如何管理人员心得体会（优秀20篇）

写心得体会可以帮助我们总结成功的经验和教训，为以后的发展提供参考。写心得体会时，我们要注重细节和事实，用真实的例子和细致的描述来增强可信度和说服力。这里有一些优秀的心得体会范文，希望能给大家提供一些写作思路和灵感。

如何管理人员心得体会篇一

5、仓库现场管理工作必须严格按照6s要求、iso9000标准及各事业部分厂的具体规定执行。

作为企业管理者，有一个仓库管理方面的难题也许会经常困扰着我们，这就是：仓库里面弄得乱七八糟，货物分类非常不准确，以至于混乱的仓库影响到了正常的销售工作，当我们不得不去整理仓库的时候，才发觉整理起来麻烦的头皮发麻，根本无处下手。往往，在我们费尽九牛二虎之力整理好之后，由于又忙着搞销售管理，过不了多长时间，仓库又恢复了原来的样子，周而复始，既浪费了时间，又耗费了精力。筋疲力尽的我们，不是不想管理好仓库，是真的方法想过了，功夫下完了，结果总是白费劲。那么究竟有没有好的办法一次解决这个问题呢？这里我们就拿企业管理顾问专家、象过河 仓库管理软件 所给出的完整的方案给大家好好支点招，让我们更加科学的、一次性的将仓库管理难题彻底解决。

此方案以科学的仓库管理软件为支撑点，以库存管理制度为主要线索，囊括了一套完整的库存管理方案。下面具体分析一下：

首先，制定仓库管理制度。 其实任何企业的管理都离开不了制度的约束，尤其是在仓库管理这方面，程序多，项目繁杂，小到货物的摆放，大到全部货物的'采购，都应该有一个可以遵循的制度，这样才能井井有条的来做，井井有条就是仓库姑那里制度的核心内容，以条例管理，以制度执行，仓库管理才有效果。

其次，建立仓库管理平台 。仅有仓库管理制度还不行，仓库的乱是我们都不愿意看到的，最终结果的造成，都是来源于我们在乱之前没有畅通的信息流，如果我们清清楚楚的知道，哪些货物应该多进，什么货物有破损应该何时交谁处理，那么仓库管理就不在盲目，所以，建立一个以仓库管理软件 为支撑点的科学的管理平台对一个企业的发展尤为重要，仓库管理软件具备以下管理优势：

1 ，快速出入库管理、盘点、调拨，实时库存呈现；

从形象的角度来说，它就是一个智能的网上仓库，货物的进出货不再需要人工手工记录，操作软件就可以完美的将仓库情况实时呈现处理，做到科学而有效率。

2 ，支持一种货品多个型号、多个仓库情况的管理；

可以在软件上建立多个仓库，仓库间数据畅通无阻，货物可以多型号管理，并且分类清晰，简洁而整齐。

3 ，具有很强大的查询检索功能。

一旦我们将仓库货物录入 仓库管理软件 之中，我们就可以能随时查询仓库的各种数据，不会影响的物品的采购和销售，更不会因为一次货物查询而再费力的将整个仓库翻腾了一边，既省了事又省了力。

最后，强化仓库管理执行力 。有了制度，有了仓库管理软件 ，剩下最重要的就是执行力了，强化执行力，对于仓库管理工作至关重要，毕竟制度事实和平台操作都是靠人来完成的，人不操作或者随意操作，一切都是白搭，执行者根据仓库管理软件上的仓库信息，严格按制度执行，这样再乱的仓库，都会管理好的。

如何管理人员心得体会篇二

在高校行政部门中有效地实施知识管理，可以提高管理水平、管理规范、服务质量和工作效率。本文通过寻找影响知识管理在高校行政管理中应用的因素，提出高校可以从建设知识共享的组织文化、创建学习型组织和建立有效的激励机制入手，促进知识共享以及知识创新，从而达到提高行政管理部门的创新能力和管理人员业务技能和工作效率的目的。

知识管理是一种人对资源的动态管理，是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看做是一种可开发资源的管理思想。高校作为知识的生产源和集散地，迫切需要知识管理的支持, 而保障和服务高校各项正常活动的高校行政管理也必须面向知识管理。

高校行政管理必须面向知识管理

教育行政管理是对教育事务的管理, 其目的在于实现教育目标。高校行政管理是高校实施教育、科研的前提条件, 也是贯彻党的教育方针、保证社会主义办学方向和实施依法治校的必要保障。它在高校管理体系中既处于领导组织地位, 又处于保障和服务的基础地位，所以我们有必要重视高校行政管理工作，努力提高管理效率和效果。纵观知识经济，目前高校行政管理面临着适应以下三项变化的任务：

1. 环境的变化。知识经济以不断创新的知识为基础。在这种情况下，高校行政管理要研究如何提高管理效率，增强知识持续创新的能力，为知识经济的发展提供不竭的动力。

2. 竞争焦点的转变。知识经济条件下，高校的竞争靠内涵、质量，而非单一的规模和数量，不是看学校有多少师生，开多少专业，而是看高校能培养多少高质量的人才。为此，高校的行政管理必须围绕如何培养创新型人才这一中心任务。

3. 战略的调整。目前，高校面临的任务是要深化办学体制改革，不断拓宽办学渠道；分配战略上要打破“平均主义”，向做出知识创新的人员倾斜，重视实际能力；成长战略上注重向管理要效益，不断挖掘内部潜力，要集约化办学、知识化管理。因此，高校行政管理必须面向知识管理，这是由高校行政管理的使命和知识经济的性质和决定的。

高校行政部门知识管理的任务

1. 隐性知识本身的特点隐性知识具有个体性、非正式性、非系统性、情境性、整体性、实践性等特点，通常很难用文字语言来表述，一般都是像师傅教授徒弟一样进行隐性知识向隐形知识的转化，速度慢、成本高。

2. 知识主体的排他性人们一般会这样认为，如果我知道一些别人不知道的东西，我就有了优势, 如果别人也知道了，我就失去了这些优势，所以不论个体、还是组织，对于自己所掌握的隐性知识都不自觉地具有排他性。这种排他性带来的是知识主体对知识的垄断，造成知识共享困难，隐性知识不能顺利转化。

3. 本位主义目前我国高校行政部门多按照职能划分，各自都有自己的知识领域和职责范围，不同部门员工之间接触和交流的机会较少，每个人的工作被限定在狭窄的范围里，无法突破岗位对个人的约束。长期被制度约束的员工，其工作能力和思维方式被禁锢在一个小圈子里，不能超越，对知识创新造成很大的障碍。

4. 缺乏激励知识共享的措施由于上述原因，一般行政人员不愿主动把自己掌握的隐性知识拿出来与同事分享，对这些成员的知识不能强行索要，而要引导他们自觉奉献给组织或与他人交流，让奉献的成员觉得共享自己的隐性知识比让它永远存储在自己的头脑中更实惠。但目前对高校行政人员的考评多流于形式，考核内容多是“德能勤技廉” 五方面，对于知识共享和知识创新的考核比重较小。很多高校行政人员的超工作量奖金都是取教师超工作量奖金的平均值。这就造成了很多行政人员认为干多干少一个样，干好干差一个样。这样，他们或是根本不钻研业务，或者将自己掌握的隐性知识限制起来，不主动传播与共享。

促进知识管理在高校行政部门中运用的建议

1. 建设知识共享的组织文化组织文化在组织内部形成一种自然而然的共享知识的行为环境，是开展知识管理的基本条件。首先，高校行政领导者应转变思想，突破固有的思维模式，平时多鼓励创新行为，并把管理模式由控制转为支持，由监督转为激励，由命令转为指导，自上而下形成一种共享学习的宽松环境。其次，通过加强部门内外的交流、教育和培训，使每一位成员都能找到对自己有用的知识，从而逐渐认识到贡献知识和与人共享是一种对自己和他人都互利的行为，而且共享的知识越多，挖掘越深，创造的新知识也就越多，获得的增值就越高，也就更有利于自身和学校的发展。

2. 努力创建学习型组织学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。善于不断学习是其本质特征。这里的学习不是单纯的看书、培训，而是有系统的全员学习和全过程学习。在高校行政部门创建学习型组织时应注意：

（1）学习是经过认真计划的，每学期初就规划出本学期的学习时间和内容。

（2）学习包括个人学习、团队学习、全部门的学习和部门间的学习等。

（3）所有人员树立终生学习的观念，自觉地将学习作为一项终生任务和一种生活方式。

3. 建立有效的激励机制有研究证明，在适当的激励因素存在的情况下，知识的转移更为有效。为了鼓励行政人员之间知识的共享，高校应当制定一些激励措施，对在促进知识共享方而做出成绩的员工进行奖励。首先，学校要提供知识共享和创新所需要的资源，包括资金、物质上的支持和人力的调配。其次，在考核时应加大对员工知识创新方面的考核，并将此方面的工作业绩与奖金、晋升或评先挂钩，从而充分调动员工知识共享及创新的热情。第三，在激励方式上，学校应强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，这样可以才可以充分调动各方面积极性。第四，知识创新过程伴随着风险，对于创新的失败，如果不从实际出发而只是追究责任就会严重挫伤员工的创新热情。所以，对于适度损失范围内的失败创新，学校应采取宽容的态度, 并帮助创新人员和部门进行分析，找寻失败原因，为今后的成功奠定基础。

21 世纪是知识经济时代,是以“知识”论实力的时代。随着科学技术迅猛发展和经济全球化的进程,财富增长方式已经发生了根本性的转变,以“知识”论实力的“知识经济”时代已经到来。在这个以知识为基础的经济中,缺少的不再是货币 ,而是创新精神、创新思维,谁善于学习、敢于探索、敢于创新,谁就是这个时代的财富拥有者。

一、知识经济时代的特征知识经济是促进人与自然协调,可持续发展的经济,是以知识、智力、无形资产投入为主的经济;经济效益的提高主要靠技术创新、靠拥有知识产权、靠把科技 成果转化为生产力、是在世界经济 一体化条件下的经济;是以知识决策为导向的经济。知识经济主要靠掌握知识的人, 以创新能力和终身教育 为主要目标。无忧论文 网http://也就是说,对人类的生存、市场的竞争、经济的发展和社会 的进步,起主导决定作用的是知识和智力。例如,以技术立国的日本 ,进入80 年代后,经济增长减慢,国际竞争力下降,在多数科技领域落后于欧美发达国家,而注重知识创新和技术创新的欧美发达国家,特别是美国 ,经济发展 却实现了持续的增长。因此, 知识经济的活力源于知识创新、技术创新、管理创新、观念创新等各种创新的相互组合,成为生存发展的诀窍,经济增长的引擎。

二、创新精神的内涵知识经济时代创新精神主要包括创新意识,创新思维以及具有科学的探索精神和献身精神。只要具备了创新的意识,创新的渴望才能激发起创新激-情,为创新活动提供动力。浓厚的兴趣,是创新意识的基础;独立性和批判性是创新意识的重要特征。创新活动是开拓未来知识的活动,要培养档案工作者创新精神就必须首先培养科学的探索精神。因此,档案工作必须适应知识经济时代,走出创新之路,档案工作者必须作为创新主体,主动迎接挑战。

三、知识经济时代档案工作的特点在知识经济已成为世界经济发展主流的今天,档案工作将有形的物资世界向较高层次方式存在的相对无形的世界的转变。主要有以下特点: 1. 档案工作将是一种产业。知识经济时代的核心是信息产业,如何把档案事业发展成为一种产业,这是我们档案工作面临的问题。实际上,档案的收集、整理、存储和利用,就是信息的生产、加工、传播和利用。档案信息是人类知识的结晶,是一种特殊的知识产品。 2. 信息化建设是知识经济时代档案工作发展的主线。信息是知识经济的主导和支柱。信息技术的发展最终把人类联系在一起,构成一个全球人和机器的共同体。在进入知识经济时代,档案工作发展战略应是:档案基础工作与档案现代化兼顾,传统的管理与现代化并进,这样我们就能掌握进入知识经济时代档案工作主动权。 3. 知识产权保护是知识经济时代档案工作的重点。由于档案的凭证作用可以有效证明知识产权的所有者,所以,知识经济时代档案工作的重点必然是知识产权的保护。

四、创新精神是知识经济时代档案工作的基础在知识经济时代,一切竞争都是反映在人才竞争上,档案工作的创新需要大量“专”与“博”相结合的新型人才。知识经济时代的档案工作,无论在理论上还是在方法上,必须与传统的档案工作有着很大的不同,创新应为知识经济时代档案工作的切入点。主要体现以下几个方面:档案管理 和技术的创新要依赖于档案知识的发展。没有档案理论的进步,档案工作就只停留在传统的.水平上,档案知识的创新、档案理论的创新是档案工作创新的先决条件。在知识经济时代档案工作的创新可以借用信息网络去开拓新局面。知识经济时代档案创新不仅有广泛的社会效益,也将产生可观的经济效益。档案工作的创新,需要有严格的法制体系去规范档案知识产品的市场活动。

五、档案工作创新精神的主体内容创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的动力。创新是人类社会极富内涵的基本活动之一。随着科学技术的飞速发展,档案工作的地位和作用也越来越重要,但相对于国民经济 和社会发展的客观要求,档案工作还需要改进和加强,只有不断更新知识才能不断适应现代化建设的需要,更为关键的是要培养合格的高素质的档案人才,既熟悉档案现代化管理和现代化科学技术,又具备社会科学 及经营管理方面的知识,既熟练掌握计算机 应用、网络技术等现代化管理手段,同时又精通外语知识,以便了解国内外档案发展趋势,开展对外交流,培养具有雄厚基础、知识面宽、适应性强的复合型档案人才应该成为档案工作创新知识结构的目的。因此,档案工作者要不懈的努力,与时俱进, 勇于开拓创新。档案创新意识的培养。档案工作的创新,来自对档案管理的创新想法和欲念,没有创新意识,档案创新就无从谈起。但人的懒惰性,使档案工作人员习惯于以往的工作方式、工作经验,难以接受新事物、新方法,运用新技术,解决新问题。然而,网络经济时代是一种全新的经济时代,档案工作要适应这种新时代的要求,应当有创新的意识和思想。充分理解创新工作为知识经济的灵魂,在档案信息资源开发方面, 渗透创新思想,开展创新实践。培养知识的创新能力。谁拥有更多的创造性知识的技术,谁就更有力量。档案工作者应努力优化自己的知识结构,持有怀疑、求变的态度和综合选择的能力,使自己成为适应符合时代要求的复合型人才。培养信息的处理能力。充分掌握信息学的有关基础知识和方法, 档案工作者应掌握如何使用计算机网络 ;如何从计算机数据库 中贮存、检索 所需的档案信息,如何利用计算机处理档案信息等,使计算机操作和网络的应用逐渐成为每一位档案工作者的基本功。培养档案人才的各种能力。

在档案实体管理、研究和档案信息检索、传递过程中,大量运用了光学扫描复制、文字图像压缩、计算机高智能检索、通信网络、远程信息传输等先进技术。无忧论文 网http://因此,档案人才应具备相关的知识和技能,面向信息时代。培养高素质的档案人才以适应时代潮流,是档案事业发展的要求。总之,科学技术的发展,社会事业的进步,就要不断地创新,而创新就要靠人才。档案工作者只有不断地创新,不断地完善,才能不断地提高档案工作整体水平,提高适应新形势发展的能力,使之更好地为广大人民群众服务,为经济建设服务。

如何管理人员心得体会篇三

一般来说，企业管理人员都很忙，真正要管理人员去仔细阅读那些大部头的管理学经典著作，除非是科班出身的管理人员，其他管理人员可能还是有很大困难的，一方面这些书籍专业术语成堆，理论体系完整，经典著作都是西方管理专家所写，书里所写很多管理背景、案例远离中国企业的社会文化法制环境，所以非科班出身的人员阅读起来，可能遇到一些疑问就很难继续看下去。即使是中国本土专家所写的管理学著作，虽然大量采用中国企业的案例，但是如果是教材类著作，可能会缺乏实战性，阅读起来就很乏味。如果是实战专家写的管理著作，又在理论性和系统性上有明显不足，或者这些实战性著作具有明显的时间特征，过了三五年，再看这些书，就感到很落后了，这些管理著作就像时装一样过时了，所以翻一翻就不想继续看了。好像没有合适的书可看，这是企业管理人员学习的最大问题所在。

