企业薪酬管理论文（汇总18篇）

总结是沉淀经验的过程，可以让我们更深刻地认识自己和他人。总结要注重数据的分析与研究，以事实为依据。以下是一些成功人士总结经验的范文。

企业薪酬管理论文篇一

人力资源面对的对象是与企业全体职工有关的一系列管理活动，在企业的管理和发展中起着非常重要的作用。知识经济时代，企业的竞争不仅是产品的竞争，更是企业经营管理水平的竞争，各类经营管理人才对企业在这场竞争中的成败至关重要。人力作为一种资本，在有助于企业的高产出的同时，也存在着高风险。由于其特殊性，在实际操作过程中，人力资源部门注重的往往是招聘渠道的选择，录用标准的制定，以及初期的入职培训，阶段性的考评和测试等。忽视了宏观的把握和管理中存在的风险。而这些最终可能导致员工因为薪酬制度与福利制度的.不合理而选择离职，造成公司人员的流失，影响公司的正常运作。如何将风险降至最低是人力资源管理中需要深入探讨的问题。

在人力资源管理中，每一个环节都是存在着不同程度的风险，比如招聘风险、考聘风险、薪金管理风险、人员管理风险等。人力资源管理具有敏感性和复杂性，尤其是在高速发展和处于不断变化中的企业，例如电力企业。

电力企业通常是处于不断地变革之中的，包括设施、技术等方面的革新。在电力企业中，技术、生产等方面的风险收到了应有的关注和重视，但是在人力资源管理方面却缺少关注。多年以来，积累了一些管理上的问题。比如，员工素质偏低可能会给安全生产带来风险，农电工队伍庞大带来合同管理上的问题和保险方面的问题等。这些问题在其他行业也体现的很明显。

在企业人力资源管理存在的风险中，有些是可以预知的，而另一部分是无法预知的。下面就对企业普遍存在的风险进行一个初步的认识和分析。

1.人员招聘风险。

在进行员工招聘的时候是需要花费成本的。发布招聘广告、租用招聘摊位包括招聘人员的工资等都是招聘成本的组成部分。如果招聘失败，就会给公司造成损失。如果应聘者编造虚假信息，负责招聘的人员没有核实情况导致被聘用的人员不符合要求或工作能力欠缺会增加人力资源管理的成本。另外，如果在招聘过程中因为疏忽而触犯了法律法规，会给公司声誉造成不良影响。

2.培训中的风险。

如今，影响企业长足发展的除了自然资源、资本、技术等因素以外，还有一个重要因素，那就是人力资源。企业之间的竞争在很大程度上都是依赖着企业人才之间的竞争。在未来的竞争中企业要想占据优势就应该重视优秀管理人才的引进和对员工整体素质的提升。很多企业都会选择定期对员工进行企业文化、产品知识等各方面的培训。

培训也是一种投资行为，需要耗费人力和财力。如果培训效果不好或者精心培训后人员流失都会给企业造成损失，这就是培训风险。

3.薪酬管理风险。

一般企业制定的薪资标准是参考了同行业标准的，其中也包含了企业对该岗位的预期。而双方在约定薪酬时只是基于一个初步的判断，劳动过程还没有真正发生。而劳动者在后期的工作中是否能够达到管理者的预期是不确定的。因此对双方来都存在着一定的风险。另外，可能会因为薪酬制度的不合理或者发放薪酬的不及时导致人才的流失。

4.劳资管理风险。

当劳资出现冲突的时候，企业内部将面临一个巨大风险。在我国，劳资冲突案例所占比例快速递增。国家《劳动法》、《劳动争议调解仲裁法》等法律的实施也表明了对劳资问题的重视程度。

1.人员招聘的风险管理。

招聘工作是吸纳人才的第一步，做好招聘工作可以对后期可能存在的风险起到防范的作用。从事招聘的人员应该慎重选择招聘渠道，规范招聘程序，认真核查应聘者提供的学历，工作经历等资料的真实性，多方考察应聘者的工作能力。尽量增加招聘的成功率，减少人力资源管理成本。

2.培训中的风险管理。

培训是企业管理中的一项重要投资。企业在选取培训对象的时候要非常慎重，要选择有发展空间的，对公司忠诚度高的职工进行培训，这样可以防止参加培训的人员流失给公司造成损失。另外，要注意对培训的内容进行选择，对培训过程进行控制，提高培训的效率。

3.薪资管理过程中的风险管理。

企业要建立完善的薪资制度。为了使企业的薪酬具有竞争力，企业应该定期对竞争对手和同行业的薪资水平进行调查，以他们为参考再结合实际情况调整薪资。对内，企业要对各个岗位进行分析比较，对人员进行业绩考核，显示薪酬制度的公平性。这样，可以防止员工跳槽或者因为觉得薪酬制度有失公平而流失。

企业存在劳资纠纷问题是避免不了的，但是减少纠纷的发生有利于企业的稳定。首先，在管理过程中企业要明确各个岗位的职责并对员工进行跟踪管理，避免对员工进行解雇时发生纠纷。其次，在录用员工时，了解员工病史，严把进厂员工的健康关，避免员工在后期患病时发生医疗费用的争议。另外，工伤事故也是经常发生的。尤其像电力企业等实际操作过程危险系数较高的行业更是避免不了的。企业应该按照规定给员工购买社会保险，同时要对员工进行相关专业知识的培训，提高员工的安全意识，避免意外的发生。

综上所述，在人才竞争日益激烈的大背景下，人力资源管理得到了更多的关注和重视。在人力资源管理中存在着一定的挂历风险，对这些风险进行认识和分析，然后对风险进行管理，最后规避风险是每一个企业需要重点考虑的问题，只有正确的驾驭风险才有助于企业的稳定发展。

参考文献：

[2]刘铁明.人力资源管理风险与防控文献综述[j].湖南财政经济学院学报,(01).

[3]范晨.人力资源风险及其管理[j].人才资源开发,2008(08).

[4]李耘涛.商科高校教师智力资本价值评价实施研究[j].天津商业大学学报,2011(1).

企业薪酬管理论文篇二

薪酬管理指的是，供电公司管理者将全方面的吸引人才为中心，对于企业员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬级别、薪酬水准及薪酬标准等做出的明确界定与整合，对公司员工起到一定的激励性作用，同时可促使公司凝聚力、企业在市场的综合竞争力得到显著的提高;薪酬管理则指的是在现代化企业发展中的人力资源管理，其对于公司未来的稳定发展将产生非常重要的推动性作用。

1.1薪酬绩效设计上缺乏一定的战略性认识。

对于企业的发展来讲，人力资源发展战略对企业的总体发展起到了很重要的支撑性作用。而目前供电公司发展中，欠缺一套完善的、长期有效的战略性发展规划，其一，以国营企业薪酬结构上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式来进行发放;第三，通过劳务派遣试薪酬的方式进行处理。在供电公司当中，不少员工的地位及作用与其薪酬待遇存在非常大的差别，致使企业薪酬绩效管理的作用不能够得到有效的发挥，从而会造成企业薪酬绩效管理的意义完全丧失，相反的还会造成公司员工的不断流失，公司不能够留住有用人才，且公司员工的人力资源潜能得不到最大限度上的发挥。

1.2薪酬绩效设计模式单一。

在薪酬绩效设计模式当中，包含多种类别：民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式、制度模式等等，可是，在供电公司当中，大多以制度式模式为主，这种模式下会造成薪酬绩效在界定上欠缺公正科学，使得一些具有深资质的老专家、公司高管相互间矛盾的增加，从而造成公司人才的大量流失。

1.3欠缺充分的人力资本补偿与激励。

对于公司的发展来讲，人力资源是其他资源不可替代的一种关键的战略性资源，尤其是具备高人力资本的战略性人力资源，这对于企业的未来发展将起到了决定性的直接作用。而目前大家对人力资源的关注其实较多的`是对企业在拥有高人力资本员工的注重，所以，帮助公司员工实现自我价值进行一定的补偿将会是公司员工的基本需求。可是在目前的供电公司当中，对公司发展做出巨大贡献的员工其价值并未得到企业在薪酬上的特殊待遇，这就会造成公司中具有高素质的员工另谋其他企业的现象发生。

2.1加快科学合理岗位评价系统的进程。

需探寻更多的岗位评价认定制度，找到新的方法，可以从岗位薪酬级别量化来作为突破，针对岗位薪酬绩效级别实施科学合理的划分，确定公司岗位薪酬绩效级别前期，需全面的针对供电公司岗位的属性、重要要素做好充分的调查及浅析，确保调查工作的严密性及系统性。确定主要岗位的种类，同时针对各岗位的薪酬绩效要素做出全方位的对比浅析，最终针对评价要素及权重给予客观的分值，以得出公正合理的岗位报酬绩效等级。

2.1.1工作的质量。

对薪酬绩效等级起到了决定性的作用，为此，要时刻坚持以客观、公正及民主作为基本准则，这样才能够很好的展现出员工付出与回报的等值，特别是需要针对隐性的工作量做出科学的断定。譬如：工作能力要素、工作责任要素，都需要做出全方位的调查，在征求广大员工意见的基础上综合现实中各员工间的工作情况进行对比分析，最终才能够得出让公司全体员工所认可的一种评价结果。创建以工作态度、业绩及工作能力为中心的薪酬绩效评定制度。

2.1.2实施分层分类管理。

遵循现代化人力资源管理基本准则，在供电公司中开展分层分类别的科学管理。可以适当的朝向公司一线重要的岗位相倾斜，将供电公司的经营发展中发挥了关键作用的岗位优先考虑。

2.1.3以实事求是权责一致为原则。

供电公司领导薪酬绩效管理岗位的级别划分一定要做到权责一致，并且需严格的遵循薪酬绩效评定机制开展薪酬等级客观性评价，不可自行进行高值的设置，杜绝公司领导管理岗位中无事可做、但可以拿到丰厚待遇的事情存在。

