通过总结，我们可以更好地改进自己的工作方法。在写总结时，可以结合实际案例，进行综合分析和评估。下面是一些成功总结的实例，希望能给您带来启发和借鉴。
企业人力资源诊断分析论文篇一
摘要：企业人力资源诊断分析是对企业健康持续发展有着至关重要的作用，首先明确分析思路和目标，通过对不同口径人力资源现状分析，对劳动组织、用工管理、绩效考核、教育培训、信息化运用、中长期规划等大量有价值数据分析，穿越数据时空透视企业未来人力资源状况，预测人力资源不利环境和有利因素，提前做好人力资源储备工作，为企业未来更好发展做出超前人力资源保障。
企业健康持续发展的核心保障是人力资源资本，根据企业人力资源组织机构现状、员工技能等级结构水平、年龄文化结构层次等，开展切合企业当下经营实际需要和未来发展规划的有价值的人力资源诊断分析，对解决企业目前存在人力资源问题和长远规划瓶颈有着至关重要的作用。
通过对企业开展立体式企业人力资源诊断分析，不仅能发现目前存在问题的根本原因，找到更为有效的解决方法，更能通过大量有价值数据分析，穿越数据时空透视企业未来人力资源状况，预测人力资源不利环境和有利因素，提前做好人力资源储备工作，为企业未来更好发展做出超前人力资源保障。
人力资源诊断分析的工作思路要以“控制员工总量、调整优化结构、健全标准机制、提升工作效能”为导向，遵循“综合分析诊断、重点专项突破、统一决策部署、分步有效实施”的原则，按照动员部署、自查整改、调研攻坚、总结提升四个阶段进行，依据国家企业行业有关政策规定和制度标准，采用全方位、深层次、多角度立体式方法查找企业人力资源管理中存在的现实问题和薄弱环节，研究对策，破解难题，改革创新，加快构建规划科学、标准先进、配置高效、管控有力的企业人力资源管理体系。
人力资源诊断分析的工作目标是，要通过开展诊断分析，实现摸清企业人力资源家底、梳理人力资源目前问题，找出管理中的“盲点”、难点和风险点，明确下一步工作的出发点和着力点;总结每次诊断分析工作经验，形成长效机制，每年定期或按专题组织开展企业人力资源诊断分析工作;推进企业体制机制改革创新，建立完善企业组织体系、制度体系和计划指标体系，深化人力资源管理水平。
明确劳动用工策略和人力资源统计新口径，降本增效;提高企业负责人对人力资源管理工作的重视程度，解放思想，转变观念，加大人才培养开发力度，促进人力资源管理队伍自身素质提高，建设结构优化、竞争力强的人才队伍。
1.成立领导小组，明确工作职责。
成立的人力资源诊断分析领导小组，负责贯彻落实企业上级主管单位工作要求，负责人力资源诊断分析工作的总体协调与指导，研究实施中的重大事项和问题，审核人力资源诊断分析研究报告，负责人力资源诊断分析工作的推进，组织制定实施方案和有关措施，对公司人力资源诊断分析工作的实施情况进行总结，针对关键问题，研究提出整改措施和工作计划，编制完成人力资源诊断分析报告。
这就要求更要做好企业人力资源需求预测和用工计划编制的工作情况摸底调研;做好“十二五”人力资源规划的编制和实施;规划目标值要做到及时滚动修订;分析企业组织机构设置和人员编制;配备人员的来源、素质条件;专业技能与人资岗位的匹配等情况。
特别要做好企业人力资源用工总量现状分析，分别按用工形式、年龄结构、文化程度、技能等级、技术水平、收入水平等多口径多维度进行数据分析，计算当前人工成本和劳动生产率，预测未来人力资源相应数据指标。
(2)分析优化企业劳动组织。
首先应从优化组织机构编制管理入手，根据企业上级主管部门组织结构要求，进一步规范企业内部组织机构的设立和调整程序;检查企业员工编制、级别、职数是否符合规定标准等情况;再核检员工岗位管理情况，包括岗位管理制度建设;岗位设立程序;工作标准体系建设;信息系统中岗位信息规范;岗位职责是否明确;上岗人员是否符合岗位任职条件等情况;再检测企业员工定员管理。
包括定员管理制度建设和落实;建立劳动定员设备台账;按新定员标准是否存在超员、结构性缺员，制定消纳超员措施、解决结构性缺员等情况。
(3)分析劳动用工管理现状。
一是对近2-3年的新员工综合能力进行全面分析，分析分配培训、使用、流失、培养情况;是否做到人岗匹配;检查一线岗位工作年限落实情况。
梳理劳动用工合同管理情况，包括劳动合同管理制度的建立，合同订立、变更、解除、终止是否规范，签订合同用工与其他用工之间的结构关系等情况。
二是对劳务派遣用工管理进行分析诊断，梳理检查是否存在计划外使用劳务派遣用工，派遣岗位分布情况，适用岗位分析，派遣机构依法合规情况等;规范用工做法、是否建立统一的劳务派遣机构准入条件、下一步规范劳务派遣用工的措施等现状。
三是对其它用工形式的用工情况也要进行全盘摸底分析。
特别是有主业支援集体的大中型企业，要对集体企业进行适时整合重组，强化日常用工管理。
(4)分析修订绩效管理考核办法指标。
绩效管理办法有效性和考核指标的适用性，对提升企业各级管理人员和员工的效能有着至关重要的作用。
一是对根据企业发展实际和上级主管单位有关绩效管理的部署要求，分析修订企业绩效管理办法，修订企业负责人业绩考核指标。
检测企业绩效管理组织体系建立和运转效能，加强企业负责人业绩考核制度建设，完善关键业绩指标体系完善、业绩考核责任书签订、业绩考核看板监控、考核结果分级和各级别比例。
二是企业全员绩效考核指标。
在分析修订企业全员绩效管理实施办法的基础上，进一步落实宣贯新内容新办法，应着重根据岗位变化和人员业务流转变化，修订岗位绩效合约考核具体指标，签订全员绩效合约，加强管理机关“目标任务制”考核、一线班组“工作积分制”考核、建立各级绩效看板监控、考核结果分级和各级别比例、员工年度绩效等级积分制度执行，以及考核结果应用等情况。
三是分析以往考勤管理数据及应用情况。
修订企业考勤管理办法，开展考勤管理专项检查落实工作，严格日常考勤执行、强化考勤结果应用、建立考勤工作定期检查督导制度，以及对在册不在岗、不在岗领薪等人员的排查排除情况。
(5)分析诊断员工教育培训。
首先应从评估员工教育培训工作效果入手，评估工作也要分别从员工受训第一反应评估和员工所在岗位负责人对受训员工岗位能力表现实践评估两个角度分别开展，才能全面反映培训效果，分析找出效果偏差原因，制定改进措施，修订相应制约培训效果的制度条款，完善培训管理制度和各项考核机制，整合优化培训资源，改善培训设施建设，进一步严格培训班和学员的`管理，优化提升内部培训师队伍结构和能力水平，充足培训经费的来源等情况。
加快企业人才队伍培训、培养和使用。
(6)分析人力资源信息化运用效率。
目前，许多大中型企业人力资源工作均上线为集约化、自动化和信息化，在线监测功能日益强大，为推进企业人力资源管理起到了强大的助推作用，其中自动化系统运行维护应用检测工作则显得特别重要和繁重。
分析人力资源信息化运用效率则要全面分析检测企业员工是否全部纳入信息系统管控，数据信息维护现状是否及时、准确、完整，统计分析人力资源信息统计结果应用效果等情况。
根据未来企业人力资源全面数值指标，提前完善人力资源信息化系统，做好人力资源全面保障工作，提升人力资源工作效能。
参考文献。
[1]刘俊振.企业跨边界人力资源管理系统性整合与思考[j].中国人力资源开发，(19)。
[2]李书玲.中国企业当前常见的核心管理命题[j].中国人力资源开发，2013(12)。
[3]周雪.中国企业集团构建人力资源管控模式的有效路径研究[j].中国人力资源开发，(4)。
企业人力资源诊断分析论文篇二
