知识是我们前行的阶梯，它让我们不断突破自我。注意总结的时效性，及时做出总结以保持准确性。下面是一些智者们的名言警句，或许能够给我们一些新的思考方向。
企业绩效管理论文篇一
顾名思义，考核是以工作业绩为基础实行的奖优罚劣，考核应该采取定性方法和定量方法相结合的方式，发挥行政管理人员对普通员工的监督、指导、管理和激励的作用。
考核可以调动行政管理人员工作的积极性和创新能力的发挥，为水利部门的效益和工作质量更上一层楼提供便利条件。
绩效考核的意义在于：第一，绩效考评的出发点是水利部门的发展目标，这样行政管理人员的绩效考核就和水利企业其他职工的人事管理工作结合在一起了，对实现水利发展目标具有促进作用;第二，绩效考评是有自己制度性的规范和方法的，而不是随意的、没有目的性的考评;第三，水利行政人员的绩效考评是对行政工作人员工作能力、工作态度和工作业绩进行的可观公正考核，对于提高他们的工作能力大有裨益。
首先，在水利行政部门工作的管理人员一般是学历比较高的人员，在水利部门行政管理人员中，本科学历以上的工作人员已经高达80%，随着水利事业的发展，水利行政管理人员的工作对象将是素质高、专业性强的专业水利人员，这就对他们的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。
但是，水利行政管理人员的工资水平却没有随着他们工作能力的.提高而获得相应的增长，这在无形中打击了行政管理人员的工作积极性。
此外，对行政管理人员的绩效考核停留在德、勤、能、技这几个原则性的考核指标上，这样的考核指标在实际操作中难以保证考核的公正性和客观性，情况严重的时候，会造成水利行政管理人员之间的矛盾和误解，这对他们的本职工作能力的发挥是一个很大的弊端。
其次，水利行业普遍认为行政管理人员的绩效考核是人事部门一个部门的责任，而没有意识到行政管理人员的绩效考评是整个部门的工作。
这就导致水利部门出现这样的情况：每年人事部门下发文件，各部门按照表格填写，考核的结果设定为优秀、合格、不合格等几个项目，并且企业给优秀的名额设定了上限，很容易出现轮流坐庄的现象，将绩效考评集中在一个小小的表格中，其考评结果自然不会理想。
首先，企业应该进行岗位分析，明确各岗位的职责和义务。
建立完善的岗位制度，可以避免不同岗位之间的工作职责出现重复，并且在明确的岗位职责要求下，行政管理人员的工作积极性、创造性容易被激发出来。
对于水利行政管理人员，企业应该进行目标引导，在考核指标设置上应该突出行政管理人员本职工作和义务的完成情况，使水利行政管理人员明确各自的工作目标和职责，让岗位职责、工作业绩和实际贡献紧密联系起来，让企业内部所有的员工都参与到行政管理人员的绩效考评之中来。
其次，对行政管理人员的绩效考评应该遵循系统性的原则，完整的行政管理人员绩效考评应该把水利行业战略定位、绩效评估方法和标准体系的制定以及绩效考核的宣传工作、行政管理人员的培训、绩效评估和反馈以及奖惩总结有机结合在一起。
对其中的任何一个环节，企业都应该重视起来，因为任何一个环节工作的疏漏，都可能给水利行政管理人员的绩效考评工作带来负面的影响，难以发挥绩效考评结果促进水利行政管理人员工作的作用。
考评者应该把绩效管理的标准、时间和考评方法向被考评者说明交代清楚。
在整个绩效考评的过程中，考评者和行政管理人员之间应该开诚布公、毫无隐瞒。
考评的结果要及时通知被考评者，指出他们工作的不足，表扬其工作中的长处，并为他们工作提出改进和完善的方向。
最后，在行政管理人员绩效考评中要做到对事不对人，任何的考评方法都会带有一定的主观性。
水利行政管理人员人数较多，良莠不齐，每个考评者的考评动机不同，他们对被考评者的考评结果承担的责任也不同。
一般来说，第一印象、人情关系、晕轮效应在行政管理人员绩效考评中难以避免。
为了走到对事不对人，考评的项目要尽可能做到细分和量化。
在实际工作中可能应用的考核方法有差别化考核方法，这种评估方法中，考评者只评估他们有资格判断的因素，差别化考核要求上级、下级以及与行政管理人员工作的职工对同一个管理人员进行考评时，考评的具体项目是不完全相同的，相同项目的考评指标在最后的总成绩中所占的权重也是不相同的。
总而言之，水利行政管理人员的绩效考评的优劣直接关系到他们工作积极性的发挥和水利企业行业目标的实现，为了调动行政管理人员的工作积极性，提高他们对组织发展的助力作用，水利行业必须重视行政管理人员的绩效考评，在实际工作中应该调动所有的员工对行政管理人员进行考评，适时的为他们加薪，在绩效考评中要明确行政管理人员各自的岗位职责，遵循系统性原则和对事不对人原则，做到公正、公平、开放。
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企业绩效管理论文篇二
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。
1.绩效管理花费时间。有些企业不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
2.绩效管理得罪人。管理者之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。出现这种情况的原因是管理者仅仅局限于评判员工，责备员工，发现问题而不能正确分析问题，不能勇于共同承担责任，而应该和员工相互合作，鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。达到解决问题，共同进步的目的。
3.绩效管理就是考评。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，绩效考评只是绩效管理的一个环节。不能简单的将绩效管理理解为绩效考评，也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。
4.绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂勾，员工被动考核，不能发挥主观以动性作用。
1.绩效目标制定。首先确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标(kpi)，重点工作任务和监控类指标。
其次将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。
2.加强有效沟通，统一绩效管理目标。绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，并不能根据实际况部应变，目标也难以达成。
加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
3.评估方法的创新。绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价，尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法，运用合理的绩效评估标准和方法，根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。
量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。
4.绩效管理的奖励机制。企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制，通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估，在员工职务晋升上给予照顾，根据评价结果而给予薪酬激励，对整个企业贡献突出的员工奖励，以激励他们继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。
