益类账户，余额为贷方，反映企业核心竞争力的存量价值。
经过对企业核心竞争力的识别、价值评估，应当确认其初始价值；每个资产负债表日对企业核心竞争力的价值进行重新评估，若发生了价值增值、价值贬损、资产减值，应当进行相应的会计处理，在账面上如实反映企业核心竞争力的状况；当企业失去行业内的竞争优势和超额利润的时候，应当将相应的核心竞争力资产予以注销。与企业核心竞争力相关的业务及相应的会计分录主要有下面几项：
参考文献：
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以信息化提升企业竞争力的论文篇十
内容摘要：国际化竞争的今天，企业家们都在思考如何打造核心竞争力，都在寻找步入国际市场的通行证，而根本解决之道就在于缔造优秀企业文化。优秀企业文化是组织的灵魂，是企业核心竞争力的一部分，也是核心竞争力形成的基础和根本精神力量；而企业核心竞争力的形成，则能更好的促进适合企业文化的发展与深入人心。本文旨在分析企业文化与企业核心竞争力之间的关系，从而探讨如何提升企业核心竞争力，以期促进企业的进步。
企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入wto后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻,提高企业的核心竞争力刻不容缓。
企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。
核心竞争力是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，它主要体现在为客户创造价值的能力，而不是简单的与竞争对手相比所形成的优势能力。可以通过如个人能力、组织能力更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中做的比竞争对手更有效、更负责任、更高质量和更低风险。简单地说，核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力,是企业获得长期竞争优势的基础。
关于企业的核心竞争力，企业界和学术界众说纷纭。有人认为技术是企业竞争力的核心，有人认为管理是企业竞争力的核心，也有人认为人才才是企业的核心竞争力。实际上，企业核心竞争力不仅受到技术、资源、管理模式等硬件因素的影响，而且与企业文化这一软件因素密切相关。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位，更重要的是通过增强企业内部的凝聚力来提升企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势。当前，从我国成功企业的成长经验来看，企业核心竞争力的打造离不开优秀的、独特的企业文化，而缺乏优秀的企业文化，纵使掌握了稀缺资源和先进技术，也无法塑造企业的核心竞争力，企业的发展也由于缺少文化的支撑而陷于困境。
硬件部分。企业核心价值的硬件部分，基本上说的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力（包括市场拓展能力、融资能力、获得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分是企业的核心资源。核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。
软件部分。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业文化的各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。
核心价值观。某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，被称之为核心价值观或核心理念。这种核心信念有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到的阻力。
使命。使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔·茨威尔，20xx）。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”思想：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东，回报股东长远利益；为社会，服务社会文明进步，承担企业公民义务。再如，昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是企业生存意义的清晰界定。
愿景。愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象，它创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成为企业的核心价值，在于愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。当组织行为出现疑惑或者冲突时，明晰的愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化管理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起。企业愿景如果在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的.愿景，激发新的组织愿望和动力。
企业与企业核心竞争力关系模型的外层元素指企业文化的功能，包括以下内容：
指导力。即企业文化对企业经营的指导功能，企业文化为企业经营活动确定正确的指导思想和决策方向。
推动力。企业文化在企业中的一切活动，归根到底，都是为了推动企业的发展。
改善力。企业文化是企业管理的发展和完善，是在对企业管理不断改善的基础上形成的。企业文化使企业管理者在管理活动中更富有思想性和人情味，具有时代特点和人文精神。
导向力。企业文化对企业意识具有导向功能，从而使员工个人思想观念与企业目标相一致。
凝聚力。企业文化通过塑造企业主体即员工的习惯、知觉、价值等，使员工对企业产生强大的凝聚，构成企业成功的基石。
激励力。企业文化对员工具有一种无形的精神驱动力。
约束力。企业文化是不成文的约束，对企业和员工的思想、行为具有约束功能。
润滑力。企业通过企业文化所具有的共同价值观念，在员工中起润滑作用和相互协调作用。
开发力。人创造文化，文化塑造人，人与文化相互作用，相互构建。其中企业文化也促进了人力资源开发。
感应力。企业文化与社会文化紧密相连，在受社会文化影响的同时，也在潜移默化地影响着社会文化，并对社会产生一种感应功能。
企业与企业核心竞争力关系模型内层元素是打造核心竞争力的着力点。第一层面，基础层，主要是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。第二层面，载体层，主要是为企业核心竞争力的形成发挥平台效应和起到支撑作用。第三层面，转换层，主要是把企业核心竞争力实化和物化。
企业文化对于企业核心竞争力的提升，起着核心和实质的作用。因此，企业核心能力的建造和提升，其主要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。
（一）构建独特的、难以模仿的企业文化。