其实比较好的学习办法，是到几所名牌大学举办的总裁班、mba研修班去听课。总裁班也有不令人满意的地方，但是相比其他培训机构，大学的培训项目还是要正规多了，教学体系也很全面，课程和师资每年都会根据市场反应作出适当调整，特别是，好老师愿意到大学培训机构来讲课，这样师资有保证，企业界的管理人员也很愿意到大学来听课，经常有知名企业的老总来听课，所以，到大学总裁班学习一般能学到知识、认识到一批管理专家、结交到大量企业朋友。特别是一年以上的长期培训项目，大学总裁班具有非常显著的竞争优势。而知名培训公司举办的一些2-4天的短期培训项目，如果这个项目已经举办十次以上，说明师资和课程得到了社会认可，也是值得推荐的。

听课还有一个好处，老师讲课都是采用最新的案例来讨论，就是同一门课程，每次都会有很多新的内容，换句话说，都是最新的知识、信息和案例，这比看书要更好。

听的问题解决了，看书主要看管理人员的问题点或兴趣所在，如果有兴趣时间又许可，适当看书还是很有收获的。至于讲课和写作，也已经逐步成为企业管理人员的一种趋势和时尚，一些著名企业家经常出席各种论坛发表高见就是明证。当然，对于高学历的管理人员，经过一段学习，讲几个课程片段，写个短文，都不是难题。对于学历不高的.管理人员，也不是难题，关键是要打破这种讲课和写作的畏惧心理，勇敢地开始尝试。

企业管理人员用管理，做管理，这本身就是管理人员的职责所在，只是用得好与坏、多与少的问题，管理人员在管理实践中尝到了好处，得到了效益，就会更加激起他们的学习欲望来，这样就形成了一个学习——应用?——产生效益——再学习——不断应用——更大效益的良性循环。

笔者总结提炼的企业管理人员五步学习法，希望有助于促进企业人员学好管理理论知识，用好管理。也希望企业管理人员，立即行动起来，从听课开始，不断学习，不断进步，真正改进和推动企业管理，为企业创造效益，为社会创造财富。企业在职人员学习的话题很多，目前比较热点的还有成功学、国学与传统文化、户外拓展、行动学习、教练技术、咨询式培训、企业实地考察、出国实地考察等，本文受篇幅限制，没有涉及，有机会另文探讨。

学习力决定了企业的核心竞争力，不断听课、看书、讲课、写作、将所学用到企业管理的实践中去，这样的过程不断进行，不仅能培养起行业的领袖企业，而且将为中华民族的伟大复兴作出我们的贡献！

酒店管理三分靠学，七分靠悟

酒店管理有它自身的理论体系，但是学习了书本上的酒店管理理论就会管理了吗?答案肯定是否定的。因为理论讲的是普遍性事物，而实践更多的是特殊性事物。中国人学习不是问题，只要我们肯学，普遍都很快，更何况服务并不是高科技工作。广州酒店预订学了之后如何使用得合理恰当，这就需要自己去体悟，很多情形是语言、文字所无法表达得清楚的，因此我们常常被要求“举一反三”。我们的员工学习操作流程没有错，但是在对客服务时，我们也应当明白，流程是对我们服务人员规范化的要求，不能因为完成所谓的流程而耽误了客人的需求，这里面的取舍是需要根据实际情况做出调整的。

留心处处皆学问，利用各种手段学习提高

人有层次高低，学问也是一样。作为基层员工，应该着重于技能、技巧的学习和训练，作为管理者，则应该更加侧重于经验的总结和交流。留心处处皆学问，在服务和管理之中，我们更多地是通过培训、看书、探讨等来达到学习的目的。于此同时，我们也可依靠先进的学习手段，例如借助视频教学、借助网络学习等来达到学习的目的。除此之外，在工作中留意每一个细节，留意同事、上司的好办法、好点子，多探讨、多思考、多总结，到处都有可以学习的地方。

如何提升管理能力，学习力是一个非常重要的因素。学习是一种心态，同时也是一种能力。不论何时都要有学习的心态，这样可以吸收到更多的东西。

如何管理人员心得体会篇四

做管理，首先是要做人，虽然说我们的工作是为了最后的一个目的去服务的，但是我们管理人员却并不同，要想下面的员工能朝着一个目标去努力，那么我们做为管理人员就不能只是只看目标，不去关心他们的工作状况，生活的情况，虽然我们是上级，但是我们更应该去关心他们，了解他们的一个工作情况，对于一些需要帮助的员工更是需要去给予帮助，只有会做人了，大家都愿意跟着你干，那么达成目标也就变得是一件更简单的一件事情了，如果只是有目标去压员工，那么可能有逆反的心理，同时他们也是不乐意在工作上，可能目标不但没有达成，甚至造成人才的流失，那么更是不容易把工作给去做好的。特别是现在的管理是非常人性化的，工作的机会也不是很少，如果让员工跳槽了，那么想再找一位合适的并不是那么的容易。

管理中，要懂得松弛有度，在管理，大家一起朝着目标努力的路上，对于员工的要求是要严格的，但是也不能一直紧绷着，得有张有弛，让他们知道我们是关心他们的，对他们的工作状况要了解的清楚，有时候并不是他们的工作没有做好，而可能是我们管理的方式没有做好，从而让工作的进步拖慢了。只有懂得让员工休息，那么工作也是会更加的有动力，在管理中也是要对员工的一些情况多去了解，不能给予太大的压力，每个员工承受的能力不一样的，有些可以抗压，有些不行，那么我们管理的话更是要适时的去调整，了解具体的情况，让他们既有工作的动力，又不会被压力压垮了。

管理的工作并不好做，这次的学习也是让我懂得了更多管理方面的一些技巧和要求，明白想要做好一名优秀的管理人员，并不是那么的容易和简单，在今后的一个工作中，我会将这次的所学运用到我的管理当中去，只有去实践了，那么我的这次培训才算是真的学到了，而不是说听过一遍就忘，那样就白费了培训的这个机会。

如何管理人员心得体会篇五

厂在公司党委行政的正确指导下，按公司构建“4+x”综合管理体系要求，将基础管理作为“固企之基、强企之道、盈利之源”，认真研讨实践如何推进基础管理工作，取得了一定成绩。现总结如下：

一、提高全员认识水平。

加强基础管理，提高管理的要求和标准，会与部分员工的不良行为和习惯做法产生冲突，因此工厂从提高广大员工对基础管理的认知度入手，加强基础管理，切实提高广大员工特别是基层管理者对基础管理重要性的认识。一是转变重生产、轻基础管理的工作态度，选择亮点单位做为标杆，比如检修运行车间检修班作为定置管理标杆，11万站作为现场管理标杆等，并开展现场管理流动红旗活动，通过比、学、赶、超，牢固树立“加强基础管理为荣，削弱基础管理为耻”的观念，营造全员参与、全员重视基础管理的良好氛围。二是充分发挥绩效考核的目标导向作用。不断完善、落实加强基础管理的激励机制，以正向激励为主、综合运用现代激励理论和方法，通过物质和精神奖励等措施，提升员工的协作意愿和行为强度，调动员工自动自发的做好本职工作，接受并积极参与到加强基础管理的各项工作中。通过合理化建议、隐患排查、指标对标奖励等活动，运用绩效考核的指挥棒，调动和激发员工的积极性，促进业绩指标的快速提升。1-5月份，12项对标指标中，两项指标达到了对标要求，一项指标完成指标对标值的50%，其余技术经济指标运行平稳，?、?、?单耗指标同比分别降低3.64kg、4.03kg、0.24kg。共收到员工合理化建议项目55条，实施26条。

其中完成二期系统阴极液泵、脱氯盐水泵等设备的泵冷却水收集、循环再利用，平均每天节约纯水?吨左右。三是调动班组的基础管理积极性。工厂不断加强班组和队伍建设，继续健全各班组班委会，以岗位责任制为核心，建立完善包括劳动纪律、假勤管理、现场管理等的内部管理制度，完善各岗位工作标准，明确职责和分工，提高了班组的自主管理能力，实现日常工作管理的规范化和标准化。建立了班组核算体系，形成班组主要工艺指标控制流程图，强化了班组经济运行能力。调整了部分单位管理及技术人员岗位，增强了生产一线的力量。

二、加强制度建设。

工厂坚持以四大体系为基准，不断健全完善企业标准体系。一是要以安全生产操作规程为重点，完善企业技术标准。工厂照5w1h的方法对各岗位的岗位操作书进行一次全面梳理和修订，将各岗位的工作内容、岗位职责权限、工作流程技术和管理标准等关键内容挑拣出来，使其变“薄”，让员工明确干什么、什么时间干、怎么干、干到什么程度、如何考核，并明确数量、质量、期量、考核等方面的要求。并以此作为题库，组织全员考试。二是推进信息化建设。工厂成立了调度指挥控制中心，主要生产车间dcs控制室为车间级调度，形成了统一的生产组织协调管理，重要生产数据、信息实现调度实时监控。完善各类计量检测设施，规范了数据采集、处理过程建立了计量核对机制，定期校验、对数，确保各类数据信息的准确可靠。加强数据的分析、传递、使用管理。?科每天分析重要指标，对异常波动及时找出原因，制订对策，并在生产调度会上给予说明。配合公司建立了调度系统自动化信息平台，实现数据流的在线显示以及异常现象的趋势预判。二是从狠抓原始记录入手，提高记录质量和效率，坚持每月组织原始记录检查和展评活动。三是开展制度梳理工作。工厂以公司三大体系整合为契机，进一步对三大管理体系、党建以及体系未涵盖的管理事项等进行全面梳理、分析，系统策划、科学设计企业的制度标准体系，并以流程为基础，全面开展制度标准的整合清理工作，确保同一工作事项在不同管理体系之间要求一致，实现制度标准对各项业务及管理单元的全面覆盖，使各项作业行为有章可循，管理有据可依。上半年，完善了合理化建议及技术改进工作管理办法等，新订了设备设施检修项目管理办法等24项办法或制度，完善了绩效管理体系，提高可执行性。四是进一步规范了采购过程中车辆调配、数量核对、数据统计等环节的业务流程，做到准确、高效。

三、发挥文化引领作用。

工特色文化是从多年生产经营工作中总结出的宝贵经验，成为提升基础管理水平的有效途径，促进基础管理向制度管理、自主管理，推动文化管理的转变，实现制度管理、文化管理的有机地统一，使企业管理规范化、制度化、科学化、人性化，最终达到有序高效的管理状态。一是全员素质提升。引导全员树立正确的人生观、价值观与积极进取的工作学习态度，培育正确做人做事的优秀品格。准确理解岗位职责，熟练掌握工作技能，精益求精做好本职工作。没有高素质的员工队伍，就不会有良好的企业发展与运营管理。二是加强思想政治工作，特别要做好一人一事的思想工作，继续丰富《工厂》内容，发动全员对企业发展中热点问题展开思想大讨论，以形势任务教育材料形式及时剖析工厂各阶段政策、制度等，加强人文关怀和心理疏导，引导员工正面认识和解决问题，倡导更加阳光坦诚的同事关系，构建和谐工、平安工、阳光工。要逐步培养成良好的思维意识。三是进一步强化责任意识、主人翁意识、舍我其谁意识和亮剑精神，彻底根除“归罪于外”的习惯性思维，特别是科室、车间、班组主要负责人要能独立撑起一片天，带领一班人不等不靠，自觉自信地解决问题。强化资源与责任分立理念，充分运用兄弟单位、上级的资源去解决所有的问题。善于运用目标管理法，做好各项工作的分解落实，讲计划，讲时效，讲质量，讲到位。四是加强管理制度，严格检查考核，提高标准并严格执行，解决反复出现的管理问题。

如何管理人员心得体会篇六

相由心生，改变内在，才能改变面容。一颗阴暗的心托不起一张灿烂的脸。有爱心必有和气；有和气必有愉色；有愉色必有婉容。

口乃心之门户。口里说出的话，代表心里想的事。心和口是一致的。

一个境界低的人，讲不出高远的话；一个没有使命感的人，讲不出有责任感的话；一个格局小的人，讲不出大气的话。

企业跟企业最后的竞争，是企业家胸怀的竞争，境界的竞争。

看别人不顺眼，是自己的修养不够。

有恩才有德，有德才有福，这就是古人说的“厚德载物”。

人的一生就是体道，悟道，最后得道的过程。

好人——就是没有时间干坏事的人。

同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。

同流等于合流，合流等于合心，合心等于交心。

二、关于成功

要想成功首先要学会“变-态”——改变心态、状态、态度等。

成功之道=思考力×行动力×表达力。

许多不成功不是因为没有行动前的计划而是缺少计划前的行动。

功是百世功，利是千秋利，名是万世名。

三、关于团队

什么是团队，看这两个字就知道，有口才的人对着一群有耳朵的人说话，这就是团队。

四、关于沟通

沟通必须从正见、正思维、正语、正精进、正念出发，才能取得一致有效的合作。中国人的沟通总是从家里开始的。

高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从心开始。

沟通有3个要素：文字语言、声音语言、肢体语言。文字语言传达信息，声音语言传达感觉，肢体语言传达态度。

影响沟通效果有3个要素：场合、气氛和情绪。

沟通的3个特征：行为的主动性，过程的互动性，对象的多样性。

沟通的.5个基本步骤：点头、微笑、倾听、回应、做笔记。

沟通的5个心：喜悦心、包容心、同理心、赞美心、爱心。

沟通是情绪的转移,信息的转移,感情的互动。沟通没有对错，只有立场。

人际沟通,最忌讳的就是一脸死相。要学习《亮-剑》中李云龙的笑。笑能改变自己，笑能给人以力量，笑能创造良好气氛，笑能带给他人愉悦，笑是成功的阶梯。

五、关于得失

杀生是为了放生，吃肉是为了给植物放生。

六、关于人才

用人之长，天下无不用之人，用人之短，天下无可用之人。

人才不一定有口才，但有口才的人一定是人才。在美国谁会讲话，谁口才好谁就当总统。

怀才和怀孕是一样的，只要有了，早晚会被看出来。有人怀才不遇，是因为怀得不够大。

七、关于学习成长

知识是学来的，能力是练出来的，胸怀是修来的。

不怕念起，就怕觉迟。

我们要做到花钱三不眨眼：孝敬老人花钱不眨眼；为铁哥们花钱不眨眼；为了学习成长花钱不眨眼。

说过精通的目的全在于应用。不是知识就是力量，而是使用知识才是力量。

还说，三天不学习就赶不上刘少奇同志了。

别人身上的不足，就是自己存在的价值。

思考力是万力之源，

一个人心智模式不好的话，就容易知识越多越*。

一个人成不了大事，是因为朋友太少，朋友质量不高。

你把经-文放进脑子里，那是你给自己开光。

最好的投资地方，是脖子以上。我们有多少人一生都把钱花在了脖子以下了。

你把《道德经》背下来，老子跟你一辈子。

你把《孙子兵法》背下来，武圣人跟你一辈子。

你把《论语》背下来，孔子曾子跟你一辈子。

你把《心经》、《金刚经》背下来，佛菩萨跟你一辈子。

一个不懂传统文化的管理者能成为亿万身价的富豪，但永远不会成为真正的企业家。

多花时间成长自己，少花时间去苛责别人嫉妒别人;