2.2根据工作岗位设置相应的薪酬绩效标准。

供电公司岗位种类在慢慢增加的现状中，每个岗位都需要专业的人才，可以从当前供电企业的现实情况入手做出综合性的浅析，本人认为，完善的薪酬绩效结构可包含以下几种类型。

2.2.1公司管理人员薪酬绩效激励。

从供电公司管理者的岗位特殊性可以看出，管理者岗位的不同其在专属岗位上所带来的绩效和影响会存在极大的差异性，同时，管理绩效是很难有一个明确的衡量标准，并不能制定一个非常明确的判断界限。为此，针对供电公司管理者的固定工资可运用宽带薪酬的薪酬绩效激励准则，在现实的工作状态中可以从管理者的管理能力来对其岗位等级及薪酬绩效做出相应的调整。

2.2.2技术人员薪酬绩效激励。

通常，技术工作人员是非常热衷于创新与挑战的，为此，广大技术工作人员对于公司的未来发展将会起到非常关键的影响。

2.2.3生产人员薪酬绩效激励。

供电公司生产人员有很大一部分的工作环境质量是非常低的，并且对其劳动强度要求很高，这些生产人员欠缺充分的专业技能，所以，公司可以在提升企业基本待遇的基础上，根据员工出勤率、日常工作效率的实际状况，来进行薪酬绩效的级别划分，以达到一定的激励效果。

2.3以“活薪”展现革新。

把供电公司岗位的差异性融入分配系统当中，坚持“以岗定薪，岗变薪变”作为公司发展的基本准则，坚持“优胜劣汰”的用人标准，每个岗位之间可进行专业能力的良性竞争，同时，需要不断的强化公司员工绩效考核，将绩效考核与薪酬统一起来，每个薪酬单元与动态化考核相联系，杜绝工作多少、干好干坏的平均主义思想的存在，展现出公平竞争的岗位竞争激励制度。

3、结语。

对于企业的人力资源管理来讲，薪酬绩效管理是非常关键的构成单元，其直接关乎着企业人才的停留，以及未来企业的如何发展，为能够促使供电公司在内部分配制度上得到革新，需要不断的创建完善的薪酬绩效管理系统，将各个岗位作为根本性因素，以业绩、工作能力为导向的分配机制，以科学发展观为基本思想，从供电公司实际状况入手，保证公司薪酬绩效的科学合理性，同时将员工的薪酬绩效与企业的经营目标联系起来，制定科学合理的薪酬绩效制度，这样才能够为供电公司创建强有力的制度性保障，促使公司员工不遗余力的投入到日常的工作当中去，为公司的健康茁壮发展贡献自己最大的力量!

参考文献：

[1]周安波.基于绩效的薪酬制度研究[j].经营管理者,2011(06).

[2]刘建定.走出电网企业绩效管理中的误区[j].中国电力教育,2008(08).

企业薪酬管理论文篇三

摘要：近年来，路桥公司劳务派遣的用工模式已经得到了广泛的发展，并呈现出逐年增长的形式，大部分公司也非常乐意接受这种用工模式。虽然劳务派遣存在很大的优势，但其在派遣用工过程中还存在很大的问题，特别是薪酬管理方面的问题尤为明显，比如劳动关系不规范、同工不同酬等现象，都严重影响了路桥公司的进一步发展。因此，本文对路桥公司劳务派遣过程中所存在的薪酬问题进行分析，并对薪酬管理的具体策略加以探讨，以实现规范化管理。

关键词：路桥公司；劳务派遣；薪酬管理。

路桥公司的劳务派遣模式属于一种三方关系，劳动者个人；用工单位；路桥公司，这种用工现象属于当前劳动关系中较为特殊的一种。同时，劳务派遣形式常见的有三种：转移劳务派遣；试用劳务派遣；完全劳务派遣。

一、路桥公司劳务派遣中的弊端。

（一）劳动关系不规范。

目前，大众总是以“中介公司”来认知劳务派遣公司，这也说明了其在经营中存在的问题，比如未能规范化经营管理，未能及时完善各种管理规章制度等。比如大部分公司在日常中并没有足够的工作人员，其都是在与某单位达成用工协议以后，才开始展开招工工作，与劳动者的劳务关系也大多属于短期的，劳动合同的签订也仅限于形式化。这种劳务派遣不仅会让劳务人员无法提高工作能力和责任意识，还不能有效符合我国相关法律法规。

（二）同工不同酬。

基于路桥公司劳务派遣的工作性质，其具有很大的辅助性和临时性，并严重存在同工不同酬的问题，特别是公司正式员工的薪酬就与劳务派遣人员有很大出入。比如在购买社保方面，劳务派遣人员不仅只购买了最低的缴费基数，还可能存在根本没有购买的情况，或者只购买了三险或者四险。这种现象在目前较为普遍，其有违于我国的劳动合同法，其中明确规定，派遣劳动者不管是本地劳务还是跨地区派遣劳务，其劳动条件和报酬都应当以用工单位普通劳动者的标准来执行，并以用工单位所在区域的薪酬标准来进行。所以，目前路桥公司劳务派遣还需加强监管力度，改善派遣市场的不规范局面，避免一些单位为了提高自身经济利益，而影响了派遣劳务人员应当获取的个人利益。

（一）劳务派遣管理机制的完善。

在实践过程中，想要保证路桥公司劳务派遣市场的秩序，政府部门需要加强重视，加大宣传力度和执行力度，才能真正保证施工人员的切身利益。因此，首先相关部门需要提高监管力度，并严厉惩处路桥公司劳务派遣中存在的不规范行为和违法行为。其次，有效利用全社会的监督作用，比如对该方面的举报行为实施奖励，让劳务派遣工作受到全社会的关注，让路桥公司劳务派遣受到全社会的监管。最后，派遣人员的失业赔偿和薪酬问题，也需要政府部门通过长效的监管机制来进行，以确保派遣人员的自身利益。

（二）确保薪酬制度的公平性。

总体来说，路桥公司劳务派遣中的同工不同酬主要出现在企业正式员工和派遣人员之间，这需要政府和相关管理部门将薪酬政策进一步落实。比如在实际薪酬管理过程中，派遣人员的工资主要包括了两个内容，即个人基本工资和绩效考核工资。除此以外，还需要对派遣人员的其他福利方面加以落实，比如个人公积金、高温奖励、年终奖和各种保险等。不仅如此，为了进一步提高派遣人员的工作积极性，还可以对其提供一些相应的福利政策，比如每年的中秋、春节等节日对其发放过节费，其费用应当不低于正式员工过节费的50%。如果是需要异地派遣的，则需要100%报销派遣人员的路费、生活费和住宿费等。同时，规范路桥公司劳务派遣合同也是最为关键的内容，其需要社会保障部门对其进行严格管理，让每个工作人员都能明确自身的工作内容和承担责任，特别是在审查合同方面，应当严格按照流程进行并进行备案，以保证实现公平、公正的劳务派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的问题。

（三）内部管理制度的完善。

内部员工管理制度的完善是保证路桥公司劳务派遣的有效途径，其在具体实施中需要注意几个方面的问题，比如采取正式员工的用工模式来利用劳务派遣人员，避免对派遣人员的过度使用，因为路桥施工中难免会遇到一些涉及商业机密，以及一些高技术工作，这对工作人员的个人专业技能和责任意识都有很高要求，而正式员工不管是在工作责任感和岗位认同感方面，都能远远大于派遣人员。除此以外，要尽量确保内部储备体系的完善，因为路桥施工属于复杂、涉及较为广泛的项目，其需要大量的人员来支撑整个施工过程，如果路桥公司仅仅临时雇佣劳务派遣工，其势必会存在较为严重的人才流失现象，必须在日常管理中将人才储备体系加以完善，并对其进行定期的专业培训和职业素养培养。在对派遣人员进行绩效考核的过程中，必须做到有理有据，并将每个人员的考核情况以附件形式呈现，比如可以将考核等级分为几个标准，包括优、良、中、合格、差，对每个等级的考核分数进行明确规定，优在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具体考核的内容也需要详细定制，比如未能按照标准要求落实工作的扣10分，迟到早退者扣5分，无故旷工且不说明原因者直接以当月最低等级来进行考核，即差。需要注意的是，当派遣人员在收到发放的薪酬时，可以对其中的异议进行申报，并由相关部门进行查询和审核，以免因为失误及其他原因影响了薪酬的准确性。

结束语。

总之，路桥公司劳务派遣在实际的薪酬管理中还存在着各种问题，需要对其进行针对性分析，并制定相应的解决措施，以有效保证劳务派遣人员本该具有的个人利益。同时，在保证施工人员切身利益的基础上，路桥公司要与劳务派遣企业进行及时的沟通和联系，并将各自应当履行的职责加以落实，才能确保劳务派遣市场的规范化秩序。

参考文献：

[1]夏芬。路桥工程公司薪酬管理问题研究[j]。中国市场，（29）：154—155。

[2]陶宇。基于平衡价值观的动态宽带薪酬设计以湖南路桥建设集团为例[j]。企业家天地（下），（06）：64—65。

企业薪酬管理论文篇四

随着国家经济的高速发展，我国电网企业的发展速度也在逐步提升。为了保障为人们进行更加良好的用电供应，提高电力系统的工作质量，才能够让使用客户满意的同时促进国家电网企业的高速发展，因此必须发挥国家电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用。

由于电网企业的员工数目众多，且负责的工作类型繁多，不能够进行人力资源的有效分配，将会使得员工不能真正的发挥出个人的工作能力，从而使得国家电网企业不能进行良好的发展。发挥国家电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的`影响力，根据员工的个人素质和个人能力进行员工职位岗位的合理分配，可以使得员工的个人实力与个人创新能力得到有效的发挥，从而为国家电网企业的发展开拓新的前景。