独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。ibm的三条行为准则就是“沃森哲学”的体现：第一条是必须尊重个人；第二条是必须尽可能给顾客更好的服务，这是ibm企业文化的最大特色；第三条是必须追求卓越的工作表现。卓越是沃森要求员工对任何事情都要以追求完善的精神去做。这种令人振奋的做法，传播给客户，便会产生积极的反应，客户们喜欢这种作风并愿意和他们做生意。国际上一些著名经济学家在评论ibm时说沃森哲学对公司的成功所贡献的力量是非常大的。沃森哲学造就了ibm的企业文化，ibm的企业文化造就了一个成功的ibm公司。可见,独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。
（二）学习型团队的建设。
20世纪90年代，美国麻省理工学院彼得圣吉(petersenge)博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，形成了系统的学习型组织的设计蓝图和管理思想，成为最具影响力和最热门的管理新理念，其主要思想是提出了公司领导及企业组织应该如何学习，如何以学习促进有效的企业管理。圣吉提出了帮助组织学习，开发组织实现最高期望的能力，其学习的基本工具包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。组织学习包括两方面的内容：一是学习来自对经济和历史的反思；二是制度化的、有组织的学习。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。这是企业文化的核心，是企业的精神要素。企业的理念及价值体系只有被员工普遍认同、接受、成共识，才能形成强大的凝聚力，业的竞争力才会得到提升。市场的竞争实质是人才的竞争，提高全员的人才素质是企业整体素质提升的关键。
（三）注重人才和技术资源的积累。
知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大或者知识能直接给企业带来预期的超额收益，但知识的更新、知识资产价值的发挥，非要靠人才完成不可。因此，在未来的激烈竞争中，谁最善于整合人才，发挥人才的群体优势，提高人才的整体素质，谁就能拥有未来，赢得领先地位。企业技术资源的积累与人才资源有着同样重要的作用。技术是企业管理、企业创新、企业发展的基本内容之一，技术水平是检验企业素质与能力最直观的标准，它构成了企业核心竞争力的核心要素。
在21世纪，离开技术创新，任何企业都无法在市场中立足。如海尔、海信等优秀企业，都拥有自己的技术研究机构，形成了独具特色的核心技术能力。因此，培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境，就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。
总之，在信息时代，企业只有不断开拓视野，制定符合时代步伐的发展战略，形成富有个性、独具特色的企业创新文化，才能长期获得竞争优势。
以信息化提升企业竞争力的论文篇十一
当前，媒体竞争日趋激烈。赢在执行，进一步加强媒体的执行力，对于提升其竞争力和影响力至关重要。然而许多媒体尽管有好的战略，却无法实施和执行，完美的执行更是少之又少，这令媒体的管理者十分头疼和无奈。
一、什么是媒介执行力。
执行力是把目标和战略变为现实的能力。不管多好的想法和战略，如果不能执行，那也只能停留在纸上和嘴上。企业执行力是企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。决定一个企业成功的因素很多，其中战略、人员及运营流程是三个决定性要素。只有将战略、人员与运营有效地结合起来，企业才能取得最后的成功。而结合的关键就在执行。
“企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成：流程、技能、意愿。”流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，技能主要是企业成员的职业执行技能，即个人执行力的构成技能，意愿是指企业员工工作的主动性和热情。在此前提下，不同的人会对执行力的精髓有不同的理解。前任联想公司总裁柳传志认为执行力就是积极选拔合适的人放到合适的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行力；通用电器前ceo杰克・韦尔奇把执行力的理解为公司里面不要有太多会妨碍执行的官僚文化；戴尔ceo迈克尔・戴尔对执行力的理解是：执行力就是第一个阶段每一个环节都要力求完美，都要一丝不苟地切实执行。
执行有时候比战略本身更重要。战略=想法。执行=方法，执行的过程中会细分出更多小的战术与相应小的执行，每个战略下都需要众多的执行来解决。当战略既定之后，执行就是首要的事。
执行力是媒体竞争力的保证，没有执行力，就没有竞争力。调查表明，成功企业20％靠策略，60％靠内部各层管理者的执行力。“经营管理之父”法约尔对管理的定义是：计划、组织、指挥、协调、控制。这五项基本职能都与提高执行力密切相关。在当战略的差异性很小的时候，执行就很重要，竞争双方间的差别就在于各自的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各个方面领先。在当今越来越同质化趋势下的媒体竞争最终只是执行力的竞争。因为大家的策略、内容基本相同，竞争优势的差异只在于执行力的不同。
任何战略的成功都离不开成功执行，媒体要想取得成功不仅要有清晰专注的战略，而且还要有相当的执行力。战略的失败通常由两种原因所致：一是目标制定错误；二是执行不力。不管媒体是事业型组织还是公司企业，它都可以理解为一个执行团队。从领导、中层干部到基层每位员工，他们每时每刻都处于一种“执行过程”之中，他们执行的绩效，显然决定媒体的命运。具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素，都是战略实现的决定性力量。
二、影响媒体执行力的原因。
目前，许多媒体明明有好的战略，却无法实施和执行，完美的执行更是少之又少。影响媒体执行力的原因主要有：
一是媒体的领导者十分重视战略的制定和计划的设计，但是由于对战略的执行和控制的重视程度不够，因而常常使战略目标难以实现。
二是中层管理者执行战略方案不坚决，以致“政令不通”，形成“中层梗阻”。中层管理者执行力不强的表现有：一是自身素质不高，不能正确理解高层的战略意图，不能制定有效的执行方案；二是乐于布置任务、作决定，却不擅长使布置下去的任务和作出的决定得以有效执行；三是不正确地影响决策层，导致决策执行的不完整；四是执行战略决策方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握，执行的水平不高；五是虎头蛇尾，标准走样；六是经常延误，速度太慢。
三是组织结构不合理。机构臃肿，人浮于事，职能交叉，相互挚时；协调困难，效率低下，层次过多，反应较慢，由此降低了媒体的执行力。
四是媒体的管理制度可行性差，制度出台不严谨，朝令夕改，缺乏针对性、可行性和人性化，使员工无所适从甚至把执行视为负担而产生逆返心理。
五是业务流程不科学，存在不规范、繁琐而低效的现象，致使高层布置的工作很难推进下去，结果仍要花费额外精力和时间去协调。
六是员工的整体素质跟不上媒体发展的要求。许多媒体内部缺乏有效的学习和培训机制，缺乏对员工执行力的培育和提升，致使员工素质参差不齐，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，结果在计划的实施中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果。