如果你认为命不好，想改变命运最好的方法就是找个好命的人交朋友。

八、关于聪明和愚笨

最笨的人，就是出色的完成了根本不需要干的事。

了解别人是精明，了解自己才是智慧。

一个人心态要是不好的话，就容易聪明反被聪明误。

九、关于孝道

小孝治家，中孝治企，大孝治国。

明天道，了人道，开启商道，你的人生才能带来圆融。

种下一个善念，收获一种良知；种下一种良知，收获一种道德；种下一种道德，收获一种习惯；种下一种习惯，收获一种性格；种下一种性格，收获一种人生。

十、关于营销

销售不是卖，是帮助顾客买。

所有营销在中国可用一个字“儒”来代替：儒{人 + 需}；佛{人+ $}。

企业只有营销才能实现利润，其他的都是成本，企业最大的成本就是不懂得营销的员工。

让顾客连续认同你你就成功了。

顾客不仅关心你是谁，他更关心你能给他带来什么好处。

顾客不拒绝产品，他也不拒绝服务，他只拒绝平庸。

拒绝是一种惯性，当顾客拒绝我们时，我们的工作才刚刚开始。

十一、关于金钱与财富

不要活反了，生活本身就是财富。

财散人聚，人聚财来。

挣钱只有一个目的：就是花。钱少，自家的，多了，就是大家的，再多了，就是人民的，所以叫人民币。

老说没有时间空间的人，这些人是最贫穷的人，最傻的人就知道把钱存在银行，银行是把不爱花钱的人的钱拿来，给爱花钱的人去花。

十二、关于茶和酒

郑板桥说：酒能乱性，所以佛戒之。酒能养性，所以仙家饮之。所以，有酒时学佛，没酒时学仙。

万丈红尘三杯酒，千秋大业一壶茶。

一、榜样激励——为员工树立一根行为标杆

1、领导是员工们的模仿对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先，身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情

7、“你们干不了的，让我来”

8、把手“弄脏”，可以激励每一位员工

9、在员工当中树立起榜样人物

二、目标激励——激发员工不断前进的欲望

10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工

12、把握“跳一跳，够得着”的原则

13、制定目标时要做到具体而清晰

14、要规划出目标的实施步骤

15、平衡长期目标和短期任务

16、从个人目标上升到共同目标

17、让下属参与目标的制定工作

18、避免“目标置换”现象的发生

三、授权激励——重任在肩的人更有积极性

19、不要成为公司里的“管家婆”

20、权利握在手中只是一件死物

21、用“地位感”调动员工的积极性

22、“重要任务”更能激发起工作热情

23、准备充分是有效授权的前提

24、在授权的对象上要精挑细选

25、看准授权时机，选择授权方法

26、确保权与责的平衡与对等

27、有效授权与合理控制相结合

四、尊重激励——给人尊严远胜过给人金钱

28、尊重是有效的零成本激励

29、懂得尊重可得“圣贤归”

30、对有真本事的大贤更要尊崇

31、责难下属时要懂得留点面子

32、尊重每个人，即使他地位卑微

33、不妨用请求的语气下命令

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱责，也不要质问

36、不要总是端着一副官架子

37、尊重个性即是保护创造性

38、尊重下属的个人爱好和兴趣

五、沟通激励——下属的干劲是“谈”出来的

39、沟通是激励员工热情的法宝

40、沟通带来理解，理解带来合作

41、建立完善的内部沟通机制

42、消除沟通障碍，确保信息共享

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥善处理抱怨

48、引导部属之间展开充分沟通

六、信任激励——诱导他人意志行为的良方

49、信任是启动积极性的引擎

50、用人不疑是驭人的基本方法

51、对业务骨干更要充分信赖

52、信任年轻人，开辟新天地

53、切断自己怀疑下属的后路

54、向下属表达信任的14种方法

55、用人不疑也可以做点表面文章

56、既要信任，也要激起其自信

七、宽容激励——胸怀宽广会让人甘心效力

57、宽宏大量是做领导的前提

58、宽容是一种重要的激励方式

59、原谅别人就是在为自己铺路

60、给犯错误的下属一个改正的机会

61、得理而饶人更易征服下属

62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

63、善待“异己”可迅速“收拢”人心

64、容许失败就等于鼓励创新

65、要能容人之短，用人所长

66、敢于容人之长更显得自己高明

八、赞美激励——效果奇特的零成本激励法

67、最让人心动的激励是赞美

68、“高帽子”即使不真也照样塑造人

69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点

70、懂得感恩才能在小事上发现美

71、摆脱偏见，使称赞公平公正

72、赞美到点上才会有良好的效果

73、当众赞美下属时要注意方式

74、对新老员工的赞美要有区别

九、情感激励——让下属在感动中奋力打拼

75、感情如柔水，却能无坚不摧

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“够意思”，别人才能“够意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的

79、替下属撑腰，他就会更加忠心

80、不可放过雪中送炭的机会

81、乐于主动提携“看好”的下属

82、付出一点感情，注意一些小事

83、将关爱之情带到下属的家中

十、竞争激励——增强组织活力的无形按钮

84、竞争能快速高效的激发士气

85、不妨偶尔在工作中打个赌

86、让员工永远处于竞争状态

87、建立竞争机制的3个关键点

88、活力与创造力是淘汰出来的

89、用“鲇鱼式”人物制造危机感

90、用“危机”激活团队的潜力

91、引导良性竞争，避免恶性竞争

十一、文化激励——用企业文化熏陶出好员工

92、企业文化具有明确的激励指向

93、企业文化是长久而深层次的激励

94、企业文化也是员工的一种待遇

95、用正确的企业文化提升战斗力

96、用企业价值观同化全体员工

97、激励型组织文化应具备的特点

98、强有力的领导培育强有力的文化

99、用良好的环境体现企业文化

十二、惩戒激励——不得不为的反面激励方式

100、没有规矩也就不会成方圆

101、随和并非任何时候都有意义

102、适时责惩以表明原则立场

103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则

104、对于奸邪者要做到除恶必尽

105、实施惩罚时不要打击面过大

106、惩罚要把握时机、注意方式

107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果

108、少一点惩罚，多一些鼓励

如何管理人员心得体会篇七

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的中小企业员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解中小企业员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解中小企业员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解中小企业员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下中小企业员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给中小企业员工雪里送炭，这就表明你对中小企业员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个中小企业http://员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的中小企业员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听中小企业员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结中小企业员工，调动积极性的重要途径。一个中小企业员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、中小企业员工管理方法经常创新

管理中小企业员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理中小企业员工也是如此，管理人员要让其中小企业员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意中小企业员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了中小企业员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、中小企业员工德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个中小企业员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个中小企业员工的长处给予适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的中小企业员工、使事业蒸蒸日上。

五、中小企业员工淡化权利，强化权威

对中小企业员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的中小企业员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许中小企业员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许中小企业员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则中小企业员工就会报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励中小企业员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许中小企业员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

七、引导中小企业员工合理竞争

在中小型企业中，中小企业员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注中小企业员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据中小企业员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价中小企业员工，从而使中小企业员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让中小企业员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发中小企业员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

一、充分了解企业的员工 

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段： 

二、聆听员工的心声 

三、管理方法经常创新 

四、德才兼备，量才使用 

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威 

六、允许员工犯错误 

七、引导员工合理竞争 

八、激发员工的潜能 

郑州海源营销策划有限公司 凭借10年为企业成功营销策划的实战经验，在中国首先实现了为中小企业低成本，无风险营销策划的公司理念。我们所有的营销策划工作都能达到或超过中国一流水准，以及为企业创造相当于营销策划费用10-100倍的经济效益，是海源营销策划公司永远不变的郑重承诺。

如何管理人员心得体会篇八

人都有被尊重的需求。人如果得不到尊重，他就不会有积极性。相反，如果得到了尊重，他就会爆发他的潜力。在一定意义上说，尊严可以产生生产力。由于传统文化、观念等因素的影响，目前总体来看，餐饮店 员工的社会地位并不高。在这种情况下，员工在饭店内部能够受到尊重就显得非常重要。

如何肯定员工的尊严，不同的餐饮店有不同的做法。比如，有的餐饮店突破常规思维举办特殊“店庆”活动，店庆期间让所有的部门经理以上的管理人员到员工餐厅为员工服务，包括点菜、上菜、收碗碟、洗涤整理等，真正让员工当一次客人，让管理人员体会一次做服务员的感觉。通过角色转换，来体现饭店对人的重视，肯定员工的尊严。有的饭店每年春节，高级管理人员都要为员工亲手包一顿饺子，并为员工做一天的“服务员”。确实，每个饭店管理人员都要知道：员工尊重客人的前提是他(她)自己也受到了管理者同样的尊重。在管理者心中有“员工第一”，在员工心中才能有“客人第一”。

尊重员工的劳动

劳动不但创造了世界，也创造了人本身，社会的一切发展和进步最终都要靠劳动来实现。对饭店而言，没有员工的劳动，就不会有饭店的经营与发展。饭店以人为本，尊重员工的劳动是基础。尊重员工的劳动，既包括体力劳动也包括脑力劳动，既包括简单劳动也包括复杂劳动。

尊重员工的劳动，首先要保护员工合法的劳动所得，员工收入体现多劳多得的原则。餐饮店管理人员在工作中不要轻易对员工说“一个月给了你多少钱!”之类的话。因为任何员工的工资是自己的劳动所得，并不是管理人员或企业的施舍。有家餐饮店在每个员工的工资单上打有“谢谢您的辛勤劳动!”，这八个字充分反映了饭店的劳动理念，让员工感觉到自己的劳动得到了尊重。

尊重员工的劳动，还要求饭店管理人员对为企业奉献多年的老员工给予更多的关心与照顾，并通过各种形式的活动，让他们在饭店里风风光光地享受着劳动者的尊荣。同时，还要求管理人员给员工布置任务时要科学决策，周到安排，以免工作反复，让员工做无用工。

让员工不断进步

以人为本要求餐饮店花更多的精力在员工 的发展上，让员工随着企业的发展而全面成长，这也是现代社会发展对企业的基本要求。要知道，面对日益激烈的就业竞争和职业竞争，当员工尤其是那些有能力的员工不能进步，看不到发展的前途，他们就会寻找机会尽快离开。

现在不少餐饮店舍不得在员工培训方面进行投资，而主要靠挖人过日子。或者即使投资于员工培训，也总是给受训员工设立诸多限制性条件。越是有能力的员工，越会因为工作忙等因素而得不到培训和学习的机会。其实，这对于餐饮店吸引和留住优秀人才是非常不利的，因为是实践中我们可以发现，越是优秀的员工，就越看重培训发展的机会，以及较为自由的成长空间。有一份调查报告显示，现代企业员工跳槽的原因，排在第一位的是“更好的发展空间和学习机会”，而并不是管理者常认为的“待遇”等其他因素。因此，建立完善的培训体系，让员工不断进步，既是餐饮店人本管理的要求，也是餐饮店发展战略上的要求。

店长作为餐厅 的管理者，不仅要对餐厅的业绩负责，还要对所管理的团队负责。只有把团队建设好了，餐厅业绩才有提升的可能性。中国吃网 专家建议，做好餐厅员工管理 ，首先要会说话。

说话是有技巧的，有些人一句话能使人喜笑颜开，气氛活跃；有些人一句话会使人心生讨厌，不小心便得罪人。作为员工的领导，要想让员工打成一片，让员工帮你解决问题，领导者对员工的讲话很重要。作为员工有些问题他是不会向你反馈的，也不会问问题，而是会仔细地观察你，通过观察了解你的企业中各种不成文的规则--以及你的领导和管理风格中各种不成文的规则。因此，作为领导者要用更开放的方式，与大家沟通，用更积极的态度同员工讲话，这样有利于工作开展和问题解决，有六句话是作为领导者必须经常对部属讲，并且要常挂在觜边说：

第1句：“你的问题很好，能够解决更好”。

这句话是鼓励员工多向你反馈问题，更能够自己主动解决问题。作为一名领导，你真正期望的是员工能够自己解决问题，然后告诉你他们是如何做的。创造一种鼓励决策和授权的氛围，鼓励员工自己解决问题。（如果他们犯了错，给出反馈和知道意见，但是不要因为他们的主动而责骂他们。）这句话要常挂在嘴边，是赞扬员工的好方式，使你能更清楚和了解他们工作的'状况。

第2句：“你后要多提醒我”。

以这句话是鼓励员工在你忘记一些重要工作或重要会议时候，由你身边的员工常督促和提醒你，使你不会误了事情。如果你没有时间对一个问题或者建议做出思考并给出反馈，员工通常能够理解。他们不能理解的是，你永远不再理会跟进，所以让员工来提醒你。只要员工不反感，就应该把跟进这项“烦人”的工作交给他，让员工来提醒也使他感到有工作的成就感。因此“你以后要多提醒我，不要让我忘记这件事！”，是一句要常挂在嘴边的话。

第3句：“对不起，我错了”。

作为领导，肯定有犯错的时候，有错误不可怕，可怕的是不敢承认错误，不能面对错误，甚至掩盖问题。这样的领导是不能让员工信服的，同时也造成不良的团队氛围。好领导做错事，一定要敢紧同员工说：“对不起，我错了”，这样会引导员工都能自己主动找自己的错误和不足，而不是针对着找别人的不足和问题，更有利于团队问题的解决。

第4句：“大家如果对我有不满意的地方，请一定对我说”。

作为领导，工作肯定难尽如人意，总会有处理不妥的时候。因此，“大家如果对我有不满意的地方，请一定对我说”。这句话既表明了作为领导好的工作态度，同时也能让员工感到舒服，就算他的真的对你不满意，你能够说出来，员工的气也就消了。这表示你愿意聆听他的抱怨，所以员工对你更信任和心悦诚服。

第5句：“嗨，真的了不起--告诉我你是如何做到的。”

这句话是你经常对员工卓越工作表现的赞许，员工听了很受用。那些吹响战斗号角的员工通常并不是为了自私的原因，他们只是没有安全感。当员工告诉你某项个人工作成就的时候，不要只是说，“哦，了不起”，你应该继续下去。问问细节。问问整个情况，而不是急着结束面谈。你这样做会提高员工的自信，并且激励他们获得更多更好的业绩。因此，领导要善于激励部属，而这句话真的很有激励性。

第6句：“谢谢你。”

这句话是职场常用的礼貌语言，但说出来的语气与语调要真诚。对员工在工作中的表现，出色的完成任务，每一个努力和付出，每一种上进的工作行为，都要给予感谢，让员工感觉温暖，懂得发自内心感谢部属和他人的人，能最终得到别人由衷的致谢！

如何管理人员心得体会篇九

自主管理是企业管理方式的最高境界，理应成为我们的追求目标，尽管我们都在以各种方式推进这项工作，但从公司目前的管理情况来看，在认识上和落实上还各有不同，坚持以人为本、人为核心应该是我们的中心，因为所有的工作都是靠人来完成的。通过三天的学习和提高，自己对自主管理也有了全新的认识和理解，作为生产计划科科长，结合自己所在的部门，怎么做好下一步的生产管理工作，谈谈自己的看法：

认同感就是员工在长期从事某种职业活动过程中，努力做好本职工作，达成组织目标的心理基础，所以，在日常管理中，一方面要让员工对本岗位的工作内容、要求、重要性、目的有一个明确的认识，要使员工对自己的岗位从内心认可，认识到本岗位的重要性，认识到自己在本岗位对生产上的贡献，把对生产的贡献作为激励员工不断努力的动力；另一方面要充分使员工认识到工作兴趣是不断创新的动力，在安全生产工作的基础上，培养员工在本职岗位上的工作兴趣，才会使员工在本岗位工作过程中有一种心情愉悦的感觉，而不是一种精神负担，为员工更好履行安全职责提供精神支持，更好地发挥员工在本职岗位的主动性和创造性。

安全感是人类生来具有的一种需要，煤矿供电是一种高压力行业，这是自有煤矿开采以来工作性质所决定的，这种根深蒂固的观念对参与煤矿供电的员工形成一种本质的思想影响，如何使员工树立煤矿供电事故可以避免、事故可以做到可防可控的理念，特别是生产管理人员，要改变固有观念认识，让大家认识到自己的思想直接影响到生产系统的安全性，各个生产岗位的安全包括了人、机、物、环四个方面，它需要在日常管理中，通过生产的科学管理让员工对本岗位设备的安全性能、所使用工具的安全操作、环境的.安全系数必须有一个清楚的了解和掌握，让员工在上岗前从心理角度有高度的安全感，在安全感的支持下，员工才有信心在本岗位上积极履行安全职责，规范操作，促进安全生产，确保矿区电网安全可靠稳定运行。