2.能够增强员工流动的合理性。

员工流动主要是进行企业内部的岗位调换。人力资源部门一般根据员工的综合能力为员工进行相关的岗位调动。随着员工的个人素质和职业能力的不断提升，员工所工作的岗位也会被人力资源部门进行合理的安排。随着岗位的上调，员工可以获得更多的薪资报酬，这对于员工进行积极的工作并且努力的进行自我提升有着很好的促进作用。随着国家电网企业的发展，增强员工流动的合理性越发重要。很多电网企业的员工流动概念性不强，无法激发员工工作的主动能动性，因此不利于国家电网企业的良好发展。进行发挥国家电网企业人力资源部中薪酬和绩效管理的作用，根据员工的自身素质和工作表现进行明确的、合理的奖罚制度，从而使得员工能够更加积极努力的为企业发展贡献自身力量。

薪酬管理是绝大多数企业员工所关心的内容，是企业员工进行企业工作的最直接的工作动力，对于企业员工的工作效率和工作态度起着决定性的作用。薪酬的分发方式主要由国家电网企业的自身收益、员工为企业创造的经济价值等因素决定。完善企业人力资源管理的薪酬管理制度，可以使得企业员工的工作更具有良好的动力。

进行岗位工作效果和效率评价。通过创建公平、公正的科学的评价体系，公开的进行对于员工工作效率和工作成果的评价。依照评价成果，给予员工适合其能力的工作岗位，根据员工的岗位的不同进行不同的薪酬分发，坚持“多劳多得”理念，鼓励员工积极的为公司创造效益。

建立员工工作表格，根据员工的工作的完成态度和完成质量给予员工薪酬上的奖罚，发挥国家电网企业人力资源管理中薪酬的重大影响力，实行薪酬透明化，可以使得员工努力工作获得更高薪酬的过程中不仅发挥了最大的潜力为公司服务，同时使得员工通过薪酬奖励良好地实现自我付出的效益回收。这种国家电网企业人力管理制度可以使得员工通过获得薪酬的激励，自发地为企业创造更高的经济效益。

完善企业人力资源管理的绩效管理制度，通过对于员工进行定期的绩效考核，进行员工团队整体实力的提升。进行绩效考核的过程中，绩效和考核的数据除了要与员工的薪金相关联外，当应当与员工进行职位评定、优秀员工评定、先进个人评定等员工升职的机会相挂钩。

国家电网企业应当单独设立绩效考核部门，保证该部门能够公平公正公开的对于员工的工作进行全面的考核。建立明确的考核指标，从而避免部门与部门之间、员工与员工之间因考核结果而产生摩擦，从而影响员工与员工之间乃至部门与部门之间无法良好的进行工作上的合作，甚至影响国家电网公司的正常发展。

发挥国家电网企业人力资源管理中绩效管理的作用，完善企业人力资源管理的绩效管理模式，可以使得企业对于员工的管理更加的规范化，引导员工依照考核标准积极的完成工作，取得优秀的考核成绩，从而能够在提升自身薪金的同时，获得良好的职称评定甚至实现自身岗位的提升。

三、结语。

探究国家电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用，发挥国家电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理作用的重要性，能够对于国家电网企业的人力资源进行有效的分配，能够增强员工流动的合理性。采用发挥国家电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理作用的实施方式，完善企业人力资源管理的薪酬管理制度以及完善企业人力资源管理的绩效管理制度，从而使得国家电网企业人力资源部门依靠薪酬管理和绩效管理的巨大影响力，提高员工的工作效率，从而使得我国电网企业能够更快更好的发展，获得更强的企业竞争力。

企业薪酬管理论文篇五

企业由管理内容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具体人、事、物、组织等构成了企业文化，形成了一种企业精神，是区别其他企业的特征，而这一切都是人去组织和落实的，所以人力资源管理在企业管理活动中具有举足轻重的作用。

随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首,因为人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是可以创造财富的资源，而所谓的管理是根据人的意志去完成事的艺术，可以说现代管理理念中人力资源的管理，是企业文化的核心。

我认为人力资源的管理有三大内容，招聘录用、员工培训、绩效考核，其它工作都是为这三大内容服务的。人力资源管理一门艺术更是一门科学.

招聘录用。

一个企业的启动首先是人力资源的启动，为确保生产活动当企业内部人力资源缺乏时就需要从外部招聘人才，为企业的发展及时补充合格的人力资源，实现企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，是确保人员的个人素质和群体素质的保障。众所周知现在的企业竞争不是过去那种视低价销售为主要手段附之以高额扣率的哪种低层次竞争，而目前在现代管理理念的指导下企业间的竞争是全方位的，主要突出在人才的竞争，人员素质的竞争。

因为现代企业的营销策划、管理手段、市场意识等先进的竞争方式是靠高素质的人才去完成的，如国际知名企业“通用汽车公司”在上海每年从各名牌大学选拔优秀的大学毕业生不断地充实到企业中，并不断地培训其工作能力和业务知识，使得企业整体素质不至于出现竞争力的断层，招聘录用工作是企业间竞争的前哨站。

员工培训。

培训活动是企业活动的重要组成部分，主要包括企业文化的培训，企业方针的培训，行为规范的培训，专业技能的培训，对工作责任感的培训。培训目的是使企业保持旺盛的发展势头，为企业的发展输送合格的人力资源，现在的培训工作已成为一系统，强化了目标性，制度性。

以市场为导向的生产方式下，企业为了生存，为了发展也必须顺应市场发展的'轨迹，这是规律，是不以人的意志为转移的，在千变万化的市场形势下，企业的发展和经营也面临着新的机遇和新的挑战，企业拿何资本去迎击新的机遇和新的挑战呢！看来还是离不开人这个最基本；最伟大；最富活力的资本。上海豫圆集团所属公司上海乔家栅有限公司的方法是，预测市场变化，及时制定培训计划，做到先期培训到位，可以及时顺应市场变化，市场经济不等人；不争不抢是庸人，公司的培训是以市场为导向以提高人员素质为重点，而不是将时间浪费在纠正员工的偏差上，因为素质提高了偏差自然少了。培训工作是企业发展的基础。

绩效考核。

[1][2]。

企业薪酬管理论文篇六

随着我国市场经济的快速发展，国内企业为适应越发激烈的市场竞争，纷纷仿效国外的先进管理模式以及吸收相关的经验，在绩效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力，但是由于国内外的国情有所不同，制定容易，实施困难。国有企业作为我国的代表性企业，应该先人一步，为实现企业的管理进步作出实际探索。

绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念，它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度，为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。

绩效考核是一切考核制度的基础内容，以员工所产生的经济效益为标准，结合相应的企业运行管理制度，作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中，一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法，将员工的工作情况进行量化分析，作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。

绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的内容方方面面，包含有薪资和福利两个大的版块，其在管理的过程中，经常的会根据实际的情况进行改动，以达到合理利用人才，帮助企业进行人力资源管理的目的。

总的来说，绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的，它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整，以保证企业的长远发展。

2.1 管理力度不足

科学有效的制度需要强有力的管理实施，只有这样才能够发挥出制度应有的效果。而在现在的大多数的管理层，制度的实行是一个难题，制度实行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人员的能力有所欠缺，管理的深度以及广度还有所不及，造成实行没有得到结果的情况，对于人力、物力以及相关的资源来说都是极大的浪费。因此，想要取得良好的成效，必须提升管理人员的能力，使之能够为企业的效益增加作出贡献。

2.2 考核流于表面

绩效考核制度的制定必须结合市场的实际情况，国有企业任务重，制度较为严格，但是在具体实施的过程中，往往缺乏变通的思想，考核的实施的过程中还是照搬以往的方法，凭经验办事，并没有运用科学发展的眼光结合科学的数据考评标准进行调整。导致行业绩效考核的制定缺乏规范性、科学性、合理性。尤其是国内的一些尖端科技行业，往往因为缺乏相对应的参照，依照理想化的想法办事，造成了企业效益的下滑，企业实力的下降。应该放眼世界，学习其他企业优秀的管理经验，并进行横向以及纵向的对比，为制定科学合理的绩效考核标准作出努力。而国有企业正是没有结合相关的实际情况，让考核流于表面。

2.3 考虑不够全面

薪酬制度要从两方面考虑，一是决定工资以及晋升的绩效考核；一是决定除工资之外的福利制度。绩效考核需要考虑的方面很多，如岗位类别、承担职责、工作年限等，一个员工所处的岗位不同，它的绩效考核的方式也就有所不同。而在实际的制定过程中，并没有将这些因素考虑进去，造成了不合理的资金分配，长此以往，会造成企业员工的不满，给实际的生产管理工作带来负面的影响。

3.1 建立考核制度

做好国有企业的绩效考核问题首先从制定完善可行的绩效考核制度做起，其一，明确划分国有企业岗位类别，比如说责任划分，自上而下依次为厂长-部长-主管-组长-员工，从而制定相应的岗位工资，以部门划分，如科研部、生产部、销售部、采购部、行政部等，根据工种制定不同的考核内容，并且制定不同的晋升标准。通过划分，我们可以根据实际的.情况，制定不同的考核标准，以便于确定员工的工作情况。

3.2 及时调整问题

在制定薪酬体系的过程中，往往会出现各种各样的问题，比如说人员调整，部门增减，以及企业发展的重点出现调整，这时候，我们要重新的制定出符合当下企业发展情况的考核制度，及时的调整企业的阶段目标，重新进行生产任务的分配，以便于企业能够按照一定的标准达成目标，帮助企业平稳过渡。

3.3 做好监督工作

在进行绩效考核的过程中，必须要有专门的监督制度以及部门。其一，为制度的顺利实施保驾护航，排除阻碍，保证制度实施的公正公开；其二，及时的发现问题并给予建议，对于企业相关情况的变动及时的通知到位，使绩效考核能够符合当下的企业发展的情况；其三，对于实施中出现的错误及时的指正，监督其工作的正确性、公平性、全面性。