由于我国外包产业起步较晚，关于企业人力资源管理外包的法律、法规发展也相对不完善。目前，我国法律体系中有关外包行为的法律较少，仅有为数不多的针对外包行业的法律法规，但也都是针对物流运输行业、信息技术产业和工程监理等发展较为成熟的行业外包行为进行约束与规范。对外包行业中的人力资源管理外包行为却缺乏相关法律法规的约束，且在现实经济生活中，对于人力资源管理外包没有较为成熟的管理经验可以遵循。因此，国家相关机构应当尽快颁布相关的法律法规，为企业营造良好的政策环境，如果企业不能很好地把握相关的政策法律规定，就容易在其人力资源管理外包的过程中，因政策因素导致风险的发生。
1.1.2企业文化差异的风险。
企业在长期的经营过程中,会逐渐形成自身独特的文化。企业文化一旦形成，就会保持相对的'稳定性，且对企业经营的全过程产生影响。人力资源外包涉及到企业与外包商双方的人力资源整合，由于双方文化的差异性特点，必然会使双方在合作过程中产生文化的碰撞。若外包商提供的服务内容、服务方式不能与发包方的文化相适应，就会使服务质量与效率大打折扣，由此引发发包企业员工的不满情绪，进而弱化企业的凝聚力。
1.1.3信息不对称的风险。
企业人力资源管理外包活动实际上就是企业与外包方之间形成“代理和被代理”的活动，企业在承担外包服务成本的同时，还应向外包方提供有关的信息，保证人力资源外包活动的顺利进行，所以需要双方的共同达成、协作。人力资源管理外包服务质量的高低取决于两方面因素，一是外包方的专业能力、努力程度及道德水平，二是发包方企业提供的相关信息的有效度。倘若信息不对称，或者导致企业选择的外包服务商的不当，或者导致外包活动难以达成预期，从而使企业人力资源外包活动受挫受损。
1.2来自外包商的风险。
1.2.1机会主义心理作祟。
在人力资源管理外包过程中，如果企业的监管不到位或不严，外包方则有可能心存侥幸，采取偷工减料、降低服务质量等方式来节省运行成本，特别当发包方企业不能按合同如期支付报酬或支付的报酬不能达到外包服务商的期望值时，更容易使外包服务产生机会主义心理，给发包方企业带来重大损失。
1.2.2外包专业能力低下。
一方面，一些企业可能由于自身资金实力不足或其他原因，他们在人力资源管理外包后，把人力资源管理事务全权交给外包服务商而撒手不管。倘若外包服务商专业能力欠佳，就会因为缺乏监督而引发风险。另一方面，由于我国外包行业起步较晚，外包商的资质水平参差不齐，一些资质较弱或者根本不具备人力资源管理外包资质的人力资源管理中介机构混入市场，一旦企业选择他们作为人力资源管理外包服务商，则会给企业带来较大风险，最终导致人力资源管理外包失败，给企业带来损失。
1.3来自企业内部的风险。
1.3.1综合成本估算不科学带来的风险。
企业进行人力资源外包最根本的原因就是为了降低综合成本。如果外包的成本大于企业自行完成的成本，企业当然不会选择外包；反之，企业便会选择外包。但是，在外包决策做出之前，倘若企业对综合成本的测算不精准、不科学，将会导致企业外包决策的重大失误，从而增加外包的风险。
1.3.2来自企业员工的风险。
人力资源管理职能外包必然会影响到部门部分员工的切身利益，员工可能面临被解聘、轮换岗位等问题。如果处理不妥当，则可能产生两方面的负面效应，一是影响其他在岗员工的工作积极性，他们可能会担心自己被解聘、辞退等；二是可能会增长转岗或下岗员工的不满情绪，从而影响企业的和谐与工作效能，使企业人力资源管理外包失败或难以达成预期目的。
人力资源管理外包，剥离了企业人力资源管理部门的部分业务，使人力资源管理部门可以专注于核心业务，人力资源管理的职能发生了变化。但这样做，也有可能形成对外包的依赖，从而难以应对企业不断变化的人力资源需求。同时外包使企业原有的管理流程、职责分工、员工个人的职业发展定位都会产生不同程度的变化，自然会使员工产生各种顾虑和猜疑。这会直接或间接地影响员工的工作情绪，增加了企业不稳定性因素，甚至造成内部冲突，使得企业经营管理的各个环节难以和谐、协调，从而导致企业运营效率大大降低。
企业人力资源诊断分析论文篇三
一是政府职能部门应根据我国人力资源管理外包服务的发展状况，借鉴西方发达国家人力资源外包发展经验，建立一套适合我国国情的人力资源外包业务的行业标准，内容包括行业准入制度、操作流程、服务项目、收费指导标准等。二是政府职能部门宜设计一套简约但高效的审批制度和监管程序，加强监管，尤其要重视事中、事后的监管，既要杜绝外包机构无证经营的现象，更要坚决取缔外包机构违法经营的现象。
2.2建立外包风险监控机制。
建立双方定期报告制度。外包服务商定期向企业发包方报告工作进展状况和特殊问题，发包方根据外包服务商的汇报，定期不定期地考量外包服务商目标达成情况。同时，可采用访谈、问卷调查等方式了解员工对外包服务商所提供服务的满意度，及时纠正偏差或为外包商提供必要的帮助。建立反馈修正机制和动态目标管理机制。发包方根据外包服务商工作进展与目标达成情况及企业的发展变化，适度调整预设目标，重整内外部优势资源，优化外包方案。如果外包服务商的服务能力、服务水准难以适应企业的需要，就应协商中止双方协议，把损失降低到最小。
2.3促进与外包服务商的文化融合。
为了促进与外包服务商的文化融合，首先，企业要了解双方的文化差异。企业领导人在人力资源管理外包之初就应了解外包服务商的发展历史、管理理念、经营特色等，清楚双方的文化差异，预见潜在的文化冲突。其次，构建文化交流管道与机制。文化差异是客观存在的，但造成文化冲突的原因往往是由于企业双方不能进行有效的信息沟通，从而加剧了双方的认识偏差或误解，所以，构建文化交流的管道与机制，加强双方的沟通与交流，有利于增进理解、化解误判，降低文化冲突的几率。最后，促进相互适应。在前两个方面的基础上，通过培训、研讨等方式进一步让企业员工认识外包服务商的文化特点，建立相互适应、相互尊重的关系。
2.4重视与外包商的信息交流。
企业在选择人力资源管理外包服务商时，拟对外包市场进行全面考察，在确定备选目标后，要对备选目标的资质做重点考察，除查验它们提供的有关材料外，还要对外包服务商所开展的业务完成情况、服务对象的满意度、服务对象的社会影响力、外包商同行的评价、外包费用值等多方面要素进行全方位的评估，最终做出选择。同理，外包服务商在选定发包企业前也要对发包企业进行全面评估，包括该企业的经营业绩、财务状况、人事结构、工资水平、同行评价等。当然，企业在不涉及商业机密的前提下，应尽可能全面地向外包服务商提供相关信息，这样有利于双方的沟通了解，有利于双方合作质量的提高。
2.5进行有效的成本管理。
实施人力资源管理外包，企业一定会非常关注投资的回报率。一般而言，企业往往会充分考虑现有人员完成某个特定任务的成本，包括员工薪酬、福利、办公经费等，之后再与外包的成本相比较。实际上这只是其中的一个部分，还须考虑其他因素，比如，企业员工的发展潜能、企业的技术水平、员工对外包工作的满意度、达到最高回报率的途径与方式等。
2.6加强与员工的双向沟通。
外包实施之前，企业应向全体员工阐明企业实施人力资源管理外包的必要性、意义、内容、目标及可能给企业带来的变化等方面的事项，让员工有一个心理准备。外包实施之后，企业部分员工可能因为不能适应新的岗位要求而被解聘。对于这部分员工，必须做好充分的沟通，并给予他们足够的补偿，避免因这部分员工的解聘给企业带来不确定因素，影响企业的正常运行。
人力资源管理外包后，企业人力资源管理的职能就发生了变化，人力资源管理者必须调整与转换工作思路与工作重点，应把主要精力投入到企业人力资源战略管理工作上来。企业人力资源管理部门的中高层领导者的角色也要实现转换，应从行政管理领导者转变为企业团队学习和建设的推动者、企业变革的倡议者、企业人力资源优化的策划者。
参考文献:。
[6]华瑶,侯春丽.企业人力资源外包动因及风险规避策略浅析[j].工业技术经济,(2).
