公司经营情况总结表明，我们需要进一步改进营销策略。在总结中，我们可以用统计数据来支持和证明自己的观点。总结是对自己的一种反思和梳理，以下是一些总结范文，供大家学习和参考。
企业薪酬管理论文篇一
随着我国市场经济的快速发展，国内企业为适应越发激烈的市场竞争，纷纷仿效国外的先进管理模式以及吸收相关的经验，在绩效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力，但是由于国内外的国情有所不同，制定容易，实施困难。国有企业作为我国的代表性企业，应该先人一步，为实现企业的管理进步作出实际探索。
绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念，它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度，为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。
绩效考核是一切考核制度的基础内容，以员工所产生的经济效益为标准，结合相应的企业运行管理制度，作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中，一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法，将员工的工作情况进行量化分析，作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。
绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的内容方方面面，包含有薪资和福利两个大的版块，其在管理的过程中，经常的会根据实际的情况进行改动，以达到合理利用人才，帮助企业进行人力资源管理的目的。
总的来说，绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的，它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整，以保证企业的长远发展。
2.1 管理力度不足
科学有效的制度需要强有力的管理实施，只有这样才能够发挥出制度应有的效果。而在现在的大多数的管理层，制度的实行是一个难题，制度实行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人员的能力有所欠缺，管理的深度以及广度还有所不及，造成实行没有得到结果的情况，对于人力、物力以及相关的资源来说都是极大的浪费。因此，想要取得良好的成效，必须提升管理人员的能力，使之能够为企业的效益增加作出贡献。
2.2 考核流于表面
绩效考核制度的制定必须结合市场的实际情况，国有企业任务重，制度较为严格，但是在具体实施的过程中，往往缺乏变通的思想，考核的实施的过程中还是照搬以往的方法，凭经验办事，并没有运用科学发展的眼光结合科学的数据考评标准进行调整。导致行业绩效考核的制定缺乏规范性、科学性、合理性。尤其是国内的一些尖端科技行业，往往因为缺乏相对应的参照，依照理想化的想法办事，造成了企业效益的下滑，企业实力的下降。应该放眼世界，学习其他企业优秀的管理经验，并进行横向以及纵向的对比，为制定科学合理的绩效考核标准作出努力。而国有企业正是没有结合相关的实际情况，让考核流于表面。
2.3 考虑不够全面
薪酬制度要从两方面考虑，一是决定工资以及晋升的绩效考核；一是决定除工资之外的福利制度。绩效考核需要考虑的方面很多，如岗位类别、承担职责、工作年限等，一个员工所处的岗位不同，它的绩效考核的方式也就有所不同。而在实际的制定过程中，并没有将这些因素考虑进去，造成了不合理的资金分配，长此以往，会造成企业员工的不满，给实际的生产管理工作带来负面的影响。
3.1 建立考核制度
做好国有企业的绩效考核问题首先从制定完善可行的绩效考核制度做起，其一，明确划分国有企业岗位类别，比如说责任划分，自上而下依次为厂长-部长-主管-组长-员工，从而制定相应的岗位工资，以部门划分，如科研部、生产部、销售部、采购部、行政部等，根据工种制定不同的考核内容，并且制定不同的晋升标准。通过划分，我们可以根据实际的.情况，制定不同的考核标准，以便于确定员工的工作情况。
3.2 及时调整问题
在制定薪酬体系的过程中，往往会出现各种各样的问题，比如说人员调整，部门增减，以及企业发展的重点出现调整，这时候，我们要重新的制定出符合当下企业发展情况的考核制度，及时的调整企业的阶段目标，重新进行生产任务的分配，以便于企业能够按照一定的标准达成目标，帮助企业平稳过渡。
3.3 做好监督工作
在进行绩效考核的过程中，必须要有专门的监督制度以及部门。其一，为制度的顺利实施保驾护航，排除阻碍，保证制度实施的公正公开；其二，及时的发现问题并给予建议，对于企业相关情况的变动及时的通知到位，使绩效考核能够符合当下的企业发展的情况；其三，对于实施中出现的错误及时的指正，监督其工作的正确性、公平性、全面性。
通过对于国有企业绩效考核以及薪酬管理的具体实施办法探讨，我们可以看出，绩效考核制度的确定需要通过科学的调查方法，以企业的实际情况作为考核的根本依据，结合国内外相关的先进经验，切实的发挥好考核人员的创新性，以提高企业最终的效益为最终目的，制定合理的、可行的绩效考核标准。
企业薪酬管理论文篇二
摘要:随着经济的发展,薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理。岗位激励模式,就是针对煤矿企业不同岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法,使薪酬对员工的激励作用发挥到最大,提高煤矿企业员工的整体效率。本文对这一薪酬管理新模式进行了相关探讨与分析。
薪酬管理是煤矿企业人力资源管理的一个重要组成部分。随着市场经济的逐步建立与完善,传统的薪酬管理体制已经跟不上经济的发展速度,建立新的薪酬管理制度对我国的企业已是迫在眉睫。
煤矿企业薪酬是指员工从煤矿企业得到的劳动报酬。薪酬管理就是为了发挥员工的积极性并促进其发展,将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是煤矿企业工资的微观管理,是煤矿企业在国家的宏观控制的工资政策许可范围之内,灵活运用各种方法与手段,制定各种激励措施与规章制度,在职工中贯彻按劳分配原则的过程,薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别,制定公平、公正、公开的薪酬制度。
二、薪酬管理的激励机制。
薪酬是激励员工的重要手段。好的薪酬制度要解决员工的内在需求。根据马斯洛的需要层次理论,人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个部分,只有当较低的层次的需要得到充分的满足后,后面的需要才具有激励的作用。要建立科学合理的薪酬制度,必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。
薪酬中最基础的部分。
(2)以精神激励为核心。精神激励主要是指煤矿企业支付给员工的不能量化的各种激励措施,给员工提供良好的工作环境,具有挑战性、有趣的工作,工作成就感、满意感和恰当的社会地位,吸引人的企业文化,弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱,但往往收到意想不到的效果。
三、岗位激励模式。
激励人们工作的因素因人而异。不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。岗位激励模式就是以马斯洛的“需要层次论”为基础提出的,具体是对企业不同的岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法,使薪酬对员工的激励作用发挥到最大,提高企业员工的整体效率。按岗位性质的不同,把员工分为三类人员,分别进行不同的薪酬管理方法。
(1)对一般岗位员工的薪酬管理。一般员工,指企业生产的一线工人。从马斯洛的需要层次理论来看,他们主要的需求是生理的需要和安全的需要,即第一层次的需要和第二层次的需要。比较注重稳定感,希望基本生活和人身安全得到保障,免遭痛苦和疾病的威胁。为了达到最大的激励效果,企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需求,使他们的基本工资、福利待遇有所保障。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资,增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作,从而确定奖金的分配。
(2)对科技岗位员工的薪酬管理。科技人员主要指专业技术人员,一般来说,专业人员的成就需要感较为强烈,因此,对专业技术人员除了奖金支付、福利分红以及企业股票认购等形式进行激励之外,还有应为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况,以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。
(3)对管理人员的薪酬管理。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败,对管理人员实施有效的激励计划,激励他们为企业的发展做出贡献,这个对企业是很重要的。
第一,对一般管理人员的薪酬管理。现代企业以市场为导向,市场的占有率直接影响着煤矿企业的生存和发展。销售人员是一般管理人员中最重要的组成部分,对销售人员的激励和管理尤为重要。
销售人员有其工作的特殊性:工作时间相对自由,较富有弹性,因而不能用硬性的时间指标来考核他们;工作绩效可以用量化的指标进行考核,销售数量、销售额、回款等都可以用数字的形式表示出来。
一般来讲。煤矿企业的销售人员中的薪酬是与他们的业绩联系起来的,是根据业绩来确定报酬的典型。销售量多的员工可以得到较高的薪酬,这种制度将收入与绩效直接挂钩,因此,对销售人员的激励作用是非常明显的。但是,岗销售量不单单取决于销售人员的`能力和努力,它还受整体经济形势、产品销售的季节性、企业产品的特性等因素的影响,因此,如果销售人员没有一个基本工资作为后盾,而只有佣金的话,会导致销售人员的短期行为,只注重扩大销售额,而忽视了长期客户的培养,同时也给销售人员造成很大的心理压力,影响了他们对企业的归属感。从这方面来看,销售人员必须有一定的基本工资,满足他在物质上的基本需求。
第二对高层管理人员的薪酬管理。由于高级管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展,其行为重点是风险性决策,这就要求他们大胆革新,富有开创精神,敢于对组织的成长发育负担必要的风险,因此,对于高级管理人员,应以长期激励为主,短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大,而侧重于年度激励计划,其薪酬应与企业的长期发展联系起来,加大风险收入的部分。
煤矿企业高层管理人员的薪酬不是越高越好,应该有一个范围及限制,要与企业的持续业绩增长情况相吻合,与企业的发展现状、发展战略和支付能力相吻合。同时,考核结果跟薪酬激励挂钩。这既可以满足经理人风险回报的要求,又能刺激他为企业的长期发展进行考虑,避免短期行为的发生,有利于企业可持续发展。目前业界流行的期权、期股都是这种理念的具体表现。
作为市场经济的主体,每个煤矿企业都有自己不同的企业文化,而面临不同的竞争环境,真正找到适合自身的薪酬管理体制也不是一蹴而就的事情,必须根据企业自身的特点,结合企业文化,将薪酬管理纳入企业发展战略,在不断的摸索中逐步进行完善。
参考文献:。
[1]余晓明等,浅析以人为本的薪酬制度体系[j],企业活力,.1.
[2]张忠元,向洪,人力资本[m],中国时代经济出版社,.