责任感是一个人对自己的所作所为负责，是对公司承担责任和履行义务的自觉态度，有责任感的员工大多能够处理好份内与份外的工作，主动解决问题，有人监督与无人监督都能主动承担责任而不推卸责任，对于煤矿供电而言，安全责任重于泰山，每名员工所在的岗位都事关矿井的安全生产，这也是我们在日常管理中一直重视的责任意识，在培养员工责任意识方面应抓好三个方面工作：一是作为管理者必须身体力行起到模范作用，行为教育最好的方式就是管理者身体力行，特别是生产计划科的每一名同志都直接参与到各个生产环节，因此，在做每一件事情之前，每个人都要目标明确、注重细节、尽职尽责、勇于担责，为基层车间管理人员起到榜样的作用，二是建立严格的工作流程，要保证员工尽职尽责，就必须合理设计工作流程，从领取工作任务到完成任务，都应做出严格细致的规定，促使员工做到有章可循、有的放矢。三是建立完善的监督制度，员工能否按照工作流程安全地完成工作任务，就需要建立和完善生产监督制度，形成相互监督、通力配合的监督机制，共同促进员工在岗位上自觉履行安全职责的意识。

成就感是指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就不一定是实现大目标带来的良好感觉，有时小目标得以实现，同样会有成就感。对于生产计划科而言，每一名岗位工在自己的岗位上凭借一技之长做出不同的贡献，而对于所做贡献的肯定，都是我们生产计划科的无形财富。我们生产管理者还应通过各种方式增强基层车间员工的自信心和责任心，使员工认识自我，坚定信心，发挥潜能，更好地在本职岗位上发挥积极的作用。同时，员工薪酬也是体现员工在本岗位上取得成就的关键经济指标，大家来工作在体现自身价值的同时，也需要用经济价值来衡量，每个员工在岗位上的表现往往都以薪酬的考核作为结果。因此，生产薪酬的分配一定要坚持公平、公正、公开的原则，严格考核，做到奖罚分明、奖优罚劣，杜绝滥奖滥罚，以免挫伤员工生产积极性。

总之，培养生产岗位自主管理不仅需要员工个人努力，更重要的是还需要管理者坚持不懈的引导，我个人也存在很多不足之处，今后将着重在计划能力、组织能力、指挥能力、协调能力、控制能力上下功夫。在生产管理工作中充分发挥每个人的作用，达到人尽其才，知人善用，同时注重在团队中工作，在团队中成长，提升综合能力，实现自主管理，推动公司安全生产。

如何管理人员心得体会篇十

现在来说，我最熟悉的依然是船员的工作，而作为船员服务的角色我还在努力的转换、学习和提高，这其间是相辅相成的，船员派遣及公司业务对我是个挑战，我希望能够从中得到指引。船舶派员是一个细腻且极需耐心的工作，需要充分的了解市场，熟悉船员心态，需要足够的实践，更需要那些经验之谈，杨志老师的讲解，有精确地数据分析、充足的调查结果、严密的现状分析、深刻透彻的认知、专业中肯的建议，有种让我茅塞顿开的感觉，的确是让我获益匪浅。特别是其中对船员心态的分析，现实中的诉求，工作中出现的问题，分析得相当透彻。看得出来，这是多年派员工作的经验积累，很是珍贵。

对一个船员来说，引航是最不陌生的，每次靠泊、进江与引航员是少不了接触的，但我仍对于引航员的调度、技能要求、长江各段的航行要求、联系及报告程序等不甚了解，通过这次培训，我对此也有了系统的了解，我想在今后的工作中，我会与引航员配合互动更加协调，确保引航过程安全顺利。

如何管理人员心得体会篇十一

管理和领导是不同的。管理人员不一定可以称得上领导，但是领导一定是一个出色的管理者。管理者只是运用科学的管理方法来保证自己在专署领域正确的做事；领导确实用科学的管理方法与人格魅力构成的影响力来感召身边的人主动的去做事，从而协助领导者做正确的事。管理者与领导者的差别在于影响力的大小！

我经常讲每个管理人员周围都有一个“气场”，如果你的这个气场能够影响你身边越来越多的人，让他们乐意和你一起奋斗，一起创造，同甘共苦，你们的目标、愿景已经形成了共识，融入到每一个人的血液，即使你不给他们发一分钱工资他们也愿意和你在一起，有这样的感召力与影响力你就可以被尊称为“领导”。

依靠奖单、罚单、任免等权力管理太容易了，这样的管理人员到处都是，然而成功的有几人？只有一种评语叫“小人得志”，也只有一种结果“落架的凤凰不如鸡”。

一个管理人员应该努力的成长为一个“领导”！

作为一个合格的领导，必须具备以下素质：

一、蓝天、大海一样的胸怀；

一个领导必须有宽广的胸襟。你可以容人：

1、容得下比自己强的人。不能把比自己强的人“一刀切”，全部剃“平头”，只用能力不足的人。否则你的团队永远不可能组建起来，永远只是一群男人与女人而已，不用再谈战斗力或者共同创造美好未来。

2、容得逆耳之言与逆身之事；怪才必有怪癖，有才能的人一般是个性比较强的人，他们执着甚至固执，往往说一些你不愿听的话或一些你不愿见得事，领导需要需要设定一个“行为高压线”与“道德底线”，不是原则性错误就原谅他们；这样才能给他们一个各显神通的'环境，才可能让人才的个性张扬起来、创造力、想象力丰富起来，这样的团队才有活力与激-情，更有创造。只因为顶撞一下裁判就被出示“红牌”罚下场的，往往是能力很强的队员，这样只能削减这个团队的战斗力，落下骂名的永远是这个裁判，输掉比赛的永远是你自己。

二、合理的分工能力；

1、领导者与员工的分工；我喜欢给我的团队成员说：“兄弟姐妹们辛苦了，你们在各自的领域你们都是专家，都比我强，你们做得比我想得要好；我只是组织协调能力好一点，放开手大胆干，需要我的时候请到我办公室。但是如果有一天我提出来比你更好的方法，大家请我吃饭。”我现在的团队被同事评为“最有激-情，最有活力、最团结、最有战斗力”的团队，我们像一群饥狼饿虎一样战斗。

z经理曾经有过这样一件事：早上8：30分，z经理把我叫到办公室布置任务，一、二、三、四、五……如何做一步步交代的十分清楚，一直到11点20多，我刚从他办公室里面出来5分钟左右，他又把我叫了过去问：“刚才给你布置的事情11点30必须完成，你完成了没有？”我笑了，又忍不住的回了一句：“你刚刚给我布置完这个任务。”

还有一次出差去设计一个tm单，从8：00交代如何设计如何设计，一口气嘱咐到12：00，让我的这个同事吃着烧饼搭车去了，结果也没有设计好。我想：是不是应该让他到郑州后，让设计公司拿出个样稿来修改一下更方便，或者自己开个设计公司，自己当设计师好了。

我的思考：

1）如果管理者把所有的事都要亲自安排好如何去做，他肯定是天才，样样都比员工强；

4）布置任务要简单明了，不能耽误员工落实工作的时间。

5）如果自己没有合理分工造成工作没有完成好，主动给员工道歉，不能再责怪员工没有尽心尽力。

创新时代，人才的重要性毋庸质疑。然而，那些真正才华横溢、创意无限的员工却让老板又爱又恨。伦敦商学院教授罗布?戈菲说：“如果说聪明人有一个共同特征的话，那就是他们都不想被人领导。他们知道自己的价值，而且他们希望你也知道。要记住，这些有创造力的员工根本不认为自己应该被谁领导。只要他们眼里还有你，你就算成功了！”

天才员工是矛盾的结合体，他们既强悍又脆弱，既傲慢又自卑；他们期待不同寻常的严峻挑战，同时又渴求花样翻新的反复赞美；他们追求卓越，却又缺乏安全感，始终生活在焦虑中。

那么，如何领导既有才华又难管的创意型员工呢？

创新工场董事长兼首席执行官李开复谈了他对这个话题的看法。李开复先后在苹果、sgi、微软、谷歌等高科技公司担任高管，本身就属于创意型人才，同时又有着丰富的管理海内外创意型人才的经验。尤其是在他从零开始创建微软中国研究院和谷歌中国公司期间，领导和培养了不少技术和管理人才。

李开复以自己从技术人才转型为领导者的心路历程为例，畅谈华人技术高手如何从技术工作中脱颖而出，如何提高自己和上下级协作的能力，怎样表扬和批评员工，怎样留住优秀员工，人的一生应该如何选择机遇之路等话题，并讲述了自己眼中最佩服和最不佩服的领导人。

李开复认为，一个很能干或者聪明的人总认为自己可以把别人的工作做得更好，因此喜欢用命令的方法去指挥别人，但糟糕的是，聪明人最不喜欢的就是老板告诉他每个步骤该怎么做。在李开复看来，想要留住人才，不外乎“授权、信任、感情和奖赏”这四件事。

心理学分析：所谓的聪明人比普通人更注重精神奖赏，也更注重自我价值的体现。当然，物质奖励和精神奖励一个都不能少，在一定物质回报的基础上，聪明人的自我实现需求和成就动机比一般人更加强烈，所以，在迎合这些需求的过程中，把握分寸的难度比较大，这也是聪明人难以领导的关键所在。

谈到什么样的人才适合当领导时，李开复总结说，当初他第一次被晋升到经理岗位时，觉得是技术跟运气使然，但是现在想想，可能不止这两样。因为现在他选谁来当领导时，会更重视这个人是否情商比较高，人缘比较好，善于沟通，有一定的人格魅力。在上下级意见不一致的时候要判断，什么是你应该有勇气去改变的事，什么是你无法改变只能接受的事。

在总结自己的成功之路时，李开复引用乔布斯的话说“connect the dots”（连点成线），他认为人的一辈子做了很多事，然后最后有一天往回看时才能把它们全部连接起来。一个职业规划师会说你的每一步应该都是计划出来的，可是他更偏向乔布斯的看法，就是每个人的人生走过很多路，做过很多判断，实际上都是根据你的天赋和兴趣完成的，把不同领域学到的东西引入到别的领域，汇集起来，雪球越滚越大。

在谈到创新工场的收益时，李开复认为自己这几年的付出很值得，因为他看收益不是看赚了多少钱，做了多少事，成立了多少家公司，而是看这些公司因为有他而成长了多少。这就像他以前在大公司一样，比如在谷歌的时候，不是看他在谷歌中国做了多大的事，而是看有没有李开复的差别。

谈到幸福观的时候，李开复说：“幸福就是看到一件事情因为有了我，因为有了我们而不同，而成功；让一批人很开心，让一批人感觉很有价值；幸福就是一个人在成长，今天学到的、知道的、能做的比昨天要多；幸福就是知道周围有一批在乎关心自己的人：员工、同事、家人、朋友。”

如何管理人员心得体会篇十二

总之,要成为一名合格的基层管理者,就要时刻清楚自己的一言一行、一举一动不仅仅只是代表着你个人的行为,而是代表着整个公司、整个企业的形象,只有当你把自身的管理潜能挖掘和发挥出来,才能为企业的发展真真正正地起到促进和推动作用。

一、转变工作作风，净化思想，增强执行力意识 

二、完善制度，建章立制，全面提高企业执行力建设 

三、加大科学执行力度，使执行能力在企业发展中得到充分体现 

总之，在提高企业执行力方面，以完善的执行力增强职工大局意识、诚信意识、服务意识和奉献意识，努力超越自我，以理性务实的态度、力求完美的精神全力投入企业建设，这才是提高企业快速发展的关键！

如何管理人员心得体会篇十三

如何才能做到遵守承诺，按时实现你说过要做的事情，必须做到“三步曲”：

1)在做出任何承诺前都要深思熟虑

2)按时实现自己的承诺

2、常和员工交流

1)以部门为单位，定期举办健身活动

2)常对员工问寒问暖

3)记住每个员工的生日

3、一定要为员工谋福利

4、当好“家长”角色

1)尊重员工

2)体贴关怀

3)精心护利

5、常给员工以惊喜

6、与员工共享荣耀

1)当上司表扬时，不忘举荐手下员工之中的有功之臣，在上司面前赞扬他们

2)在员工面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬

7、一定要为员工撑腰

1)清除害群之马

2)做贤良员工的坚强后盾

3)树立企业公平竞争的风气

8、与员工同甘共苦

烟草在线专稿引：随着烟草行业管理分工越来越细、管理者“以人为本”的意识越来越强。那么，管理者如何关爱员工呢？关爱，通俗来说就是关心和爱护。关爱是彼此之间相互给予、相互享有的。关爱不是怜悯，更不是同情，而是快乐地以一己之力帮助他人成长，并让他人感到快乐的举动。关爱别人等于关爱自己，因为只有你关爱了别人，别人才会在你需要帮助的时候回报你。我们在理解关爱的内涵后，作为管理者，应该从哪些方面关爱员工呢？笔者粗浅认为要做好“四关爱”着手。

一、要在政治上关爱员工。培养一个成熟的高素质的员工不容易，培养一个称职的管理干部更不容易，需要花费很多的精力和物力。保证干部员工廉洁从政、廉洁办事，在政治上不出问题，是管理者需要关爱的重点之一。因此，各级组织、各级领导干部都要从政治上关爱干部员工，塑造好的品格，做到模范遵守道德规范，做一个有益于社会的人，成为别人的依靠，成为爱的传递者和播种者，用利他之心成就大我境界。

二、要在工作上关爱员工。对于管理人员来说，在工作上关爱员工，就是政治上要信任放心，工作上要支持放手，职责分工上要科学对口，要优质高效地帮助员工解决工作难题。特别是随着企业科技发展的不断进步，员工在应用新技术、新手段、新方法开展工作中，会遇到很多这样或者那样的难题，如果难题迟迟得不到解决，必然挫伤员工的积极性和主动性，影响整体工作质量和工作效率。为此，各级管理者要信任下级、支持下级，坚持深入基层，及时了解员工工作状况，遇到问题立即解决，解决不了的要讲清原因。要更加重视信任、支持、排忧解难这些关键词，让员工轻装上阵，充分发挥其聪明才智。

三、要在生活上关爱员工。人的.生活包括职业生活、个人生活、家庭生活和社会生活，涵盖了衣食住行、社交、学习等诸多方面。对于一个员工来说，在生活上给予关爱的范围很广、内容很多，关键在于各级管理者关爱员工生活的认识要到位。要着力改善各类生活设施，解决好员工的实际困难，丰富员工的文化和精神生活。要塑造和-谐的人际关系氛围，加强员工情感关怀。在日常生活中，员工总是会遇到这样、那样的困难，作为他们的上级或者同事，要及时关注到，并且能够伸出援助之手。如果我们视群众疾苦而不见，那么践行群众路线，烟草人践行“235”主题教育活动就无从谈起。

四、要在心理上关爱员工。员工在处于一定压力的工作状态下，必然会出现职业倦怠、心态紧绷等亚健康状况，如果压力过大，就必须要通过一定方式进行缓解和释放。要精简和整合各类绩效考核指标，进一步优化绩效考核体系，强化关键性指标的目标牵引，加强指标的过程管理，减轻不必要的考核压力，为员工“松绑”。要通过开办心理课堂等方式，面向全员讲授心理健康、心理调适、自我减压等方面知识，帮助员工进行心态和情绪管理，努力塑造员工的阳光心态，帮助员工预防、应对和缓解各类职业心理健康以及危机事件，解决好员工的心理健康问题。同时，要利用微信、短信等虚拟平台，保持管理人员与一线人员的密切联系，保证员工的心灵诉求得到及时回应和合理解决，提高员工“心理免疫力”。

综上所诉，管理者只有通过关爱员工，增强员工在单位主人翁意识，增强员工的责任心和进取心，培养员工全局观念、大局意识，在员工职业生涯上促其健康成长，更有出彩的机会，我们烟草行业就会蒸蒸日上，前景广阔。

如何管理人员心得体会篇十四

在《管理的实践》一书中，彼得。德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。

通用汽车和万科的秘诀。

在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢?”