5.重视绩效面谈。对考核结果必须展开面谈，这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，如何做好绩效面谈需要管理者具备一定的管理水平和面谈技巧。
企业绩效管理论文篇三
绩效（performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。
组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图5-1：
图5-1绩效矩阵。
个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。
绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。
绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。
目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。
现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时，也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果，可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任。
这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。
3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。
很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。
5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。
这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。
6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。
绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。
许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。
绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。
企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。
3。绩效管理保证组织战略目标的实现。
一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然，年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。
企业绩效管理论文篇四
没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。
二、实施科学的绩效管理的对策。
（一）建立科学系统的绩效管理机制。
1。构建系统化的体系。绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。
2。建立科学的绩效管理制度。绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。
3。综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。建立中层管理人员绩效指标体系，综合运用绩效考核方法和工具，以mbo为管理基础，以kpi为量化工具，以bsc四个纬度为基本框架，以360度考核为素质评价方法，建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。
（1）以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节，其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中，无论是在绩效指标的设计，评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程，都要以公司战略目标为导向，充分运用目标管理的思想与方法，分解和落实战略目标，为部门工作提供指引和导向，使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。
（2）借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开，形成具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中，财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门的不断学习与创新，提高部门工作质量，改善部门管理，进而为内部客户提供满意的服务，最终完成上级设置的部门工作目标，提升部门绩效，为公司整体目标的实现做出贡献。因此，中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。
（3）运用kpi法设计中层管理人员绩效指标。kpi是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。kpi的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。kpi的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此，在对中层管理人员绩效指标设计时，要运用kpi的方法，以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象，按照定量化或行为化的要求，有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系，即中层管理人员kpi。
（4）从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程，也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系，即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务，那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此，在对中层管理人员绩效管理体系设计时，引入内部客户的概念，并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核，引导中层管理人员能力和素质的不断提高，更好地为内部客户提供服务与支持、配合。
（二）建立业绩导向的企业文化。
建立以绩效为导向的高绩效企业文化，在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的'文化氛围，必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用，向中层管理人员表明，高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩，才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇，形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓，使高绩效文化深入人心。