“由于缺乏有效的执行力和产生执行力的机制，大到媒体战略和媒介管理、小到节目创意和营销方案都不能切实到位的实现；由于企业文化建设意识的淡薄，电视媒体内部普遍缺乏团队精神和内聚力、向心力，电视人在喧嚣浮躁的心态中缺乏职业精神和专业追求；旧有机关或科层组织结构已造成了电视台指挥失灵和资源内耗，成了阻滞生产力的重要因素，媒体市场应变能力低下。”因此，现代媒介需要大力提高执行力，塑造良好的执行力文化。
三、媒体如何打造执行力。
媒体要在日益激烈的市场竞争中保持强大的竞争力，就在于拥有领先一步的战略、清晰的运营流程以及实施战略目标的专业人才，一句话，拥有强大的执行力。
1、战略为先。
战略是执行中的核心要素。没有清晰的战略定位，就等于失去了前进的路标。如果战略不明甚至错误，那就会影响执行效果；就算执行力很强，也只能带来严重后果。20世纪90年代后期上星的湖南、安徽等省级卫视对此有较早认识。于是，他们较早进行了比较详细的市场调查和数据分析，最终确定了自己的特色和定位。而一些省级上星频道至今还没有解决这方面的问题。
早在年末，湖南卫视召开战略研讨会，提出要把自己打造成娱乐资讯为主的频道；湖南卫视当时之所以以娱乐为突破口，是由多方面原因促成的：首先，他们发现观众对娱乐节日的需求很大；其次，该频道此前在这方面已经有多年的积累，拥有制作这类节目的团队、经验和教训；而从现实来看，娱乐相对于时政新闻来说也容易找到突破口，且娱乐没有地域限制，较容易形成全国效应；另外，娱乐节目资源的获取也相对容易，自主开发的可能性也更大。
近两年来，一些省级卫视频道纷纷反省原有的综合定位，结合实际强化特色。如重庆卫视结合中国观众的收视特点、主流媒介的社会责任以及自身的节目实际，提出了“故事中国，人文天下”的频道定位，要求重庆卫视的节目既要轻松可亲、引人入胜，又要保持深厚的人文素养和思想内涵，从而为重庆卫视的发展找到了明确的战略目标。
2、速度为重。
只有行动迅速才能抓住转瞬即逝的机遇，才能实现连续突破，保持市场冲力，击败对手反击。
目前国内许多媒体在市场反应、决策时间和执行周期上过于缓慢，远远不能适应多变的市场要求，因此媒体特别是有心参与全国市场竞争的卫视运作必须“提速”，缩短“信息――决策――行动”的循环周期。如果媒体不能缩减制定和执行决策的时间，就会形成战略惰性，就会随时被竞争对手攻击，被别人牵着鼻子走。为了获得竞争速度，可以从以下几个方面着手：强化收视表现好的成功节目，在成功的节目上投入更多的资源，迅速减少乃至抛弃收视不佳的节目，放大成功节目的效应；缩减决策时间，提高市场进攻的速度的节奏，以降低竞争对手做出有效反击的能力；建立竞争情报及预警系统，考察多种可能性，在行动之前做出可能规划；做好新节目、活动的前期研发工作，每一步都要比竞争对手早半拍。减少不必要的组织层级，尽量使“决策――执行”尽可能扁平化，领导层要对一线充分授权，明确责职；而且管理人员和经营人员在其岗位上任职时间要足够长，以保证他们对行业的熟悉，培养长远眼光。”
3、细节制胜。
前几年流行一本书：《细节决定成败》，说明细节在执行中的关键作用，所谓“一招不慎，全盘皆输”。在大的战略确定后，还要围绕大战略确定小战略，大胆设想，小心求证，把各种细节和风险以及应对措施都尽可能考虑到位。
湖南卫视的娱乐节目，从节目样式到营销推广，都有一个团队致力于精细化、专业化的操作。“湖南卫视自创的娱乐节目，形成品牌聚集效应。吸引了全国青年观众市场。尤其是后的《超级女声》，把娱乐节目产业链上的观众资源、企业资源、节目资源(由活动和常规比赛两大类组成)、衍生资源等有效统一起来，体现出了专业化运作、精细化营销的特色。湖南卫视的《超级女声》在20和的火爆，其实也是利用先发优势聚集了娱乐资源平台效应的结果。”据说，关于《超级女声》的很多关于选手、评委的“爆料”和炒作，都经过了周密的策划，与节目进度紧密关联，一浪未平，一波又起。为规避风险，节目还及时对评委和评委的评价进行了调整，减少了对选手的刻薄和嘲讽，增加了鼓励和人情化。《现代传播》主编胡智锋认为湖南卫视《超级女生》的成功在很大程度上依赖于执行力，其细节非常缜密一他说：“有很多媒体不服气超女，当然我并不是说对超女有特别高的评价，从媒介本身来说是值得肯定的，成功在细节，同类的节目其实全国各地电视媒体比比皆是，为什么超女一枝，独秀，我想关键在细节。有的媒体是广告团队很厉害但制作团队跟不上，有大量中间细节的工作者在从事这个工作。也许某一个环节出了问题造成全盘皆输。”
4、制度保障。
对媒体而言，强有力的持续执行力从哪里来?依靠制度(系统)、人才和文化。“三流的企业靠老板、二流的企业靠团队、一流的企业靠系统。”做系统的目的在于打造好执行的平台，使组织结构扁平化，便于相互间的沟通。管理大师彼得德鲁克倡导的目标管理是提高系统执行力的有效办法，明确目标，层层分解，让每个员工认同并接受目标，从而对目标专注，把目标变成具体措施；配套制定严格的业务流程和反馈机制，使执行过程程序化，如媒体信息采编、审、播以及评价考核的流程，广告客户反馈系统等，对执行效果进行追踪评估，以制度来保证执行效果，执行有效有奖，无效受罚。明确频道战略后，还需要机构有强大和系统的执行力才能实现战略目标。安徽卫视经营电视剧包括几个环节，首先是做到有效的'采购，即及时购买符合频道几大剧场特色的电视剧。购买之后就是编排、推广和营销等环节，把节目和客户价值统一起来，争取客户最大满意度。在电视剧经营方面，从节目购买、编排到宣传推广、覆盖，安徽卫视已经形成一个有效的系统，有一个组织构架在支撑它。总编室、广告中心、广告中心下属的广告公司、节目和频道推广部门等形成了合力，形成了良好的运作机制。
执行力需要领导力和员工素质相配套。执行力的提升最终要靠人来实现。电视媒体尤其需要强有力的领军人物和一支骁勇善战的员工团队。
一靠领导力，如湖南的魏文彬、重庆的李晓枫、贵州的李新民等，都是省级台中领军人物中的佼佼者。媒介的高层领导者既要抓战略决策，又要抓战略执行，注重实效，知人善任，重用执行力强的人，注重中层管理者及普通员工执行力的提升。执行力强的人。从领导者和管理者的层面看，就是能分清主次，领导和指挥下级完成任务的人，能有效激励和培育下属的人，能对计划进行跟踪和控制的人；从员工的层面，就是敬业爱岗、有上进心、事业心、责任心且熟练掌握工作技能的人，从而把人力转化为执行力。
二靠团队的执行能力，人员是一切的基础，战略的制定及实施都必须依赖人员，执行的基石就是员工，员工素质的高低也是保证执行是否到位的重要因素。所以要塑造一流的员工行为方式和思维方式，充分调动每个员工的积极性，这样才能将战略进行到底。要鼓励组织性学习，使员工精于岗位技能，推动组织间思想的分享。
执行力还需要文化氛围的支持。如海尔倡导的“快速反应，马上行动”就是良性的执行文化。央视新闻追求权威性、独家性，安徽电视台倡导的‘以观众和客户为中心’，重庆电视台倡导的“勇争一流”等，都是执行文化的体现。
湖南卫视做娱乐频道，一直在努力打造一个好的团队，娱乐节目主持人队伍、创作人员致力于娱乐节目的研发、生产和经营，保证创新和活力。湖南电视台总编室主任李浩认为：“超女”的成功，绝不仅仅是一个选秀概念的成功，更多的是一个频道执行力在起作用。“简单的照搬会产生很多问题，‘超女’的成功是系统执行力的反映，我们的节目制作、推广策划、广告营销，甚至财务部，都形成了一个团队围绕其进行运作，而目前相当多的电视台是没有这样的执行力的。”
以信息化提升企业竞争力的论文篇十二
2.1企业的规范化管理。企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差，管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2.2资源竞争分析。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样应用。