企业薪酬管理论文篇三
鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。
这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。
现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。
接下来，我们要做的就是绩效工资(performancevalue)。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。
分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。
数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或a、b、c、d、e，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用a、b、c、d、e或优良中下劣表示。
同样，薪酬的涨福也用a、b、c、d、e或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为a的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为b的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为c的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为d的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为e的员工不涨薪。
这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。
相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。
企业薪酬管理论文篇四
建立科学的企业薪酬管理体系是一件很难得事情，如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥，就可能会影响到劳资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性，说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展。其中就有三大阻碍，如果处理不妥很容易引起企业员工的不满。
一、在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做。这样的现象原因在哪里?关键就是岗位工作分析出现问题。
企业薪酬管理同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。
二、企业薪酬管理的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性。
而职位企业薪酬管理则是根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。
三、企业薪酬管理水平是否影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力、如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
如果一个企业薪酬管理不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。
科学的企业薪酬管理体系对于企业来说具有很大的作用。很多在发展中的企业由于没有一个完善的薪酬管理体系，进而导致其发展的速度非常缓慢。只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬管理体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
企业薪酬管理论文篇五
现今大部分企业的薪酬分配方式不够合理，存在着较为严重的问题：1.大部分的企业是按照上岗人员的等级层次来进行薪酬的分配，忽视了员工间的岗位差异，让那些积极性较高的员工产生了挫败心理，觉得自己的付出不能得到相应的回报。2.薪酬分配方式也存在不公平现象，它并没有将员工的工作业绩作为依据，来合理的进行薪酬分配。3.对于那些从事技术方面的员工来说，工资普遍较低，如果他们不能做到行政级别，工资将维持在原始的水准，难以提升，从而导致员工对工作失去热情。
1.2制度结构上存在问题。
由于我国企业的人力资源管理体制建立的时间较短，它所使用的技术手段也较为落后。大部分企业的人力资源薪酬管理体制还不是很完善，没有将薪酬体制融入到企业的发展战略中去，目前的薪酬体制普遍与员工绩效相关联，然而仅仅以员工的业绩作为参考依据来进行工资的分配，是不能满足多种级别的员工的工资需求。但大部分企业的薪酬制度是人事部门来制定的，并且严格遵守着上级领导的指示来分配员工的薪酬。
1.3政府过多的干预。
我国政府机构对部分国有企业造成了过多的干预，尤其是在控制企业员工薪酬管理方面更为显着，政府机构采取各种手段来控制企业的工资总额，尤其是对于一些私有企业，通过这种工资总额包干手段来对其进行干预。甚至存在部分地区的我国企业人力资源薪酬管理研究果成杰秦皇岛港股份有限公司第三港务分公司066000政府机构对企业内部员工的薪酬分配也造成干预，导致企业失去了自主能力，给企业的发展带来不利的影响。
2.1使员工参与到薪酬的分配中。
虽然我国企业人力资源薪酬管理得到了很好的发展，也取得了很大的进步，但还是不能与发达国家相比，发达国家中大部分企业的薪酬管理都会邀请员工共同参与，从而使管理人员可以更好的了解员工对企业薪酬管理的一些意见和看法，并将他们提出的好想法或是好的改进措施作为参考依据，来改善薪酬管理工作。
使其能够满足大部分员工的需求，从而提高员工对工作的热情，使他们更效忠于企业。倘若不允许员工参与到薪酬管理中，那么员工对薪酬存在的异议也不能得到处理，从而导致他们的工作热情和态度都大大受损。所以在制定企业薪酬管理制度的过程中，要邀请部分员工参与其中，并站在员工的角度来分析他们提出的问题。
并且准许员工参与到薪酬制度的制定中，也加强了管理人员和员工之间的交流和沟通，拉近了他们之间的距离，增强了彼此的信任度。通过准许员工参与企业薪酬管理中，也是反馈员工对企业薪酬管理看法的最佳方式，同时也使得企业薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
2.2构建“以人为本”的薪酬体制。
要建立一套合理的薪酬管理体制，并遵守以人为本的原则，管理人员要对下属进行充分的了解，要站在他人的角度思考问题。在设计薪酬管理体制时，要区分员工劳动力的差异，对员工实施不同的管理形式，对那些工资较低的员工采取提高奖金的方式，以提高他们的积极性；对那些工资较高的员工开展更多的教育培训工作，从而更好的提高他们的专业知识理论；而对于那些工作环境很恶劣，任务较为繁重的劳动人员，要有效的落实劳动保护，岗位津贴等措施。因此为了使企业薪酬管理制度发挥更大的作用，就必须对员工的基本情况有足够充分的了解，企业要想让管理人员对下属的激励水平实现最大化，就要更加重视员工们的需求，对不同的需求采用不同的对应措施，从而切实体现出以人为本的原则。
当企业确定员工薪酬时，要严格的按照操作流程来进行，并通过以下几个方面来规范薪酬管理机制：1.要更好的了解和掌握员工薪酬情况，并对员工薪酬水平和结构展开调查，进而分析员工的日常活动和社会环境的发展趋势。2.将考核制度落实到员工的日常工作中去，对员工的工作绩效和业务水平进行考核，并区分出员工们在工作上的差别，形成多种水平层次。3.参照企业薪酬管理的实际情况来对各项制度进行改善，比如工资的标准，晋升形式等。在进行调整之前，要将各层次人员聚集在一起进行讨论，根据他们提出的意见和想法，来做出最为恰当的调整。
2.3善于利用政府的职能。
由于国家政府机构长期的对企业人力资源薪酬管理进行过多干预，并采取不同的方式来控制企业的工资总额，这使得企业不能得到更好的发展，为了避免这些问题的产生，企业可以通过利用政府机构的职能来推动企业薪酬管理的发展：1.政府要给予多种优惠政策，来推动企业发展，同时让企业能够拥有自主经营权。2.政府机构不能过多的干预企业的薪酬管理，要让企业有自主权，从而使企业的薪酬水平，标准和结构得到更有效的发展。对于员工来说，在企业的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企业必须看重员工的薪酬福利政策，并对其加以不断的完善，这样可以更好的提升员工对工作的热情。
由于我国的竞争压力较大，所以企业要善于利用政府机构的职能，还要通过有效的福利政策，来给员工提供更多的福利，从而提高员工的积极性，使得员工更加尽心尽责的为企业服务，保证人才的稳定性，让企业和员工都能获得最大的利益。
从文章可以看出，企业的发展离不开有效的人力资源薪酬管理，人力资源薪酬管理不仅使员工的积极性得到提升，对人力资源配置进行优化，还能成功吸引大量的专业人才，能够帮助企业实现长远规划。对于企业员工来说，企业薪酬管理能够保障企业员工的生活和精神上的需求。
[1]曹永辉.略论我国企业的薪酬管理问题[j].现代经济信息，2010，17(8)：110.
[2]李娜，潘秀峰，李华.中小企业管理人才薪酬决策分析[j].商场现代化，2012，19(5)：102一103.
企业薪酬管理论文篇六
摘要：企业薪酬体系公平性即公司职员对公司薪酬体系和管理环节的公平性、公正性的看法，具有激励员工意义的薪酬是建立在公平的薪酬体系之上的。文章内容从薪酬公平的意义分析着手，提出了成立内部、外部和个体公平性的办法，保证薪酬公平的真正落实与执行，对于促使企业薪酬管理实施有着推动作用。
关键词：薪资体系、公平、研究。
一、公平理论的内容与影响。
1、公平理论的内容。
1967年，美国知名心理学教授亚当斯关于企业薪酬公平理论进行了深入分析与研究，亚当斯教授指出：公司职工的工作动机主要来源于自身收入和他人收入，在工作过程中，每个人都会将自己所付出的劳动和所获取的薪酬跟周边人的劳动和所得薪酬进行对比，或者与自己之前的收入进行对比。假如用qp代表员工对自己所得薪酬的感受，qo代表员工对同时所获薪酬的感受，ip表示职工自身对个人工作投入的感受，io表示职工自身对同事所作投入的感受，关于薪酬公平对职工工作积极性的作用，可以分成下述集中情况：假如qp/ip=qo/io，那么其会认为所获薪酬是公平的，基于这种情况，职工在工作过程中会继续维持积极的工作态度；假如qp/ipqo/io，那么就表明其所获得的劳动回报高于其付出，在这样的条件下，其不会要求降工资，职工很有可能主动增加劳动付出。
2、导致不公平的原因。
通过研究发现，当前导致薪酬体系不公平的原因主要包括：薪酬体系实施环节受传统概念上的“平均主义”思想作用比较大；薪酬管理与薪酬政策在实施环节出现了黑箱操作，或者说薪酬信息传递不及时；受职工主观思想评论的作用；公司绩效考核系统不科学；职工之间的竞争机会不公平等；外界薪酬环境不健全等。
3、薪酬体系不公平对职工的影响。
基于公平概念，在职工感觉薪酬待遇不公的时候，往往会出现下列行为：减少自己的工作投入，比如工作不再努力；改变工作产出，比如执行按件工资的职工利用增加产量，降低品质来增加自己收入；改变对自身的认知；改变对周围同事的看法；选取新的参照目标；离开工作地点，比如辞职。
二、公平的标准与分类。
1、公平与效率。
公平跟平等是有着明显区分的，平等在收入分配上注重没有差距，也就是收入结果上的均衡。效率的概念即单位时间内所做工作的多少，也就是工作效果和工作量之间的比率。中国在分配改革的时候，关于公平与效率的问题提出了“效率第一、公平第二”，并没有将分配公平放在首位，从“第一次分配与再分配过程中都要对效率与公平二者的关系进行合理处理，再分配过程中不能忽视公平”，同时还“将提升效率和推动社会公平联合起来”的环节，基于此规范了全体国民关于公平与效率这一问题的认知：分配过程中效率与公平是相辅相成的。
2、公平的分类。
结合各个管理时期，薪酬管理体系的公平性可以分成薪酬管理结果的公平性与薪酬管理过程的公平性。按照职工所参照的对象，薪酬管理结果的公平主要包括薪酬的外部公平性、内部公平性和个人公平性三者。
（1）外部公平。假如体系内部职工认为自己的薪酬水平和外界同行相似职位的薪酬水平相对比，比较公平，那么职工对其岗位的满意度就较好，这样职工就愿意留在企业内继续从事其岗位；假如职工感觉自己的薪酬待遇跟外界类似岗位的待遇存在较大差距，其对岗位的满意度就比较低，往往会出现职工跳槽的现象。
（2）内部公平。任何一个企业内都存在着各种各样的岗位，每个工作岗位的工作内容、工作条件、所需技能等往往是不一样的。为了证明企业职工待遇公平，务必利用科学的方式来分析企业内各个岗位之间的相对价值，进而证明企业薪酬体系的公平性。
（3）个体公平。关于绩效薪酬的公平性往往表现在当前职工认为虽然当前自己所从事的工作跟其他人相似，然而在绩效优秀、技校一般和绩效不合格的人之间是否出现了合理的薪酬差距，企事业单位也往往利用绩效加薪或者其他绩效奖励等方法来证明职工对企业的贡献值和不同的个人对企事业单位贡献的不同。
三、执行公平的办法。
完成“效率、公平、公正”的`薪酬目标，在成立薪酬制度过程中，需要结合公平的分类有效执行。基于职位分析与能力评估等立场，关于推动企业薪酬公平提出下列建议：
1、内部公平策略。
（1）成立多元化的职业发展途径。利用加强人才成长途径创建，推动运营管理团队顺应市场发展变化，专业技术团队发挥其技术特长，技能操作团队能有效处理客户现实问题，按照人才成长特点，规范运营管理职位顺序，梳理专业技术与技能操作职位顺序，形成标准、统一的多元化人才发展形势，让各类人才成长有渠道，晋升有空间。
（2）成立以“工作”为根本的职位分析与评估系统。岗位分析是整理用来判断工作的相似性和差异性信息的流程。第一，企事业单位结合自身的组织结构来对其运营模式进行变动，对岗位进行设置与变动。结合自身业务发展特点，对职能重复的岗位进行撤销，对工作量大的岗位进行拆分等，进而来实现岗位优化的目的。第二，岗位分析的结果要对岗位进行描述，利用编辑岗位说明书，对岗位进行判断、界定与说明，明确各个岗位的工作技能、工作范畴与工作内容等信心。岗位分析的结果在岗位评估、岗位匹配中会涉及到，为建立公平的薪酬体系打下夯实的基础。
（3）规范基于“人”工作能力与技能的评价系统。第一，建立科学的评价指标系统，主要包含知识技能、综合素质、职业道德等内容，同时具体到可量化的评价指标，基于上述标准，利用选取最佳评价方法，比如加权求和的方法来得出评价结果。第二，公司对职工能力进行动态考核，同时通过信息管理系统进行登记，尤其是在职工进修学习、职务职称晋升之后进行动态评估。为专业技术性岗位成立能力模型，也相应成立了能力分析与认证的评价系统，同时把技能与能力评价分成不同的等级，作为明确其职工薪酬水平与差异的有效参考。
2、外界公平决策。
外界公平的重点，是选取满足企业现实应用的薪酬制度，对外具备竞争优势，进而让其职工对投入与回报感到公平。
企事业单位在明确薪资待遇过程中，需要参照劳务市场的薪资水准，市场薪酬调查主要是处理薪酬的对外竞争方面的矛盾，利用市场薪酬调查来明确标杆岗位的薪资水准，其他岗位的薪资水准可以按照其和标杆岗位的相对价值与标杆岗位的薪资水准来成立。
在薪酬调查之前，第一要明确需要调查的标杆岗位、调查目标、调查内容等。标杆岗位往往选取具有代表性的整个岗位结构，比较重要同时其稳定性比较强，岗位内容明确，同时其岗位内容具备统一性，所需技能比较相似等的岗位。薪酬调查的目标往往选取跟自己有竞争关系的企业或者同行相似企业，主要考虑其职工的流失方向与招工渠道。薪酬调查的内容，需要结合上一年度的薪资增长情况、各个岗位与级别的基本薪资、基本薪资上涨幅度等内容。
3、个体公平决策。
个体公平决策的重点为，成立一个职工绩效导向的分配体系，进而让职工对其投入与回报感到公平。