万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

最可信赖的方式。

通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。

是不是说外部招聘就不可取了呢?实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。

如何管理人员心得体会篇十五

机构编制是党和国家重要的执政资源。地方党委政府开展机构编制管理，不仅关系地方行政体制建设，同时也影响着组织人事、机关效能、财政预算等一系列全局性工作。随着行政管理体制改革的不断深入，迫切需要机构编制管理保障跟进，从传统的数量管理向以“控制总量、盘活存量、优化结构、有减有增”为主要内容的动态管理转变，建立机构编制动态管理机制已成为地方党委政府一项长期而艰巨的重要任务。当前，绍兴正处在由全面建成惠及全市人民更高水平小康社会，向率先基本实现现代化迈进的关键时期，在严格控制机构编制总量的前提下，如何科学合理配置有限的机构编制资源，是进一步深化体制机制改革、推动绍兴经济社会又好又快发展的现实诉求。本文结合绍兴实际，着眼全国各地实践，提出建立机构编制动态管理机制的若干思考。

一、机构编制动态管理的含义、特点以及现实意义

按照中编办《编制常识》的定义，机构编制管理是指“各级机关及有关部门根据社会政治经济文化发展的要求，依据法定的权限和程序，运用科学的原理、原则和方法，对其所属工作部门、下级机关和事业单位的职责权限划分、职能确定、机构设置、人员编制配备及其运行程序制度化所进行的一系列管理活动的总称。”其主要特点包括了法制性、综合性、动态性，其中，动态性解释为“必须适应经济社会发展的要求和全面履行职能的需要，对管理对象、管理内容、管理方式和方法，以及自身管理体系和制度等，进行不断调整和变革，因此，机构编制管理是一个动态的管理过程。”而中编办提出的“控制总量、盘活存量、优化结构、有减有增”的管理目标，则充分体现了新时期机构编制管理的动态要求。由此，可以认为机构编制动态管理是对现阶段机构编制管理重点、方法、内容的突出表述。

地方党委政府开展机构编制动态管理的现实意义主要体现在三个方面：一是科学配置编制资源。有利于统筹整合机构编制资源，通过运用弹性手段用好用活现有编制，结合实际科学合理设置机构、岗位、人员编制，做到按需设岗、按岗设编、按编配人，为经济社会发展提供科学系统的机构编制配备体系，实现机构编制资源使用效益的最大化。二是有效缓解控编压力。有利于进一步挖掘机构编制潜力，通过动态调控现有编制资源，把有限的机构编制资源向经济社会发展一线、保障改善民生和维护社会稳定等重点领域倾斜，做到有保有压，妥善解决严格控制编制与满足事业发展需要的矛盾。三是降低行政运行成本。有利于严把财政供养人员“进口”关，通过与相关部门建立协调约束机制，严格控制机构编制增长，进一步压缩财政供养开支，降低财政运行成本，并有效杜绝“占编不在岗”、“吃空饷”等现象的发生。

二、绍兴开展机构编制动态管理的前期实践

为适应新时期发展的需要，我市从管理体制、程序、思路等方面不断加强机构编制管理，在实现机构编制动态管理上迈出了新步伐。

1、理顺了管理体制。构建了以市编委为管理核心、市编委办为日常管理机构的机构编制管理组织架构。、市政府成立了由任主任，秘书长、常务副、组织部长任副主任，市政府秘书长、编委办主任、财政局局长和人力社保局局长为成员的市机构编制委员会，负责全市行政管理体制和机构改革以及机构编制管理工作。2011年，、市政府又着眼于行政管理体制改革和机构编制工作面临的新形势新任务，把市编委办由原挂靠市人事局调整为独立设置，明确负责全市行政管理体制和机构改革以及机构编制的日常管理工作，进一步理顺了我市的机构编制管理体制。

2、规范了管理程序。2012年1月，市编委制定出台《绍兴市机构编制委员会议事规则》，对编委会主要职责、办事机构、会议制度、审批权限与程序、议事程序和文件审批等进行了明确。市编委办单设后，在职责范围内，制定机构编制事项工作流程，规范了机构编制日常管理，严格办事程序。结合政府机构改革和事业单位分类改革，我市对机构编制相关事项作出及时调整。共撤销政府工作部门42个，撤销挂牌机构7个，清理议事协调机构1个，清理自定行政机构3个，核减事业单位编制222名。

3、拓宽了管理思路。开展集中调研，在工作实践中总结提炼管理的新思路、新办法、新举措，提出具有前瞻性、针对性和可操作性的工作建议，推进机构编制管理思路创新。2011年10月，在市级机关事业单位中启动机构编制实名制管理，启用了《机构编制管理证》，开展了用编计划审核，并建立了机构编制实名制管理联席会议制度，为全面实施机构编制实名制管理打好了基础。市编委办对市直机关事业单位上报的2012年用编计划申请进行了审批，按照编制使用控制总量、规范管理、突出重点的原则，对12个机关部门和40余家事业单位的用编计划进行了适当调整，确保了机构编制管理的前瞻性、统筹性和规范性。

三、绍兴开展机构编制动态管理碰到的主要问题

虽然我市机构编制部门单设后，机构编制动态管理进一步强化，并取得了一定的成效，但要实现“控制总量、盘活存量、优化结构、有减有增”的管理目标，还存在一些亟待解决的问题。

1、“控制总量”缺少监管手段。虽然《地方各级人民政府机构设置和编制管理条例》、《机构编制监督检查工作暂行规定》以及《机构编制违纪行为适用若干问题的解释》等法规性文件的出台，为开展机构编制监管提供了法定依据。但在实际工作中，由于我市行政编制总量以1993年经济总量、区域面积和户籍人口数等为依据核定，随着经济社会的快速发展，机构编制现实需求矛盾突出。同时，我市又缺少目标责任制、绩效考核等当前相对刚性的考核奖惩制度和手段进行激励约束，要发挥这些法规性文件的作用往往会受多种因素影响而失之以宽，一些部门仍存在超编现象。

2、“盘活存量”缺少调控机制。当前，我市通过开展实名制信息采集，在摸清机构编制现状的同时，也为掌握机构编制存量提供了第一手资料。虽然机构编制部门依托浙江省机构编制实名制管理系统，就开展实名制管理拟定了工作规程，能实现机构编制存量的有效调控，但由于规程是对现行人员编制流转管理的流程再造，在实际运作中既需要组织、人力社保、财政等部门通过自身职能调整给予一定的支持，也需要纪检监察部门提供纪律约束，更需要机关事业单位能切实严格遵守规程，要实现规程的顺利运行，势必需要不断磨合和完善，调控机制一时难以真正落实到位。

3、“优化结构”缺少配置方法。在机构编制“总量控制”的背景下，编制资源的“稀缺性”更加突出，如何优化人员结构，使有限的编制资源发挥更大的效能显得尤为重要。一直以来机构编制管理强调总量控制、数量控制，除极少数特殊机构编制实行专业控制外，很少研究结构调整、结构优化等质量控制问题，缺少优化机构编制结构布局的有效办法，一些机关事业单位存在“人才断层”、“人员老化”等结构失衡现象。如我市市本级行政在编人员50周岁以上为890人， 55周岁以上为402人，比例相对较高，在一定程度上影响了机关事业单位整体工作效率。

4、“有减有增”缺少标准体系。当前，“增编主动、减编被动”现象比较普遍，机构编制被“单位所有化”，机关事业单位认为核定的编制属于本单位，即使单位职能弱化有空编，也不愿进行调剂。而机构编制部门在机构编制的核定上，由于缺乏指导性的政策依据和定编标准，只能通过上查下问、左右平衡或者预计工作量的方式进行研究估算，具有一定的盲目性和随意性，既不规范也不科学，机构编制“有减有增”无法做到有据可依、有章可循，缺乏说服力。

四、加快建立机构编制动态管理机制的若干思考

要在现有机构编制动态管理基础上有新的思路和新的突破，可以针对目前存在的主要问题和薄弱环节，通过借鉴先进地区的成功经验，结合机构编制部门的工作特点，从总量、存量、结构、标准等多方位管理入手，加快机构编制动态管理机制建设。

（一）开展总量管理，强化监督检查，切实“管住”机构编制

1、建全总量控制体系。一是建立总量控制机制。按照机构编制管理权限，立足绍兴实际，明确机构编制总量控制的原则、范围、权限、周期和程序，逐步建立全市机构编制总量控制与经济社会发展基本相适应的运作机制。二是科学确定总量控制标准。行政机关、参照公务员法管理事业单位、承担行政职能事业单位编制按照省定基数严格控制，确保总量不突破。其他事业单位机构编制综合考虑经济社会发展水平、人口规模、财政负担能力、公共服务需求等现状因素，合理测算，科学确定市本级以及各县（市、区）总量控制标准，并实行分级管理。编外用工根据机关事业单位职能、性质和工作特点，结合财政预算总水平，按照机关事业单位总编数的一定比例限定岗位并核定控制数。

2、完善激励约束措施。一是强化目标责任考核。建议把机构编制工作纳入县（市、区）党委政府、政府各部门目标责任制考核体系以及绩效考核范围，通过制定科学的考评办法和细则，强化机构编制在各县（市、区）党委政府、政府各部门职责管理中的责任。二是实行主要领导机构编制责任审核制度。在推动领导干部选人用人责任审查和任期经济责任审计工作的同时，开展领导干部机构编制责任审核，将审核结果作为领导干部任职地区或部门工作实绩考核、干部选拔任用、机构编制调整、评优表彰奖励和实施责任追究的重要依据，突出机构编制“一把手”责任。三是实行激励机制。结合实行机构编制年度目标责任考核、专项工作绩效考核等工作，研究制定机构编制工作成效与财政预算、经费安排挂钩的奖罚办法，逐步将增编扩编需求引导到提高用编效益上来。

3、严格日常监督检查。一是完善监督检查机制。严格落实机构编制监督检查有关法律、法规以及政策文件，严肃查处机构编制违纪行为。由全市机构编制部门会同相关职能部门，采取下查一级、交叉检查等有效形式，对各县（市、区）以及市级机关事业单位执行机构编制工作情况实行定期和专项监督检查并形成长效机制。建议省编委办会同省级相关职能部门加大对各地市机构编制管理工作的监督检查力度。二是畅通公众监督参与渠道。在机构编制部门门户网站公开机构编制政策法规、文件制度、办事流程、议决事项、信息动态等事项，实现政务公开全方位。在此基础上，利用好网络、“12310”电话、来信来访等举报受理方式，提高机构编制工作社会公众监督参与度。三是建立预防预警机制。推动各县（市、区）以及市级机关事业单位建立健全机构编制台帐、信息数据库，及时掌握并科学分析机构编制状况，正确引导，主动防范，有效预警处置各类机构编制违纪违规行为，形成预防超前、监督有力、制度完善的预警机制。

（二）开展存量管理，统一用编调控，切实“盘活”机构编制

1、全面推行实名制管理。一是完善实名制管理网络信息系统。依托全省机构编制实名制管理系统软件以及全市电子政务平台，建立健全全市统一的机构编制和实有人员信息数据库，并及时更新网络信息数据，搭建好实名制管理技术支撑平台，实现全市机构编制信息数据的及时统计、实时查询和公开公示。二是建立实名制部门综合管理机制。建立健全《机构编制管理证》使用制度，完善实名制管理工作规程和部门职责分工，进一步加强组织、机构编制、人力社保、财政等部门之间实名制管理工作的协作、沟通和配合，构建机构编制管理、组织人事管理、工资管理、财政预算管理等相互制约、协调的实名制综合管理机制。三是严格用编审批。以实名制管理系统为载体，严格执行用编计划审批。机关事业单位在空编条件下，按照发展需求，申报用编计划，并按照审批结果严格执行。机构编制部门在综合考虑职位空缺、岗位设置、结构比例等情况的基础上，负责审批用编计划，从源头上制止超编进人、无序进人等现象。

2、加强空编统一管理。一是实行空编集中管理。在开展实名制管理的基础上，把除专项编制以外的机关事业单位现有空编纳入机构编制部门集中管理。建议通过明确机关事业单位空编比例和空编时限，对超出空编比例和时限的机关单位相应调整编制，对超出空编比例和时限的事业单位相应核减编制。二是建立空编调剂机制。建议在机构编制部门集中统一管理的行政、事业空编总数内，分别明确一定比例的空编数用于编制跨机构调剂，解决关键领域和重点岗位的增编需求，调剂审核由编委会统一研究决定，机构编制部门负责调剂程序的具体执行。

3、建立用编评估机制。一是开展用编可行性评估。对机关事业单位提出的用编需求开展调研论证，评估可行性，并依据机构编制法律、法规和有关规定，结合实际，提出合理化建议为决策审批提供依据。二是开展用编执行情况评估反馈。对已决策的用编审批执行情况进行调查、评估，重点跟踪了解用编计划是否按规定落实，执行成效是否达到预期目的。评估结果及时反馈相关部门，并督促纠正执行过程中存在的问题。

（三）开展结构管理，统筹规划布局，切实“用好”机构编制

1、统筹编制整体布局。一是制定机构编制使用中长期规划。立足我市机构编制现状，围绕为现代化绍兴建设提供体制机制保障的目标，科学制定机构编制使用中长期规划，着眼增强党委政府社会管理和公共服务职能，推动机构编制资源向事关民生的教育、卫生、维稳等方面倾斜，向直接服务社会的基层一线倾斜，确保机构编制整体布局与全市经济社会发展现状相一致。二是保障特殊用编需求。针对军转安置、高层次人才引进等特殊用编需求，在日常编制管理工作中争取预留部分编制保障特殊用编。组织、机构编制、人力社保等部门加强沟通配合，把特殊用编人员放到合适的单位和岗位上，最大限度地发挥其长处和优势。

2、构建梯次结构框架。一是确定合理编制结构。依据机关事业单位的性质以及承担的主要职责等，建议从领导职数结构、年龄结构、学历专业结构等多个方面对机关事业单位内部编制结构进行布局，形成科学合理的人员梯次补充结构框架。领导职数结构应按照精干高效、加强管理的原则进行确定。年龄结构应保证老、中、青各年龄段的结构层次。学历专业结构可综合考虑所履行的管理职能、承担的工作任务等因素进行明确。二是实行用编结构审查。结合用编计划审批，在机关事业单位向机构编制部门申报计划的同时，必须一并申报拟进人员的基本要求，由机构编制部门审查拟进人员是否符合梯次结构要求，决定是否准其用编。

（四）开展标准管理，构建指标体系，切实“规范”机构编制

1、建立机构编制履职评估体系。结合机构设置和“三定”规定，科学制定机关事业单位机构编制履职评估的指标、步骤和措施，并严格实施，促进机关事业单位全面、正确履行职能。建议由社会各类科研院所、大专院校的专业评估机构等第三方实施具体评估，确保评估的独立性、权威性，避免干扰。评估方法可采取上级评价、同级评价、社会评价、自我评价等多种形式，实现全方位、立体式评估。评估内容应包括工作任务完成情况、“三定”执行情况、自身建设情况等多个方面。评估结果要与深化行政管理体制改革、研究调整机构编制事项、奖惩激励等相结合，确保评估工作的规范完整、行之有效。

2、建立机构编制核定标准体系。在开展机构编制履职评估的基础上，依据现有核编标准，建议根据不同行业、不同性质、不同层次、不同类型机关事业单位的实际情况，从研究具体职能履行环节中影响编制使用的核心因素入手，探索编制核定科学量化的理论与方法，研究制定相对统一又能灵活调整的编制标准，用标准核定编制来提高编制决策的.科学性、编制管理的统一性和编制纪律的严肃性。

3、建立编制使用动态调整制度。结合机构编制履职评估体系和核定标准体系的建立，建议参照中编办在四川省金堂县开展“总量控制、动态管理”试点的经验和做法，通过明确机构编制的“控编数”和“使用数”，构建机构编制“双轨动态调整”体系，实现对机构编制的有效核定和科学增减。

当前，积极探索和创新机构编制管理办法，实现机构编制总量控制和动态管理，成为机构编制部门面临的一项重要任务。现结合我市机构编制管理工作实际，分析管理中存在的问题，并提出相关建议，以供参考。

一、机构编制总量控制与动态管理的重要性

（一）促进经济社会发展的重要保障

机构编制是党和政府重要的执政资源，在党和国家事业发展中发挥着重要的体制机制保障作用。近年来，国家、省、市先后出台了一系列政策法规文件，严格控制机构编制增长，不断加强机构编制管理，对深化行政管体制改革、优化配置执政资源、有效防控人员机构膨胀具有十分重要的意义，为促进经济社会发展发挥了重要保障作用。