企业人力资源诊断分析论文篇四
绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：
一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。
三、绩效考评的作用：(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。
(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核。
五、绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评。
六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。
七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。
八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。
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企业人力资源诊断分析论文篇五
企业财务诊断,是指由专业的诊断人员通过财务资料采用严格科学的程序与方法发现企业财务管理中存在的问题,提出合理的解决方案,帮助企业提升财务管理以及整体企业管理水平的一系列活动。
随着社会经济的发展、企业制度的日益完善、市场竞争的加剧,财务管理的地位、职能也不断被强化和提高。财务管理由最初的资金收付、结算逐步上升为企业运营和管理的核心,财务决策已与生产决策、营销决策构成了决定企业命运的三大支柱决策。财务诊断是一种改进我国企业财务管理的先进的、科学的方法,它克服了我国目前企业财务分析的一般化、公式化等弱点,它是财务分析的深化和发展,而且比财务分析更具有科学性、广泛性和实用性。随着我国市场经济的进一步发展,财务诊断在企业财务管理工作中将发挥日益突出和明显的作用。尤其是中小型企业,由于企业财务人员素质不高,企业自身的财务管理问题较多,通过财务诊断找出财务活动存在的问题,落实财务诊断提出的改进方案和措施,对提高企业经济效益具有重要的意义。因此财务管理水平的健康状况已关系到企业的生存、发展,及时对企业财务状况进行诊断对提高财务管理水平、增强企业综合素质、提高经济效益等方面都起到积极的辅佐和催化作用。
对企业建立的财务管理制度、定额管理制度、组织机构、财务核算流程、财务人员岗位职责、核算水平、人员技能等一系列财务基础工作进行诊断做出合理评估,提出改进建议。
(二)财务管理水平诊断。
包括财务管理状况、财务应变能力、重大财务决策的执行情况、财务预决算的执行情况、专项财务决策的执行情况等管理工作进行诊断。
(三)财务状况综合诊断。
对企业的资本结构、盈利能力、变现能力、资产管理效率、资金状况、风险程度及综合性财务指标分析等进行诊断。
(四)筹资管理诊断。
对金融环境、资金的供求形势、外部资金需求量以及企业筹资的原则、渠道、方法、成本、筹资条件、筹资能力等要素进行诊断。
(五)投资管理诊断。
运用现金流量、回收期、内含报酬率、净现值等财务指标结合国家产业政策对企业投资方向、投资额、投资效果进行诊断。
(六)营运资金管理诊断。
通过企业资产负债表及相关财务资料核实企业流动资产、流动负债的真实性,依据财务勾稽关系进行诊断。
(七)成本管理诊断。
通过对企业成本管理流程、工作现状的调研,运用财务指标对成本管理制度诊断、执行成本管理诊断及期间费用管理诊断等。
(八)财务报告管理诊断。
对资产负债表、损益表、现金流量表及报表附注、财务分析报告、专项财务报告等资料的真实性、完整性、及时性进行诊断。
(九)对企业发展能力进行诊断。
企业的发展能力是指企业在较长时期内在激烈的市场竞争中所产生的综合经营能力、筹资能力、投资能力等。通过分析企业的销售增长情况、在建工程和已建成的主要项目运营情况、科研费用、新技术的应用和新产品开发情况等来掌握企业未来发展的趋势和前景。
本期和近两期资产负债表、损益表、现金流量表及其附注,各专项报表、审计报告。
本期和近两期的会计账簿、会计凭证,包括资产账、负债账、费用账、现金明细账、银行存款明细账、银行对账单、余额调节表、资产盘点表、应收款对账单等等。
企业的财务管理制度、组织机构、财务核算流程、财务人员岗位职责等相关资料。
企业的发展战略、本期和近两期的财务预算、财务分析及重大财务决策等资料。
(一)利润率。
包括销售毛利率、销售净利率、净资产收益率、总资产收益率、投资收益率、资产经常性收益率等等,这些指标是由经营和投资两个角度反映企业的盈利水平,指标值越高越好。
(二)资产周转率。
可用资产周转天数或资产周转次数来反映,包括存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率等等,各项资产的周转指标用于衡量企业运用资产获得销售收入的能力,一般情况下周转率越高、周转天数越短越好。
(三)负债比率。
包括资产负债率、流动比率、速动比率、产权比率、权益乘数、有形净值债务率、长期债务与营运资金比率等等,这些指标从不同的角度反映企业的债务结构和债务安全程度、债务偿还能力。
(四)成本费用率。
包括资金成本率、销售成本率、销售费用率、财务费用率、管理费用率等等。通过这些指标可以分析影响企业盈利水平的原因。
(五)资产减值准备率。
包括存货、固定资产、在建工程、短期投资、长期投资、无形资产、坏账损失准备等各项资产减值准备率。资产减值准备率是各项资产的减值准备与资产原值的比率,资产减值准备率可以反映资产的现实质量,指标越高表示该项资产质量越差。
(六)现金指标。
包括自由现金流量、现金销售比率、销售现金流量率、资本购买率、现金购买率、现金股利支付率、现金利息支付率、全部资产现金回收率、经营现金满足内部需要比率、现金满足投资比率、资本支出比率、盈利现金比率、经营现金流量净利率等等。现金是企业的血液,通过这些指标可以客观反映企业的经济活动现金状况。
财务诊断是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手,依据企业的发展战略和同行业先进管理水平的财务指标,运用比率分析法、比较分析法、账龄分析法、趋势分析法、结构分析法、连环替代法、敏感度分析法、图解法、因素分析法、杜邦财务分析方法和中国财政部颁布的企业绩效评价体系等主要分析法;对于处于衰退期的企业可采用爱德华・奥尔特曼的z-得分分析法、约翰・阿根蒂的a-得分分析法等专项分析方法。处于不同发展时期的企业应采取规范分析与实证分析相结合的方式视自身特点采取不同的方法进行诊断,财务诊断中的计算不是简单以账务平衡为目的,而是透过现象看本质发现问题、分析原因、寻求解决办法的重要手段。
财务诊断是一个系统的过程,通过诊断可以客观认知企业的财务管理现状,找出财务管理的瓶颈和提升财务管理水平乃至企业的整体管理水平的需求点,并制定有针对性的解决方案。通过科学完整的诊断方法发现问题不是财务管理的终点,而仅仅是起点,针对诊断结果而建立完善财务内控体系、财务治理机制、强化财务管理工作提高企业效益努力实现企业价值最大化才是财务诊断的根本目的所在,也是提高自身核心竞争力和经济效益、实施可持续发展战略的重要手段。处于不同发展时期的企业进行财务诊断都是非常必要的。
参考文献:。
1、中国会计学会.2009年高级会计实务科目考试辅导用书[m].大连出版社,2009.
2、余长国.企业重整[m].上海人民出版社,2002.