通过对于国有企业绩效考核以及薪酬管理的具体实施办法探讨，我们可以看出，绩效考核制度的确定需要通过科学的调查方法，以企业的实际情况作为考核的根本依据，结合国内外相关的先进经验，切实的发挥好考核人员的创新性，以提高企业最终的效益为最终目的，制定合理的、可行的绩效考核标准。

企业薪酬管理论文篇七

一、现代薪酬理论。

报酬是指员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。薪酬，即报酬体系中的经济性报酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它从是否可体现为现金收入来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。

现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统，不但包括传统的经济性报酬，还包括非经济性的报酬，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。

二、薪酬体系设计。

薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，因此薪酬设计必须围绕管理流程进行。

1.从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系。同时职位薪酬体系仍要保留，这是因为有些员工的工作是无法以技能、能力指标区别衡量的，如办公室的文员、秘书、清洁工等。

2.建立宽泛的薪酬体系。johnn提出的非常规薪酬模式的成功推广，说明非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。马斯洛把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要，也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中，遇到经济人，就用工资加奖金的薪酬体系;遇到社会人，就用工资加晋升机会、心理收入等;遇到自我实现人，就用工资加生活质量等薪酬管理。

三、薪酬管理。

薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，并对薪酬系统的有效性作出评价，然后不断予以完善。

薪酬管理对任何组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，薪酬管理受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场，以及行业竞争者的薪酬策略等因素。现代企业薪酬管理中应注意以下几个问题：

1.薪酬水平。如何为现代企业设计一个合理的薪酬水平，这是薪酬管理的难点之一。在设计过程中要考虑企业自身的盈利情况、经济能力，同行的薪酬水平、工会与员工的沟通情况、国家法律情况等因素。

2.薪酬结构。如果说薪酬水平是一个合理性的问题的话，那么薪酬结构的设计是事关公平性的问题。现代企业薪酬结构设计中，不同的企业薪酬设计的倾向性不一样。体力劳动密集型企业应以工资为主，奖金为辅;知识密集型企业应以奖金为主，晋升、进修为辅;一般企业应采用职位薪酬制。

5.特别薪酬制。人力资源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、选拔、培训、任用人才，这一切都以薪酬为支撑。现代企业不乏高薪挖人的案例，挖来的人才如何留住不被别的企业挖走，这就是学问。对于这些人才，应设计特别薪酬制，从工资、奖金、晋升、进修、社会地位、自我成就等方面满足他们的需要，让他永远留在企业为我所有。

4.重视员工物质需要。金钱是大多数人工作的主要原因。曾有报告指出，在众多的激励方式中以金钱作为激励能最大程度地提高生产率水平，这正说明了金钱物质因素永远是第一需求。

企业薪酬管理论文篇八

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

4、参控股企业外派人员。

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁。

副主任：运营总监。

秘书长：人力资源部经理。

成员：副总裁、总监、各部门经理。

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。

（一）中层以上人员。

企业经理。

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别。

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标。

以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企。

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

权重占总考核的80%。

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、企业发展规划及实施方略。

考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、员工队伍建设。

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的.流失率及人员综合素质。

的提升程度；权重占总考核的5%。

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。

定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

考核周期：年度考核。

5、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

部门经理。

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务规划及实施方略。

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%。

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、

30%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、直接管辖范围的员工队伍建设。

考核周期：半年考核。

5、综合素质。

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核。

6、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总。

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（二）一般管理人员。

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务指导。

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

考核周期：年度考核。

5、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（三）外派人员的考核。

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况。

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%。

考核周期：半年考核。

3、外派人员定期汇报。

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。

考核周期：年度考核。

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

（一）中层以上管理人员。

1、绩效工资的发放。

指标评价等级。

等级对应分值。

分配系数。

实际岗位绩效工资。

a（优秀）。

130—120分。

2

基准岗位绩效工资×2。

b（良好）。

120—110分。

1.5。

基准岗位绩效工资×1.5。

c（合格）。

110—90分。

1

基准岗位绩效工资×1。

d（需改进）。

90—70分。

0.8。

基准岗位绩效工资×0.8。

e（差）。

70以下分。

0.6。

基准岗位绩效工资×0.6。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；

上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；

绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。

4、年底奖金的确定。

部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）。

5、增减股权。

企业经理。

1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

部门经理。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

（二）其它管理人员及外派人员。

1、绩效工资的发放。

指标评价等级。

等级对应分值。

分配系数。

实际岗位绩效工资。

a（优秀）。

130—120分。

2

基准岗位绩效工资×2。

b（良好）。

120—110分。

1.5。

基准岗位绩效工资×1.5。

c（合格）。

110—90分。

1

基准岗位绩效工资×1。

d（需改进）。

90—70分。

0.8。

基准岗位绩效工资×0.8。

e（差）。

70以下分。

0.6。

基准岗位绩效工资×0.6。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；

当上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩为e的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到c的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定。

员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）。

*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩。

6、增减股权。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

九、其它事宜。

1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。

企业薪酬管理论文篇九

薪酬调查报告的主要内容，从当前市场上主要提供薪酬数据服务咨询公司的薪酬报告来看，大多采用从宏观到微观的分析形式。

在宏观信息方面：包括经济概述、行业薪酬趋势、组织效能分析、薪酬管理政策、薪酬增长率、调研群体信息等。从宏观经济到公司组织运营，结合市场动态和行业人力资源的热点话题、从各视角分析行业内的薪酬现状与趋势，各项经济指标对薪酬的影响。在调研群体信息中，对参与调研公司的当年营业收入、在职员工人数、企业性质进行统计，让企业更好的了解行业调研群体样本环境的构成，并以此判定公司在调研公司群体中的薪酬定位，确认调研群体的数据样本是否和公司自身具有对标参考性。薪酬福利调研的核心就是薪酬的对比，不同的公司数据样本环境对最终的结果有很大的影响，选择正确的对比环境才会有准确的薪酬可比性。

微观数据方面：包括薪酬定位分析，薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等，通过细分职能和职位进行市场薪酬数据参考，了解公司薪酬现状，为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。

1、根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位。

结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略，如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。根据公司的薪酬策略，确定职位的薪酬水平，一般以薪酬调查报告中的年度实际现金收入或年度总薪酬作为薪酬水平定位口径。不同层级，不同职能的薪酬策略不同，对标市场的薪酬分位值也不同。例如：有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本，中高层管理者与核心人才对标市场中位值或较高分位，用以吸引保留优秀人才。也有的公司愿意整体对标市场中高位值，以保持人才的整体竞争力。

2、确定公司薪酬给付结构。

薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。合理的薪酬结构可以有利组织经营的成功，和确保公司员工获得公平的待遇。

3、参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争。

薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。

4、职位薪酬水平分析。

薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。

从薪酬数据实践的角度看，行业的薪酬给付情况难以包括全部的薪酬形式，薪酬福利项目有过多的细节，为了便于统计，咨询公司普遍将薪酬调研报告的薪酬福利项目定义为统一的薪酬口径来进行参考，例如年度基本现金收入、年度固定现金收入、年度现金总收入和年度总薪酬。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。

如需要加强激励效果就可以参考有变动现金项目的年度现金总收入。如果公司现阶段需要增加岗位现金部分的吸引力度，可以参考固定现金收入总额。如果公司希望提升员工的企业归属感，则可以参考含有福利部分的年度总薪酬。一般建议以年度固定收入和年实际现金收入这两个主口径进行对标参考。因为固定现金收入体现一个公司对人才的吸引保留政策，实际现金总收入是员工个人税前总收入的参考，体现公司薪酬的整体竞争力。

公司通过薪酬调查报告将公司内部薪酬水平与外部市场的薪酬水平联系在一起并加以比较。进而在薪酬给付上保留员工和吸引人才，起到薪酬杠杆调节和薪酬有效管理的作用。

但在公司的整体的人力资源管理和薪酬管理体系中，薪酬调查报告只是一个接口。一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。运用好薪酬管理工具，还要结合公司明确的发展战略、组织体系、清晰的岗位职责和发展通道，以及对接的绩效管理体系等，在不同的组织发展生命周期，调整相适应的薪酬策略，实现真正基于岗位价值的薪酬管理体系。

[摘要]梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，对其中小企业薪酬管理的现状进行调查具有重要的意义。为深入了解梅州市中小企业薪酬管理的现状,笔者采用了典型问卷调查的调查方式对梅州180多位中小企业员工进行了调查。根据调查结果,对梅州市中小企业职工的工资的公平性、工资水平、薪酬制度激励性、薪酬制度的科学性、非经济性福利、薪酬制度的合法性等进行了全方位的统计分析。

一、调查意义。

发展中小企业意义重大。在当今世界经济呈现企业大型化、集团化趋向的同时，中小企业在活跃市场经济、促进市场竞争、吸纳社会劳动力、推进技术创新、推动国民经济发展和扩大贸易出口等方面都发挥着越来越重要的作用。

创新中小企业的薪酬管理势在必行。薪酬管理创新的目的就是要使企业员工薪酬水平提高与企业发展之间呈互动式的良性循环，用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。企业竞争的核心是人才的竞争。目前，中小企业作为企业提高竞争力，赢得和保持竞争优势的关键要素，其地位和作用的发挥比以往任何时候都显得重要。加强对中小企业员工薪酬管理问题的研究，当前具有更为突出的紧迫性。企业只有深刻了解和满足员工的多层次的需要，从战略高度系统科学地设计员工薪酬管理体系，并在实践中对员工进行恰当的薪酬激励，充分发挥员工的积极性，才能促使员工的人力资本真正转化为现实的生产力，转化为真正的企业市场竞争优势。这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