（二）发挥机构编制效用的重要前提

为进一步科学合理的配置执政资源，有效提高机构编制的使用效益，必须在严格控制机构编制总量的基础上，按照控制总量、盘活存量、优化结构、有增有减的要求，进一步加强机构编制动态管理。只有适应深化行政管理体制改革的新形势和新要求，切实发挥职能作用，通过建立健全机构编制动态管理机制，加强动态管理的主动性和创造性，才能实现机构编制效用最大化。

（三）推进机构编制科学管理的重要途径

机构编制不论是控制总量、限制增量，还是动态管理、盘活存量，其实都是一个调控的问题。“控”就是从严控制，把好关口，把机构编制管紧。搞好了调控，就搞好了动态管理，也就搞好了总量控制。“调”，就是要把机构编制作为一种资源，以完善机构编制实名制为基础, 以建立用编核准制度为途径, 以深化改革为动力,促进机构编制资源的科学合理配置。如何实现机构编制总量控制和动态管理的有机结合，把机构编制用活，找准机构编制“宏观”调控和“微观”管理的平衡点，已成为机构编制部门积极探索和寻求破解的热点、难点问题，也是机构编制部门研究的重要课题。

二、存在问题

（一） 机构编制标准化体系不完善

在目前工作中，机构编制部门对于单位应该核定多少编制，缺乏指导性的政策依据和定编标准，编制核定多数是根据预计工作量进行估算，具有很大的随意性和盲目性，既不规范也不科学，导致了定编无据可依的窘困局面。 就事业单位而言，由于编制标准化体系不完善，仅有卫生、教育等系统有相应的标准，其他各类事业单位编制配备上无章可循，具体核定多少编制不是根据单位职责和工作需要来确定，往往凭经验核定。

（二）机构编制增长控制难度大

在机构设置上，社会上戏称机构编制部门是“管生不管死”。在上级相关部门支持和主管部门积极争取下，成立机构或增加编制，多数能够得到重视；而机构职能弱化，应该撤销或减少编制时，由于人员出口不畅，容易造成不稳定因素，又缺少了单位和主管部门的积极支持。因此，无论是主管部门还是机构编制部门都不愿主动提出撤销某机构或精简其编制，即使机构编制部门提出了，主管部门也会以人员分流困难、维稳等各种借口阻挠和回避。就事业单位而言， 由于事业单位机构编制管理尚未形成完整的法律体系，造成事业单位管理缺乏科学性、规范性和约束性，因而出现事业单位的设立是为了解决就业和行政机构改革安置富余人员一条途径。也不排除受“官本位”的影响，增加机构职数是为了安排职务。只要机构能设立、编制能确定，就可以合法进人，造成一些部门、单位拼命增加机构编制，人员只增不减。

（三） 部门职责任务与编制配置不合理

通过对各单位的人员编制、履行职责等情况进行深入调查，可以发现目前编制管理存在“编制一定终身制”、“增量控制不严”、“存量盘活不了”等问题，其根本的原因是在于职责管理不到位，制约协调机制不健全。此外， 由于机构编制部门自身体制制约，加之人员力量不足并缺乏有效管理手段，哪些机构职能已经弱化，哪些机构已经完成阶段性任务应予以调整或撤并, 对各类机构设置、编制核定等事项，没有足够精力调查研究，导致了机构和编制维持高位，只增不减。随着社会经济发展，有的单位职能增加，为适应工作需要，必须及时调整编制，但是编制没有调整，出现现有编制难以满足工作需要。从不同层级编制情况来看，市、县、区直机关任务较重，但普遍编制较少，人员超编比较严重，而各个乡镇机关均存在不同程度的空编。

（四） 部门联动机制不健全

从上世纪八十年代末，我市就开始实行《机构编制管理簿》注册、人员准调和审批制度，实现了人员编制的实名制管理。2015 年，我市又应用省编办信息管理系统，实现了机构编制和人员实名制管理信息化。期间，我市不断完善相关管理制度，健全机构编制实名制管理，建立了与组织、人社和财政等部门联动配合机制，做到准予调入、财政核拨与单位实有人员相一致。实现了机构编制管理与人员管理的紧密结合。但在具体实施当中，职能部门之间的联动机制仍不完善，信息不能及时共享，联动效果不明显，造成了编制、人社、财政部门的在编实际数不一致，也造成了个别单位的实有在编人数与《机构编制管理簿》登记的数据存在一定的差异，给机构编制管理带来一定影响。

（五）机构编制监督力度不大

近年来，虽然中央、省陆续出台了一系列关于机构编制监督管理方面的政策法规。2015 年，我省也把机构编制管理纳入政府目标考评内容，对加强机构编制管理提出了具体要求。自2015 年起，我市及所辖部分县区也陆续将机构编制管理纳入政府目标考评内容。但在实际工作中，由于部分单位认识不到位，而机构编制部门又缺少对违反机构编制管理事项的强有力的监督处罚机制，造成了机构编制监督检查手段偏软，力度不大。

三、对策建议

按照精简、统一、效能的原则，坚持用科学发展观统领机构编制工作。以理论和实践为依据，以推进机构编制管理的科学性、计划性和前瞻性为根本，注重实践性、可操作性，把不断探索建立具有动态性、控制性和系统性的管理机制，作为实行机构编制总量控制和动态管理的目标。

（一）加强机构编制标准化体系建设

在制定机构编制管理标准时，要重点加强以下两个方面管理标准的研究制定。一是机构个数和编制总量控制管理标准。可结合人口、面积、财政收入等各方面的因素，研究制定总量控制标准，特别是将事业机构和编制纳入总量控制范围，控制增长。二是各类事业单位编制核定标准的制定。 要结合事业单位改革，通过出台和修订事业单位机构编制标准的办法，不断完善机构编制标准化体系，如结合医药卫生体制改革，修订基层医疗卫生机构编制标准；结合教育体制改革构建从学前教育、中小学、特殊教育学校、中等职业学校、高等教育学校一体化的标准体系；结合林权、水利工程等改革出台相应行业的机构编制标准。 根据工作性质和职责任务，合理制定各类事业单位人员编制中管理人员、专业人员、工勤人员的结构比例，并要求事业单位及其主管部门按结构比例使用编制。 从而改变以往机构编制经验管理、粗放管理模式，向科学化、精细化、规范化转型升级。

（二）加强机构编制总量控制

要按照总量控制、因地制宜、适度发展、精简高效的原则，上级机构编制管理部门根据各地所辖地域面积、人口数量、经济发展水平等指标，科学测算机构总数和编制总量。对于 机构，要严格按照有关规定和要求确定限额，根据工作需要科学设置，动态管理，不得突破限额。对于编制，要按照有关标准，结合各地实际，综合考虑经济社会发展水平、地域面积、人口规模等因素下达各县（区）编制总数，各县（区）在编制总数内分配使用，动态管理，实行总量控制。

（三）加强机构编制 动态管理

一是要加强行政机关机构编制动态管理。 按照权责一致、重心下移、减少层级、能放则放的原则，根据法律法规和有关政策规定，开展各部门的职权划分工作，结合部门职权划分，核减职能弱化、工作任务不饱满的部门编制，相应追加职责任务较多和国家、省明确规定确需加强的重点领域和关键部门，实现行政机关编制动态管理。积极跨层级调整编制，按照空编调剂、市县为单位调剂、调剂与挖潜相结合的原则，从有空编的乡镇跨层级调整编制到市、县、区直机关。

二是要加强事业单位机构编制动态管理。 参照事业单位定编标准、行业评估标准或外地做法，根据各单位承担的职责任务，改革编制一定终身的做法，重新核定事业单位人员总量，今后原则上每年动态调整一次。原编制内人员继续占编使用，原有待遇不变，实行带编流动；新进人员全部实行公开招聘，逐步实行同岗同待遇。对于教育、公共卫生、文化等行业事业单位按上级确定的定编标准核定人员总量。没有明确定编标准的，根据事业单位承担职责任务轻重及职责履行等情况，在定量、定性分析事业单位承担的职责任务前提下，以事业单位现有核定编制数为基础，参照兄弟市同类事业单位核定的编制情况，核定人员总量。

三是建立部门和机构职责履行情况跟踪考核机制。 适应经济社会发展需要，适时合理调整机构编制资源配置。各级编办每年至少要对各部门和各类机构的职能变化、工作任务和职责履行情况进行一次定量分析，及时掌握情况，按照适当增减、整合优化的原则，及时对职责弱化、任务减少的机构予以合并，人员只出不进，收回空编，调整到职责增加较多、任务较重的单位，提高机构编制资源使用效益，为部门充分履行职责和高效运转提供保障。对新增的工作任务，要充分利用现有机构、编制、人员完成，确需补充编制的，首先要通过内部挖潜，在现有的编制存量中调剂解决，没有空编可供调剂的，可以采取连编带人调整的办法解决。同时，要通过转变政府职能、规范工作程序、改善人员结构、推行电子政务等途径，提高各级各部门的执行力和行政效能，实现机构设置、人员配备的精简高效。

（四）加强部门协调联动机制建设

机构编制管理是一项综合性、系统性的工作，它涉及到组织、人社、财政等各个职能部门，必须实行部门联动，密切配合，形成各尽其能、各负其责、齐抓共管、共同把关的工作格局。充分发挥机构编制部门的“龙头”作用，实行用编计划管理和前置审核，将编制审核作为组织、人社部门配备干部、财政部门拨付经费及社保经办机构办理各类保险的依据。同时，通过建立联合办公会议制度和机构编制管理信息化网络，落实工作职责，实现机构编制资源共享，形成机构编制管理合力。为充分调动各部门各单位节约用编的积极性，可建立机构编制约束激励机制，实行编制包干节编有奖办法。

（五）加强机构编制监督检查制度建设

一是建立机构编制巡查和责任追究制度。 制定符合实际的、行之有效的监督查检规定，使监督内容由单一转向全面，监督方式由定期转为不定期，责任追究由模糊转向清晰，从而加大对违反机构编制纪律问题的查处力度。二是建立机构编制考核机制，实行严格的考核责任制。将机构编制规定执行情况纳入领导年度审计和离任审计内容，对有严重违反机构编制纪律的领导干部，不得异地任职和提拔使用，并按有关规定追究领导干部责任。将机构编制管理列入对各级党政领导班子综合目标考核之中，通过考核杠杆推动机构编制各项管理规定的落实。

总之，通过机构编制总量控制，并运用科学的管理方法和手段进行动态管理，一定能使机构编制始终控制在合理范围之内，达到机构设置规范，编制配置合理，机构职能充分发挥，财政负担逐步减轻的目的。 （市编办行政机构编制科）

如何管理人员心得体会篇十六

“在场主义”,也即“在场性”(anwesenheit)，是德语哲学中的一个重要概念，后来逐渐被整个西方当代哲学所接受。在康德那里，“在场性”被理解为“物自体”；在黑格尔那里，指“绝对理念”；在尼采思想中，指“强力意志”；在海德格尔哲学中，指“在”、“存在”，到了法语世界，则被笛卡尔翻译为“对象的客观性”。

“在场”即显现的存在，或存在意义的显现，或歌德所说的“原现象”。翻译过来，相当于我们汉语的“在不在”的“在”和“有无”的“有”。更具体地说，“在场”就是直接呈现在面前的事物，就是“面向事物本身”，就是经验的直接性、无遮蔽性和敞开性，而“澄明”是通往“在场性”的唯一可能之途——只有“澄明”才能使“在场性”本身的“在场”成为可能。而欲达至“无遮蔽状态”，只有通过“去蔽”、“揭示”以展现。

通俗地说，“无加工的现场直播”就是在场性。它的重要特征就是“去蔽”，是无遮挡的，不加工的，是原态的，是揭开的，是裸示的。(引用杜子健老师微力无边的原书观点)

2、银行服务的第三只眼

根据对“在场主义”的定义认识，可以引申至“银行服务的第三只眼”这样一个话题。“银行服务的第三只眼”可以理解为银行服务过程中的在场第三方视角。我们把银行的顾客大致分为几类：第一类是正在大厅办理业务的准顾客，第二类，陪同准顾客或者等待办理业务的准顾客（在场的第三方），第三类，即将到营业厅办理业务的准顾客或者潜在意向顾客（可能被影响第三方）。

一般情况下，银行很多的现场服务都是如此：突如其来现场客户投诉，如果处理不好且缺乏表演，会影响其他等待办理业务的顾客办理业务的服务体验感受。大堂经理或者柜员本能的在大堂当众整理仪容、看报纸、当众嗑瓜子等不雅行为，如果不加遮蔽就会让在场的其他顾客误认为工作消极，责任心差，服务不规范；如果临柜只注重接待办理业务顾客，开展一对一的服务，忽略随行顾客的接待；以上这些行为，进而会影响到以上第二类顾客和第三类顾客的在场体验，这些都是典型的在场主义特征。

银行服务人员本真的、原始的、没有加工的服务演出，如果处于塑造客户心目中完美的印象的正面演出，会带来对围观客户和即将办理客户良好口碑体验。如果处于完全站在自我角度的，不考虑第三方在场顾客视角本我消极表演，则会带来意想不到现场直播负面影响。

3、工作即剧场服务即表演。

根据美国某位服务营销学者的剧场模型研究观点，他从接触度和服务方式两个指标对服务行业做出四象限分析，定义了那些行业需要表演，那些需要表演。接下来我们带着这两个视角，来重新定义认识银行临柜的工作性质和服务环境。

l高接触服务

银行临柜业务具有：办理业务流程在店体验时间长，服务接触点多，业务办理需求频繁等特性。其中银行的理念和服务规范都是靠一线员工演绎的，一线员工是服务传递的核心。他们的出现增加了服务的有形性，在许多情况下使服务更加人性化了。关于员工工作的广告可以帮助潜在消费者理解范围体验的本质，并向消费者暗示他们接受服务的过程中可以受到人性化的关怀。

2一对多方式

银行服务的工作方式，即在一个开放的办公环境中典型一对多的方式。客观上说，是一对一的服务顾客的方式，其实不然，因为它所具备服务场所是不具备私密性，不像心理医生、汽车修理等行业，自己的服务的方式不会被其他人看到。也就是银行的员工行为处理不好，是有受众对象感知风险。

其中银行营业厅办理业务的工作方式，符合高接触特点和一对多的服务方式。那么就意味着银行行业一线服务，需要通过剧场表演，拉伸客户体验。

4、管理客户看到你的现场直播

l把每一次服务都当做表演

“你见过演员上台没有化妆的？”答案：“没有。”可在部分银行就能遇到上班素颜面对顾客的临柜。“你见过演员因为摔伤、需要、补妆、打喷嚏等意外情况，中断服务表演或者当众修饰的吗？”答案：“没有？”可在部分银行会有当客户面，正面朝向捡东西、当面整理妆容的女性穿裙装的大堂经理。

这说明以下观点：第一，对自己的'工作环境和工作方式认知不够，没有考虑自己是演员，会有第三方眼睛关注。第二，虽认识到“工作即剧场，服务即表演”的重要性，但缺乏演员的职业精神和表演技巧。（例如当众遮蔽或者通过善意谎言和刻意形象塑造美化形象）

l做好对客服务的镜像管理

前提是临柜人员，需要搞清楚目前在客户眼中现场呈现的我们是什么印象？（明晰现状）重塑客户眼中完美的自己，客户的需求是什么？如何表演实现？（提出改善目标）

利用驻行服务顾问团队，每天调取银行网点联网系统的远程监控，调取部分网点服务客户画面和声音镜像，捕捉客户体验管理的问题进行镜像分析。例如微笑没有？有没有双手接物？有没有文明用语？有没有主动服务，执行近期的主动营销的产品和话术？客户体验的现场感受如何？根据以上两个研究途径，再进行问题反馈式培训和现场咨询。

作为服务行业，商业银行除了出售自己的有形产品外，还要出售无形产品——服务，银行的各项经营目标需要通过提供优质的服务来实现。基层网点如何做好客户服务工作，笔者认为：