企业人力资源诊断分析论文篇六
现阶段，我国公共部门人力资源管理外包模式的发展还处在尝试实践阶段，但不容置疑的是，随着外包环境的逐渐成熟和我国人力资源管理部门的长期探索，公共部门人力资源管理外包是具有巨大发展空间的。
2.1外包服务种类单一化。
相对于公共部门来说，人力资源管理外包显然是在借鉴企业外包的经验之上逐渐发展起来的，因此企业人力资源管理领域中的外包服务内容趋向于多元化，而公共部门外包品种的开发并不广泛。目前，我国外包企业的主营业务多半集中于大多数企业外包需求频率较高的基础性工作，真正富有技术含量的外包项目却未得到普及。服务对象主要是企业居多，公共部门的使用却为之甚少，这将阻碍我国公共部门人力资源管理外包行业的进一步发展。
2.2外包市场不规范，相关法律缺失。
鉴于我国公共部门人力资源管理外包的发展还不够成熟，整个外包市场缺乏规范性的法律法规，外包商存在违规行为、收费标准参差不齐等问题，致使双方陷入权责不清、效率低下的局面。同时，由于相关法律的缺失，只能参照一般企业的法律对外包商的违规行为进行约束。
2.3外包服务质量不达标。
外包过程中存在着组织与外包商信息不对称的因素，此外，外包商由于利益的驱使可能会存在机会主义心理，如果组织对其缺乏有效的监管，将会使外包服务与组织的预期目标背道而驰，造成服务质量下降、公共利益受损。
目前，就公共部门传统的官僚体制而言，管理上层层压制，组织结构趋向于层级化，对于外包商的任何决策公共部门都习惯于过多干预，致使外包管理模式易与公共部门管理制度发生冲突。另外，外包商提供的方案并不一定完全适合组织，这也是外包模式与公共部门人力资源管理机制产生矛盾冲突的原因。
企业人力资源诊断分析论文篇七
摘要：随着知识经济时代的到来，全球竞争加剧，各国实力之间的竞争已不单单是靠技术和资本占据垄断地位，企业间的竞争在某种程度上就是人才的竞争，越来越多的人开始关注到人力资源部门，人力资源管理逐渐占据核心地位。文章在借鉴其他学者研究的基础上，对我国公共部门人力资源管理外包行业进行了优势分析与风险权衡。
相对于公共部门来说，自20世纪80年代以来，西方发达国家掀起了一场政府机构改革的浪潮，将市场机制引入公共组织中，促使人力资源管理由传统的人事管理部门提升到组织战略性部门，其职能也由辅助性职能转向战略规划职能。通过采用人力资源管理外包这种新型管理模式，这也就帮助了公共部门从日常性、繁琐性、重复性的工作中抽身出来，从而把更多的时间与精力放在组织的核心事务中，提高组织的效率，以达到管理成本最小化与社会利益最大化的目的。
企业人力资源诊断分析论文篇八
从进入二十一世纪以来，经济全球化步伐加快，组织间竞争更加激烈。人才作为知识的创造者和知识的载体，是企业生存和发展最为关键的战略性资源，可以说谁拥有高水平、高素质的人才队伍，谁就能赢得竞争的优势。国有企业通过改造、改组建立现代企业制度，是深化改革的一项重大举措。
对人力资源评价计量是一个公认的难题，目前都在探索阶段，因此我们只能从目前人力资源几个可控制的组成要素进行量化分析，从而为人力资源结构调整提供依据。
人力的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源是有时效性的，因此抓住时机对改制企业进行大力的人力资源调整，实质上是一次人力资源的全面开发。摸清企业目前的人力资源状况，可从年龄结构、文化程度、专业技术结构、工作年限结构等几个方面分门别类进行图表量化、计算比例的方式，为下一步诊断分析打下基础。
根据本企业现有员工的各项统计数据，人力资源管理部门可以进行初步分析。根据员工年龄结构中各个年龄阶段的数量和比例，可以判断现有人力资源的主体和组织活力；从文化知识结构看，可以辨别员工主体文化知识层次和知识水平；从职称层次的数量和比例，可得出企业目前的技术力量；从工作年限上可看出员工目前处在一个什么样的熟练程度和水平上，等等。针对以上情况，企业决策层应该认真比较分析，按照企业特点、经营项目、资质要求和发展需要等因素，找出人力资源问题的症结所在，为提出改进和调整人力资源结构创造很好的条件，也为制定未来开发人力资源规划提供依据。
1、确定调整目标、范围和原则。
企业决策层和人力资源管理部门要认真研究，确定人力资源结构调整的指导思想、目标、范围和原则。调整不是理论问题，也不是图形式走过场，而是改制企业的一场攻坚战，同时也是建立现代企业制度之中的一个最重要的难题。为此，必须制定详细缜密的计划和办法，让全体员工明确为什么要进行人力资源结构调整，调整的范围有多宽、力度有多大，是否涉及本人，公司通过调整要达到什么目标，采取什么样的原则和措施等等。总之，通过优化和调整要确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。
2、运用岗位分析设计，定岗定责。
企业管理部门要按照精干高效、一岗多责、工作满负荷的原则及知识层次和专业素质的要求，合理定岗；生产单位则要根据本部门工作性质、工作任务、专业结构、工作责任、素质要求等定岗定员。对岗位职责及工作要求要进行详尽描述，并运用岗位分析设计技术，按照纵向和横向结合的方法，将目标、岗位、员工三者科学结合在一起，采用岗位等级法，将所有岗位分为管理层、执行层、操作层等几个层面。不同层次的岗位，其评定因素分析也不相同，如管理层的主要是工作责任、管理能力、专业水平、素质要求等；而一般执行层和操作层的岗位评定因素大致可归纳为四大类，即工作技能、工作强度、工作条件、工作职责等。
优化配置人力资源是人力资源管理中最重要的环节，改制企业进行人力资源结构调整就是如何合理地配置人力资源的问题。
（1）实行公开招聘制度和员工分流制度，打通员工“进、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的专业人才，不断改善员工队伍的知识结构，另一方面推行员工分流制度，对富余人员和不合格人员予以分流。在合理进行定员、定岗、定编“三定”的基础上，实行全员上岗考试，对考试合格的人员重新签订劳动合同，实行持证上岗；对考试不合格的人员和“三定”富余人员实行再培训和转岗分流。
（2）全面推行竞争上岗择优录用的用人机制，打通干部“上、下”通道。一方面推行竞聘上岗制度，打通干部“上”的渠道。中层干部全部实行竞聘上岗，既通过理论的考试，又配合实际的操作和面试；既看才，又看德，既看能，又看“干”；不唯亲，不唯上，不看表面，使有真才实学的干部脱颖而出。另一方面坚持“能上就能下”的原则，打通干部“下”的通道。通过实行竞聘上岗，对一批学识不高、年龄偏大、业绩平平的干部予以解聘，实现管理人员的新老交替，提升管理人员的整体素质。
（3）动态优化与配置。把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置。因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位，只有这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
总之，改制企业进行人力资源结构调整，是建立现代企业制度，实行劳动、人事、分配三项制度改革的必由之路。
【参考文献】。
［1］张德.人力资源开发与管理(第三版)［m］.北京：清华大学出版社，2007.
［2］秦志华.人力资源管理（第三版）［m］.北京：中国人民大学出版社，.
［3］刘晓昌.改制企业人力资源结构调整的构想［j］.交通企业管理，（1）.
［4］吴志勇.企业人力资源管理探讨［j］.胜利油田职工大学学报，2004(2).
企业人力资源诊断分析论文篇九
摘要：企业人力资源管理和思想政治工作的对象都是员工，如何激发员工的工作热情是人力资源管理工作和思想政治教育工作共同需要探讨的问题。基于此，文章从不同角度针对怎样才能在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治教育工作展开了分析和研究，希望可以为同行业人士的研究提供一些借鉴和参考。
关键词：思想政治教育；石油企业；人力资源管理。
在当前全面深化改革、推进依法治国的形势下，思想政治教育工作内容有了新的内涵，在原有内容基础上有了新的拓展，社会经济、企业管理等方面思想政治工作发挥的作用越来越明显。石油企业人力资源管理从思想政治教育角度开始出发，在管理工作中朝着人性化的方向发展，始终坚持以人为本，与企业文化价值取向相契合。
一、石油企业人力资源管理中思想政治工作存在的问题。
不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。
1.对思想政治工作的认识程度不够。