2.3竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势。企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
2.4市场竞争分析。对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。
2.5无差异竞争。所谓无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。
2.6差异化竞争。差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
2.7标杆竞争。所谓标杆竞争是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
2.8人力资源的竞争。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才是最重要的，企业必须重视人才，培养人才，留住人才。
以信息化提升企业竞争力的论文篇十三
3.1提高企业领导人的核心竞争意识。竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力，而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。
3.2建立良好的企业制度。（1）组织结构分析。发电企业应该建立产权清晰的企业法人财产制度。优化产权结构，同时，要根据效能，效益，效率的原则，建立权力机构，决策机构，经营管理机构和监督机构，建立科学规范的内部治理结构，除此之外，发电企业还要根据环境的`变化，及时变革组织，使企业组织结构保持柔性和适应性，以提高企业的应变能力。（2）从企业流程再造来看。发电企业为了适应厂分离带来的竞争，需要进行企业内部的组织改造，需要改变过分强调制约的管理方法，适当采用授权管理方法，需要寻找和构建符合发电企业特点的“erp”。为了做好这些工作，对发电企业的各项流程进行整理和优化是必须的。
3.3培养优秀的人才队伍。（1）确立人力资源的总体目标。发电企业应建立以下人力资源目标，即以人才能力建设为核心，以调整和优化人才结构为主线，以培养和选扰优秀人才为重点，以为企业发展提供人才支持为根本出发点。紧紧抓住培养，吸引，使用和激励人才这四个环节，着力建设企业专业技术人才，经营管理人才和生产技能人才三支队伍。（2）建立科学的人才流动机制。只有结合人才的特点，项目的企业的整体发展目标，对人才进行合理安排，对人力资源进行有效的配置，只有真正做到以人为本，才能吸引人才，留住人才，也才能从根本上提高企业的生产效率和经济效益，因此，发电企业应该以优化人才资源配置为导向，建立组织调配与市场配置相结合的人才合理流动机制。（3）建立科学有效的人才激励机制。一个成功的企业才应该有一套科学的人才机制，根据发电企业的实际，本文建议发电企业可以结合自身特点考虑从实行激励导向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，实施岗位轮换计划，建立良好的人才晋升渠道等方面入手构建符合本身情况的人才激励机制。
3.4制定正确的竞争策略。企业最终要在市场上打败竞争对手，还要有正确的竞争策略，对发电企业来说，在市场上取得优势关键应该做好以下两个方面的工作。（1）严格控制成本。发电企业的成本主要包括生产成本和管理成本。企业生产成本的降低首先应该严格控制发电各个环节的成本。从工程造价管理，到运行成本，燃料成本，检修费用，筹资成本，人员工资，层层落实目标责任制，形成以成本控制为中心的核心价值观，加强管理，提高企业成本利用率，同时考虑企业的经济效率，其次，通过加强技术管理，降低成本，技术管理包括技术革新和技术引进。（2）提高市场营销能力。在如今的电力市场格局下，对发电企业来说，电力明显属于买方市场，如何争取多的上网电量，如何拓展销售渠道是发电企业开始关心的问题，这就需要制定出有效的营销策略，产品策略主要是要保证电力产品的质量，供电可靠性，价格竞争策略，是指在资源，技术水平，外部环境一定时，取得最佳经济效益，它是形成独立发电企业的核心竞争力的关键因素。企业核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，没有核心竞争力，发电企业的竞争优势就不可能持续，在分析发电企业及其核心竞争力的基础上，提出了增强发电企业核心竞争力的途径为发电企业培育和提升核心竞争力提供了思路和方法，从而使发电企业不断自身完善，提高经济效益，在激烈的市场竞争中逐步壮大，最终实现可持续发展的目标。
以信息化提升企业竞争力的论文篇十四
面对世界经济一体化的格局，国有企业面临的严峻挑战日益凸陷，大部分国有企业与国外优秀企业特别是与那些著名的跨国公司相比有着较大的差距，这不仅表现在装备、技术、产品等“硬件”上，而且更多地表现在经营理念、发展方向、品牌形象，员工的价值观等“软件”方面，即企业文化上的差距。国有企业要迎接经济全球化的挑战，在激烈的国际竞争中赢得主动，就必须在加强“硬件”建设的基础上，大力加强企业的“软件”企业文化建设，才能全面提升企业核心竞争力。
当今企业文化已成为以现代企业文化理论为指导，以企业在市场竞争中获取相对优势为目标，以培养企业全员创新精神为内核，以企业价值观为导向，具有鲜明的个性和行业、地域、民族文化积淀，由企业观念文化、制度文化、行为文化、产品文化、环境文化等高度统一有机结合的文化系统，它是企业作为存在形态的文化现象。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化，它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化，建设与新的客观环境相适应、为企业生存发展的目标服务，具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。
从1990年美国著名管理学家普兰哈拉德与赫海尔在《公司的核心竞争力》一文中首次提出“核心竞争力”的概念以来，随着知识经济时代的到来和经济全球化、竞争国际化的发展，市场竞争已经发生了从产品竞争到核心能力竞争的战略观念的转变。核心竞争力又叫“核心能力”和“核心专长”。培育和发展自己的核心专长，并以其核心专长参与竞争，对一个企业乃至行业来说，都是生死攸关的问题。所谓核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源，可以是人力、产品、技术、流程，也可以是企业文化及价值等。“海尔”总裁张瑞敏认为“市场的整合力就是海尔的核心竞争力”。“企业的核心竞争力通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。”而这两种整合，都是靠企业文化。在未来，企业文化对企业兴衰、企业发展很可能成为关键要素。不少经济学家认为，21世纪的竞技赛局，将在很大程度上取决于文化力的较量。入世后的形势表明，经济学家们的结论，已经成为企业的现实选择。这是因为，新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，包括智力在内的文化力在竞争中的作用能力的形成，必须靠企业文化的整合力，否则一个企业的核心专长及其竞争能力是无法确定和形成的。
企业是市场竞争的主体，掌握文化竞争的主动权，就是掌握企业的生命之根，制胜之魂。确立企业在市场竞争中的主体地位，也是社会主义市场经济的本质特征之一。为此，应确立以下几个观点：
在市场经济条件下，没有能回避市场的企业，也不应当有不搞企业文化的企业。一个企业的生存和发展，必须依靠建设优秀的企业文化。
竞争越是激烈，企业文化建设的任务就越是紧迫，那种把经济工作与企业文化建设对立起来的观念和做法，往往就是企业战略性的失误。