梅州市位于广东省东北部，地处闽、粤、赣三省交界处，是广东5个边远贫困山区地级市(包括:韶关市、云浮市、清远市、河源市、梅州市，即常说的广东北部山区五市)之一。，梅州市gdp仅占全省的1.35%，人均地区生产总值为1.17万元，人均gdp仅占珠三角的六分之一、广东的三分之一，甚至仅占全国的二分之一，居广东省各市最后一名。同时，它是客家人聚居地区和革命老区，也是目前为止广东惟一一个生活水平低于全国平均水平的地级市，有多个国家级重点扶贫县和多个省级重点扶贫县。所以，梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，很有必要对其中小企业薪酬管理的现状进行调查，有助于更好地研究梅州市中小企业员工薪酬管理，以达到吸引和留住员工并对员工进行有效激励的目的，从而使梅州中小企业不断成长壮大，不仅对其自身经济发展有重大理论和实际意义，而且对于广东贫困山区、全国发达地区中的欠发达地区经济发展具有重大理论和实际意义，此外对于全国其他客家落后地区、革命老区和落后地区的经济发展也能起到很好的示范效应。

“木桶”理论告诉我们：一个木桶的容量取决于最短的那块木板。中国社会的现代化最终能否实现，综合国力达到什么样的水平，在很大程度上取决于广大贫困地区的经济发展水平。

二、典型问卷调查描述及分析。

7月至208月笔者在广东梅州市就梅州市中小企业薪酬管理情况进行了问卷调查。调查问卷设置了44项内容，调查对象共180人。

调查的主要内容有：工资的公平性、工资水平的高低、薪酬制度的科学性、薪酬制度对人才吸引性的评价、薪酬制度激励性评价、薪酬制度的合法性评价、薪酬的保密性、薪酬幅度、经济性福利、非经济性福利、岗位工资设置的合理性、人性化管理等。

调查结果：

1.工资的公平性。

从表1中可见，只有50%的员工对工资的公平性表示认可，16.7%的人对工资的公平性表示不关心或者不知道，有33.3%的人对工资的公平性表示否认。同时表中反映了一个不可忽视的现象，即在不公平一项的60票中，有40票来自低年龄段，还有20票分别来自中年组和老年组。据笔者所知，其中有50位是企业的管理人员，他们的月薪在梅州并不低(1000元)，只是工作量相对较大;还有10位是年轻的后勤洗碗工，工资较低(600元)，工作任务很重。这说明：工资的内部公平性基本合理，但在部分岗位工资的核定上欠合理。

2.工资水平的`评价。

据表2可知，61.1%的人认为梅州的中小企业薪酬水平不具有吸引力，明确肯定有吸引力的没有一人，33.3%的员工虽然没有明确表态，但可以说明他们不认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力，那么，就有99.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力。可见梅州的中小企业薪酬水平绝大部分没有吸引力。还有5.6%的员工明确表态梅州的中小企业薪酬水平不够吸引，这说明这部分人是不稳定的，很有可能被市场上的高薪企业吸引过去;从这部分员工的组成结构来看，10人中6人是担任管理工作的，有2位是担任技术操作的有经验有能力的技术操作员，1人是市场营销人员,还有1位是后勤员工，工资较低，任务重。这说明：企业在关键职位上薪酬水平的定位不具有外部竞争力。

3.薪酬制度激励性评价。

从表3可以看出，梅州的中小企业薪酬制度的激励性是相当糟糕的，几乎是受到全体受调查中小企业员工的否定。据笔者所知，梅州中小企业很少有激励制度，工资只罚不奖，对员工工作效果的管理完全依靠上级的评定。另外，梅州中小企业大部分是民营企业，条件简陋，福利几乎没有(很多中小企业员工在国家法定假日还要工作甚至加班加点)，又无长期激励制度或者短期激励刺激，工作效果只罚不奖。在这种情况下，员工只有做好或超过本职工作，才不会被老板扣工资。

4.薪酬制度科学性的评价。

从表4中可见，调查对象中有94.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬制度不够或者不科学合理，基本上是对梅州的中小企业薪酬制度给予否定，有5.6%的员工没有明确表态。据笔者所知，梅州的中小企业很少有成文的薪酬制度，薪酬水平、岗位工资的核定完全凭管理者的经验或者是对市场薪酬的个人判断来确定。从梅州的中小企业所建立的管理制度来看，主要是针对工作任务本身建立的一些制度，如员工考勤管理制度、员工上班管理制度、员工日常基本操行细则、员工处罚管理制度等，根本就没有薪酬管理制度。可见，在梅州的中小企业中，薪酬管理制度的建设还没有提上议事日程，没有引起重视，根本谈不上什么科学性。

5.非经济性福利建设评价。

从表5可以看出，有94.4%的员工对梅州中小企业的非经济性福利建设基本上持否定态度。有5.6%的员工没有明确表态。在“不确定”一项中，只有10票，据查这10票基本上来自后勤的一些勤杂工，或许是根本就不知道“非经济性福利”的内涵。对于梅州的中小企业来说，谈非经济性福利可能为时尚早，但据笔者在其中工作的经历，切身感受到：无论一个什么类型的中小企业，如果忽视非经济性福利建设，将使员工觉得工作单调，生活枯燥，从而使员工对工作本身散失兴趣和激情，也不利于吸引人才和留住人才。可见，在梅州的中小企业中，非经济性福利建设不仅没有受到重视，可能还被认为是一种奢侈。

6.薪酬支付的合法性评价。

表6表明：梅州的中小企业在薪酬支付的合法性上同样存在问题。有66.7%的员工有把握地认为企业在薪酬支付上在有些方面存在违法行为;还有33.3%的员工表示不确定，这部分员工有可能还不熟悉《新劳动合同法》，从而不能作出明确判断。

7.员工辞职与薪酬关系评价。

从表7可以看出，有66.7%的员工认为员工辞职与现有薪酬不合理直接相关;有20票作出模糊判断，据查这20票来自厨房后勤工;有40名员工认为员工辞职和薪酬有一定的关系，看其人员结构，有30人来自20岁~35年龄段，有10人来自36岁~45年龄段，据查他们所在岗位，年轻组中的30人，有20人是管理人员10人是市场营销人员，中年组中10人是技术操作员。据笔者所知，假设梅州现在有10个人才,只有1个人才因为其他原因不得不留在梅州,其他的9个人才都“支援”珠三角去了。可见，该项目的调查更进一步说明：总的来说，梅州中小企业的工资水平没有外部竞争力，尤其关键岗位的工资水平更缺乏市场竞争力，特别是对核心岗位上的年轻人才来说。

参考文献：

[1]李严锋,麦凯.薪酬管理[m].大连:东北财经大学出版社,2002。

[2]托马斯・b・威尔逊,陈红斌等译.薪酬框架[m].北京:华夏出版社,2001。

[3]张建国.薪酬体系设计[m].北京:北京工业大学出版社,2003。

[4]李亚.民营企业人力资源管理[m].北京:中国方正出版社,2003。

[5]侯庆杆.中小企业诊断[m].大连:东北财经大学出版社，2002。

[6]傅和彦.中小企业经营之道[m].厦门:厦门大学出版社，2007。

企业薪酬管理论文篇十

会计核算信息化的概念在很早以前就已经被提出，随着信息时代的发展，会计核算遇到了前所未有的机遇和挑战，企业必须将信息化融入到会计核算当中，才能实现对经济发展的需求，从而保障自身发展战略目标的实现。

一、会计核算中存在的问题。

（一）对相关的会计需求无法及时满足由于市场经济的快速发展，使得企业之间的竞争越发激烈，想要在激烈的竞争中获得生存之地，企业必须不断创新，而会计信息核算作为企业管理的关键，往往会阻碍企业的长久发展。由于对管理会计信息的需求无法得到及时的满足，长期情况下，会使得会计核算模式与企业的管理需求发生冲突，最终导致企业在进行整体管理时出现较大的经济问题，也会导致企业停滞不前。

（二）无法提供多样化的会计信息。

传统的会计核算模式，由于其在进行核算时，会将会计信息的使用者都看作是一个整体，因此，在提供会计信息时，使用者所得到的资料都基本一致，但实际情况中，使用者并不是同一个整体，他们所需要的会计信息需求也不相同。目前的会计核算中依旧存在着这方面的问题，是的，不能提供多样化的会计信息给使用者。核算时效相对滞后。传统的会计核算模式往往具有滞后性，这都是由于企业在长期发展中忽视了会计核算的重要性，不能做到及时、有效地将有关数据进行整理和核查。由于不能及时有效地进行会计核算，就会使企业的整体经济价值降低，不利于企业的发展。而由于不能将会计信息及时地传达给所需要的部门，就会让企业在会计管理，甚至是整体管理当中出现较多的麻烦。

（三）对会计的核算程度不够。

传统的核算模式所用到的方式都较为单一，不能对使用者提供及时、有效并且足够详细的核算数据，导致会计核算人员在制作相关数据报表时，不能做到高效有用，也不能将各个数据之间的关联程度进一步结合，导致会计核算的程度较差，为企业的最终管理带来了较多的困难。

（四）企业的领导者对会计信息的认识不足。

信息时代的蓬勃发展对会计的影响越来越大，大部分企业领导对信息的管理都不够重视，使会计核算只停留在传统的方式中，还没有采用信息化的方式来对会计进行核算，这样就会出现企业在进行发展时，面对信息的高速发展，没有相应的措施来适应，大大提高了企业在发展过程中的风险。

二、信息化对会计核算的影响。

由于信息化时代的到来，对我国的会计核算也提出了新的要求。现有的会计模式必须适应时代的发展需求，以信息化的模式进行，才能更高效。

（一）信息化提高了会计核算的时效性。

由于科技的高速发展，使用计算机进行会计核算已经取代了传统的核算方式，在互联网盛行的时代，各部门必须将会计信息结合互联网进行及时有效地对接，才能实现数据在各个方面的共享。此外，信息化时代将会计的各种信息以及报告能够快速准确地反映给相关管理部门，大大提高了对会计核算的时效性。