当前大部分企业领导对思想政治工作的认识并不深刻，没有认识到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力资源管理中存在一定的滞后性。由于受到自身觉悟的限制，当前企业人力资源管理工作中对思想政治工作在理解上存在一定偏颇，人们已经习惯了传统人力资源管理制度，对于思想政治教育中繁琐的、程序化的工作感到厌倦，管理者将多数经理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明显滞后。
2.思想政治教育流于形式。
虽然当前一些石油企业会定期组织员工展开思想政治工作，但是大部分仅限于政工部门的职工，根本没有落实到日常管理和培训工作中，从整体上来看这种思想政治教育工作流于形式，这种思想政治教育方式俨然成了走过场，对于员工思想觉悟的提升起不到丝毫效果。
3.未明确思想政治岗位职责。
当前我国石油企业在设计人力资源管理制度的过程中，根本没有指出推进思想政治工作的具体岗位职责，即使一些企业将其写进了人力资源管理制度中，多数情况下也是含糊不清的。此外，当前多数人力资源管理人员的水平都不高，没有非常丰富的经验，因此在思想政治工作中经常存在敷衍了事的情况。
二、思想政治教育融入石油企业人力资源管理的实践路径。
石油企业与一般企业不同，尤其是在当前的形势下，加强企业人力资源管理工作，进一步推进思想政治工作已经非常紧迫。思想政治工作本身存在一定的系统性特点，人力资源管理工作人员必须对其进行全面的、深刻的认识，具体来说在石油企业人力资源管理工作中展开思想政治教育工作，需要从以下几方面展开。
不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。
作机制中来。
当前石油企业人力资源管理中盛行“一岗双责”，这是石油企业人力资源管理水平上的一种提升，在这种形势下人力资源管理人员不仅要明确自身的职责，同时在执行具体工作的过程中也应该做到尽职尽责。在人力资源管理工作中将思想政治工作引入到考核体系中，在此基础上形成明确的`奖惩机制，这样一来不仅可以保证管理人员对思想政治工作进行推动，同时还能对人力资源管理基础起到巩固性作用。
企业员工是人力资源管理与思想政治工作的主要对象，二者的目标可以对员工热情起到激发性作用，将员工的工作主动性发挥出来，从而推动企业的快速发展。在人力资源管理与思想政治工作二者的契合点上，应明确事前、事中以及事后的工作思路，在人力资源管理工作中，首先启动“事前”的思维，提前将员工的思想动员工作做好，使企业员工及时了解事项的推进过程，减少事项实施以后员工产生的抵触性心理；在“事中”环节，应利用思想政治工作针对不同方面的利益进行协调，以减少对以后工作的影响；在“事后”环节中，大部分都与利益调整相关，因此必须将思想工作做好，对管理成果起到巩固性作用，最终使人力资源改革的目标得到实现。
三、结语。
总而言之，石油企业的发展直接关系到国计民生，在石油企业中积极展开思想政治教育工作具有非常重要的现实意义，在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治工作，不仅满足了时代发展的需要，同时也满足了内部企业发展的需要。要想将企业人力资源管理中的思想政治工作做好，就必须清晰的认识到人力资源管理和思想政治工作二者的契合点，科学认识展开思想政治教育的重要性，明确企业在思想政治教育工作中容易出现的问题，并结合企业实际情况制定解决办法，最终提高全体员工的思想政治觉悟。
参考文献。
企业人力资源诊断分析论文篇十
摘要：改革开发之后，乡镇企业的发展非常迅猛，并为我国的发展做出了卓越的贡献，陈伟国民经济的重要组织部分。但是，乡镇企业的人力资源开发和管理方面，并没有随着该企业的发展而不断进步和发展。其人力资源开发上还存在不足，人员管理中还存在很多问题。本文基于此，对乡镇企业人力资源开发和管理进行研究，并提出策略。
我国在改革开放之后，对于乡镇企业的发展一直给予大力的支持，随着乡镇企业在最近几年的发展也已经成为国民经济的重要组织部分，成为农村经济的主力军，也加入到当前市场激烈的竞争中。正因为乡镇企业所需要的巨大的发展空间，其在人力资源方面就更加需要进行开发和管理，获取具有先进技术的人才，以增加自身的竞争优势。但是，当前乡镇企业在人力资源开发和管理方面并没有给予重视，很多企业在人力开发和管理上都存在问题和缺陷，人力资源理论研究在很多乡镇企业甚至是连听说都不曾听说的课题。因此，加大对乡镇企业人力资源开发和管理已经成为当前社会发展所必须面临的重要问题。
当前大部分乡镇企业在进行人力资源开发和管理过程中，所建立的管理理念还很落后，甚至很多乡镇企业并没有对人力资源进行开发和管理的意识。加上当前形势的瞬息万变，企业很难紧跟时代步伐，进行人力资源开发和管理意识的跟进，墨守先辈的遗训和世代相传的习惯，对新知识、新事物难以接受。甚至很多乡镇企业因为是农民建立，还存在着封建迷信思想，对于人员管理还处于蒙昧状态。
2.人力资源结构不合理。
当前阶段乡镇企业所拥有的人才人数较少，人才整体结构不尽合理，整体素质较低。尤其很多乡镇企业在地区之间分布不均匀，这就使得乡镇企业在进行人才管理方面出现了人才吸纳的不均衡，东部地区相比较西部地区来说，人才较为丰富，在发展中自然可以获得更大的优势。但就整体来说，乡镇企业的'人才队伍建设还不够合理，人才获得成长的速度较慢，其受教育的程度也较低，企业领导的素质也不高。
3.管理体制落后，用人机制僵化。
由专家学者经过调查发现，乡镇企业在用人方面所实行的管理体制落后，在用人机制设置方面不够灵活。其整体的管理还处于计划经济或者家族经济的管理模式中，对于权、责、利的划分还不够明晰，对于责任的落实方面还没有明确。乡镇企业大多注重经营的成果，忽视企业的管理，重视经验在经营管理中的作用，忽视创新意识的培养，造成很多企业都是人治管理模式，与当前企业新式的管理模式还有一定的差距。
乡镇企业想要获得更大的发展空间，就需要对人力资源开发和管理引起高度重视，这需要企业的管理层在思想上对人才的引进和管理给予一定的重视度，同时也需要乡镇政府对乡镇企业的发展方式和策略给予一定程度的引导。首先，乡镇企业管理层要充分利用现有的系统教育资源和社会教育资源，加强企业对人才的教育和培训，提高自身企业人才的成长。其次，乡镇企业要建立与其他院校之间的联系，从学校中不断寻找合适的人才，并引入人才进入企业为企业服务，敢于给予新人一定的成长时间和空间。第三，政府要对企业的发展模式给予重视，从政策上对企业引进和吸纳人才给予一定的优惠政策，促进企业对人才进行引入。
乡镇企业要想获得长足的发展，必须要对人力资源进行开发和管理，对人力资源的结构进行优化。首先，企业要加入到当前极具开放性的人才市场中，适应当前的市场机制，与地区外的劳动力相结合，从其他企业进行“移植”，结合自身的情况进行最佳人才的选择。其次，企业要对人力资源的使用效率寻找提高的手段和方式，通过建立适应市场经济模式的人才聘用和管理的模式，优化人力资源配置，为人才结构的合理性创造条件。第三，企业要逐渐扩大自身的发展视野，从全国各地进行人才的“招纳”，提高人才的福利待遇和各方面的水平，促进人才为企业进行长期服务，让人才为企业不断寻找发展的路径。
3.健全企业内部制度，提高人才全面素质。
健全的人才引进和管理制度是企业对人力资源进行管理的重要措施，也是对人才进行培养的重要手段。人力资源市场通过价值规律和市场规律两方面的作用对人力资源供需双方进行配置，市场本身实行了一部分的“优胜劣汰”法则。因此，企业在进行人力资源选择时候可以在较好资源基础上进行选择。同时，企业也要给人才一定的培训机会，让人员在企业获得发展。首先，企业要在自身条件的基础上，增加人才成长的“沃土”的培植，让人才在企业中获得成长。企业可以建立相对完善的职工培训制度，一方面在培训中发现人才的“闪光点”，另一方面在培训中提高人才的专业化能力，提高人才的应用技术。其次，企业要建立严格的管理制度，正所谓“没有规矩不能成方圆”，即使具有搞技术的尖端人才也需要遵守企业的规章制度，在此基础上寻找自身的发展之路。这样也同样督促人员进行自我提高、自我管理，建立员工工作制度遵守的自觉性。
三、结语。
未来社会以及新世纪的发展归根结底是人才的发展，企业拥有了掌握先进技术以及具有创新能力的人才，变掌握了发展的主动权，在进行企业发展的过程中便具有极大的优势。乡镇企业获得发展的前提也是对人才的引进、优化和有效的管理。企业管理层以及政府都要对人才的成长和发展给予关注，让企业寻找到合适的人员为其提供最好的服务，让人才也寻找到最合适的“栖息地”，从而获得发展。只有多方面共同努力，才能从根本上促进企业的发展，才能让我国的市场环境越来越好。
参考文献:。
[1]付饶.论企业人力资源开发与管理的重要性[j].商场现代化，2013（，22）：154.
[2]白晓燕.企业人力资源开发与管理途径分析[j].商，2014（，1）：89.
[4]李瑞芳.加强乡镇企业人力资源管理的几点思考[j].东方企业文化，2015（，6）：69，71.