越困难的企业越要抓好企业文化建设，困难企业不抓企业文化建设，无异于放弃生存的权利，那种认为没有钱就不能抓企业文化建设的观点是错误的，因为企业文化诸多要素中，观念、精神、道德、制度等文化的建设是可以不花钱或少花钱就可以干起来的，而且，困难企业没有了精神支柱，没有了目标、追求，会更加困难，反之抓好了企业文化建设，企业上下同心，精神振奋，方略正确，就可以走出困境，效益自然也会好起来，这是企业生存发展中相辅相成，互相促进的两个方面。
二、重在塑魂才能形成企业文化的竞争力。
一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和经营理念来指导自己的经营活动，进而明确企业的发展方向和短期、长期发展目标，给企业以准确的市场“定位”，有效规避行业和市场风险。如果没有了经营理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。日本能在战后三十多年中迅速赶上欧美工业发达国家，很重要的一条是依靠了一种精神力量的支持，一种重文化、重群体、重纪律、重毅力的民族精神。世界级的知名企业，如“可口可乐”、“美国通用电气”以及我国的“海尔”，无不拥有优秀的、独特的经营理念。
创新是企业活的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的企业英雄人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。创新作为一条成功的共同经验，又存在于各个企业的个性化实践之中，以本企业特有的表达方式、实践方式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，其创新的个性就越是突出和具有不可复制性。创新来自于企业员工的创新意识和创新行为，要让每一位员工都有创新的欲望和动力，并始终与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。在企业文化建设中，注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，无疑是一项十分重要的工作。
员工的整体素质至关重要。企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的.有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营者还应该经常加强与员工的沟通，使“下情”即使“上达”，同时让员工及时了解企业的经营战略和各项措施，明确工作目标。经常组织开展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。
突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关健作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容，突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反蚋企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导都对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导都群体的要求。
三、努力实现企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化建设企业文化的目的是提升企业的核心竞争力促进企业全面发展。
但是，企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化不是自然而然的事。两者的有机结合在于实践中的高度统一，即要善于运用企业文化建设的成果。根据对企业文化功能的理解和实践中总结的主要经验，要特别重视和运用企业文化建设中四个方面的成果。
实现观念转轨，提升决策力。企业决策，是对企业发展方向、发展目标的确定，以及为实现这一目标所采取的步骤、途径、方法与策略的选择。当今国际企业发展战略研究中提出的“决策力”、“决断力”的概念，把提高企业领导层决策能力的问题提到了列加突出的位置。企业领导层决策是否正确是企业生死攸关的大事，在核心能力竞争的时代，决策正确的关键是要为本企业选择一个独一无二的战略定位，即在国际经济分工和行业经济发展中选择一个能够为自己所独有的位置，从而有效地形成本企业的核心专长和核心竞争力。提升企业核心竞争力的当务之急，必须通过思想观念、思维方式、包括心理素质尽快实现与国际经济和国际规则的接轨，尽快形成对国际市场的正确认识，为正确应对挑战和积极利用新的机遇，实现正确决策创造条件。
依托学习借鉴，提升创新力。创新能力源于创新素质，提升创新素质的主要途径就是学习借鉴。应对入世，企业尤其是其领导层，最的任务就是学习、充电。学习世贸规则，熟悉世贸组织，吃透我国入世承诺的主要条款，采取正确的对策，尤其是跨国公司成功经验的学习借鉴。学习吸收他人所长，创造具有自身特色的经验。
强化团队精神，提高联动力。团队精神是东方文化的主要特点。良好的团队精神，有助于企业员工内部的互动和对外的联动，由此形成的良好的联动力则企业核心竞争力的具体表现形式和实现途径。要在建立深厚的文化基淀的基础上，把培育团队精神的重点放到适应国际化竞争要求、建立新的流程和运行机制上来，以先进的流程和机制为载体，使团队精神更好地转变为企业以对内互动与对外联动为基础的、与国际市场变化节奏对接的快速反应机制。
完成标准定位，提升凝聚力。凝聚力是企业文化的重要功能之一，也是企业核心竞争力实现的重要途径，一盘散沙的企业谈不上核心竞争力的。在市场经济条件下，员工队伍的利益观念、个人价值以及自主意识等是益凸现和强化，新的动因在继续坚持正确的政治思想引导的同时，应更加重视以利益和价值驱动的杠杆作用。在企业文化建设中，必须准确地完成企业与社会关系的定位和企业内部员工与企业关系的定位。要明确员工的个人价值是不可能离开企业单独去实现的，只有融入到企业之中，在实现企业整体价值中才能实现个人的价值。在解决好两者关系定位的基础上，强调政治、思想、道德情操的引导，企业员工在新的历史条件下的凝聚力就会建立在较现实和可靠的基础上，从而得到提升和加强。
以信息化提升企业竞争力的论文篇十五
当前，经济全球化已经成为不可逆转的历史潮流，对各国企业，特别是发展中国家的企业产生了深刻影响。一方面市场范围扩大，机会增多；另一方面，风险加大，竞争更趋激烈，这对中国企业的生存发展带来了严峻挑战。和国外跨国公司相比，我国很大部分企业技术落后、设备陈旧、管理僵化、专业化程度不高，参与竞争和抵御风险能力明显不足。由此，中国企业要生存和发展，要和跨国公司抗衡，要抵御住国际经济风险，必须大力发展自己的核心竞争力，这是摆在中国企业面前的一个重大而迫切的现实课题。
美国著名战略学家普拉哈拉德和哈默提出企业核心竞争力概念后，众多学者进行了大量研究，我认为企业核心竞争力是由多种要素构成的复杂系统，是企业基于市场需求，整合有效资源而形成的，支撑其持久竞争的比较优势和区别于竞争对手的系统能力。它涉及管理、产品、技术、能力和文化等多方面，但由于环境和文化差异，每个企业的核心竞争力又各有不同。归纳分析，主要从以下几个层面来把握。
第一，目的'要素：顾客价值。顾客价值是企业参与竞争的前提，是企业核心竞争力的价值取向，如华为基于顾客需求的技术创新和美的的品牌差异化战略。如果缺乏对顾客价值的足够关注，就不可能在市场上获得可持续发展，如果没有把握好市场需求，即使技术很先进，也难免会由“先驱”变为“先烈”。