成立一个绩效奖励措施，第一明确绩效薪资的支付标准，工作自身的特点应该成为选取绩效薪资支付标准的首个条件。通常来讲，在职工本人对自己的工作进度与工作完成情况有充分把握的时候，最后业绩明确同时可以进行评估时，可以通过个人业绩的薪资支付方式来为其职工支付薪资；在工作产出作为团队协作的结果时，个人在团队中的贡献值不能具体衡量，可以通过团队业绩的薪资支付模式来为其职工支付薪资；在个人或者部门的工作不能具体评估时，个人或者部门的表现跟企事业单位的总体业绩是分不开的，往往会以组织业绩的名誉来支付绩效薪资等。企事业单位应该集合自身特征来成立绩效薪资和基本薪资、绩效薪资自身浮动的最佳比重。
对于企事业单位的总体发展来讲，薪资管理特别是薪资公平性不容忽视。薪资公平性是公司发展壮大的必经之路，只有成立科学、公平的薪资体系，才能吸引更多的技术型人才与管理型人才，为公司发展壮大提供有利条件。
参考文献。
企业薪酬管理论文篇七
一、现代薪酬理论。
报酬是指员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。薪酬，即报酬体系中的经济性报酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它从是否可体现为现金收入来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。
现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统，不但包括传统的经济性报酬，还包括非经济性的报酬，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。
二、薪酬体系设计。
薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，因此薪酬设计必须围绕管理流程进行。
1.从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系。同时职位薪酬体系仍要保留，这是因为有些员工的工作是无法以技能、能力指标区别衡量的，如办公室的文员、秘书、清洁工等。
2.建立宽泛的薪酬体系。johnn提出的非常规薪酬模式的成功推广，说明非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。马斯洛把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要，也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中，遇到经济人，就用工资加奖金的薪酬体系;遇到社会人，就用工资加晋升机会、心理收入等;遇到自我实现人，就用工资加生活质量等薪酬管理。
三、薪酬管理。
薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，并对薪酬系统的有效性作出评价，然后不断予以完善。
薪酬管理对任何组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，薪酬管理受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场，以及行业竞争者的薪酬策略等因素。现代企业薪酬管理中应注意以下几个问题：
1.薪酬水平。如何为现代企业设计一个合理的薪酬水平，这是薪酬管理的难点之一。在设计过程中要考虑企业自身的盈利情况、经济能力，同行的薪酬水平、工会与员工的沟通情况、国家法律情况等因素。
2.薪酬结构。如果说薪酬水平是一个合理性的问题的话，那么薪酬结构的设计是事关公平性的问题。现代企业薪酬结构设计中，不同的企业薪酬设计的倾向性不一样。体力劳动密集型企业应以工资为主，奖金为辅;知识密集型企业应以奖金为主，晋升、进修为辅;一般企业应采用职位薪酬制。
5.特别薪酬制。人力资源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、选拔、培训、任用人才，这一切都以薪酬为支撑。现代企业不乏高薪挖人的案例，挖来的人才如何留住不被别的企业挖走，这就是学问。对于这些人才，应设计特别薪酬制，从工资、奖金、晋升、进修、社会地位、自我成就等方面满足他们的需要，让他永远留在企业为我所有。
4.重视员工物质需要。金钱是大多数人工作的主要原因。曾有报告指出，在众多的激励方式中以金钱作为激励能最大程度地提高生产率水平，这正说明了金钱物质因素永远是第一需求。
企业薪酬管理论文篇八
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；
4、参控股企业外派人员。
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁。
副主任：运营总监。
秘书长：人力资源部经理。
成员：副总裁、总监、各部门经理。
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。
（一）中层以上人员。
企业经理。
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别。
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标。
以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企。
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。
权重占总考核的80%。
考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、企业发展规划及实施方略。
考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、员工队伍建设。
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的.流失率及人员综合素质。
的提升程度；权重占总考核的5%。
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。
定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
考核周期：年度考核。
5、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
部门经理。
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况。
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、职能系统内的业务规划及实施方略。
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%。
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、
30%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、直接管辖范围的员工队伍建设。
考核周期：半年考核。
5、综合素质。
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核。
6、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总。
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（二）一般管理人员。
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况。
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、职能系统内的业务指导。
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
考核周期：年度考核。
5、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（三）外派人员的考核。
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况。
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%。
考核周期：半年考核。
3、外派人员定期汇报。
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。
考核周期：年度考核。
1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
（一）中层以上管理人员。
1、绩效工资的发放。
指标评价等级。
等级对应分值。
分配系数。
实际岗位绩效工资。
a（优秀）。
130—120分。
2
基准岗位绩效工资×2。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基准岗位绩效工资×1.5。
c（合格）。
110—90分。
1
基准岗位绩效工资×1。
d（需改进）。
90—70分。
0.8。
基准岗位绩效工资×0.8。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基准岗位绩效工资×0.6。
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。
2、岗位工资的调整。
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整。
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。
4、年底奖金的确定。
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）。
5、增减股权。
企业经理。
1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。
2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
部门经理。
当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
（二）其它管理人员及外派人员。
1、绩效工资的发放。
指标评价等级。
等级对应分值。
分配系数。
实际岗位绩效工资。
a（优秀）。
130—120分。
2
基准岗位绩效工资×2。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基准岗位绩效工资×1.5。
c（合格）。
110—90分。
1
基准岗位绩效工资×1。
d（需改进）。
90—70分。
0.8。
基准岗位绩效工资×0.8。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基准岗位绩效工资×0.6。
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。
2、岗位工资的调整。
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；
当上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整。
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
4、辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩为e的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到c的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
5、奖励年薪的确定。
员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）。
*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩。
6、增减股权。
当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；
当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
九、其它事宜。
1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
企业薪酬管理论文篇九
摘要团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的`高效率运转。
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企业薪酬管理论文篇十
当今时代，在企业管理的各个环节中，最重要的也是最困难的是人的管理，而人的管理中，最重要的是绩效考核，它起着一个举足轻重的作用，由于绩效考核涉及下属的切身利益，如果处理不好，很容易引起下属的抱怨，挫伤下属的积极性，甚至在下属之间造成矛盾。因而为了让大家正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核思想深入大家心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让公司的绩效考核真正操作到位，我觉得有必要对大家就绩效考核与管理的知识进行交流一下。
绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式，首先它采用科学的方法对下属所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括主管们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程，它侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出评估。
绩效考核不是主管对下属挥舞的“大棒”，也不应成为“无原则”“和稀泥”式的每人都好。考核也不是为了制造下属的差距，而是实事求是地发现下属工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，它的目的主要有：
1、满足下属心理上的一种高层次成就感的需要；
2、完成任务后所需的认可感；
3、下属本人发展意识的了解和满足，使下属增强组织归属感；
4、满足下属实现目标的参与感；
5、找出差距，明确今后的工作目标。
对考核者来说：
1、能帮助下属建立职业工作关系；
2、借以阐述主管对下属的期望；
3、了解下属对其职责与目标任务的看法；
4、取得下属对主管、对公司的看法和建议；
5、共同探讨下属的培训和开发的需求和行动计划。
对被考核者来说：
1、通过考核，加深了解自己的职责和目标；
2、自己的成就和能力可以获得主管的赏识；
3、获得说明困难和解释误会的机会；
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况；
5、了解自己在公司的发展前程；
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、主管在绩效考核中所充当的角色。
在绩效管理中，直接主管是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直接主管不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结你们直接主管这个主体，统一你们的思想，使你们真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让大家真正动起来。只有大家真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，你们应该扮演那几个角色，做好那些工作？