（二）信息化促进了会计核算的灵活度。

传统的会计核算只能在一定的时间和地点下进行核算，还不能实现对其进行随机的核算。而信息化的到来使得会计核算的灵敏度大大提高，除了能够实行传统的核算方式之外，还能对其进行不定时的核算，使得会计核算工作能够更具备时效性，同时也保证了信息不出现混乱的状态。

（三）信息化使会计核算的范围大大增加。

传统的会计核算范围覆盖面窄，但随着信息化的到来，会计核算的范围都有了不同程度上的变化。在传统的会计核算中，没有对核算的范围进行拓展，只是停留在表面的核算。随着信息化的到来，除了对核算的范围进行扩大，也使相应的核算指标得到了更多的转变，并且由传统的记账模式已经转为了互联网实时共享模式，更为会计的核算带来了较大的便利。

（四）信息化使会计核算的深度大大增加。

传统的会计核算模式只能对局部进行核查，不能对整体进行统一的核算，信息化的会计核算体系由于其工作效率较高，使得相关部门能够对会计的核算更加及时全面。此外，由于信息的时效性，使得会计核算的各项指标在最后的总结上都能凸显的更加全面。

（五）信息化使会计核算有了更多的创新。

相比传统会计核算的单一，信息化的会计核算模式实现了多样化。在保留原本的基本核算方式下，信息时代下的会计核算模式，无论是在对明细核查，还是报表方面都有了很大的改变，并且实现了各种核算方式共同存在的模式，更能满足不同部门及不同使用者对会计信息的确实需求。

三、会计核算模式的构建。

（一）加强领导对会计核算的重视。

企业的领导在会计核算方面起着很重要的作用，会计的信息化建设离不开企业领导的协助，只有企业的相关领导树立信息化的思想，才能使企业各个阶层都注重信息化的建设，从而才能带动会计核算信息化的顺利展开。首先，高层领导必须对自身企业的发展现状进行了解，对未来有一定的规划，并且注重开拓进取的精神，将信息化的会计核算应用到企业管理工作中，只有这样才能全面提升企业的整体管理水平，也能让企业在严峻的社会经济形势下具备竞争实力。其次，企业的中层领导必须切实与各部门之间进行协调和沟通。他们自身必须建立起整体的企业观，才能使会计信息化更好的引入到企业的管理当中，为企业带来想不到的经济效益。最后，所有的工作人员都应该强化信息化会计管理的意识，只有企业的在职工作人员对会计信息化进行深入透彻的了解，使其接受会计的`信息化核算，才能使企业在整体的发展中更具备发展实力。

（二）大力培养会计信息化专业人才。

企业在展开信息化的会计核算管理工作中，起到最主要作用的就是会计信息化的人才。对于国家而言，应该加大对财经院校的专项投入，培养出更多的信息化会计人才，积极的适应时代的发展需求。对于企业而言，可以通过组织各种宣传方式，使员工了解会计信息化的重要，也可以通过对相关管理人员进行专业知识的培训，让其具备更高的素质和更专业的会计信息管理能力。对于会计工作人员本身来说，只有不断提高自己的信息化会计核算能力，才能使自身在激烈的竞争中占有一席之地。企业可以运用相应的惩奖机制来提高相关工作人员的工作积极性。这样的方式能够使企业大大提高其劳动效率，使得员工具有明确的岗位分配，又能让企业的效益得到最大的提升。

（三）进一步强化会计核算信息化的进程。

从目前的发展状况来看，传统的会计核算方式已经不能适应时代的发展需求，因此，企业需根据自身的实际情况，整合现有的财务管理系统，对财务管理模式进行重新定位，实现企业在信息化的管理。一方面，企业可以通过对财务业务实行一体化管理，降低企业的财务风险。具体来说，在进行会计核算时，信息化的到来使得会计核算的数据能够及时有效地实现共享，因此，企业在进行资金使用之后，都要做到及时登记，并存储相关凭证。这样能够使得会计核算的数据更加准确，也能够保证企业在正常生产的前提下，大大降低存在的财务运营风险。另一方面，企业可以通过对资源实现优化配置来实现财务业务的一体化管理。传统的资源配置方式范围较小，会计在进行核算时，各部门之间的信息过于独立，降低了会计核算的透明度，而会计核算信息化的实施，将会让企业在进行财务管理时的信息透明度大大增加。因此，对资源实现优化配置，并结合信息化的会计核算方式，能够较大程度的降低企业的会计核算风险，提高市场中的竞争力。

（四）建立健全信息化的会计核算管理制度。

对一个企业来说，只有确定相应的管理制度，并依照国家的有关规定来运行企业，才能使其在规范的操作流程中取得更大的经济效益，在此过程中，起到关键作用的是会计核算的信息化管理。只有建立健全会计信息化管理制度，才能使企业更好更快的发展。首先，企业可以通过建立岗位责任制度，对相关财务人员进行严格的管理，按照其具备的责任和权利来分配权限，建立全面的岗位责任制度，使其在提高工作效率的同时又能保证企业的资金正常运营，更能为会计的核算起到促进作用。其次，可以通过建立安全的操作流程，对相关的会计信息进行及时有效地管理。最后，对会计的相关信息必须建立档案管理制度，才能保障数据具备安全性。在进行会计财务核算时，要对各个业务的档案进行合理的规划，定期检查各个部门的档案资料，从而确保会计核算管理工作的正常运行。综上所述，信息化时代背景下的会计核算建设过程是一个较为漫长的过程，但只要企业自身积极的做好相应的改革措施，利用好自身管理当中存在的特点，就能使企业获得长远的发展。

参考文献：

[1]刘鸿。信息化环境下企业会计核算模式的现状探讨[j]。财会研究，2013（32）。

[2]杨风玲。关于在我国会计行业普及计算机信息技术的思考[j]。江西金融职工大学学刊，2011（22）。

[3]廖洪，马倩。信息化是会计核算的必然发展趋势[j]。财会月刊：综合，2012（12）。

企业薪酬管理论文篇十一

销售人员的薪酬与业绩挂钩是非常正确的，不能让销售人员靠着基本工资生活。同时，做为老板要分清普通销售人员和管理者的不同之处。

我问：“还有别的么？”他说没有。这个老板找不到合适的销售经理主要有两个方面。第一，你的销售额对方（应聘者）不知道，他不了解你所说的每月120万的销售量是否真实。第二，销售经理要有年度奖金做为激励和约束才能避免高层主管跳槽或者撂挑子。

还遇到这样一种老板。当时我在他的企业里做销售经理，在招聘销售人员时他提出取消底薪，提高提成比例，按照现在每月的销售业绩算比以前底薪加提成的办法高出百分之十。现有的两个员工却认为不行，因为有淡旺季之分，如果这样算全年平均下来并没有多收入，反而有可能在几个月内无法保障正常生活。但是老板既然提出来了，我说试一下吧。然后在招聘的过程中我甚至把每月的销售报表拿出来给应聘者看，但是没有一个人能够留下来工作。最后老板不得不按原来的薪酬方式。

老板看的是投入产出，员工看的是收入。基本工资对普通员工来说是一个保障，如果没有这个保障，员工还能够全心全意干工作的那是实习生。

还有新成立的公司，前面没有业绩可供参考，你再去按照这种方式招聘是很难找到人才的。刚毕业的毕业生可能敢做，一般不会超过三个月。而有点工作经验的一般不会做。如果是招聘高层管理，你也是一上来就把基本工资和业绩挂钩了，你肯定找不到合适的。不论对方能力大小，他首先考虑的是在你这里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的这种制度把人才挡到了外面。

企业薪酬管理论文篇十二

【】目前中小企业经济发展过程中对人才的需求比较大，企业只有充分发挥人才优势才能在激烈的市场经济中增强竞争优势，本文就中小企业激励与薪酬管理机制建设的必要性，企业对激励与薪酬管理的认识以及完善中小企业激励与薪酬体系机制建设的措施等方面的问题结合自己的观点他，提出了看法。

【】中小企业;员工;激励;薪酬管理;机制

（一）对激励的理解

员工在工作中受到保健因素和激励因素的影响比较大，与工作行为相关性关比较高是保健因素，员工在工作中的人际关系、单位的制度要求以及员工的福利待遇安排等，员工在工作中对单位的相关政策不满意，会直接影响到他们的工作态度。员工对企业的某个方面不满意，可能影响他们的工作情绪，对很多方面不满意，就会导致员工辞职，引发企业员工流失，影响企业的正常的生产经营活动。激励因素是指能够满足员工的工作状态和薪金政策的现有要求，具体包括的内容有：员工给企业工作取得

成绩

（二）对薪酬的理解

薪酬的表现形式有狭义和广义之分，对员工取得的劳动报酬包括工资收入、奖金和津贴收入等以现金、实物和股利为表现形式的工资性报酬称为狭义薪酬。对员工经济性和非经济性的报酬称为广义的薪酬，经济性的薪金是指工资收入、奖金、津贴、各种现金福利及带薪假期等。非经济性的薪金是指员工对企业单位以及自身工作等在心理方面的感觉等。薪酬从企业的角度来说是根据员工的劳动数量和质量按一定是计算标准付给员工的劳动报酬，是企业的一项费用。薪酬从员工的角度来说是在企业里工作所得到了劳动报酬。员工的薪酬包括内在和外在两种表现形式，内在的薪酬主要表现在心理和语言方面的激励，是看不见但能够感受到的一种精神和心理方面的满足和荣誉方面的感觉。外在的薪金主要是得到的现金和实物资产，它能够改善员工的家庭