第二，动力要素：知识创新和企业文化。知识创新是企业培育和形成企业核心竞争力的土壤和源泉。企业文化是企业各种竞争力的精神源泉。一个企业能具有长久的核心竞争力和组织学习能力，企业文化有着直接的关系。如华为的“狼文化”、深南电路的学习型组织建设。
第三，保障要素：制度、管理和人力资源。制度是核心竞争力形成的前提条件，管理是核心竞争力形成的重要手段，人力资源是核心竞争力的重要载体。对于一个企业来说，制度、管理和人力资源这些因素对核心竞争力的形成起着重要的保障作用，有的直接体现为核心竞争力，有的内隐在核心竞争力中。如华为、海尔的管理是其核心竞争力的重要组成，制度则是深南电路核心竞争力的重要方面。
第四，外化因素：技术、营销、服务、质量、品牌和成本等。这些是直接体现企业核心竞争力的若干关键环节。技术尤其是独有的核心技术是获得核心竞争力的必要条件；质量是产品的灵魂、企业的生命；成本是企业绩效管理的核心；营销是企业产品和服务实现市场竞争优势的必要方式；服务是企业在技术、质量、营销等能力趋同情况下的竞争新领域。当然，不同的企业，会在不同的环节狠下功夫，其核心竞争力所体现的特点也不一样，如华为抓住了技术环节，东风日产抓住了技术、品牌和服务环节，美的则抓住了技术、营销和成本环节。
以信息化提升企业竞争力的论文篇十六
在今天高度复杂和竞争激烈的商业环境下，供应链管理(scm)是企业成功的一个非常关键的因素，它对于一些核心问题有直接的影响，比如产品的市价成本(costtomarket)，产品的上市时间(timetomarket)，以及响应不断变化的客户需求和市场动态---在事实上---供应链管理对整个企业业务都有直接影响。
不过，scm市场正在逐渐走向成熟和组织化。这一过程似乎已经开始了，不过它仍然有一个很长的路要走。
在很大程度上，由于庞大的企业资源要由scm来支配，因而大型企业已经学会利用供应链管理并充分发挥它的作用，以扩大自己的企业优势。
市场上大部分的scm解决方案和服务都倾向于把着重点放在大型企业上面，这一点没有什么可奇怪的。由于与生俱来的资源匮乏，这使得中小企业一开始就处于不利的竞争地位，在加上供应链管理领域的“歧视”，中小型企业普及供应链管理并将它用于自己的业务流程这一过程进展得非常缓慢，有时它们甚至不愿这么做。
然而，全球经济一体化以及各种相关因素的影响下，部署供应链管理解决方案已经成为了中小企业的的一个势在必行的工作。市场分析公司rajathigrouprajesh特别强调了这种相关性。他说，“由于放松管制和全球经济一体化的影响，企业所面临的竞争压力越来越大，因而企业对供应链管理的需求比以往任何时候都要大。”
确切地说，竞争现在已经跨越了原始边界，产品成本将在企业竞争力方面发挥关键作用。高效的供应链管理解决方案可以帮助中小型企业减轻他们的产品成本，并且提升自己在国际市场上的竞争力。
中小型企业也面临着巨大的挑战，他们需要维持供应和需求这两者之间的平衡，而要做到这一点，就要以尽可能最低的成本提供最好的产品和服务。很显然，中小型企业在供应链的每个阶段都没有足够的可用资源。因此，他们往往集中在优化供应链的个别部分从而达到优化企业内部运作的目的。
不过，这只是一个起点，从长远来看是远远不够的。他们需要优化供应链的各个方面，并从中获得尽可能高的价值。每一个供应链的目标都是最大化企业所产生的整体价值。它包括满足客户需求过程中的各个阶段---直接或间接。
供应链管理是一个持续的过程，这一过程涉及到需求预测的精确性、库存优化、存库成本的下降、效率、以及买入和卖出库存的有成本效益地处理。
有效的供应链管理可以降低企业的营运成本，减少成本泄漏，比如库存堆积和逆向物流，从而确保更好的计划环境，生产和供应两个方面都能得到更好的协调和优化。
“随着印度的中小型企业逐渐走向世界，他们需要把自己的供应链与全球合作伙伴和供应商联系在一起，这件工作现在已经变得更加紧迫。
高效率的供应链管理需要有一个综合的解决办法，中小型企业的需要开始确定和处理自己业务中的各种因素，这样他们才能够提高自己供应链的效率。在这一过程中，首要的一步是评估当前的供应链能力，然后将评估结果与该战略结合起来，通过供应量管理、竞争力、订单实现、库存管理等发布概要结果。
一个好的系统将不仅能够整合信息和过程，还可以整合人和技术。这一点对于中小企业提升自己的市场地位是至关重要的。一个综合的供应链管理系统可以作为一个功能强大的推进器，能够显著改善中小企业的竞争力。
随着中小型企业正在逐渐认识到有效控制供应链的重大意义，印度的供应链管理市场也在不断向前发展以回应中小企业的转变。it领域也在努力适应这一趋势，第三方合作伙伴，不论是谘询级别的还是实施级别的，也都出现在这一场景中。
“中小型企业是现在越来越依赖于3pl(第三方物流)专家来管理他们的整个供应链，从原材料采购到国内市场以及出后产品的商品销售，这使得他们可以专注于自己的核心能力，”xps总裁兼首席执行官kprabhakar解释说。
依赖专家管理供应链，并且把它外包给专业的供应链服务供应商可能会更有意义。因为他们精通最新的技术和工艺，能够给中小企业带来规模经济的成本效益。
虽然与供应链管理相关的某些因素对于所有的行业都是一样的，不过每个垂直行业都有自己一些独特的问题。自然，供应链管理的需求和部署根据行业的不同而略有不同。royalclassicgroup执行总监sivaram从服装行业的角度阐述了自己对于供应链管理的看法。
他说，“作为一个以时装为主的企业，我们的商品货架空间总是非常有限，因此，供应链管理需要非常有效才行。之间的协调，设计预测、产品构思、样品生产、批量生产、仓库管理与维护、有效的分销网络等因素的协调是参与供应链管理这一过程的关键活动……”同样，其它行业，比如汽车零件制造业、药品行业、珠宝行业、零售行业等都有其独特的供应链管理需求。
此外，上述各个行业正在经历一个不同的阶段，因此他们的需求也将随之改变。最重要的一点是，各个行业的中小型企业需要部署一个非常适合自己行业以及符合自己行业特点的供应链管理解决方案，而不要盲目跟风。
作为一个小型(或中型)企业并不总是处于不利地位，它也有它的好处。与大型企业相比，中小型企业的优势就在于自身的规模比较小，这使得它们机构变化很容易，灵活性高，能够迅速地对外界变化做出反应。由于运营过程更加简洁，中小企业能够更加快速地执行战略变化。中小企业必须充分利用这种灵活性来为自己创造更多的商业机会。
“不过，他们业需要在一些问题上做足功课，比如培养合适的团队、应付初始界短低量的产量、很好地保存企业过程文件等，”geminicommunication股份有限公司执行总监ramkumar说。
全球经济一体化不仅带来了新的挑战，而且还带来了新的机遇。同样，中小型企业虽然有一定的内在的不利因素，他们同样也有自己的内在优势。供应链管理就是为了帮助你调整自己的优势，在利用各种机遇的同时克服弱点和挑战。中小型企业一定能够完成这项任务的。
以信息化提升企业竞争力的论文篇十七
内容摘要：本文以泉州市中小企业特色产业群的发展现状为研究对象，就提升其竞争力提出了相应的对策。
美国经济学家斯科特说：在当今的世界经济版图上，由于大量产业集群的存在，形成了色彩斑斓、块状明显的“经济马赛克”，世界财富绝大多数都是在这些块状区域内被创造出来的。改革开放20多年来，泉州市以家庭企业和各具特色专业市场为基础，在一定地区、一定行业中逐步形成社会化分工、专业化协作、基地化生产、区域化布局的特色产业集群，成为推动工业化和国民经济发展的重要力量。
泉州中小企业产业发展存在的问题。
泉州市产业集群的发展经验，为其它地区提供了很好的借鉴。产业群中虽然有较大总量规模和较高的市场占有率，但都由几千家甚至上万家同类企业集聚在一起的，大多数以中小企业为主，其发展面临着许多难题，这些难题既有自身也有外部因素。
自身原因分析。