一、要建立和完善各级客户服务领导和督查责任，落实服务管理责任制，共同营造“一线为客户，二线为一线，机关为基层”、全行“以客户为中心”的大服务格局。银行是服务行业，无论是前台，还是后台，不管是一线，还是二线，都在为客户提供服务的过程中扮演着不同的角色。以客户为中心，就纵向而言，从董事长到一线的临柜人员，都应履行“为客户提供最好的银行服务”的职责，自上而下，由面到点、由抽象到具体，如从按产品设置机构转变为按客户设置机构，到为依据某个客户的需要为客户设计产品组合；就横向而言，二线部门和岗位，也在间接地为客户提供服务或者为改善服务而在发挥着各自的作用，如管理部门无论是设计业务操作流程、制订相关制度和办法，还是设计一张要客户填写的表格，都能从细微的方面体现有无“以客户为中心”。因此，我们可以说最好的服务源于后台，源于细节，源于客户没有考虑到的银行也为他考虑了。真正把“以客户为中心”的服务理念渗透和体现于日常工作中，而不能把服务简单理解为是一线人员的事。

二、基层网点和一线人员的角色定位和主动服务意识的强化，以及服务技能的提高，是当前提高服务水平的重点。基层网点和一线人员是服务每个具体客户的直接主体。作为直接服务主体的临柜人员，在为客户提供具体服务的过程中，其风貌、素养、技能、状态、情绪和行为代表着所在银行的形象，服务对象对其服务的认同与满意，在一定程度上就是对所在银行的服务的认同与满意。因此，管理者对一线员工服务理念的灌输、服务技能的传授、服务行为的规范和服务成效的考核，决定辖内整体的服务水平。当前，首先要对基层网点和一线人员的角色进行定位，网点整体功能应由“核算主导型”向“营销服务型”转变，柜台人员应由核算职能为主向以营销职能为主转变。无论是高柜人员还是低柜人员，都应接受服务技能和服务技巧的培训，如：客户沟通技巧、关系营销技巧、客户投诉处理技巧、商务礼仪、客户心理学等等。

三、利益驱动是持续提供最好服务的保证。要使员工能够持续的为客户创造最好的服务，最好的办法，就是把实现银行的服务价值与员工的个人价值结合起来，员工在为银行创造服务价值的过程中也在创造和实现自身的价值。员工的自身价值主要表现在三方面，一是职业理想的实现，他的努力工作和卓越的成效能够成为他不断晋升的台阶；二是职业回报的实现，即与个人绩效密切挂钩的物质利益，劳有所得，服务有所值；三是职业价值的认可，得到客户的赞誉和上司的肯定。要使得员工持续不断的为客户提供最好的服务，就需要激励员工在为客户提供服务的过程中实现自身的价值。只有科学合理的利益驱动，才能起到奖优罚劣、奖勤罚懒的作用，才能真正提高银行的服务水平。

银行面对千变万化的市场，面对客户千差万别的需求，大量的服务不是仅仅按照总行制定的操作流程去做就能做出来的，而是要靠每一位员工去创造，只有全行每一位员工都树立以客户为中心的理念，把服务与各项业务流程的优化和产品创新结合起来、把服务与完成全年综合经营计划结合起来，新的服务措施、服务工具、服务手段和办法才会不断被创造出来。我们也就一定能够在同业竞争中脱颖而出。

如何管理人员心得体会篇十七

本月早些时候，沃伦?巴菲特（warren buffett）在沃顿商学院（wharton school）为学生做了演讲，随后又接受了《财富》的采访，在此期间，他就经济问题、信贷危机以及贝尔斯登（bear stearns）筹资事件讲述了他的看法。

在这里，我们会继续分享他与学生谈话的内容，这个超级亿万富翁如何评价管理人员和企业收购，他在这方面有什么样的标准，以及为什么他认为自己的工作和为西斯廷教堂作画相似。

巴菲特：几乎每次我们买进企业的时候，都会带上管理者，所以在这方面我的确有自己的判断。如果要我从这里选出5个最好的管理者，我可能也不知道该怎么办。我的意思是，你们都有很高的智商，很棒的学术成就。你们在入学的时候都显示了能力和激-情，并为此十分努力。所以你们都具备这些有吸引力的才能。

我能选出5个最好的吗？我认为不能。当我看到某个经理管理一家企业20年，我能做的就是要看看，如果我帮他维持过去的一切条件，他在未来的表现能否和过去一样好。所以在我买进一家企业时，一个最重要的问题就是问自己：“他们是热爱金钱，还是热爱这个企业？”如果他们热爱的是这个企业，我们可以交易；但是如果他们热爱的是金钱，我们就不会交易。

现在假设他们热爱的是企业，就像我们的管理者一样。他们以10亿美元卖给我这家企业，并迫不及待的要在早上开始工作。

这种情况下，我是唯一能把事情搞砸的人。我可以让他们得不到这笔交易。但是我问自己，“我为什么要早上去上班？”我已经有了足够的钱，现在甚至又有了社会保险。我的孩子们可能得不到很多保障，但那是他们的问题。于是我就说，“我为什么要早上去上班？”

这里有两个原因。我喜欢画我自己的画。我来到办公室，坐在椅子上，开始画画。我想象着自己来到了西斯廷教堂。这是我自己的画。如果有人对我说，“多用红色而不是蓝色，画海洋不要画陆地。”我会在五秒钟内递给他一支画笔，还有其他一些东西，然后我对他说，“自己画你自己的画，我只画我想画的。”我开始画自己的画，如果我画得好，我就会得到喝彩。我喜欢这样，我喜欢自己的画被别人欣赏，我喜欢自己能画自己想画的。这对于我来说，比高尔夫成绩降低3杆或者推圆盘游戏打败别人更重要。也就是说，这是我的终极乐趣。

如果这让我很兴奋，为什么不会让那些自己创业的人兴奋呢？他们用一生时间来创造这幅精彩的画，而现在，因为某些原因，也许是因为交税，也许是其他原因，总之他们要卖掉这幅画，把它换成钱。

他们来找我，他们知道在伯克希尔(berkshire)能保住自己的画笔，他们能继续做自己的画。这时我就要评估他们，判断他们是真的在乎他们的画，还是只在乎钱。一个方法就是看看他们是否拍卖自己的企业。我们从没在拍卖会上收购任何企业。如果任何人想拍卖自己的家庭，拍卖自己一生的创造，那就都不是我们想要的。

我对他们说，你们有两个选择。你们用了一生来创建这个企业，或者也许你们的父辈创立了这个企业，你们得以继承，甚至可能是你们的祖父留下来的企业。你们为它放弃过假期，周末也工作。所有这些付出使你们创作了这幅精彩的画。现在你们带它来找我，但是如果你们要拍卖，那就不要找我。

我接着说那两个选择。他们可以把这幅画卖给我，然后它会被陈列在都市艺术博物馆里。我们会有一个部分专门陈列他们的画。人们会来参观，他们会说，“这个画家真棒。”这样他们就可以继续画画。或者你们可以把这幅画卖给色情商店。他们会进行修改，就像把画得再大一些。然后他们会把它挂在橱窗上。几年以后，一个身穿雨衣的家伙把它买走，贴在自己家的窗户上，这基本上就变成一块肉了。真正在乎的人，我们会把他们的画挂在都市博物馆里。

三年前的一个星期三，我收到一封传真，是一个我从没见过的家伙发来的，提到一家我从没听说过的公司。这家伙叫彼得?利格尔（peter liegl），在印第安那的艾尔克哈特经营一家名为forest river的公司。他发给我两页资料，并说，“这些好像是你比较感兴趣的东西。”

那天我给他打了电话，我说，“彼得，把最近几次的审计报告发给我，用联邦快递，我明天下午再给你打电话。”之前从没见过他，也没听说过他的公司（一家娱乐汽车公司）。我周四早上收到报告，下午给他打了电话。我说，“彼得，这就是我要做的，你觉得行就行。”我没见过他，但是从他做事的方式和他的想法我就能做出判断。然后他说，“好，我下周和我妻子和女儿过去，她们也是股东。”

他们是一天下午过来的。我对他说，“彼得，你想要多少工资。”他的公司去年业绩是17亿美元。我的这种做法，你们在商学院是学不到的。我不希望任何为我工作的人对待遇不满。这些人不需要我，他们有足够的钱。我将要投资数亿资金。他回答，“我不知道。”我又说，“告诉我吧，因为我想让你满意，你还得经营这家公司。”他想了一会，然后说，“我看了一下代理说明，你的工资是10万美元，我不想比你挣得多。”所以他的工资就定在了10万美元。

然后我又说，“如果超过一定数额[我根据该数额做出购买公司的决定]，你应该得到额外的收入。我希望你在未来收益的提成比率要比现在的水平高。”我们就此又达成了协议。但是他提出的是10万美元，而我提出的要比那个水平高。从那时起，他把那家公司经营得相当棒。我从没去过艾尔克哈特，从没去看过这家公司，我希望现在还在那儿。皮特可能有一个11岁的儿子在那里说，“我们应该给巴菲特多少钱呢？”那家伙做的真不错。

如果我当时要求彼得建一个新工厂，开发新模式，或者更换经销公司，他可能会直接让我滚蛋。你们知道，他没有理由不让我滚蛋。他不需要那个工作。只要他觉得很有趣，他就会一直经营下去，他会经营很久的。

并购代理人为我提出各种各样的交易。我就是喜欢断定所有人的预测都不可能实现。他们给我看帐簿，我甚至都不想看。但是他们还是给我看，而且他们永远都做出那样的预测（只见上升，不见下降）。我希望自己能一生都断定这些数字不可能实现，但是我没有机会这样做。如果你有机会缩短投资银行家的帐簿，那将是一个伟大的事业。

巴菲特：我们不考虑资本成本或是风险调整。我的意思是，我们不想冒任何风险，我们也不会冒任何风险。这并不是意味着我们不会做错事，但是我们不会做任何会造成损失的事情。

你们知道，盖克公司（geico）花8亿美元做广告。今年在盖克我可能有2亿美元是花错的。但是我知道这些已经没有办法进一步改善。我们用资本做的就是在适当的时机做最好的选择。我是说，到最后，我们能保留所有的东西。

如果每花一美元，收益达不到一倍，我们都不会做。我们总是尽我们所能。如我早些时候所说，我们应该用我们拥有的东西，去创造更好的机会。但是我们不会出售在伯克希尔的业务，这是我对人们的承诺。如果别人把企业卖给我，它会永远留在都市博物馆。我也可能会犯错。

如果永远都是亏损，我保留出售的权力；如果有劳工问题，我保留出售的权力。这些是每年的年度报告背后的事情。这些原则已经存在20多年了，但是我们相信并遵循这些原则。所以我们不会以那样的方式放弃一家企业。但如果每周有2亿美元流到我这里，我也非常喜欢。而我的工作就是要考虑怎么对这笔钱进行分配。

小额的资本支出，甚至包括子公司的大额支出，都是由他们自己管理。在这方面，他们不需要我，因为如果有人和我说工厂里或者在乔治亚州发生的事情，我又怎么可能知道呢？我是说，他们总可以想办法让一切看起来很好。如果我说我们要求的内部收益率是15.83，他们的就会是15.84。我从来没见过不能满足最低回报率的项目，你知道的，只要他们想做。我们不会理这些文字游戏，省我自己的时间，也省他们的时间。

如果是更大型的交易，我个人就要参与其中，这包括买进大小不一的企业等。但是我们总是在寻求最明智的选择。而我们的起点就是我们花的.一美元必须至少创造同等的价值。对于适销证券，在某种程度上来讲，我们只会选择我们认为有最好预期的，我们不会选择会有永久亏损风险的证券，在我的投资组合里，没有一只这样的证券。它们可能会贬值50%。

自从我买进伯克希尔-哈撒韦（berkshire hathaway）的股票起，它本身就有3次下跌了50%，在1974年、1987年，在1998年，也可能是2000年，它的股价都遭到腰斩。但是这并不会让我担心。我担心永久性资本损失，我担心是否是正确的投资，我担心管理者是不是满意。其他的事情，顺其自然就好。

巴菲特说话音调平稳，带着鼻音，吐字快得如连珠炮，他认为20世纪90年代的大牛市就是瞎闹。

听众席里坐满了it业的领头人物，在从大牛市中攫得大笔财富的同时，他们也改变着世界，此刻，他们坐在那里，缄默不言。投资资产组合里充斥、挤压着各种估值奢侈的股票，而他们处于资产组合的第一线位置。他们认为这是很了不起的事。这是新模式——互联网时代的黎明时刻。他们的态度是，巴菲特没有权利说他们贪婪。沃伦——这个打破it泡沫、没搭乘it列车的人——正在往他们的香槟里吐口水。

巴菲特继续他的解释，虽然创新可能让世界摆脱贫困，但是历史上创新的投资者后期都没有以高兴收场，他边说边像乐队指挥那样挥舞着手臂，成功的换上了另一张幻灯片。

“这张幻灯片只有列示半页内容，而这些内容来自于一张长达七十页的清单，里面包括了美国所有的汽车公司。”他在空中晃了晃那张完整的清单。“这上面有两千家汽车公司：汽车是二十世纪上半叶最重大的发明。它对人们的生活产生了巨大的影响。’但是，在几年前的两千多家汽车企业中，只有三家企业活了下来。而且，曾几何时，这三家公司的出售价格都低于其账面价值，即低于当初投入公司并留存下来的资金数额。因此，虽然汽车对美国产生了巨大的正面影响，但却对投资者产生了相反的冲击。”

再点击一下，又出现一张幻灯片。

“现在我们再来看看二十一世纪另一项伟大的发明：飞机。从1919年到1939年，美国约有两百多家航空公司。想象一下，当你在小鹰号时代，你是否能预见航空业的未来发展(小鹰号是莱特兄弟发明的飞机名字)。你可能会看到一个你做梦都想不到的世界。历史上，对航空企业的所有股票投资都赚不到钱，和几年前的情形如出一辙。”

下面一阵轻笑。有些人开始对这种过时的例子提不起劲，但是出于尊敬，他们继续听巴菲特讲下去。

接下来巴菲特的话对听众很有杀伤力。“我想起来一个关于石油勘探商的故事。这人死后到了天堂。圣彼得说，“我们这里有严格的居住区法律规定，我们让所有石油勘探商呆在那一片。你也看到了，已经完全满了，没地儿给你了。”

“这位石油勘探商说，‘你不介意我说四个字吧？”

“圣彼得说，‘不介意。’”

“石油勘探商把手拢在嘴边，大声叫道：‘地狱有油。’”

“笼子的锁开了，所有的石油勘探商们开始直往下冲。”

“圣彼得说：‘你进去吧，就跟在家一样。这片地儿都归你了。’”

“这位石油勘探商停了一会，然后说：‘不，我想我还是跟他们一起吧，毕竟，空穴不来风啊。’ ”

“嗯，这就是人们感受股票的方式——流言毕竟非虚这个道理。”

这番话引起一阵不大不小的笑声，然后笑声戛然而止，因为听众一下明白了巴菲特的话中之意——他们就跟石油勘探商一样没脑子，听信传言，跑到地狱去找石油。

巴菲特的话锋一转说，根本就不存在新模式。股市的最终价格只反映出经济的产出。

巴菲特放上一张幻灯片，显示出过去几年的市场价值已经大大超过了经济增长。巴菲特说，这意味着之后道指完全没有增长。“如果我必须给出这段时间的最有可能的收益率，那可能是6%。”而最近的盖勒普调查显示，投资者们预期的股票收益率为13-22%。

巴菲特走到投影幕前。浓密的眉头动来动去，他指着一张有一对赤身男女的漫画图——摘自一个关于股市的传奇故事《客户的游艇在哪里》。“男人对女人说：‘有些事没法子对一个处女说得足够彻底，无论是告诉她还是让她看图片。’”听众听明白了，意思就是买互联网股票的人被忽悠了。人们僵硬在那里，一声不吭。没人笑得出来，轻笑、窃笑和哄笑都没有。

巴菲特像是看到这一切，他回到讲台，告诉听众们他从伯克希尔·哈撒韦公司给他们带来了“糖果包”。“我刚刚买了一家叫netjets的公司，它出售可分权所有的喷气式飞机。我本想送你们一人一架湾流iv型飞机的1/4股。不过，当我到了机场，我就意识到对你们大部分人来说，这实在是太屈尊了。”这个时候，大家笑了起来。巴菲特继续说，作为替代，他准备一人送一个珠宝商用的小型放大镜，他们应该用来看看彼此太太手上戴的戒指。