主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员。
（一）、合作伙伴。
在绩效的问题上，你们与下属的目标是一致的，你们的工作通过下属完成，你们的绩效则通过下属的绩效体现，所以，下属绩效的提高即是你们绩效的提高，下属的进步即是你们的进步。
绩效使你们与下属真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，你们就有责任、有义务与下属就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合下属的职务说明书与特点，共同指定下属的年度绩效目标。
在这里，帮助下属，与下属一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是你们的自愿，因为你们与下属是绩效合作伙伴，为下属制定绩效目标的同时就是你们为自己制定绩效目标，对下属负责，同时就是你们对自己负责。
通常，你们与下属应就如下问题达成一致：
1、下属应该做什么工作？
2、工作应该做得多好？
3、为什么做这些工作？
4、什么时候应该完成这些工作？
6、自己能为下属提供什么样的支持与帮助，需要为下属扫清哪些障碍？
通过这些工作，你们与下属达成一致目标，更加便于下属有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。
（二）、辅导员。
绩效目标制定以后，你们要做的工作就是如何帮助下属实现目标的问题。
在下属实现目标的过程中，你们应做好辅导员，与下属保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导下属业绩的提升。业绩辅导的过程就是你们管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于下属的实际能力，下属需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是下属绩效目标的调整。所有的这些都需要你们与下属一起，你们帮助下属改进业绩，提升水平。
这个时候，你们就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助下属排除障碍，提供帮助，与下属做好沟通，不断辅导下属改进和提高业绩。帮助下属获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通，
在下属表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化下属的积极表现，给下属一个认可工作的机会。在下属表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒下属需要改正和调整。这个时候，你们不能假设下属自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了下属，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对你们来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
（三）、记录员。
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在月初考核时，你们与下属不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，你们与下属对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令你们比较头疼的一个问题，也是许多的你们回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个主管可以清楚说出一个下属一个月总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，下属才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，你们有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关下属绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为每月考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是到能够观察到下属工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响下属的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
（四）、公证员。
绩效管理的一个较为重要也是备受下属关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中下属的表现，好的方面，需要改进的地方，你们需要综合各个方面给下属的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你们不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待下属的考核，作为公证员公证下属的考核。
你们之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，下属的考核已不需要你们费心，可以说是下属自己决定了自己的考核结果。下属工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、你们的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了下属的绩效考核评价的高低，而非你们，你们只须保证其公平与公正即可。
所以你们在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得你们可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让下属自己管理自己的绩效。
1、光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方面都好，以偏概全，不做具体分析；
2、趋中效应：不愿承担责任或对被考核人不熟悉，采取平均主义，都评“良好”；
3、近期效应：对最近发生的事情印象较深，认为这便是被考核者的一般特征；
4、个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人；
6、盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样缺点。
所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。我们希望能通过绩效面谈，将下属的绩效表现回馈给下属，使主管了解下属在过去一个月中工作上的得与失，以作为下一个月做得更好或改进的依据；为下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予下属的协助；共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：
1、回馈与肯定。
主管就下属过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将下属的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该下属的表现是否符合工作职责的要求。
2、改进与发展。
所谓的改进与发展，就是主管能与下属就未达到绩效目标的部分，或下属技能不足的部份，拟订下阶段改进的方向与计划，对下属表现优异或较专长的部份，由主管与下属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合下属的发展。
3、沟通与激励。
所谓的沟通与激励，是指主管与下属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与下属对考绩结果意见不同时，主管更要听取下属的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让下属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与下属进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要任务。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对下属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。
4、公平与客观。
由于绩效面谈是主管与下属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效考核的评估过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让下属重视考核的结果，进而重视绩效面谈。
我们决不能因为平日的工作非常忙碌，没有办法抽出适当的时间来与下属进行月度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好；更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点，以避免自己与下属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。出现这些现象只能说明你不是一个好的管理者，最终也会影响到你们工作的开展，因而，对于绩效面谈，我们决不能掉以轻心，认为它可有可无，只是一个形式主义而已。
七、我们的绩效考评体系。
总之，绩效考核能否落到实处，主要还要看大家的努力，我们每一位主管首先应该是人力资源主管，当然，如果大家在绩效考核操作过程当中，有什么不明白的，可以向人事部寻求帮助。
企业薪酬管理论文篇十一
为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。
第二条：原则。
公司坚持以下原则制定薪酬制度。
一、按劳分配为主的原则。
二、效率优先兼顾公平的原则。
三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则。
四、优化劳动配置的原则。
五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。
第三条：职责。
一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：
(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;。
(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;。
(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;。
(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);。
(六)、核算并发放集团公司员工工资;。
(七)、受理员工薪酬投诉。
二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：
(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;。
(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;。
(三)、核算并发放员工工资;。
(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬结构。
第四条：薪酬构成。
公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：
第五条：工资。
本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。
第六条：基准工资释义与分类。
一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。
二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。
第七条：基准提成工资释义与构成。
二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。
第八条：津贴。
本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。
第九条：奖金。
公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。
第十条：福利。
公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。
企业薪酬管理论文篇十二
薪酬是现代人力资源管理中最主要的元素之一，指企业对于雇员付出劳动所给予的一种酬劳形式、一种驱动力量、一种激励因素和一份价值回报。学者从多种角度对薪酬概念做出界定，本文通过以下角度来阐述薪酬概念。
1.1从概念的发展角度和本质来看。
现代意义的薪酬(compensation)在学术领域和在工商企业管理领域是经历了从工资(wage)到薪水(salary)演变发展而来的，最后发展到整体性薪酬(totalreward)的过程。
工资是根据工作时间或者工作量而支付的劳动报酬，主要支付对象是从事服务行业或者是制造行业的生产操作人员，以蓝领阶层为主，根据每天工作的时间数或者生产的件数来领取工资。薪水又称薪资，是特指企业每个月都支付给雇员一种相对稳定的金额报酬，在欧美国家特指白领阶层。在我国香港和台湾地区政府职员每月发放报酬称为薪资，在中国普通雇员的劳动报酬也用薪水表示，很多企业为了激发雇员的工作积极性和培养企业团队合作精神，工资阶层和薪水阶层的区别趋于模糊化。薪酬是指雇员的整体性薪资，在薪水基础上还包括红利、奖励以及企业提供的福利等。在薪酬中突出强调了“酬”的概念，体现了报酬在支付中承担的激励作用。近年来，伴随着企业市场竞争的加剧，企业采取的报酬支付形式也在不断发展变化，各种显性报酬和隐性报酬相结合的新形式不断涌现，学术领域的部分学者将雇员从企业获得的所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中。
在不同的时期报酬的支付形式不同，包含的内容不同，体现的功能不同，但报酬从本质上都反映了雇员付出劳动后所获得的回报，这是一种交换关系的体现。在这种交换关系中，一方是接受报酬的雇员，另一方是支付报酬的企业。雇员按照企业的要求付出劳动后获得报酬，企业通过员工的劳动获得经济效益，支付报酬给雇员。
1.2从经济学和管理学中探究薪酬关注点。
在经济学中主要关注工资具有的性质，决定工资水平高低的机制问题，工资在企业成本中所占的比例等问题。但是在管理学中把关注的点放在工资对企业效率提升问题上以及采取哪种薪酬支付形式才能达到提升企业效率等问题。
1.3多维视角下对薪酬的解读。
从全社会来看，薪酬水平的高低代表雇员的个人可支配收入水平的高低，将直接影响全社会的消费水平、消费结构。很多社会宏观经济问题都和微观经济中的薪酬问题息息相关，如“拉动内需”“社会阶层贫富差距拉大”“市场购买力不足”等问题是从宏观层面对薪酬问题的反映。