就自身不足而言，主要是技术开发能力薄弱；管理水平不高；吸引高素质人才的能力十分有限；产品的技术含量和经济附加值不高；企业资产规模较小，抗风险能力不足，导致银行贷款难；由于缺乏多层次的资本市场，特别是低端资本市场的支持（比如天使投资至今未引起重视），中小企业发展面临资本集中的约束等等。
外部因素分析。
泉州中小企业产业发展所面临的挑战，就外部而言主要有：
国际性产业结构调整所带来的挑战。20世纪70年代以来，泉州因为紧紧抓住了世界劳动密集型产业（如服装、鞋业、纺织行业等）由台湾、香港等地向中国大陆转移的历史机遇，充分借助侨乡的有利条件，取得了举世瞩目的经济成就。但这几年，泉州在长三角和珠三角两大经济圈“南北夹击”之下，兼以城市定位、土地、税收乃至政府服务等诸多因素的相对缺失，泉州一些大型企业如菲莉集团、七匹狼集团、劲霸时装有限公司等总部纷纷外迁，使泉州区域产业经济初步呈现边缘化的潜在风险。
具体分析泉州企业总部外迁的形态，主要有三种：第一类选择西北、华北等地“西进”，目的是追求更低生产、人力和土地等方面的成本，这对以劳动密集型产业为主的泉州颇具“杀伤力”。第二类是手头有多余的钱，但在泉州暂时找不到好项目，因此，想到外地投资。此类企业一般是搞“机会主义”打“游击战”或公司产业发展战略实施转移。第三类是当地中大型企业到外地开办分厂、分公司或到大都市设立设计、研发、商务和品牌中心，以利于企业面对面地吸引当地在设计研发、品牌运作、资本运作等方面的高级人才，此类企业一般是“北上”北京或上海；“南下”深圳或广州。同时，作为港商台商投资最早的热土，泉州在港商台商以资本与技术密集型产业为主导的新一轮投资布局中被“冷落”，台资的热点逐步向长三角、珠三角、华北等区域转移。一般地说，一个地方产业结构优劣决定了区域经济的盛衰，而产业结构自身优劣又主要取决于地区经济主导专业化主体在整个行业寿命周期中所处的发展阶段。如果主导专业化主体处于创新阶段或发展阶段，那么这个地方的经济就会高速增长，而该区域就是一个经济发展的高梯度地区；反之亦然。面对新一轮国际产业结构调整所带来的区域经济的梯度推移和区域之间的竞争，泉州如何学会同长三角、珠三角既竞争又合作，以维持持续竞争力。
经济增长的不稳定因素带来风险。未来一个时期内，国际石油市场的不稳定性将继续存在；国际汇率波动风险加大，美元走势仍将成为不可预知因素；主要工业国都面临着财政赤字庞大的问题；全球贸易保护主义倾向依然存在，贸易摩擦还将起起落落，这些对于抵抗风险能力差的中小企业都会有非常的影响。
以信息化提升企业竞争力的论文篇十八
核心竞争力理论起源于对企业竞争能力的研究，目前最具代表性的理论有两个：技术学派核心竞争力理论和资源基础学派核心竞争力理论。大学核心竞争力的概念是在企业核心竞争力的基础上延伸出来的，它是指大学在充分识别自身所拥有资源的基础上，以科学前位的哲学理念和发展战略为指导，以创新的差别化办学体制为保障,有效合理地整合各种可用资源，使得在人才培养、科学研究以及服务地区经济的某一方面可持续生存和发展的核心能力。其实质是高校有效使用教育要素的能力。这种能力由硬核心竞争力(学术和人才)和软核心竞争力(管理和文化)两部分构成。借鉴企业核心竞争力和大学核心竟争力的有关理论，可以给高职院校核心竞争力的内涵作如下界定：高职院校的核心竞争力就是指高职院校在高等职业技术教育领域中依靠其独特的办学理念、管理体制、技能优势、校园文化以及外部资源等竞争力诸要素的组合，具有突出于其他院校的特色和优势能力体系，并且该能力体系具有难以模仿性、长久性。
认识自我，明确定位，突出职业特色，是高职院校实施战略管理的关键。高职院校应在全面调查分析的基础上，明确自身的优势、劣势，有所为，有所不为；在学校的定位上要发挥自身的优势，集中优势兵力，以创新求发展，以特色办高职，培育和发展能在未来竞争中居于有利地位的核心能力。7月在首届中外大学校长论坛上，中国科大校长朱清时院士讲：“一流大学不在于大，也不在于全，关键在于有特色．并把它发挥到极致。”因此，要站在全国乃至全球教育发展的高度，在研究教育成长趋势和内外部竞争环境的基础上，把握自己所处的地位和兄弟高校的发展动向，选择符合现实和未来需求又具有自身特色的学科为主攻方向，以此来制定和不断完善核心能力的发展战略。在确定发展重点时，充分发挥优势是首先要考虑的方向，这是建立核心能力的基础。必须集中人力、物力、财力，确保战略目标的实现。创新出适合本校的教学方法和管理手段，要时刻明确学校的竞争优势和竞争方向，运用80/20原则，将80%的精力专注在影响核心竞争力关键的20%的工作中，实现高职院校发展的重大突破。
2.创新管理理念是高职院校核心竞争力的重点。
一是组织机构创新。核心能力是在团队努力下构建的，因此要求组织形式与之适应。它应是自律强、弹性大，有利于创新的组织形式。信息社组织机构呈扁平化(减少管理层次)和柔性化(可随时调整变动)的发展趋势，因此，领导层要适时改组优化组织结构，并把各个职能部门组合为协调一致的整体，实现集权与分权、激励与约束、稳定和发展的统一。组织结构要有足够的应变能力，以促进所需资源的有效流动和转移，有效调动组织成员的积极性，发挥其创造力。组织机构的首要任务是进行“要素组合”。实践表明，真正体现核心竞争力的就是“要素组合”，也就是综合实力的竞争。“要素组合”问题不解决，再多的优秀人才、重大科研成果、充裕的资金也无济于事，核心能力更无从谈起。要素组合靠有效的组织管理和连结各要素充分发挥作用的运行机制。现代高校要求组织机构精简高效，在组织结构上减少纵向层次，横向打破部门壁垒，将多层次、细分工的管理模式，转化为平行的网络式管理结构。二是完善运行机制。增强核心竞争力机制比学校领导的个人作用更重要。领导是学校总设计者、推动者、变革者，不可否认，在一段时期内优秀的领导确实对学校的.生存、发展和培育核心能力具有决定性的关键作用。但要使学校经久不衰，必须要靠完善的机制，靠通过政策引导、组织创新和管理创新，形成以学术带头人为核心凝炼学科方向、汇聚学科队伍和构建学科基地的机制。在这种机制下形成的核心竞争力，将稳定支撑着学校的持续快速发展。因此，应注重做好作制度、决策以及制度执行等层面的工作。学校工作是一项相对独立、复杂而智力密集型的工作，每一个参与成员都有可能比学校领导更加了解核心竞争力的脉络与可操作的步骤，故领导与成员之间广泛、迅速地沟通与交流将会加快核心竞争力培养的进程。核心竞争力的生成毕竟是个长期的过程，从长期激励的角度出发，学校应当赋予其参与成员一个完成核心竞争力无人可以替代的位置，并创造一种环境，使参与成员树立起“学校与我一起成长的精神”。
一要加强专业建设。专业建设是一项综合性、长远性的基础建设，其建设水平是衡量其整体水平的重要标志。如果没有一个合理的专业体系和一批在国内外有影响的专业，就难以形成有效的核心竞争力。专业建设首先要抓好重点专业，以点带面，要找准重点专业的生长点，明确专业定位，确定专业建设的目标，使重点专业建设与学校的整体建设和规划相一致，从而最佳的整合和运用学校的资源。通过对众多高校核心竞争力形成过程的分析发现，学校的资源不在于拥有多少，而在于能运用多少，在于对资源的整合能力和水平。在高校国际化、通信网络化、人才高度流动化的新经济时代，最佳的资源整合和运用是高校培养核心竞争力的重要途径。学校的资源概括划分为：市场品牌资源、人力资源、知识产权资源、基础结构资源。这些资源表现为社会对学校的认知和学校的社会影响度，包括学校的排名、学生选择倾向(学生报考志愿)、学生就业率和就业满意率、社会声誉和学术声誉。这在很大程度上决定了学校市场的大小，是竞争能力的核心。