生活

（一）合理确定中小企业任职岗位薪酬标准

中小企业应该对工作岗位的价值进行评估，明确每个工资岗位的薪酬标准是企业做好员工薪酬管理的基础环节，也做到薪酬在企业里公平性的重要手段。企业应该根据自身经营业务发展的需要，在进行广泛调查研究的基础上，对工作岗位进行分析和价值评估。主要内容有三个方面：一是对企业的工作岗位进行业务分析，详细编制反映工作岗位实际情况的工作岗位手册，对各工作岗位的工作内容、岗位职责、工作量要求、任职资格和条件、工作过去的复杂程度、工作环境等等进行清楚地描述；二是企业根据各工作岗位应该承担的工作任务、工作责任、对企业贡献的多少，合理确定各工作岗位的价值，并按不同的岗位价值确定薪酬标准；三是对各岗位任职资格进行评估，确定不同等级的薪酬标准，企业根据每一位任职人员的学历高低、技能大小、经验水平的具体情况，确定岗位工资，这样会出现同岗不一定就同酬的现象。企业工作岗位价值和任职资格的评估工作，是实现企业对员工薪酬公平的重要方法。

（二）完善中小企业绩效考评制度体系建设

企业薪酬如果不与绩效激励机制挂钩，就不能实现薪酬结构的公平性、公正性和激励作用，只有将企业的薪酬动起来，才能使企业员工的积极性调动起来，企业的发展才有活力。在企业里绩效如何评价、如何进行科学的考核，

怎样

（三）中小企业绩效考核机制的内容

企业完善的绩效考核机制主要有五个方面的内容即：制定绩效计划、部门绩效协调、绩效评价考核、考核结果的采用和提升绩效目标等。制定绩效计划是绩效考核的重要步骤，中小企业的管理部门应该根据企业自身的经验发展特点，不同的发展阶段，工作重点要求，工作岗位的差别、员工的技能等对企业各部门和各岗位员工提出具体的工作要求和期望，与此同时明确表达出企业对绩效考核结果的奖惩规定。企业绩效考核目标指标的设计要求做到科学合理，可操作性强、公平、公正和激励性。考核指标应该将定量和定性结合起来，将企业不同阶段的要求体现出来。绩效评价考核的方法应该适应企业的需要，选择科学合理的方法。在绩效评价考核过程中注意各部门的沟通，与基层员工的沟通，要客观、公平、公正。使各部门、每一个员工得到满足，真正发挥绩效评价考核激励机制的作用。

[1]柳志伟.企业人才激励与薪酬管理[j].财经界(学术版)，2015，（03）.

[2]魏友玉.企业人才激励与薪酬管理[j].企业改革与管理，2016，（23）.

企业薪酬管理论文篇十三

1.1受到国家宏观调控政策的影响。目前，我国仍将长期处在社会主义初级阶段。对于国有企业来说，从基本国情出发，为适应国有资产管理体制和国有企业改革进展，绝大对数管理者属于行政级别，不仅受到企业领导决策层相关制度条例的限制，还要接受国务院国有资产监督管理委员会的监督。这充分说明了国有企业完善现代企业制度，建立健全薪酬分配的激励和约束机制仍在途中。当前国有企业的管理者还不完全是企业直接管理人，其薪酬管理方面还要结合国家宏观调控政策的变化而进行调整。例如，在20xx年，国家就曾针对中央国有企业工资总额计划的编制出台了一系列明文规定。在20xx年到20xx年间，三次调整了中央国有企业负责人薪酬结构，并重新分配了负责人权责范围。尤其是20xx年，国务院国有资产监督管理委员会明确提出利润总额目标值下降的央企工资总额不改变，同时央企负责人的薪酬结构变更为基本工资、绩效收入和任期奖励。另外，企业最低工资及劳动法等法律条例也对企业薪酬管理造成了极为重大的影响。

1.2企业档级分化过多，差异明显。通常来说，国有企业具有组织链条过长、呈矩阵式结构的特征，且母公司下会设置多级别经营单位，其下方又会设置对应的机构和部门。经营范围逐步扩张，业务区域也随之拓展到国内外的诸多省市，基于此，国有企业复杂的结构特点也成为影响薪酬管理的重要因素之一。在此发展背景下，国有企业的高级管理层和基层员工间在工作环境、条件待遇、薪资报酬等方面存在较大差异，这种差异在一定程度上，限制了企业的快速发展。1.3薪酬变动空间小。一般来说，国有企业的薪酬主要由固定工资、浮动薪酬、福利待遇三方面构成，尽管在浮动薪酬方面添加绩效薪酬，但基于不同档级的差异和同一档级的具体差异，固定薪酬和福利待遇主要根据员工所处的职务档级来确定，由此可见，绝大多数薪酬都是固定不变的，弹性空间较小，除此之外，由母公司统一制定的各方基本内容，并未赋予下级单位参与薪酬设计的权限，导致其参与程度有限，压缩了薪酬管理的弹性空间。而国家参与制定国有企业的薪酬政策，在一定程度上，提高了国有企业薪酬管理的稳定性，加之社会各界并未对国有企业的薪酬问题提出过多的异议，使得薪酬呈现出调整周期长、幅度小的特征。

2深入分析大部分国有企业薪酬管理存在的问题。

现阶段，我国国有企业薪酬管理尽管已经取得了实质性进步，但与国外较有影响力的知名企业相比，仍存在诸多亟待解决的问题，具体内容如下所述：

2.1薪酬分配形式单一。绝大多数国有企业的薪酬分配方式为基本工资加绩效奖励，与此同时，绩效所占的比例相对较小，其它福利待遇在基数固定的情况下调整比例，因此，薪酬分配在横向与纵向上受到双重限定。这种平均分配的形式与国外的利润共享、个人价值体现等策略有明显的差距，因此，该种分配形式使得优秀人员失去了工作热情，而落后者也缺乏更大的危机感。

2.2薪酬管理不符合企业统一战略方针。当下大多数国有企业为了合理压缩成本，提升核心竞争优势，都会以人力资本作为切入点，或减少人员数量，或大幅度降低薪酬，以此作为缓解经济效益下滑的手段。在短期效果上看，这种简单调整后的薪酬分配方案可以显著降低成本，提高经济效益，但实际上薪酬分配方案并没有本质性的变化，导致员工的个人差异无法充分体现，促使员工纷纷跳槽。

2.3缺乏完善的薪酬管理体系我们不得不承认，当下绝大多数企业所实行的薪酬考核仅仅是对出勤率的评判，再加上轻微的绩效变动，其余内容皆由专业软件进行自动监管，如工龄、岗位差异等。此外，软件程序也对保险、公积金等福利待遇进行自动调节。简单来说，就是国有企业的薪酬考核就是简单的数据统计，缺乏对薪酬的深度拓展，换言之，就是尚未建立健全薪酬考核体系，导致薪酬依然延续货币发放的形式，没有实物形式的奖励，仅停留在物质基础上，进而无法调动员工工作热情.

3.1设定动态化薪酬。在薪酬设计方面，要权衡浮动指标与固定指标，并将权重倾向于绩效浮动指标，促使员工产生危机感。例如，在设计岗位时，应当采取岗位分类制度，具体来说，就是同样的岗位不应当设置同样的薪酬标准，要通过评判个人的业绩成果，调整绩效幅度。另外，绩效应体现出不同岗位的本质性差异，要尽量向核心岗位及人员靠拢，体现出人力资本技术附加值的作用。再者，要从正反两方面告知员工，仅仅依靠职务和工龄获取资金的时代已成为过去，而创新变革后的薪酬分配将更加公正公平。

3.2与企业的战略方针相契合。众所周知，企业无论采取何种行为，都应当符合战略决策的统一思想，因为战略决策是企业经营发展的风向标。企业的战略思想的关键部分就是人力资源成本战略，其主要强调的是企业文化的构成和对员工精神的鼓舞。国外发达国家的企业侧重于稳定高层次管理人员，提升基层员工架构稳定性，并制定并出台优质的薪资福利管理体系，从而完善职工社会保险机制，为员工营造舒适安逸的工作环境，该方法要比缩减人员数量、降低薪资标准等短期行为效果具有更深远的意义。

3.3保障员工的基本福利待遇。现代企业管理概论侧重的是从体察员工的心理变化着手，而非单纯的采取缺乏人性化的奖惩机制等手段管理企业。针对此，企业应当立足于薪酬的基本概念，拓展体制变革的新思路，从不同的维度和角度深化对薪酬的认知。管理者可将薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培训、员工保险等业务方面，以此消除员工的顾虑，使其全身心的投入到工作当中。

4结语。

综上所述，在新时代背景下，国有企业要想深化经济体制变革，实现可持续发展的战略目标，就应当立足于现代企业管理理念，并积极借鉴国外先进经验，从多维度调整薪酬体系，力求稳定人员结构，最终确保人力资源效益的最大化。

参考文献。

[1]李康.我国企业薪酬管理存在的问题及对策探讨[j].中小企业管理与科技（下旬刊），20xx（4）.