从企业来看，薪酬主要是成本费用的体现。企业考虑如何在利润最大化的基础上降低成本费用问题，工人的薪酬构成生产成本，管理人员、销售人员的薪酬构成费用。企业支付给员工的薪酬是否给企业带来预计的绩效，薪酬体系在设计中要遵循的一个主要指标是其要能够衡量企业绩效。
从个人来看，薪酬是付出劳动换回报酬的过程，是一种交换结果的体现。
2第三方物流企业在薪酬激励方面存在的问题。
2.1薪酬存在严重的结构不合理问题。
2.2薪酬分配中平均主义倾向突出。
在物流企业中，各个岗位没有明确的岗位职责，岗位分工不清晰，各个岗位之间薪酬差别不明显，同一岗位内部薪酬与绩效没有明显挂钩。这种薪酬分配的平均主义倾向，使员工的工作积极性无法得到有效调动，员工多劳并没有多得，致使有些岗位会出现比较明显的消极怠工情绪，使企业的薪酬体系在激励员工方面没有起到应有的作用。
薪酬激励的短视行为主要指企业过于注重短期激励，而忽视了长期激励对于企业稳定发展所起到的作用。第三方物流企业对员工工资所执行的标准，主要是员工近期的工作态度、业绩水平作为关键指标来决定的，并不是以员工长期的工作作风以及员工的发展空间确定的。在同一岗位上，不存在工资档位的差别。对于企业发展所需要的中高层核心管理人员，薪酬中只体现工资和奖金部分，对其激励效果不明显。按照马斯洛的需求层次理论，该类型的员工对精神层面的追求要超过对物质层面的追求，企业用工作成绩的肯定、职位的晋升等激励员工的效果会更好。企业薪酬激励的短视行为会严重制约企业的发展。
2.4专业技能在薪酬构成中没有得到有效体现。
物流企业中像运输、仓储、配送等环节都包含一定的技术要求，需要工作人员的专业技能操作来完成各项工作。但通过调查发现，多数物流企业对员工所拥有的专业技能只有按岗位笼统的认定，并没有按技能水平在工资构成中详细的区分。比如像技能水平高的叉车工人与技能水平一般的叉车工人基本工资是一样的，企业对专业技能不重视的态度，在薪酬中没有有效的体现专业技能，使员工在专业技术方面不愿意钻研，在提高专业技能方面失去了动力。员工的专业技能水平直接影响企业的服务水平，影响服务质量。
2.5非物质薪酬的缺失影响激励效果的实现。
非物质薪酬主要指物质薪酬以外企业满足员工的其他需求，如企业提供的培训、提供职位晋升的通道、定期组织员工集体旅游、免费健康查体等。按照马斯洛需求层次理论，当低层次的物质需要得到满足后，高层次的精神需要成为其追求的目标。大多数物流企业只重视对员工物质需要的满足，忽略了员工所追求的精神需要。现阶段，由于物流企业属于劳动力密集型的企业，多数员工的学历低、技能差，期望企业能够提供专业的技能培训。有的`员工期望企业有畅通的职位晋升通道，通过自身的努力工作实现其职业梦想。有的员工希望工作付出、工作成绩的取得能够得到公司的认可，获得工作的成就感。由于非物质薪酬的缺失，员工失去精神动力，薪酬所起到的激励效果呈现下降趋势。
3优化第三方物流企业薪酬激励的策略。
3.1建立科学合理的薪酬结构。
3.2在公平的基础上优化薪酬激励体系。
3.3建立企业的长效激励机制。
近年来，伴随电商的快速发展，物流企业的数量尤其是中小物流企业呈现井喷之势。第三方物流企业与传统物流企业相比，在规模效益方面处于不利地位，在员工招聘方面对员工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必将增加企业的运行成本，影响到企业当期经营成果的实现。为克服上述不利因素，第三方物流企业可以采取短期激励为辅，长期激励为主的激励策略。短期激励在激励中所占比例不高，可以有效降低企业当期的激励成本，而长期激励又不会大幅度提高当期的激励成本，使企业整体激励成本得到有效的控制。企业长期激励的形式可以多样化，包括针对核心员工可以参与企业的利润分享计划、职位晋升激励计划、员工培训奖励计划。
3.4在薪酬构成中体现专业技能差别。
在不同岗位上由于所需的专业技能有差别，按照岗位要求设计专业技能标准。在不同岗位薪酬构成中有专业技能工资的差别，激励员工从事技能型工作。在同一岗位内部，员工的薪酬构成中除了要考虑员工完成的工作量，还要考虑员工所具备的专业技能水平。专业技能水平根据取得的不同级别对应不同的薪酬标准，在企业中形成重视员工专业技能的氛围，哈佛大学教授研究发现，企业若有效激励不足，员工只能发挥20%的潜能，因此企业应该重视激励的作用，把员工在专业技能方面的潜能激发出来，提升企业在行业中的专业水平，最终提高其竞争力。
3.5非物质性薪酬提升企业的激励效果。
企业根据不同岗位对非物质性薪酬需求的差别，设计出有岗位差异的激励方案。如针对基层操作型员工提供岗位技能培训，使员工的技能获得最大的提升，也提高了员工在职场上的竞争力;针对管理层员工提供有关管理知识方面的培训，提高其管理水平;企业提供合理、畅通的职位晋升通道，让员工看到其在企业发展的空间，激励员工为梦想努力奋斗。
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企业薪酬管理论文篇十三
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企业薪酬管理论文篇十四
绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成，在日常企业管理中发挥着重要的作用。实施良好的绩效管理可以改善企业的生产经营现状，提升企业和员工的绩效。设计出合理的薪酬管理制度又是实施良好的绩效管理的重要体现，合理的薪酬管理制度可以极大地提高企业员工的积极性和创造力，从而增强企业的竞争力。因此，探讨企业绩效管理实施过程中薪酬管理存在的问题并提出相应措施，具有积极的现实意义。
绩效;绩效管理;绩效薪酬;薪酬管理。
随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企业实践了很多年，而国内企业引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企业在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企业还是员工本身都是一种损失。
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企业的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。
绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。
1。薪酬管理战略与公司发展战略的不一致。
我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。
2。薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节。
企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。
薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。
在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
2。薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育。
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。
3。企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合。
企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。
合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
企业薪酬管理论文篇十五
摘要：薪酬管理是企业人力资源管理的核心部分，薪酬管理和企业的稳定、发展以及员工的利益之间有着千丝万缕的关系。随着我国社会经济的全面发展与进步，企业中的薪酬管理质量和水平已经有了非常大的提高与改善，但是依旧有些企业的薪酬管理中存在着各种各样的问题。本文将围绕新形势下企业管理中薪酬管理的问题与对策这一话题展开具体的讨论，希望能够促进我国企业薪酬管理水平的逐步提升。
关键词：新形势；企业管理；薪酬管理。
一、现在我国企业薪酬管理工作中常见的问题。
企业的薪酬水平普遍偏低。企业的薪酬水平普遍偏低现在已经成为众多企业的惯性问题，同时也成为长期以来影响企业发展的重要因素之一。近些年，随着我国综合国力的全面提升，企业的薪酬水平有了一定的改善，但是我国某些企业的薪酬水平依旧是比较低，这其中表现最明显的是企业中关键技术骨干力量的薪酬，这些人的薪酬和市场中的相关情况相比较明显偏低，并且对外的竞争力较为缺乏，这种现象越来越成为促使企业管理人员及技术骨干逐渐流失的重要原因，企业人力资源浪费情况也变得越来越普遍。
2.员工福利单一且创新性差。在我国企业员工福利通常分为非经济性报酬和经济性报酬两种，非经济性报酬一般包括挑战性的工作、就业保障、参与决策、员工价值体现等，体现更多的是给予员工精神方面的激励与关怀；经济性报酬主要是看作对员工劳动付出的回报。一些企业的员工福利依然是加班费、医疗保险、住房补贴等传统性福利，人性化福利的展现几乎没有。
3.企业的绩效考核和薪酬管理工作脱节现象严重。现在我国一些企业的绩效考核存在绩效考核和薪酬脱节的严重问题，与此同时，企业薪酬激励的效果也不算明显，论资排辈在薪酬管理中还是占着相当大的“份额”。和员工工资密切相关的要素有工龄、学历、职位等等，但是唯独和个人业绩的关系非常小，这也是影响企业绩效考核相关体制较为缺乏的重要因素。另外，企业的考核工作大多都是流于形式，面向企业员工自身的业务能力、技术、具体劳动贡献方面的考核指标非常少，并且这其中像开会考勤、厂纪、常规等的软指标比较多。这极大地增加了员工离职的可能性，尤其是长期有效的激励机制的缺少。另外，企业没有评价、分析、测量员工工作的具体成果，员工的劳动成果极不容易得到有效的保障，在这样的情况下员工失去工作热情是意料之中的事情，企业的经营、发展也会受到影响。
二、新形势下改善我国企业管理中薪酬管理的有效措施。
完善相应的增薪机制，提高员工的整体薪资水平。首先企业要对相应的薪酬机制展开调查，尽可能详细地获取相关行业中企业薪酬水平和薪酬结构等方面的资料，同时还要对社会的发展状况、劳动能力等有一个全面的了解，并在这些工作的基础之上制定相应的增薪机制。企业应该针对个人技能建立评估机制，以其工作能力为参照调整其薪水，工资的基本标准最好根据最低技能到最高的等级进行划分。因为技能制度可以在企业岗位的调换及新技术的引进等方面发挥一定灵活性，所以当员工证明其可以对更高一级的工作进行胜任时，企业应该增加员工的报酬。这样的评估制度，相应的信息透明度比较高，员工可以时刻掌握自身在整个企业中的发展，这在很大程度上促进企业的健康发展。
2.企业应该实行多元化的员工福利形式。企业员工的需求不仅仅局限在物质福利上，他们往往是多元化的。通常包括个人发展机会、教育福利、尊重、关怀以及赞赏等等精神福利以及其他福利。所以，企业首先要对员工自身的实际情况，如不同教育水平、年龄、性别等要素进行全面的理解，以员工发展潜力、工作安全、培训机会、家庭照顾等各种需要为参照基础，不断推出更加多元化，与我国福利标准相符的福利机制。企业应该在对员工福利总额进行制定的基础上，结合员工的实际需求、特点制定相应的福利项目，并将最终的选择权交在员工手中，尽可能地满足员工的实际福利要求，这样员工的福利才能起到一定的激励作用。
3．企业要根据实际情况强化绩效考核制度。绩效考核是企业对员工付出的劳动成果进行反馈的有效方式之一，同时也是对员工薪酬进行支付的主要依据。企业在具体实施考核制度时，必须具备一套可以对员工本人的具体情况及岗位特点进行反映的考核依据，整个考核过程必须秉着公正、公平的原则。企业的绩效考核要参照员工的层次和类别，确定不同的考核指标和内容，同时还要以行业的特点为参照，确定各个岗位的主要责任、工作量大小、风险承担程度等，同时要把管理要素、技术要素等内容纳入企业的绩效考核要素中，这些考核的结果是员工培训、教育、聘任等机会的主要依据，利用绩效考核机制对员工工作的积极性进行调动，对员工的工作潜力进行挖掘，使其可以更好地为企业工作。
参考文献：
企业薪酬管理论文篇十六
1.1受到国家宏观调控政策的影响。目前，我国仍将长期处在社会主义初级阶段。对于国有企业来说，从基本国情出发，为适应国有资产管理体制和国有企业改革进展，绝大对数管理者属于行政级别，不仅受到企业领导决策层相关制度条例的限制，还要接受国务院国有资产监督管理委员会的监督。这充分说明了国有企业完善现代企业制度，建立健全薪酬分配的激励和约束机制仍在途中。当前国有企业的管理者还不完全是企业直接管理人，其薪酬管理方面还要结合国家宏观调控政策的变化而进行调整。例如，在20xx年，国家就曾针对中央国有企业工资总额计划的编制出台了一系列明文规定。在20xx年到20xx年间，三次调整了中央国有企业负责人薪酬结构，并重新分配了负责人权责范围。尤其是20xx年，国务院国有资产监督管理委员会明确提出利润总额目标值下降的央企工资总额不改变，同时央企负责人的薪酬结构变更为基本工资、绩效收入和任期奖励。另外，企业最低工资及劳动法等法律条例也对企业薪酬管理造成了极为重大的影响。
1.2企业档级分化过多，差异明显。通常来说，国有企业具有组织链条过长、呈矩阵式结构的特征，且母公司下会设置多级别经营单位，其下方又会设置对应的机构和部门。经营范围逐步扩张，业务区域也随之拓展到国内外的诸多省市，基于此，国有企业复杂的结构特点也成为影响薪酬管理的重要因素之一。在此发展背景下，国有企业的高级管理层和基层员工间在工作环境、条件待遇、薪资报酬等方面存在较大差异，这种差异在一定程度上，限制了企业的快速发展。1.3薪酬变动空间小。一般来说，国有企业的薪酬主要由固定工资、浮动薪酬、福利待遇三方面构成，尽管在浮动薪酬方面添加绩效薪酬，但基于不同档级的差异和同一档级的具体差异，固定薪酬和福利待遇主要根据员工所处的职务档级来确定，由此可见，绝大多数薪酬都是固定不变的，弹性空间较小，除此之外，由母公司统一制定的各方基本内容，并未赋予下级单位参与薪酬设计的权限，导致其参与程度有限，压缩了薪酬管理的弹性空间。而国家参与制定国有企业的薪酬政策，在一定程度上，提高了国有企业薪酬管理的稳定性，加之社会各界并未对国有企业的薪酬问题提出过多的异议，使得薪酬呈现出调整周期长、幅度小的特征。
2深入分析大部分国有企业薪酬管理存在的问题。
现阶段，我国国有企业薪酬管理尽管已经取得了实质性进步，但与国外较有影响力的知名企业相比，仍存在诸多亟待解决的问题，具体内容如下所述：
2.1薪酬分配形式单一。绝大多数国有企业的薪酬分配方式为基本工资加绩效奖励，与此同时，绩效所占的比例相对较小，其它福利待遇在基数固定的情况下调整比例，因此，薪酬分配在横向与纵向上受到双重限定。这种平均分配的形式与国外的利润共享、个人价值体现等策略有明显的差距，因此，该种分配形式使得优秀人员失去了工作热情，而落后者也缺乏更大的危机感。
2.2薪酬管理不符合企业统一战略方针。当下大多数国有企业为了合理压缩成本，提升核心竞争优势，都会以人力资本作为切入点，或减少人员数量，或大幅度降低薪酬，以此作为缓解经济效益下滑的手段。在短期效果上看，这种简单调整后的薪酬分配方案可以显著降低成本，提高经济效益，但实际上薪酬分配方案并没有本质性的变化，导致员工的个人差异无法充分体现，促使员工纷纷跳槽。
2.3缺乏完善的薪酬管理体系我们不得不承认，当下绝大多数企业所实行的薪酬考核仅仅是对出勤率的评判，再加上轻微的绩效变动，其余内容皆由专业软件进行自动监管，如工龄、岗位差异等。此外，软件程序也对保险、公积金等福利待遇进行自动调节。简单来说，就是国有企业的薪酬考核就是简单的数据统计，缺乏对薪酬的深度拓展，换言之，就是尚未建立健全薪酬考核体系，导致薪酬依然延续货币发放的形式，没有实物形式的奖励，仅停留在物质基础上，进而无法调动员工工作热情.