企业人力资源诊断分析论文篇十一
在市场经济体制下,企业间的竞争日益激烈,现代企业也越来越重视人力资源的管理工作。激励机制是人力资源管理中常用的措施,其对调动员工的积极性及强化企业的整体管理具有明显的作用。但部分企业由于缺乏对激励机制的正确认识,导致其在进行人力资源管理时对激励机制运用不当,造成激励机制的效应无法正常发挥。
激励是心理学上的一个术语,也是人力资源管理工作中的重要内容。激励机制是指单位或组织为实现自身目标,根据内部成员的个人需求,通过制定适当的分配制度与行为规范,用以实现人力资源的优化配置,从而实现个人利益与组织利益的一致。员工行为表现在一定程度上取决于其所受到的激励程度。员工受激励程度越深,表现就越积极,行为效果也越显着。
激励机制是企业人力资源开发的有效手段,其作用主要表现在以下几方面:。
1.激励有助于增强企业的向心力。为了使企业有秩序及高效的运行,就要使用激励机制中的人性化模式与员工以诚相待,满足员工合理的需求,使员工感受到被尊重与重视,从而增强企业全体上下的向心力。
2.激励有助于激发员工的积极性。积极机制可诱导员工将个人的利益统一于整体的利益,激发员工为完成工作任务而全力投入,从而促进个人目标与整体目标的实现。
3.激励有利于提升企业的整体素质。在企业人力资源管理中运用激励机制,有利于企业的健康发展及企业人员素质的提升,同时提高企业的管理效率,形成多元化的管理机制,员工生产与工作的积极性极大地调动起来,企业的生产与经营效率也得到了相应的提升。
1.激励机制的片面性。目前仍有许多企业将对员工的激励措施理解为单纯的物质奖励,例如升职、加薪、发放奖金等形式,但是马斯洛需求论认为,人在生存权利得到满足的情况下,还有一定的精神需求。也就是说,员工在得到其应有的物质奖励时,同时也渴望得到企业或他人的认同与尊重,得到上级的赏识,以获得精神上的满足。企业仅以物质奖励为激励措施而不重视员工精神层面的需求,不仅不能让激励机制发挥其应有的效应,也不利于激励措施的正常应用。
2.绩效考核系统尚不完善。这是大多数企业所共有的问题,集中体现在绩效考核中缺乏一定的公平性与公正性。绩效考核流于形式,造成考核的结果无法真实地反映出每位员工的工作成效与结果,自然无法对员工的工作做出合理的评估。再者,企业中除了人力资源管理部门以外的其他管理部门均认为员工的绩效考核与自身无关,可不参与到考核的工作中来,使得人力资源的管理部门孤军奋战,无法为后续的评估、反馈与改进给予强有力的依据,也无法实现其基本的激励作用。
3.评估标准尚不规范。评估是激励的前提条件,有评估才会有激励,建立科学合理的评估标准体系才能保证激励机制更具针对性,激励机制的作用才能得到更为有效的发挥。然而,许多企业并未意识到评估的重要性,只是单纯地采取激励措施,这样不但不能保证激励措施发挥其应有的效用,反而可能因为激励工作不全面,打消员工的积极性。缺乏科学的.评估标准就会导致激励措施在实施中过于平均,没有体现出企业对于员工工作表现的重视。由此,员工有可能产生不满,对待工作散漫懈怠,对企业的公正度产生怀疑,员工认为自身的价值无法在该企业得以实现,从而造成一部分人才的流失。所以,企业对员工的评估必须遵循公正公平的原则,再配合以激励措施,来调动员工的积极性。
4.激励措施缺乏差异性。许多企业在运用激励措施时,对待企业全体员工均采用同样的激励措施,丝毫没有考虑到员工的岗位特征与精神需求,造成激励措施实施后有人欢喜有人忧的局面。试想一下,若将企业领导与普通员工的激励措施以同化处理,将无法对企业领导的行为进行有效的约束或者激励,员工的积极性也会受到一定的打击。所以,企业应根据员工的特征与岗位特征来采取有针对性的激励措施,这样才能使激励措施发挥其应有的作用。
1.物质激励。物质激励是最有效,也是最直接的激励方法,它符合员工对于物质条件的需求与满足。对员工进行物质奖励是对员工物质层面需求的满足,满足了员工基本生活的需求,还有助于改善其生活条件与质量,提升其社会地位。物质激励在机制中占据主要地位,在实践中应注意以下两点:第一,物质激励必须公正公平,但不搞“平均主义”。为了做到公平激励,必须对所有职工一视同仁,不偏不倚,按统一标准进行奖与罚,否则将会产生负面效应。此外,必须反对“平均主义”,平均分配奖励相当于无激励。对不同类型员工,不同工作性质的部门制定不同的薪酬方案,使之能发挥激励作用。比如管理人员、技术人员、销售人员、技术工人、普通工人等,他们的物质激励措施应区别对待,以升职加薪、发放岗位津贴、奖金、礼品等方式来满足员工的物质需求及体现其价值。
2.精神激励。精神激励即内在激励,是指精神方面的无形激励,这是一种深层次的激励方式。当人们的物质需求得到一定的满足后,自然就会萌生精神层面上的需求。情感是影响人类行为最直接的因素,这就要求企业领导多关心员工工作与生活,关注其身心健康,营造出一种信任、关爱、和谐的工作氛围。如企业可派领导适时深入生产的各个岗位进行慰问,如夏季高温时可开展“送清凉’活动,年底帮员工代购车票等措施。另外,企业可采用榜样激励法,对先进工作者进行奖励,没有人甘居人后,一旦有了榜样,员工就会制定努力的方向与目标,从榜样中得到激励。企业可定时召开员工表彰大会、书面表扬或口头表扬、授予先进称号等方式使员工体会企业对于人才的重视。
3.企业文化的激励。随着市场经济竞争的加剧,企业除了追求物质利益以外,也开始重视企业文化的建立。良好的企业文化可增强企业的向心力。使员工在潜移默化下与企业形成共同的价值观,养成积极良好的工作态度。企业文化建立的核心目标是使企业拥有共同的价值观,价值观可对员工起到导向作用,使员工将企业的发展目标当作自己的目标去实现,得到员工的普遍认同与主动参与,实现企业与员工目标一致,利益一致。
4.完善绩效考核与评估。绩效考核与评估的实质是实现人尽其才,使人力资源的作用得到充分的发挥。企业制定战略目标后,为了企业发展目标的实现就必须将目标分阶段分配至各部门与各人员的身上,每个人都有任务。而绩效考核就是对企业每位员工工作目标完成情况的追踪、记录与考核,绩效考核和评估能够可反映出员工的真实工作状况,基于此,企业才能对激励措施进行合理的运用,才能保障企业激励措施效果的实现。企业首先要使被考核者了解考核的程序、方法和时间等,提高考核的透明度。不同类型的员工的考核内容要体现差别性,考核的目的是促进员工与企业的共同成长与发展,而非惩罚。目前也有一些企业尝试根据员工的特点帮其制定相应的职业规划,使得员工目标明确。员工有了自己的工作目标后,工作更有激情,企业还可根据每位员工的规划举行相应的职业培训,帮助员工实现其目标。
参考文献。
企业人力资源诊断分析论文篇十二
摘要：企业人力资源管理和思想政治工作的对象都是员工，如何激发员工的工作热情是人力资源管理工作和思想政治教育工作共同需要探讨的问题。基于此，文章从不同角度针对怎样才能在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治教育工作展开了分析和研究，希望可以为同行业人士的研究提供一些借鉴和参考。
关键词：思想政治教育；石油企业；人力资源管理。
在当前全面深化改革、推进依法治国的形势下，思想政治教育工作内容有了新的内涵，在原有内容基础上有了新的拓展，社会经济、企业管理等方面思想政治工作发挥的作用越来越明显。石油企业人力资源管理从思想政治教育角度开始出发，在管理工作中朝着人性化的方向发展，始终坚持以人为本，与企业文化价值取向相契合。
不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。
1.对思想政治工作的认识程度不够。
当前大部分企业领导对思想政治工作的认识并不深刻，没有认识到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力资源管理中存在一定的滞后性。由于受到自身觉悟的限制，当前企业人力资源管理工作中对思想政治工作在理解上存在一定偏颇，人们已经习惯了传统人力资源管理制度，对于思想政治教育中繁琐的、程序化的工作感到厌倦，管理者将多数经理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明显滞后。
2.思想政治教育流于形式。
虽然当前一些石油企业会定期组织员工展开思想政治工作，但是大部分仅限于政工部门的职工，根本没有落实到日常管理和培训工作中，从整体上来看这种思想政治教育工作流于形式，这种思想政治教育方式俨然成了走过场，对于员工思想觉悟的提升起不到丝毫效果。
3.未明确思想政治岗位职责。
当前我国石油企业在设计人力资源管理制度的过程中，根本没有指出推进思想政治工作的具体岗位职责，即使一些企业将其写进了人力资源管理制度中，多数情况下也是含糊不清的。此外，当前多数人力资源管理人员的水平都不高，没有非常丰富的经验，因此在思想政治工作中经常存在敷衍了事的情况。
石油企业与一般企业不同，尤其是在当前的形势下，加强企业人力资源管理工作，进一步推进思想政治工作已经非常紧迫。思想政治工作本身存在一定的系统性特点，人力资源管理工作人员必须对其进行全面的、深刻的认识，具体来说在石油企业人力资源管理工作中展开思想政治教育工作，需要从以下几方面展开。
不管任何规模任何行业的企业，人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分，各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力，石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题，具体来说从以下几方面分析。
作机制中来。
当前石油企业人力资源管理中盛行“一岗双责”，这是石油企业人力资源管理水平上的一种提升，在这种形势下人力资源管理人员不仅要明确自身的职责，同时在执行具体工作的过程中也应该做到尽职尽责。在人力资源管理工作中将思想政治工作引入到考核体系中，在此基础上形成明确的`奖惩机制，这样一来不仅可以保证管理人员对思想政治工作进行推动，同时还能对人力资源管理基础起到巩固性作用。
3.将人力资源管理和思想政治工作紧密结合起来。
企业员工是人力资源管理与思想政治工作的主要对象，二者的目标可以对员工热情起到激发性作用，将员工的工作主动性发挥出来，从而推动企业的快速发展。在人力资源管理与思想政治工作二者的契合点上，应明确事前、事中以及事后的工作思路，在人力资源管理工作中，首先启动“事前”的思维，提前将员工的思想动员工作做好，使企业员工及时了解事项的推进过程，减少事项实施以后员工产生的抵触性心理；在“事中”环节，应利用思想政治工作针对不同方面的利益进行协调，以减少对以后工作的影响；在“事后”环节中，大部分都与利益调整相关，因此必须将思想工作做好，对管理成果起到巩固性作用，最终使人力资源改革的目标得到实现。
三、结语。