二要加强“双师型”师资队伍建设。技能优势是高职院校核心竞争力的主要特征，包括在人才培养、教学研究以及服务社会的某一方面获得的差别化的技能优势。技术优势的展现靠的是“双师型”师资队伍，学校引进人才固然重要，但从某种程度上说，稳定现有人才更是做好师资队伍建设的根本。因此，在下力气做好高层次人才和特殊人才引进的同时，应投入更大的精力做好现有教师的“双师型”人才的培育和稳定工作。通过激励与保障机制的进一步强化，使“事业留人、制度留人、感情留人”由被动转向主动。随着经济结构的调整和高等教育事业的发展，人才的竞争将会更加激烈。加快建立和完善有利于各类优秀人才的脱颖而出、人尽其才的机制，固然涉及到多方面的因素，但主要因素还是学校内部的自我完善。保障机制是加强教师队伍建设的基础性工作，必须放在一个重要的位置。竞争是人类相互交流的一种方式，也是推动社会进步的基本方式，是显示强者之所以成为强者、弱者之所以成为弱者的互动平台。学校只有把核心竞争力作为一项庞大、复杂的动态系统工程不断提升和培育，才能在持续发展中立于不败之地。
以信息化提升企业竞争力的论文篇十九
摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，随着我国加入wto国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。本文在核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了我国入世后培育国内企业核心竞争力的迫切性，针对国内企业核心竞争力的现状中企业综合实力不强，产品质量相对较差，技术创新能力不高，人员素质偏低等问题提出通过开发企业人力资源，培育企业技术核心能力，实施品牌战略提高国内企业核心竞争力。
序言。
经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。
随着我国加入wto,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。
核心竞争力(corecompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：
1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。
2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。
3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。
4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。
5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。
6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。
1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。
2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。
3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。
4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。
5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。
6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。
7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。
8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。
核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：
1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。
5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。
我国加入wto后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。
（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力。
从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。
从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。
（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力。
随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。
当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。
（一）企业小而弱、大而散。
由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
（二）企业产品质量相对较差。
我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
（三）企业技术创新能力差。
我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。
（四）企业管理水平低。
由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
（五）企业人员素质偏低。
小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的`技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。
（六）企业战略定位不够准确。
对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
（一）积极打造人才资本。
市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。
(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。
(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
（二）培育企业的核心技术能力。
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
（三）形成有特色的管理模式。
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
（四）打造品牌，实施名牌战略。
在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
（五）建立学习型组织。
企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。
（六）培育先进的企业文化。
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。
五、结语。
在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入wto后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。
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