3.1设定动态化薪酬。在薪酬设计方面，要权衡浮动指标与固定指标，并将权重倾向于绩效浮动指标，促使员工产生危机感。例如，在设计岗位时，应当采取岗位分类制度，具体来说，就是同样的岗位不应当设置同样的薪酬标准，要通过评判个人的业绩成果，调整绩效幅度。另外，绩效应体现出不同岗位的本质性差异，要尽量向核心岗位及人员靠拢，体现出人力资本技术附加值的作用。再者，要从正反两方面告知员工，仅仅依靠职务和工龄获取资金的时代已成为过去，而创新变革后的薪酬分配将更加公正公平。
3.2与企业的战略方针相契合。众所周知，企业无论采取何种行为，都应当符合战略决策的统一思想，因为战略决策是企业经营发展的风向标。企业的战略思想的关键部分就是人力资源成本战略，其主要强调的是企业文化的构成和对员工精神的鼓舞。国外发达国家的企业侧重于稳定高层次管理人员，提升基层员工架构稳定性，并制定并出台优质的薪资福利管理体系，从而完善职工社会保险机制，为员工营造舒适安逸的工作环境，该方法要比缩减人员数量、降低薪资标准等短期行为效果具有更深远的意义。
3.3保障员工的基本福利待遇。现代企业管理概论侧重的是从体察员工的心理变化着手，而非单纯的采取缺乏人性化的奖惩机制等手段管理企业。针对此，企业应当立足于薪酬的基本概念，拓展体制变革的新思路，从不同的维度和角度深化对薪酬的认知。管理者可将薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培训、员工保险等业务方面，以此消除员工的顾虑，使其全身心的投入到工作当中。
4结语。
综上所述，在新时代背景下，国有企业要想深化经济体制变革，实现可持续发展的战略目标，就应当立足于现代企业管理理念，并积极借鉴国外先进经验，从多维度调整薪酬体系，力求稳定人员结构，最终确保人力资源效益的最大化。
参考文献。
[1]李康.我国企业薪酬管理存在的问题及对策探讨[j].中小企业管理与科技（下旬刊），20xx（4）.
企业薪酬管理论文篇十七
现阶段世界经济走向一体化，这对中国企业来说，不但是一种机遇，更是一种挑战，怎样才能提高自身在世界经济领域的竞争实力，这是一个值得探讨的问题。就是建立科学的管理体制，同时具备大量的人才储备，只有体制完善了，才能吸引更多的人才，最终吸引企业的不断发展。从人力资源管理的角度来讲，最主要的就是薪酬管理体制。因此，对各个企业来说，目前最急迫的任务就是建立一个科学的管理体制。
对所有企业来说，它们建立的薪酬管理体系都必须是透明、公开的，如果不能达到这个要求，企业就很难长久发展下去。从本质上说，薪酬管理的透明性，也是公平性的组成部分，实行透明化的薪酬管理，最大的优势就是让员工之间相互信任，不管是哪个等级的工资待遇，都是公开透明的，从而达到一种双重的激励效果。其中一部分员工在待遇方面得到了提升，不但获得了物质上的满足，也得到了精神上肯定。不同级别的工资待遇具有一定的差异性，也可以起到相应的效果。部分员工工资待遇降低，通过这种惩罚，可以正确的认识自己，进而对自身进行完善，对其他员工也起到警戒的作用，这会让全体员工感受到企业制度的公平、透明，对企业更加信任，将自己视为企业的一份子，在以后的工作当中，会尽职尽责，站在企业的角度考虑问题，从而最终推动企业的向前发展。
企业在创建薪酬管理体制时，不能脱离企业的实际情况，要符合自身的发展目标，薪酬考评必须正规化，减少任意性，要创建一种符合企业发展目标，先进的薪酬管理体系。为了实现这个效果，必须在透明公开的基础上，理性的界定内部以及市场的薪酬。为了合理的进行薪酬管理，企业要依据具体的工作职能，创建一种先进的薪酬管理体制。在考评薪酬时，要结合具体岗位。具体来讲，薪酬考评必须依据每个员工负责工作的难易程度以及专业情况，实际上就是考察每位员工的工作能力。在考评薪酬时，要以绩效成果为前提。这属于结果考察法，就是结合员工的工作绩效来考评薪酬，最大的优势是可以产生激励作用，使员工更加热情的面对工作。在考评薪酬时，要结合员工的能力水平。这种考评办法虽然在短时间内没有太大效果，但是从长远角度来讲，操作性还是很强的。具体来讲，在考察员工时，不能仅立足某一项工作，而是要有一种纵观全局的眼光，在薪酬方面给予一定的优待，采取这种办法，是对薪酬管理制度的一种深化，一种质变。
外在薪酬的含义是企业对员工进行物质奖励时，主要是通过补贴年金以及工资。内在报酬的含义指的是精神方面的嘉奖，主要来源于企业管理者对员工的一种认同。现实当中，大部分的企业都认识到这两种报酬必须结合在一起。但是还是有不少企业，没有正确的应用内在报酬，也没有把其摆在应有的位置上，从而影响到企业的经营实绩，在实际操作时，为了鼓励员工通常会采用外在报酬的方式，如发补贴等。采取这种方式，是可以达到一定目的，但是如果不能正确认识内在报酬的作用，不能深入了解员工的精神动态，很难进行有效的内在奖励，从某种程度上来说，也会影响在外在报酬的效果。对于所有的企业来讲，提高对内在报酬的认识，是一个必须解决的难题，正确的做法是，将外在报酬作为主要手段，内在报酬作为辅助手段，要将两者有效的结合起来，才能更好的调动员工的积极性，达到激励的效果。同时还能增强员工对企业的归属感以及认同感，最终推动企业的长久发展。
创建一种合理的薪酬管理体制，是一项长期的工作，而不是短时间可以完成的，这就要求企业管理者，正确的认识自己，找到不足之处，并且进行完善。部分企业在没有形成一定的规模时，实行的薪酬管理体制并不健全，具有一定的滞后性，这种体制在企业还没有壮大时，可以短期的适用。但是当企业发展到一定规模时，就会阻碍企业的发展。通常来讲，企业管理者自身的水平会影响到薪酬管理体制。因此，企业想要长久的发展下去，对管理者来讲，要保持一种开放的管理态度，结合企业的自身条件，积极吸收国内外其它企业先进的薪酬管理办法，对于自身的薪酬管理体制进行完善，在必要时，还可以聘请专业的人才完成这项工作。
对现代企业来讲，薪酬管理制度是企业制度中最重要的制度之一，不但关系到能否激发员工的积极性，也关系到能否实现企业的有效运营。所以，出于提高企业经营效益的目的，我们应积极探索现代企业的薪酬管理制度，并积极优化完善现有的薪酬管理制度，使薪酬管理制度发挥积极作用，保证薪酬管理制度能体现出员工的贡献大小与劳动差别，并通过薪酬管理制度实现员工工资的绩效管理，提升薪酬管理实效，使现代企业从薪酬管理中起到积极的促进作用，推动现代企业朝着健康良性的方向发展。
企业薪酬管理论文篇十八
摘要：对于现代人力资源管理而言，薪酬管理是非常重要的，其和员工的利益有着直接的关系，若是薪酬体系合理，不但能够将员工本身的工作热情激发出来，还能够帮助企业更好的控制人力成本，切实提高自身的竞争力。若是薪酬管理体系出现问题，那么不但无法将人留住，还可能导致企业运转出现失灵的情况。笔者主要分析了现代企业薪酬管理出现的问题，和解决策略，希望能够帮助企业做好薪酬管理工作。
关键词：薪酬管理；人力资源；问题；策略。
在市场经济体制下，企业之间的竞争本质上是人力资源方面的竞争，在激烈的市场竞争中，优胜劣汰，无论是企业还是个人面临的机遇和挑战都比较大。现代企业管理者通过合理的薪酬制度能够更好的稳定企业的人力资源队伍，给企业利益最大化以及长远发展奠定良好的基础。在企业管理的时候，薪酬管理是比较敏感的，合理薪酬能够留住企业需要的人才，提高人才的工作效率，若是不合理，那么很容易出现高薪留不住人才，高薪低效的情况，所以企业必须认识到薪酬管理的重要性，进行科学有效薪酬机制的建立，从而给企业将来的发展奠定良好基础。
1.薪酬分配的时候存在平均主义思想在当前经济体制中，在一些国有企业中，薪酬平均主义还是存在的，这些企业的级别相同的员工即便是工作业绩、工作量以及水平相差较大，薪酬相差也不大，这会导致员工本身的工作积极性下降，并且这也会影响生产力以及生产效率。还有些中低层领导和员工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承担的责任也远远超过了普通员工，薪酬方面也应该有一定的倾斜，若是一味的实行平均主义，那么会导致中低层领导出现不满情绪，在工作的时候也会比较消极，这会导致企业核心领导以及技术骨干流失严重，这也会给企业长远发展造成很大的影响。2.薪酬设计的时候，没有长远的考虑企业进行薪酬管理的时候，应该有长远性和未来性，这在本质上和企业发展规划是一样的，企业都会进行不同时期发展规划的制定，并根据需要进行战略上的部署，从而给企业将来发展奠定良好基础。企业的薪酬管理也是这样，不能够仅仅考虑当前的需要，应该从实际需要出发，根据社会环境变化，不断的调整薪酬，只有根据市场发展来进行薪酬的调整才能够确保薪酬管理和企业发展是同步的，只有这样才能够给企业发展和员工发展奠定良好的基础。3.薪酬管理的激励性存在缺失很多企业管理者在进行薪酬管理的时候，比较重视企业成本控制以及自身的实际利益，没有根据需要来对其管理进行创新，还是通过以往的薪酬管理理念来管理薪酬，认为若是采取激励性策略会导致企业成本支出的增加，会给企业效益造成影响，这也导致了薪酬管理的激励性较差。我们必须认识到企业效益创造是和职工有着直接关系的，若是没有科学的利用激励性的薪酬机制，很难讲员工本身的工作积极性以及创造性激发出来，甚至员工工作积极性可能会下降，那么效益保证更是无从谈起。这便要求企业管理者必须根据实际情况和需要重视薪酬管理本身的激励性，从企业发展大局出发，真正的做到居安思危。