企业薪酬管理论文篇十四

摘要：随着电商的快速发展，第三方物流企业数量快速增长，企业的薪酬激励水平直接影响企业对于人才的获取，薪酬激励问题成为企业人力资源管理中的关键问题。适合企业的薪酬激励机制有助于提升其竞争力。文章在阐述有关薪酬理论的基础上，分析了第三方物流企业薪酬激励存在的问题，提出优化第三方物流企业薪酬激励的几点策略。

关键词：第三方物流企业;薪酬激励;优化设计。

企业薪酬管理论文篇十五

随着经济全球化趋势愈演愈烈，薪酬管理可以推动勘察设计单位的变革，有利于加强员工对组织变革的认同性，使员工和组织保持一致性。

二、勘察设计单位现存的薪酬管理问题。

1.勘察设计单位管理人员素质低。

勘察设计单位工作人员没有树立起薪酬管理的意识，没有重视薪酬管理的作用，对组织的薪酬管理流于形式或者不予理睬，导致薪酬管理在事业单位中不能很好地运作起来。同时也看出勘察设计单位人力资源管理水平低，没有专业化。组织薪酬管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，组织的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对组织薪酬管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于薪酬管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到组织管理的实施效果。

2.薪酬管理观念落后，薪酬体系的制订缺乏科学性。

现在大多数组织的工作人员没有建立起薪酬管理的思想，或者对薪酬管理有错误的认识，没有结合组织发展的自身状况来制定薪酬体系，这些都不利于薪酬管理工作的开展和深入。勘察设计单位薪酬制定的方法不科学，没有对组织的人力物力财力进行综合分析，导致员工薪酬制定过高或者过低，影响员工的工作积极性，没有达到科学性、连续性的效果。组织人员对薪酬管理的不重视，管理意识淡薄，管理能力不足，都导致勘察设计单位薪酬管理的力度不够，组织由上到下都没有形成对薪酬管理的足够重视，都将导致组织薪酬管理措施无法落实到实处，薪酬管理的内部控制发挥不了该有的作用。

健全的薪酬管理体制能够增强组织的管理能力。但是勘察设计单位的薪酬管理没有得到组织的管理者和组织员工的重视，也就没有办法在组织建立完善的管理制度，没办法保障组织薪酬管理的落实和实施，缺乏制度保障管理工作的开展也就很难有很好的推广，对组织的决策没有提供帮助。勘察设计单位的薪酬管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚。同时外界政策环境的变化也会给组织的管理方法带来冲击，随着信息化时代的来临，组织的管理方法也要不断革新，以往落后的薪酬管理方式已经不适合组织的发展需要。

三、勘察设计单位如何加强薪酬管理。

1.权责明确，分工合理。

勘察设计单位要实行薪酬激励制度，充分调动员工积极性，激励人力资源管理人员在实行薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理决策时提高决策水平。组织应建立责任追究和奖惩制度，明确在薪酬管理各个环节有关人员的职责和权力，对工作表现良好的员工进行奖励，对于消极怠工的员工进行惩罚，以此来调动员工的生产积极性，提高组织的生产效率。

2.加强勘察设计单位薪酬管理的监督。

在勘察设计单位开展薪酬管理工作后，要加强组织的监督，保证薪酬管理的每个细节的科学性和规范性。组织要安排工作人员组成监督小组，对薪酬决策过程中的内部控制进行不定期的监督检查，确保薪酬管理的顺利开展。加强薪酬管理的监督不仅能提高工作效率，还能及时发现薪酬管理过程中的薄弱环节，及时对薪酬体系的构建进行调整。动态的监督可以灵活及时地对薪酬管理进行跟踪、调查、分析，把事后分析的行为转变为事中控制，大大提高了薪酬管理工作执行的有效性。

勘察设计单位要转变薪酬管理理念，重视薪酬体系的设计，用现代的组织薪酬管理观念代替传统的薪酬管理理念，要做好组织资源规划。勘察设计单位要加强组织上下的沟通，建立良好的信息沟通系统，才能及时更新薪酬管理的信息。组织的领导和管理人员要加强对薪酬管理的学习，提高对重要性的认识，要把组织的薪酬管理和实际情况相结合，细化管理工作，弥补薪酬管理过程中比较弱势的环节。

4.加强勘察设计单位薪酬管理的监督。

在勘察设计单位开展薪酬管理工作后，要加强组织的监督，保证薪酬管理的每个细节的科学性和规范性。组织要安排工作人员组成监督小组，对组织内部控制进行不定期的监督检查，确保薪酬管理的顺利开展。加强薪酬管理的监督不仅能提高工作效率，还能及时发现薪酬管理过程中的薄弱环节，及时对薪酬体系进行调整。动态的监督可以灵活及时地对薪酬管理进行跟踪、调查、分析，把事后分析的行为转变为事中控制，大大提高了薪酬管理工作执行的有效性。

企业薪酬管理论文篇十六

现阶段世界经济走向一体化，这对中国企业来说，不但是一种机遇，更是一种挑战，怎样才能提高自身在世界经济领域的竞争实力，这是一个值得探讨的问题。就是建立科学的管理体制，同时具备大量的人才储备，只有体制完善了，才能吸引更多的人才，最终吸引企业的不断发展。从人力资源管理的角度来讲，最主要的就是薪酬管理体制。因此，对各个企业来说，目前最急迫的任务就是建立一个科学的管理体制。

对所有企业来说，它们建立的薪酬管理体系都必须是透明、公开的，如果不能达到这个要求，企业就很难长久发展下去。从本质上说，薪酬管理的透明性，也是公平性的组成部分，实行透明化的薪酬管理，最大的优势就是让员工之间相互信任，不管是哪个等级的工资待遇，都是公开透明的，从而达到一种双重的激励效果。其中一部分员工在待遇方面得到了提升，不但获得了物质上的满足，也得到了精神上肯定。不同级别的工资待遇具有一定的差异性，也可以起到相应的效果。部分员工工资待遇降低，通过这种惩罚，可以正确的认识自己，进而对自身进行完善，对其他员工也起到警戒的作用，这会让全体员工感受到企业制度的公平、透明，对企业更加信任，将自己视为企业的一份子，在以后的工作当中，会尽职尽责，站在企业的角度考虑问题，从而最终推动企业的向前发展。

企业在创建薪酬管理体制时，不能脱离企业的实际情况，要符合自身的发展目标，薪酬考评必须正规化，减少任意性，要创建一种符合企业发展目标，先进的薪酬管理体系。为了实现这个效果，必须在透明公开的基础上，理性的界定内部以及市场的薪酬。为了合理的进行薪酬管理，企业要依据具体的工作职能，创建一种先进的薪酬管理体制。在考评薪酬时，要结合具体岗位。具体来讲，薪酬考评必须依据每个员工负责工作的难易程度以及专业情况，实际上就是考察每位员工的工作能力。在考评薪酬时，要以绩效成果为前提。这属于结果考察法，就是结合员工的工作绩效来考评薪酬，最大的优势是可以产生激励作用，使员工更加热情的面对工作。在考评薪酬时，要结合员工的能力水平。这种考评办法虽然在短时间内没有太大效果，但是从长远角度来讲，操作性还是很强的。具体来讲，在考察员工时，不能仅立足某一项工作，而是要有一种纵观全局的眼光，在薪酬方面给予一定的优待，采取这种办法，是对薪酬管理制度的一种深化，一种质变。

外在薪酬的含义是企业对员工进行物质奖励时，主要是通过补贴年金以及工资。内在报酬的含义指的是精神方面的嘉奖，主要来源于企业管理者对员工的一种认同。现实当中，大部分的企业都认识到这两种报酬必须结合在一起。但是还是有不少企业，没有正确的应用内在报酬，也没有把其摆在应有的位置上，从而影响到企业的经营实绩，在实际操作时，为了鼓励员工通常会采用外在报酬的方式，如发补贴等。采取这种方式，是可以达到一定目的，但是如果不能正确认识内在报酬的作用，不能深入了解员工的精神动态，很难进行有效的内在奖励，从某种程度上来说，也会影响在外在报酬的效果。对于所有的企业来讲，提高对内在报酬的认识，是一个必须解决的难题，正确的做法是，将外在报酬作为主要手段，内在报酬作为辅助手段，要将两者有效的结合起来，才能更好的调动员工的积极性，达到激励的效果。同时还能增强员工对企业的归属感以及认同感，最终推动企业的长久发展。

创建一种合理的薪酬管理体制，是一项长期的工作，而不是短时间可以完成的，这就要求企业管理者，正确的认识自己，找到不足之处，并且进行完善。部分企业在没有形成一定的规模时，实行的薪酬管理体制并不健全，具有一定的滞后性，这种体制在企业还没有壮大时，可以短期的适用。但是当企业发展到一定规模时，就会阻碍企业的发展。通常来讲，企业管理者自身的水平会影响到薪酬管理体制。因此，企业想要长久的发展下去，对管理者来讲，要保持一种开放的管理态度，结合企业的自身条件，积极吸收国内外其它企业先进的薪酬管理办法，对于自身的薪酬管理体制进行完善，在必要时，还可以聘请专业的人才完成这项工作。

对现代企业来讲，薪酬管理制度是企业制度中最重要的制度之一，不但关系到能否激发员工的积极性，也关系到能否实现企业的有效运营。所以，出于提高企业经营效益的目的，我们应积极探索现代企业的薪酬管理制度，并积极优化完善现有的薪酬管理制度，使薪酬管理制度发挥积极作用，保证薪酬管理制度能体现出员工的贡献大小与劳动差别，并通过薪酬管理制度实现员工工资的绩效管理，提升薪酬管理实效，使现代企业从薪酬管理中起到积极的促进作用，推动现代企业朝着健康良性的方向发展。

企业薪酬管理论文篇十七

[1]林康，跨国公司的发展及其主要特征，国际贸易问题，1985年第3期.

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[11]何易，跨国公司人员配置策略探讨，国际经济合作，年第11期.

企业薪酬管理论文篇十八

双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)相关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。

没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地，“虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。

我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。

激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。

除了权益性的激励之外，还要重视员工退休后的福利性措施。随着我国国有单位的不断发展和改革的逐步推进，必须对员工进行调整，吸收年轻能干的取代老一辈员工，目前我国已经推出了退休补偿计划，这大大的促进了国有单位的人员发展。在对薪酬制度的探索中，必须具体结合单位的实际情况，选择合适的激励方案；在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调员工对单位的贡献，还要认可长期工作人员对单位做出的历史贡献，使得单位的每一个结存都能享受到薪酬激励，并达到相应的目的。这样员工们一定会用最饱满的热情参加工作，用最好的质量和效益去回报工作单位，促进单位的全面发展。

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