总而言之，石油企业的发展直接关系到国计民生，在石油企业中积极展开思想政治教育工作具有非常重要的现实意义，在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治工作，不仅满足了时代发展的需要，同时也满足了内部企业发展的需要。要想将企业人力资源管理中的思想政治工作做好，就必须清晰的认识到人力资源管理和思想政治工作二者的契合点，科学认识展开思想政治教育的重要性，明确企业在思想政治教育工作中容易出现的问题，并结合企业实际情况制定解决办法，最终提高全体员工的思想政治觉悟。
参考文献。
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企业人力资源诊断分析论文篇十三
：市场经济的发展，使得企业人力资源管理越发的重要，人力资源作为生产发展第一要素发挥着不可替代的作用。企业战略目标的规划、发展、实施，都需要人力资源规划作为基础，以得到更好的效果，两者是密不可分的，也是互相影响的。 本文首先介绍了关于人力资源规划与企业战略的概念，并分析了两者之间的联系，最后论述企业战略与人力资源规划的融合连接在企业中的情况，以期能够使企业战略目的顺利达成。
：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究
人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的`是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+12的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。
企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。
企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时代发展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。
2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。
3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。
1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。
2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。
3.对于关键岗位的战略化发展要求。
企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。
关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。
此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。
企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。
[2]冯云。人力资源规划与企业战略的融合对接研究[j].现代营销（学苑版），2011（04）：14.
[3]张芳茹。基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[d].北 京 :华北 电 力 大 学 ,2012.
企业人力资源诊断分析论文篇十四
下面是小编为大家整理的,供大家参考。
一、可笑的面试
（1）应试人的种族或皮肤颜色；
（2）应试人的出生地；
（3）应试人的性别；
（4）应试人的婚姻状况；
（5）应试人的宗教信仰；
（6）应试人有无犯罪记录；
（7）应试人身高、体重；
（8）应试人负债情况；
（9）应试人的不方便之处。
二、晋升管理的主要问题
在进行晋升管理时有下列问题：
三、 领导的错误
(一)以貌取人
(二)反理性的世俗偏见
(三)不良领导画像
（头目）型：任何公司都有的“家伙”（1）偏袒某部属。
（2）若无其事地破坏规则。
（3）夸示其权威。
2.高材生型
每家公司都有如下的高材生型管理人员。
（1）了解公司的经营方针，且为它的实现而孜孜努力。
（2）责任感很强。
（3）事事以身作则。
3.官僚主义型
4.公私混淆型
5.只会处罚的管理人员
（1）部属犯了错，就让他“善后”。
（2）善后工作完成之后，管理人员本身负起监督不周的责任，向上级自请处分。
（3）而后，对犯错的部属给以应有的处分。
（4）设法使那个部属在来日将功补罪。
不良管理人员非但不会处理得如此利落，反而毛病百出。例如：
6.委托而放心不下的管理人员
（1）事无巨细之分，全部掌握在自己手中。
（2）支配欲望异常强烈。
（3）不敢把事情交给部属，胆小成性。
7.暴君型：
此类不良管理人员的特征是：
（1）该教给部属的事并没有教，却责其不做而加以惩罚。
（3）事先不教部属有哪些规律，等到部属犯下就说“你违反了规律”而加以处罚。
（5）事先不明告“工作期限”，事后才责其说：“超过期限”、“效率太差”。
8.小心翼翼型
（1）从来没想到如何照顾部属，只一意保住自己的地位。
（2）对自己在企业内的印象，始终挂虑不放。
（3）上班比一般员工要早，下班也比一般员工要慢，看似标准的上司。
9.缺乏创意的管理人员
（1）缺乏激发创造性的思考力。
（2）对想出种种创意感到麻烦。
（3）自认为，提出改善方案，必定遭到反对，干脆图个清静，免得吃力又不讨好。
（4）为日常业务忙得团团转，抽不出时间来思考种种创意。
四、选拔录用模式的弊端
(一)形式单一
(二)权力过分集中
(三)录用过程封闭
法律不明，程序不清，少数人包揽一切的做法增加了录用工作的神秘感。
五、绩效考核偏差
(一)考核方式的偏颇
(二)业绩评核错误类型
1.先入为主
2.以偏概全
3.表面化
4.机械的推论
5.时间的扩张
(三)误差的表现及原因
1.晕圈效应
2.恒长性错误
3.***趋势的错误
4.成绩分布先限制效应
5.宽大化倾向
(四)校正的方法
1.以平均数调整差异
2.以标准分数调整差异
六、计划失误
1.对计划工作拖延推诿
2.把计划研究工作和计划本身混淆
3.未能拟出和实施健全的策略
4.缺乏有意义的目标要求
5.过低估计计划工作前提条件重要性
6.看不清计划的类别有多少种
7.看不到计划工作是一个理性的过程
8.过分地信赖经验
9.未能用好关于限制因素的原则
10.缺少最高主管部门的支持
11.缺乏明确的授权
12.缺乏适当的控制技术和信息资料
13.抵制变革
七、 战略实施盲区
不采取措施对付旧的顽固的行为方式，战略实施的基本目的就可能被歪曲、走样。
八、规划误区与问题
这种“物化型”的劳动人力资源管理，已给社会经济的发展带来了严重的不良影响。
首先，它导致了劳动人力资源管理工作的表面化、简单化与机械化。
其次，这种“物化式”的劳动人力资源管理，造成目前人才交流中的“两张皮”。
再次，这种“物化型”的劳动人力资源管理，造成人力资源的浪费。
九、士气低落的原因
（一）控制过严
（二）工作标准不合理
（三）管理水平低
（四）工作评价不到位
（五）缺乏沟通
（六）没有工作地位
（七）非公平对待
（八）缺乏对管理的信任
（九）缺乏认可员工的工作
工作被认可会产生一种积极的工作态度。人人都希望自己的工作被认可。
（十）薪金制度不合理
（十一）无安全感
（十二）提升政策模糊
如果业绩好的员工，有可能进入管理层，这对很多员工都是一个很大的激励。
（十三）干好干坏一个样
案例：无吸烟政策
企业人力资源诊断分析论文篇十五
随着社会经济的不断发展，人力资源管理逐步成为现代企业发展的重要助力，企业如何采取有效措施，建立起特色的人力资源管理机制，缩短自身企业与同行业企业之间的人力资源管理差距，现实而必要。本文从电力人力资源规划问题入手，细化分析了新时期电力企业人力资源管理需优化的现实问题，并从人力资源管理实践创新的必要性和迫切性视角，提出了适宜电力企业人力资源规划创新的方法建议。
电力企业人力资源发展管理优化
1.人力资源管理面临的冗员问题
现阶段，电力企业多为国有企业，受历史因素影响，国有企业员工退休机制不相完善，为企业年轻的技术骨干型人才引进带来了相应的困难。另外，较多国有电力企业劳务用工环境尚未实现市场化，员工身份整合问题依然突出，较多具有实力的人才仅能在低端岗位工作，而较多难以适应市场变化的老员工依然占据电力企业重要的岗位，企业多余人员无法精简退出，而致冗员问题突出，阻滞了电力企业有效发展。
2.企业人力资源结构不合理情况
电力企业人力资源管理结构不合理情况由来已久，主要表现为：企业知识结构简单型员工占比较多，而复合型技术型员工占比偏少、员工队伍数量总量偏多，但拔尖人才及中坚力量较少；另外，年龄结构层次失衡情况较为严重，老龄化力量超过新生代力量，多数电力企业普遍存在着人才断档情况。
3.人力资源规划战略目标不准确
目前，国内电力企业虽然逐步转为市场化经营时期，较多民间资本开始涉足电力行业范畴。但从客观层面来讲，多数电力企业因以往长期处于垄断式经营环境中，企业经营管理目标及人力资源规划目标，均难以有效契合市场环境变化作出有效创新，存在目标模糊不清问题，未能切实完善人力资源管理机制，构建合理的人力资源规划体系，使企业人才选拔层面存在较大局限性，也难以从全局视角实现企业内部员工的合理激励，为电力企业长久发展奠定基础，盲目性及短期性特征尤为明显，有待合理优化解决。
1.强化思维转变，专注人力资源管理理念创新
首先，电力企业管理层要在思想上深刻认识到人力资源是重要的发展资本，要对企业人力资源从长远方面进行战略性定位，把企业人力资源部门作为自身企业经营的重要部门，积极促使企业实现人才发展与企业发展的同步。同时，企业管理层还应加大人力资源规划重视，因为企业的'发展战略和市场信息是人力资源规划有效实施的决定性因素，因此企业极有必要在行动上制定富有弹性的人力资源管理战略规划，但规划期不能过长，且需具有逐步修正的余地，这是由于电力企业市场环境变化特点所决定的。规划中必须对人员获取环节进行合理设置，以便促使电力企业获取技术型、复合型员工的过程中，尽量缩短周期、降低费用、提高效率、增强市场应变能力。
2.强化薪酬激励，构建合理绩效管理模式
新时期，电力企业应以岗位评价为基础，建立公平的薪酬管理体系，主要是建立有效的薪酬制度和适当的激励制度，以达到薪酬方面的公平合理。企业要以工资待遇和社会福利等物质激励手段为基础，并以精神激励为辅助从根本上提升内部员工的积极性和忠诚度。同时，还应建立目标绩效管理体系，完善电力企业战略目标的制定与分解，配套建立全面预算管理体系，借助目标管理法、关键绩效指标法，强化目标绩效考评，实现人人有目标、人人讲绩效、人人被考核的绩效考评管理体系，将企业目标和员工努力程度紧密结合，并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，以此在绩效考核方面，避免单一考核导致的绩效管理不公平情况，促使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段。
3.完善人力资源管理结构，健全企业人才服务体系