对于当前企业薪酬管理过程中存在的主要问题，企业管理者必须选择有效积极的策略来进行管理，不断的改革和优化当前的薪酬管理策略，让其为企业将来发展更好的服务。1.重视绩效考核制度的.完善对于企业而言，薪酬发放的依据往往是绩效考核，想要保证薪酬管理的有效性，便必须保证绩效考核的完善和科学。企业需要根据自身的需要进行绩效考核制度的制定，合理的评估各个部门的业绩情况，保证薪酬以及考核的公平和公正。在进行薪酬设计的时候，需要考虑到部门和岗位的不同，并量化考核内容，并且不同级别岗位工资应该拉开，从而将薪酬管理本身的激励作用发挥出来。并且，还应该做好岗位工作量、劳动强度、脑力劳动等方面的划分工作，从而保证薪酬考核本身的科学和合理。2.确保制定的薪酬战略和企业发展相符对于企业而言，其薪酬管理体系是人力资源管理系统的重要组成部分，其应该为企业更好的发展提供服务，需要和企业发展的战略适应。在进行薪酬制度制定的时候，需要全面的考虑到市场评估的需要，若是薪酬过低，那么对人才引进是不利的，若是薪酬过高，那么也会给企业发展造成影响。所以，只有薪酬管理制度和企业发展相符，才能够给企业更好的进步和发展奠定良好基础。3.薪酬管理应该发挥其积极性首先，我们必须认识到人才对于企业发展的重要意义，想要利用薪酬机制来进行员工风险承担、利益共享理念的培养，让员工积极主动的参与到工作中去，便必须保证薪酬管理的透明和公开，肯定员工的付出，对员工积极主动的工作进行一定的激励。并且，在进行新薪酬制度实施的时候，应该全面的考虑到员工的意见，在进行业绩目标制定的时候，必须保证其可行性，若是考核指标不符合实际需要，那么必须及时的调整，从而确保薪酬能够和考核统一在一起，发挥薪酬的激励作用。
三、结语。
随着社会经济发展，人才对于企业的重要性也在不断的提高，薪酬管理的目的是为了更好的进行人力资源管理。若是企业能够做好薪酬管理工作，不但能够将员工工作热情激发出来，留住优秀的人才，还能够进行良好企业形象的树立，从而给企业更好的发展奠定良好基础，所以，企业必须进行薪酬管理问题的解决，从而帮助企业更加长远的发展，更好的参与到市场竞争中去。
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企业薪酬管理论文篇十九
摘要：随着电商的快速发展，第三方物流企业数量快速增长，企业的薪酬激励水平直接影响企业对于人才的获取，薪酬激励问题成为企业人力资源管理中的关键问题。适合企业的薪酬激励机制有助于提升其竞争力。文章在阐述有关薪酬理论的基础上，分析了第三方物流企业薪酬激励存在的问题，提出优化第三方物流企业薪酬激励的几点策略。
关键词：第三方物流企业;薪酬激励;优化设计。
企业薪酬管理论文篇二十
摘要：一个高效率且有竞争机制的企业薪酬管理体系的存在，不仅可以吸引更多的行业中的人才精英进入旅游企业，还可以让已经在企业中的员工保持工作激情，大大提高工作的积极性，而该旅游企业的发展前景也才会呈健康向上的趋势。在本文中，我们将对旅游企业薪酬管理体系中存在的问题进行简要的探讨与分析，并为建立起更好的旅游企业薪酬管理体系提出建设性的意见和建议。
关键词：旅游企业；薪酬管理体系；问题；对策。
薪酬管理体系是指企业按照其总体发展的要求所建立的薪酬激励计划。其目的在于最大限度的发挥多种薪酬形式如工资、奖金、福利等对员工工作积极性的激励和对企业忠诚度的培养。薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。通过企业建立的有效的薪酬管理体系，可以将企业与其员工之间形成长期和中短期的利益结合与捆绑，促使旅游企业与员工之间形成利益的共同体，让“求生存、谋发展”成为员工与企业之间共同的成长目标。
一、旅游企业薪酬管理体系中存在的问题。
就一般情况而言，一个企业中不同的职位与层次之间应该保持着相应的关系。旅游企业就其他企业而言，其工作层次、职业岗位不尽相同，工资结构也分布不均，不很合理。如酒店、旅游风景名胜区等这一类的旅游企业的老板会选择支付员工工资平均化的这种分配方式。这种做法是其出于平衡员工，避免因差距过大而产生员工冲突的考虑，然而这种分配的平均化除了起到平衡作用的同时，还大大打击了员工的工作热情与积极性。另一部分如旅行社、旅游电子商务等这类旅游企业工作的员工则呈现出另一极端，旅游企业内部员工工资相差差距过大，同样不利于该类型旅游企业内部的稳定与发展。另外，据调查结果显示，国内的大部分旅游企业，其高层职员的薪资水平也都停留在较低的位置。这种情况在一些即使是营业业绩比较突出的旅游企业也是普遍存在的。这些现象使我们为旅游企业薪酬管理体系现状担忧的同时，也引发了我们对这现象背后存在的问题的思考。
1.旅游企业薪酬设计缺乏科学化的考量。
在大多旅游企业的工资结构中都存在单一或模糊的问题。薪酬是企业对员工在其内部业绩表现的认可、反馈和物质表现。决定工资高低的关键性要素应包括：工作的职责、努力程度、工作的具体要求、任职资历、工作的环境与安全保障以及工作的绩效考核评定结果。此外，企业的效益、对社会保险的要求、培训需求也是薪酬管理体系的重要组成部分。这也表明，企业员工薪酬的追求也不完全是刚性的。因此，大多数旅游企业没有周详的薪酬计划和预算支付，只是随意的复制大多数公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工资没有起到其应有的激励员工的工作积极性的功能。这种做法最终导致旅游企业的内部矛盾，造成企业甚至行业内的人才的严重流失。
2.旅游企业薪酬体制忽略精神价值强大的激励作用。
一个企业若想长远、健康、可持续的发展下去，就必须要密切关注员工的心理变化，及时了解员工的心理诉求。做物质条件的满足和精神层面的慰藉“双管齐下”。一个企业如果忽略了员工的精神激励机制，一味只重物质方面，让员工感受不到人格上的满足与升华，这样最终也会导致人才的严重流失。事实上，在很多旅游企业内部，优秀的员工并不是因为金钱上的缺失而离开，反而更多的是因为其认为精神层次没有得到满足，认为自身人格没有得到相应价值上的认可而离开。
3.旅游企业的薪酬体制缺乏竞争力，员工跳槽现象屡见不鲜。
一个企业想吸引优秀的行业精英，若其设定的薪酬体制相较于行业中的其他企业更为合理，则会更有竞争力。如果旅游企业的员工发现其所在单位的薪酬管理体系相比较于其他企业缺乏竞争力，则其很大程度上会选择跳槽到其他企业。这是旅游企业内部优秀员工不断跳槽的重要原因。而面对跳槽频繁的员工所导致的岗位人员的不断更换，企业的培训成本上升，很大程度上造成了资源的浪费。
二、关于旅游企业薪酬机制的几点建议。
1.确定合理的薪酬水平旅游企业应按照各地区和各阶层的关联性及差异性来分析其薪酬结构、奖金和福利发放的具体状况。参考行业内的薪资水平，并在此基础上做出符合旅游企业自身的调整。使企业的薪酬支付具有更强的合理性与灵活性。
2.建立有效的精神激励机制和薪酬体系旅游行业属于服务行业，在该行业的从业人员中“精神鼓励机制”的建立尤为重要。多关心员工生活状态、开展户外活动、集体旅游等都是行之有效的精神激励机制的方法。通过这些手段，可以让员工更深的感受到来自于企业内部的关怀与温暖，从而使员工形成对企业的忠诚度。
参考文献:。
[1]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题[j].商场现代化,20xx（1）。
[2]朱传伟.实施全面薪酬战略留住并激励企业员工[j].商场经济,20xx(2)。
[4]王学力.企业薪酬设计与管理[m].20xx:112。
企业薪酬管理论文篇二十一
随着经济全球化趋势愈演愈烈，薪酬管理可以推动勘察设计单位的变革，有利于加强员工对组织变革的认同性，使员工和组织保持一致性。
二、勘察设计单位现存的薪酬管理问题。
1.勘察设计单位管理人员素质低。
勘察设计单位工作人员没有树立起薪酬管理的意识，没有重视薪酬管理的作用，对组织的薪酬管理流于形式或者不予理睬，导致薪酬管理在事业单位中不能很好地运作起来。同时也看出勘察设计单位人力资源管理水平低，没有专业化。组织薪酬管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，组织的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对组织薪酬管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于薪酬管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到组织管理的实施效果。