此话颇有点睛之效，听众席上的人大笑起来，鼓掌欢呼。然后，人们又不作声了。一股怨气的暗流席卷整个房间。在1999年太阳谷年会上，关于股市过度膨胀的演讲就像是对一屋子声名狼藉的人宣扬贞洁。巴菲特的发言也许对听众产生吸引力，坐在椅子上不离去，但是，这不意味着他们会打算放弃。

巴菲特的信条是“表扬单个人，批评一类人”。他并不是故意要把演讲弄得这么挑衅和倒胃口——因为他也非常在意别人怎么看他。他并没有对罪魁祸首点名道姓，他认为这些人不会把他的笑话往心里去。他的观点论述如此的强而有力，几乎可以说是无懈可击，以至于他认为，即使是有人不喜欢他的观点所传递的信息，他们也必须要承认其威力。巴菲特一直回答问题，直到会议结束。人们开始起身，对他的演讲报以掌声。无论他们对巴菲特的演说持何种态度——本次演讲堪为体现功力之作。

巴菲特在投资行业浸淫四十四年，一直处在第一流的位置。但是，随着记录的拉长，问题也在一直逼近：巴菲特什么时候会停止脚步？他会宣告结束其主导支配地位？当人们嘀咕着礼貌客套话“沃伦，演讲非常精彩！”的时候，这些年轻的名流们其实心不在焉，对巴菲特的观点不以为然。

在夜晚的最后，烟火爆响，划过天际，太阳谷1999年会成为又一件令人愉悦的盛事。然而，大多数人所记住的不是划水或溜冰表演，而是巴菲特对股票的演讲——确切地说，这是三十年时间里，他发表的首次预言。

松下电器（中国）公司副董事长张仲文说："日资企业一般不采用年初下指标，年末核算的做法。日资企业重视过程管理，不仅仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。指标是果，对人的管理的角度才是因。" 对管理层主要从五个方面进行考核和评价：

1、统率力

在日资企业，评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使铅笔橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修心。张仲文曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说："就是作计划。"

2、预见力

再好的计划执行中也会遇到各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天不断地思考还有什么问题。

松下（中国）公司的前任经理长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说："着火"了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不"着火"。

3、协调配合力

各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。

松下（中国）公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。这个人被辞退了。现在社会竞争激烈，没有群体作用，什么事都做好。

4、培育部下的能力

松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有5个人，每个人都能代表这个科出去谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。

5、全局观和创新力

这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规

如何管理人员心得体会篇十八

做品质管理工作，首先我们的清楚公司现在的品质水准，对于质量管理体系进行评价。对于公司的质量管理体系我们首先应该进行科学的评价。对于不能满足顾客和市场要求的质量管理体系我们应该时刻的去改进，以防止我们的管理体系上有根本性的遗忘处。公司应该有公司的质量方针及质量目标。这也是qmt进行的一个标志。在接下来我们的有进行品质管理的基本条件设施。如测量仪器，作业指导书，检验规格指导书等。我们在进行评价也应该以质量管理体系的结构进行评价，并且予以记录方便我们在接下来的工作中知道应该怎么样去完善品质管理体系。一，我们的品质管理者应该清楚公司的品质水准，有比较好的品质意识。

二，管理者有一定组织能力，能团结自己下属，对于下属及生产线员工能进行一定的品质教育。

三，管理者应该非常的熟悉生产工艺及产品检验规格。四，管理者进行质量管理不止是对品管人员的管理而根本所在是控制产品的质量。在产品发生品质异常的时候我们的管理者应该有一定能力去处理品质异常，并且能分析品质异常发生的原因。五，管理者进行人员管理时候应该以人为本，进行科学人性管理。六，管理者应该有比较好的自我学习能力，坚持改善，能自我要求不断进步。管理者有上面的所描述素质是应该的对于这个小的集体来说管理者是这个集体的精神支柱，是这个集体的代路人。在管理者能应该的要求自己的情况下我认为下面的员工应该也可以去要求自己，因为他们有了目标有了可以学习的人，那么长时间下去那么这个队伍一定能成为一把利检。这个队伍也应该负责比较重要的部分。在这个条件下我们的人力资源也不会有大的流失。

做好品质管理工作我们对于品管员的素质进行一定的要求。个人素质的高低是直接影响到我们队伍的整体素质的，也是影响到产品的质量是不是合格的。我们在员工的招聘上我们应该做出适宜的选择，对于特殊的岗位我们也应该做出特殊的要求。就以为我们公司来说在生产工艺的控制的过程中我们必须要求质管员对于颜色能清楚快速的识别，对于产品成份的测量工作比较熟悉。这也是人力资源开发中的一个特点，什么人适合做什么工作。以iso质量系统文件的要求，作为一名合格的品管员我们必须有以下的素质。一，清楚的知道自己的工作职责如qa，ipqc各自的工作职责。二，熟悉生产工艺，如生产过程控制的品管应该清楚产品生产的流程，以及生产过程的质量要求。三，有比较好的个人沟通技能，这也是必须的，因为做为品管员我们在产品发生异常的时候我们需要与各部门沟通，解决产品出现的异常的问题。四。有比较好的自我学习能力，我们的工作过程中我们可能接触许多的事物这个适合也要求我们有好的学习能力。整体来说个人素质也是影响到产品质量控制的一个因素，所以公司必须对于品质管理人员做出一定的要求。

公司应该有完善的品质管理培训管理教育体系。公司的品质管理人员的个人素质作为影响质量管理体系的因素，我们予以解决，怎么样去解决实现我们应该对于品质管理人员进行一定的品质知识的培训。公司不能可能在招聘的时候就招聘到个人素质比较好的品质管理人员，所以公司应该在有一定基础的品质管理体系的条件下进行人才的培训计划，以方便于公司能留住一批有素质的品质管理人员。培训也可以增加个人素质，也可以塑造企业的一个比较好的学习的氛围，也可以增加员工的求知的欲望。并且可以慢慢的成为公司的精神。有利于增加员工对于公司的热爱。在推行品质管理的同时公司应该弘扬企业文化结合，企业文化是公司的精神产物，我们应该与其结合塑造员工积极的工作态度，轻松的工作心情。公司与其结合的同时应该推行实施品质教育，如iso的培训教育等。在这个条件下我们可以慢慢的给员工一个比较舒适的工作环境。也可做好人力资源工作。

随着internet技术的兴起，人类步入了数字化时代，电子商务和电子信息渗透到生活的每一个角落，全球经济一体化之势锐不可挡，新知识与新技术的蓬勃兴起，品质管理技术融合了现代管理技术和统计技术，正飞速向前发展，一些新的品质管理理论方兴未艾；零缺陷理论、6sigma理论与经典品质管理理论交相辉映，正如美国质量管理大师朱兰博士预言：“21世纪将是质量的世纪”。质量是人类永恒的话题，无论是生存质量社会还是生活质量个体都与我们息息相关，这充分说明了全面质量管理的必要性，二战后日本能够迅速崛起，得益于日本式的质量管理，日本能够在电子和汽车等行业主导全球市场，完全得益于“高品质”的产品，企业的生存竞争是质量的竞争，有好的质量才有生存的空间，才有发展的天地，也才能占领市场，品牌效应、名牌模式是品质管理的典范。

但企业里经常性的因为品质不良又会导致什么样的后果呢？它会导致经常性的退货、索赔，造成各种管理费用的增加，经常性的退货、客诉造成经常性的和生产计划的变更、增加生产成本、影响交期、降低公司信誉和产品竞争力；品质不良，需增加大量的检验人员，增加鉴定成本；生产过程中，因材料不良造成制程中的不良品增多，返修多，返工多，增加时间成本和人员成本。

当我们知道了搞好品质的好处和品质不良的坏处时，我们又该如何针对公司的现状去搞好品质呢？我们作为公司的高层和基层又该如何去对品质负责呢？该尽到什么样的责任呢？我作为公司的品管部负责人，我认为我们应该这样去做：

第一：建立完善的品质控制系统。形成从供应商管理到制程品质管理，直至远及客户管理的整个品质管理链，环环相扣，从体系上保证产品和服务的品质。如我公司现推行的iso90012000质量管理体系就是一个全员参与、全面控制、持续改进的综合性质量管理体系，它所规定的文件化体系具有很强的'约束力，它贯穿于整个质量体系的全过程、使体系内各个环节环环相扣、互相督导、互相促进。

第三：管制质量，重在预防。预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品质量的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的质量，制造过程只是去实现产品设计的过程，这就如同堵洪水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢？还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢？很显然，前者环保式的方法更经济、实用。所以，一款新产品在投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略，只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能力。

第四：品质文化建设。品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量，首先得具备端正的心态，然后认认真真做好每一件事，革除工作中的“马虎”，从而形成一种品质文化、品质理念，品质是人做出来的，如果人对品质理念或态度出现偏差，则品质体系再完善、品质控制方法再先进，都是没有用的。

总之，品质管理，它可以说是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度。当一个企业的每个人都这样做的时候，那么一种最优秀的品质文化产生了，这也是我们管理所要的最终目标。

如何管理人员心得体会篇十九

其实不管你是多大的官，你和别人的关系不好，和别人说不上话，那你做人也是失败的。一个好的领导者如果不懂得如何沟通，不懂得如何与人交流，那么你这么能带领好你的下属与你一起努力。其实，很多人都知道这个道理，但是，更多的人不知道如何去解决，如何去学习口才。我参加过金口常开魔力口才特训营的课程，总结了以下几点：

管理人员在与下属沟通时可通过以下方式，主动促进与员工的沟通。

1.提问。管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励下属向上沟通。这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。开放式问题是引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式表达。相反，封闭式问题是集中于一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。

2.倾听。积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。同时，有效倾听的管理者还发出了一个重要信号——他们关心员工。虽然许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。

3.与员工会谈。促进和实现向上沟通的一个有效办法是与员工会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题、自己的需要、以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈可以尝试深入探究员工内心的问题。由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，不满情绪和辞职率都会因此而下降。

4.开放政策。开放政策是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。通常，员工们被鼓励首先找自己的主管。如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。此政策的目的是去除向上沟通的障碍。但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。虽然管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意走进管理者的门。对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。管理者可借此了解比以往坐在办公室里更多的信息。这种做法可描述为走动式管理，管理者以此发起与大量员工的系统接触。通过走出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，并利用这一机会建立平等和友善的工作氛围。这种做法将会使双方都能受益。

5.组织业余文化活动。非正式临时举办的娱乐活动可以为向上沟通提供绝好的机会。这些自发的信息交流比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。在各种部门的联欢会、运动会等活动中，向上沟通并不是主要目的，但却是它们能为部门间的信息交流提供良好的沟通环境。事实上，部门内部信息交流的好坏，很大程度上取决于管理人员自身的沟通技巧和主动性。而部门间的配合和互动效果又取决部门间信息的交流。正因为如此，无论我们采取什么措施，都是寄希望于管理人员在工作中，任何时候都能主动引导与下属的沟通;都能有意识的去促进成员之间信息交流的顺畅;重视和改善沟通管理，将决定着你部门整体业绩的蓬勃发展。

人类之所以成为地球的主宰，是因为人具有高智能思维和合作精神;先进的电脑也取代不了人脑快速处理复杂的事务，就是人脑中的众多的神经中枢彼此间都能以最短的.时间互相传递和处理信息。毛泽东同志说过：“团结就是力量”。没有哪一种力量会比团体所爆发的力量更强大的，而要产生这种力量，就需要团队中的每一位成员齐心合力、快速反应。“凝聚产生力量、团结诞生兴旺”，作为现代的管理者，企业赋予你更高的使命，那就是带领你的部门、整合你的下属、利用沟通管理，让他们成为动起来的团队!

项目管-理-员的工作：调研、编写需求规格说明书、讲解需求、项目进度跟进、项目汇报。项目管-理-员作为一个中心环节，他不是一个简单的传话工具，而是开发信息源头。下面将介绍项目管-理-员与客户、领导、程序员（设计员）的沟通时应准备的技巧：

1.与客户沟通

项目管-理-员与客户沟通目的是为了获取系统需求、反馈项目进展以及相应的服务。当我们要调研一个排行系统，假设面对客户分2种：熟悉业务流程和不熟悉业务流程，面对前者的客户调研需求，你的调研工作会很顺利，在几个来回确认之后就可以流转到下一个工作流程；而当与后者的客户调研需求时，客户会说一句：我就要做一个排行系统，而不会理会做一个排行系统的先决条件，你首先要保持耐心态度交谈，根据结果引导客户说出更多的需求。当项目已进入设计，客户又提出新的需求，要对需求进行可行性分析，如果不可行，则要向客户说明需求变更对系统带来的代价，如果可行，则要通知对项目变更的地方。

调研时要注意：

（1）目的：目的即远景，首先要知道将要开发项目是什么，先将范围定义到一个小的框架，比如会议室管理系统，目的是为了会议室资源集中管理，分配使用。

（4）验证：对每一需求要验证需求的可行性与正确性。

2.与技术员沟通

a)讲解系统需求即传达要做一个什么样的系统。在与技术员沟通前你要确保自己对需求的完整理解，要能做到三问问不倒，如果技术员反问几个问题都不知道，那这样就说明自己对需求的不够理解，但排除在开发过程中遇到一些细节的东西在需求文档中无法描述清楚，比如按钮要放哪，这个可能要由客户做最终的决定。在讲解需求时技术员对需求提出建议，应记录并考虑是否可行，并不一定要完全采纳，因为技术员他考虑的也可能是从他的角度来考虑问题，也含有局限性。

b)技术上的咨询。至于技术上的咨询，经常会出现你问一句技术人员答一句的，所以你要准确的传达你要的结果，在技术上是否可行，实际某一个功能具体要提供的哪些资料。

3.与上级沟通

如何管理人员心得体会篇二十

管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。这是爱尚网小编整理的如何培养管理人员，希望你能从中得到感悟!

目标培养法

培养管理人才，也得有一个管理的目标，这个目标就是让管理者清楚地意识到，他成为管理者后，所面对的目标人群是什么，以及所必须达到的目标结果是什么。说白了，其实就是中层管理者的工作目标是什么。

政策培养法

任何一个管理者都要遵守一定的规章政策，只有依据这个政策，才能有规可依，才能让被管理的人信服，也不会让上层的管理者找出毛病。所以，用政策培养法，给中层管理者灌输政策规章制度的重要性，让他们意识到如何利用这样的政策。

责任培养法

既然是管理者，就得有责任在身，这个责任不仅仅是针对下属，也是针对上层管理者。因此，个人的责任是什么，对于中层管理者来讲，尤其重要。这就需要激起中层管理者的激情，只有有激情的人管理者，才不会出现上有政策下有对策的书面。

矛盾培养法

管理者，处在工作岗位中，总会出现与他人的矛盾，或者是与下属，或者是与领导。当出现这种矛盾的时候，中层管理者要如何应对。这就需要中层管理者如何去处理这个矛盾。当然，必须在有规可依的情况下，做到双方满意。

奖励培养法

对于管理人员来讲，其实也是需要得到奖励的，所以，当管理者表现好，处理了一件大的事情的话，那就要考虑给其合理的奖励，从而调动起更大的热情和激情，完成更加出色的工作，并达到更好的.业绩。

企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：

一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例;案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。

二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例;在粗略提示中引而不发，含而不露;然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法;随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。

三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践;要注意每一方案的闪光点;要启发学员去联想、对比、创新;不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。

1、被聘人员具有外来优势。所谓外来优势主要是指被聘者没有外来包袱，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和工作情况，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。如果被证明有工作能力，便可迅速地打开工作局面。相反，如果从内部提升，部下可能对上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影后者大胆地放手工作。

2、有利于平息组织内部况争者之间的紧张关系。组织中的空缺管理职位可能有好几个况争者希望得到，每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事提升，而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作、不听管理、甚至拆台。从外部选聘可能使这些紧张的关系得以缓和。

3、能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与管理理念。他们往往没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下级历史上的个人恩怨，在工作中可以很少顾及人情网络。

外部招聘也有许多局限性，主要表现在：

1、外部人员不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。

2、组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤，几次书面测试而得到正确的反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时可能有很大的差距，由此可能给组织聘用一些不符合要求的管理人员。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。

3、外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解这种情况后也不敢来面试了，因为一旦应聘虽然在组织中的起点很高，但今后提升的机会却很少。

由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易从外部招聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。

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