人力资源管理内部环境囊括了两大层次，其一即是企业整体组织战略结构，其二是人力资源管理活动的主体构成因素。组织战略与组织结构存在着密切关系，因此人力资源的管理方面需要同企业发展战略与组织结构相匹配吻合，达到战略指导作用与结构支持作用的良性发挥，而反之也应由人力资源管理活动进一步影响战略制定与结构设计。所以目前电力公司不仅需要调整经济结构，更要调整人才结构。在制定和强化人力资源规划时，必须遵循动态平衡原则，即在动态发展中调整人力资源配置与企业发展战略间的相对平衡，精简机构，去掉冗余机构，合并职能类似部门。另外，对管理层人员实施有能力者上的竞争淘汰机制，对人才结构进行实时优化，优化过程中需动态化、渐进式的与电力企业经营结构相适应，由此有效实现由人力资源战略服务企业市场化发展的战略目标。
企业人力资源诊断分析论文篇十六
企业的发展战略，是以企业的现实状态为基础，以企业的远景、愿景为目标，以时间连接基础和目标，并制定在这个时间段中划分企业发展的不同阶段，并根据不同阶段要完成的任务配置有效的资源。
企业战略的达成依赖于不同阶段中企业资源的增值、获取和管理是否可以顺利进行，也就是企业能力的增加，而人力资源是企业中所有能力的载体，企业任何任务的完成都依赖于企业中具体承担任务的人的能力。
因此，人力资源开发工作对一个企业的发展极为重要，要保障企业的发展战略得以实施，必然需要实现人力资源效益最佳化的目标，首先就是要做好人力资源的开发工作。
然而，人力资源开发不仅仅是人力资源管理中的一个重要模块，也是一种人力资源运用的理念，它涉及了人力理资源管理中的各个模块。
一、企业对人才培养的重要性。
企业人才培养和培训，为员工的职业发展创造有利条件，体现了企业对员工的发展激励。
员工工作的目的除了获取物质需要外还要追求个人事业的发展。
提供明确的职业发展方向和良好的晋升机会，这是对员工的重要激励。
职业发展作为重要的非物质激励因素，对员工特别是处于事业发展阶段的员工，其激励作用是非常明显的。
企业人才培养和培训，为员工提升自身的潜能注入新的知识源泉，体现了企业的育人激励。
由于企业能为员工在个人素质和专业知识方面提供更多的学习机会，他们就会受到很大的激励，以更大的精神动力投入到工作中去。
所以，培训激励是企业将培训作为激发员工工作积极性的一种重要手段。
人力资源的管理与开发，是当前企业面对的问题。
我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。
我们应该清醒地认识到：国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。
一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理，在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的`主动力。
现代人力资源管理对人的管理方式与传统人事管理不同，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。
透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系。
这是与传统企业人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。
因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。
人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。
不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。
另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。
人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。
人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。
由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。
某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。
当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。
随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。
这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。
在知识经济时代，要确立中国的可持续发展战略，必须清楚认识到人力资源开发的重要性，在对我国人力资源开发现状中存在的问题进行剖析的同时，用全球化的标准及适应国际经济竞争的要求，确立以人力资源开发为中心任务的发展战略。
目前，我国人力资源开发普遍存在三大缺陷：数量多，质量差，结构不合理。
当然，这只是一种暂时现象，如果通过有目的、有计划的培训，挖掘员工的潜能。
还是可以改变的。
这就是许多国际大公司把企业称为“学习型组织”，据统计：一个人在学校学习的知识或者技能只占他一生拥有的知识和机能40%。
完全可以通过自学、培训改变数量多，质量差，结构不合理的局面。
企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。
对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。
当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想;其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能;第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰;第四，按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。
做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点，也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。
陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。
走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系;必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用;必须加大企业改革和制度创新的力度，改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式;加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍;加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。
走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重，促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。
人员必须合理配置。
人员的合理配置是提高劳动生产率的第二个基本途径。
由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。
某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。
例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事;有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。
人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。
总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。
一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。
本文通过分析目前国企人力资源培训现状及存在问题，提出相应解决措施，为今后国企开展人力资源培训提供借鉴。
员工的职业素养高低体现了一个企业的精神面貌。
在当今企业竞争如此激烈的情况下，员工培训显得尤为重要。
培训可以获得如下收益：
1、提高企业的竞争力。
步入21世纪后，智力资本逐渐成为赢得生产力、增强竞争力和取得经济成就的关键因素。
企业竞争剧烈的今天，人力资源及其开发利用起着至关重要的作用。
企业员工素质和创新能力的提高需要在培训中逐渐提高和掌握。
企业人力资源诊断分析论文篇十七
石油企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。
2、存在严重的冗员问题。
“冗员”已成为严重影响石油企业的生产经营和发展、严重制约组织运作的最大障碍。
3、人力资源的开发和培训不到位。
许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的.人才培训规划，因此即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。同时对员工培训和开发缺乏足够的投入，也制约了人力资源的开发。
4、不善于营造企业文化。
石油企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格。对于企业的经营行为起着至关重要的作用。
5、激励机制不够有效。
目前大多石油企业仍存在用人机制不活、激励手段无力的问题，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除。企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。
6、考核体系不够健全。
表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理。考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合。在石油企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。
在石油企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。
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