2.薪酬管理观念落后，薪酬体系的制订缺乏科学性。
现在大多数组织的工作人员没有建立起薪酬管理的思想，或者对薪酬管理有错误的认识，没有结合组织发展的自身状况来制定薪酬体系，这些都不利于薪酬管理工作的开展和深入。勘察设计单位薪酬制定的方法不科学，没有对组织的人力物力财力进行综合分析，导致员工薪酬制定过高或者过低，影响员工的工作积极性，没有达到科学性、连续性的效果。组织人员对薪酬管理的不重视，管理意识淡薄，管理能力不足，都导致勘察设计单位薪酬管理的力度不够，组织由上到下都没有形成对薪酬管理的足够重视，都将导致组织薪酬管理措施无法落实到实处，薪酬管理的内部控制发挥不了该有的作用。
健全的薪酬管理体制能够增强组织的管理能力。但是勘察设计单位的薪酬管理没有得到组织的管理者和组织员工的重视，也就没有办法在组织建立完善的管理制度，没办法保障组织薪酬管理的落实和实施，缺乏制度保障管理工作的开展也就很难有很好的推广，对组织的决策没有提供帮助。勘察设计单位的薪酬管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚。同时外界政策环境的变化也会给组织的管理方法带来冲击，随着信息化时代的来临，组织的管理方法也要不断革新，以往落后的薪酬管理方式已经不适合组织的发展需要。
三、勘察设计单位如何加强薪酬管理。
1.权责明确，分工合理。
勘察设计单位要实行薪酬激励制度，充分调动员工积极性，激励人力资源管理人员在实行薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理决策时提高决策水平。组织应建立责任追究和奖惩制度，明确在薪酬管理各个环节有关人员的职责和权力，对工作表现良好的员工进行奖励，对于消极怠工的员工进行惩罚，以此来调动员工的生产积极性，提高组织的生产效率。
2.加强勘察设计单位薪酬管理的监督。
在勘察设计单位开展薪酬管理工作后，要加强组织的监督，保证薪酬管理的每个细节的科学性和规范性。组织要安排工作人员组成监督小组，对薪酬决策过程中的内部控制进行不定期的监督检查，确保薪酬管理的顺利开展。加强薪酬管理的监督不仅能提高工作效率，还能及时发现薪酬管理过程中的薄弱环节，及时对薪酬体系的构建进行调整。动态的监督可以灵活及时地对薪酬管理进行跟踪、调查、分析，把事后分析的行为转变为事中控制，大大提高了薪酬管理工作执行的有效性。
勘察设计单位要转变薪酬管理理念，重视薪酬体系的设计，用现代的组织薪酬管理观念代替传统的薪酬管理理念，要做好组织资源规划。勘察设计单位要加强组织上下的沟通，建立良好的信息沟通系统，才能及时更新薪酬管理的信息。组织的领导和管理人员要加强对薪酬管理的学习，提高对重要性的认识，要把组织的薪酬管理和实际情况相结合，细化管理工作，弥补薪酬管理过程中比较弱势的环节。
4.加强勘察设计单位薪酬管理的监督。
在勘察设计单位开展薪酬管理工作后，要加强组织的监督，保证薪酬管理的每个细节的科学性和规范性。组织要安排工作人员组成监督小组，对组织内部控制进行不定期的监督检查，确保薪酬管理的顺利开展。加强薪酬管理的监督不仅能提高工作效率，还能及时发现薪酬管理过程中的薄弱环节，及时对薪酬体系进行调整。动态的监督可以灵活及时地对薪酬管理进行跟踪、调查、分析，把事后分析的行为转变为事中控制，大大提高了薪酬管理工作执行的有效性。
企业薪酬管理论文篇二十二
摘要：在改革开放30多年以来，我国各行各业得到了不同程度的发展。对于国有企业来说，面对市场经济中的机遇以及来自国内外市场的挑战，都会影响企业决策制定。国有企业在长期发展过程中，在薪酬管理方面存在很多问题，影响企业长久地发展。结合现在的经济市场环境，对国有企业薪酬管理提出合理意见，实现国有企业和员工共同发展，形成双赢局面。
关键词：国有企业;薪酬管理;企业员工。
1引言。
我国市场经济的面貌在几十年时间里发生了翻天覆地的变化，一跃成为世界上第二大经济体，这与国家改革开放政策密不可分。参与企业利益分配的主体就应该是为企业生产经营活动提供相应生产要素的社会团体或者个人。而对现代企业现有的发展来说，人力资源是企业战略发展中重要的一环，对企业长期保持市场竞争力和持续发展有着关键性作用，这对于国有企业来说，其战略意义更加明显。在此背景下，从国有企业薪酬管理在人力资源、考核制度等方面存在的问题进行剖析，并对国有企业在今后发展中薪酬管理方面提出了一些建设性的意见。运用薪酬管理制度对国有企业员工进行有效地激励，从而提高国有企业在市场经济中的竞争力，促进国有企业长久健康发展。
几十年来我国社会发展取得了长足地进步，但目前来说，一些国有企业在薪酬管理方面还存在着一些问题，导致国有企业在市场经济中缺乏足够的竞争力。在竞争日益加剧的市场经济环境下，国有企业在薪酬管理方面存在以下问题：
2.1存在薪酬机制不合理问题。
在我国长期发展过程中，大锅饭一直存在国有企业中，这就会导致薪酬制度不能完全反映出企业员工贡献的大小，最后出现不公平的结果。国有企业薪酬分配的一个显著特点是平均主义，这就会阻碍国有企业发展。具体体现在：(a)企业员工的主要精力不会花在自己本职工作上和提升自己综合素质上，对于企业来说，会造成人力资源的浪费。(b)国有企业之间在收入方面存在很大的差异性。差异性体现在员工收入方面，这就会导致企业员工流动频繁，影响企业稳定发展。(c)国有企业薪酬还受到岗位等级制度影响，不同岗位的员工，只要他们的级别一样，他们薪酬就没有太大区别。这会长期反复，就会降低企业员工工作的积极性。
2.2薪酬体系缺乏竞争性问题。
从我国国有企业实际情况来看，大部分国企管理者收入水平相对偏低，这就会导致国有企业与非国有企业之间优秀人才出现严重地流失情况。国有企业薪酬竞争力没有优势主要表现在两个方面：(a)国有企业薪酬体系对外缺乏竞争力。国有企业想要吸引并留住优秀人才，就必须在薪酬体系方面要优于同行企业。但是从目前的实际情况来看，大部分国有企业并没有拿出优厚的薪酬来吸引并留住优秀人才，这会对国有企业长远发展产生一定的影响。(b)国有企业体系对内缺乏公正性。我国大部分国有企业的薪酬体系与国际、国内其他企业标准有很大区别。国际上的企业中管理者与一般职工的薪酬差距很大，这就会在企业内部形成一种积极向上的竞争环境，从而促进企业发展。而我国国有企业优秀员工与一般员工在薪酬之间的差距不大，这样会造成分配缺乏公平性，影响企业员工工作的积极性。
2.3薪酬体系缺乏科学严谨的考核制度。
国有企业中薪酬体系缺乏科学严谨的制度，主要表现在：(a)我国大部分国有企业薪酬制度考察存在随意性问题，表现为粗放型薪酬体系。对企业员工薪酬考核没有完全与员工对企业贡献度相结合起来。很多情况下国有企业领导决定了员工薪酬，使得薪酬考核失去应有的公平性、公正性和科学性。(b)国有企业在确定薪酬标准时没有对市场行情进行全面、详细、综合的调查，不能对市场上劳动力薪酬体系有个清晰地认识。国有企业也很少建立职工与企业共同进退的薪酬方案。这不能充分发挥员工工作积极性，不利于国有企业发展。
3.1提高薪资体系内部和外部公平性。
公平性在现代企业薪酬管理中占有重要地位。国有企业制定相应的体系时需以公平性为前提，这样才能充分发挥薪酬体系在企业管理中的重要作用。对于企业员工来说，公平的薪酬体系是对他们辛勤劳动最好的激励。国有企业薪酬体系的公平性能更好地激励员工工作积极性，对他们来说，自身的综合能力也会有较大提高。这会更好地促进国有企业长久地发展，形成企业与员工良好的工作环境氛围。
3.2采取按岗位和业绩的薪酬体系。
国有企业可以根据企业员工岗位差别进行给以薪酬，主要可以根据员工岗位的重要性，员工个人综合能力等进行确定工资档次和发放标准。根据企业每个岗位的差异性，合理地制定薪酬差异性，从而调动员工工作热情。国有企业还可以对企业员工考核结果进行量化考评，从而给予奖金和绩效工资的分配。通过对企业员工进行奖金、绩效考核等薪酬体系，提高优秀员工薪酬待遇，促进企业内部良性循环的竞争环境，进而提高企业发展。
3.3让员工参与薪酬体系设计。
我国大部分国有企业薪酬体系是由企业领导层讨论共同决定的，企业员工参与共同决策机会很少。在国有企业中让员工参与薪酬体系，建立企业与员工合理地沟通桥梁，员工就会更加理解和接受企业的薪酬体系，让员工感受到在企业的重要性。这有助于企业内部团结和稳定，对国有企业长远发展发挥着重要作用。
4结束语。
在市场经济中，国有企业对我国经济发展发挥不可替代的作用。对国有企业薪酬管理在人力资源、薪酬体系制定等方面进行阐述，将对提高企业员工工作积极性、优化资源配置等方面产生重大影响。国有企业薪酬体系优化将提高企业在市场中的竞争力，为社会经济发展创造更多的价值，实现共同富裕的愿景。
参考文献：
(略)。
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