（三）建立畅通的绩效沟通渠道。
绩效管理中最重要的是沟通，离开了沟通，绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视，同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时，绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行，只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通，才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效，达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。
（四）建设完善的信息系统。
建立和完善信息系统，确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉，提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实，但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后，事实认定程序的烦琐复杂，就可能出现“人情数据”或“权力数据”，部门之间利用数据以相互利用或相互制衡，达到各自部门的目的，与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此，从长远来讲，企业应该建立完善的信息系统，以保证所有数据的真实可靠。
企业绩效管理论文篇五
随着近两年的经济发展，笔者所遇到的中小科技型企业的绩效管理体系咨询需求越来越多，对于刚刚度过生存期的中小企业而言，如果在规范的约束下保持公司的高速增长是在管理上面临的新的问题。中小型企业一般具有如下特点：规模一般在百人左右；多为知识密集型企业；公司最为重要的资产是人；管理制度和企业文化初见端倪；人员管理尚未处于人事管理中，未走向规范化管理等等。
针对这样的企业，要进行内部的管理变革，存在一定的障碍：
一、企业尚处于人治理念中，还未转化到法治管理的观念中。
企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功，在一定程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路和理念，甚至，在一些企业里面，企业文化就是“企业家”文化，领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。对于这样的企业，唯创始人马首是瞻，即使有不正确的地方，仍然会不折不扣的执行，久而久之就会形成人治的局面。
二、企业属于知识密集型企业，知识型员工为绝大多数，规范管理存在困境。
企业在生存期时，作为高学历的企业员工，往往带有较多的创业激情，对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间，因此主人翁意识很强，有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段，在企业创业初期，此种做法利大于弊，但是随着企业迈入正轨后，需要进行规范化管理，员工往往不愿意接受，甚至认为企业抛弃了之前创业的元老，导致埋怨、离职情绪不断，企业很难推进规范管理。
三、企业沿袭业务重于管理的传统，管理者往往是技术骨干，无法发挥管理应有的作用。
科技型企业的创始之路往往源于核心技术，作为核心竞争力，在企业创业中发挥重要作用，因此围绕核心技术的往往是技术骨干，技术尖子，在企业创业的时候懂技术、重技术，认为技术在企业发展中有不可替代的作用，而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时，技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手。这样那样的原因导致进行内部管理变革时，往往可能会产生不理解甚至误解，阻扰了内部管理变革。
四、企业疲于应付外部市场，很难静心进行管理变革。
作为中小科技型企业，外部市撤境的变化，甚至只要一单业务出现波动，公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化，究其原因在于，中小企业规模小，资金有限，抗风险的能力也低一些，这个时候，企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率，如何进行技术二代开发等等，一旦有风吹草动，马上会从公司的战略上进行调整和变化，而管理变革是一个长期工程，需要积累才能看到明显的收益，如果仅仅制定一套方案而不去执行，很难有成效。中小型企业往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注，最终流于形式。
针对以上障碍，很多企业选择忽视不见，低头做事的企业多，但抬头看路的企业很少，温饱尚未解决，何来小康生活？但是笔者认为，此类企业在发展阶段仍然非常需要进行规范化管理，但应该遵循先易后难，循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动，其中构建绩效管理体系是其中比较复杂，同时又不得不做的一件事情。现通过说明绩效管理体系构建的关键六步骤，展示中小企业构建绩效管理体系中的独特之处。
注重企业当下发展，灵活制定总体目标。
绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。因此，一般会制定企业的目标，进行至上而下的分解，分摊到部门和员工身上，最终形成绩效指标。这种方式也就是日常常用的平衡计分卡和战略地图的方式。鉴于篇幅，笔者不在此一一赘述了。
但是作为中小型企业而言，很难制定出未来三年或者五年的战略重点，也有可能在一年内会有整体的业务转型，整体的目标都不一样了，因此，平衡计分卡下的三至五年的战略目标不太适合企业的.发展。运用目标管理的方式可以解决这一问题。将当年度企业发展的重点以目标的方式罗列出来，注重“事”与“实”的结合，也就是把要做的事情和当下的实际情况结合，确定公司的目标。比如公司在的年度目标和工作计划是什么，为了完成这些年度目标和工作计划需要哪些重大的业务活动，进行这些重大活动若达成不了目标的原因在哪里，进行一一描述。例如公司的目标是加强公司的研发创新能力，则可以一一分解如下：
一、凸显指标的层层关联，把握考核重点。
公司的总体目标和重大业务活动指定后，就要形成相应的指标，将可能完成的活动化解为层层的指标，同时要指标之间有关联性，指标考核有重点。比如公司的绩效管理体系构建，作为公司当年度的一项重大目标，在此目标下，人力资源部和其他业务部门都负有帮助绩效管理体系实施落地的责任，因此若绩效管理体系实施无法完成，则可能有几种情况，从而形成不同的指标，最终落在不同部门。示例如下：
其中要考虑的是负有主要责任的是什么部门，应该去思考活动未完成绩效考核的话，造成的负面影响，哪种更大一些，哪一种是在当年度更需要关注的问题。如果是绩效考核体系刚刚建立，那么“绩效考核体系建立质量评价”这一指标显然意义更为重大，如果绩效管理体系运行几年，效果不理想，都在于各部门漫不经心的态度，那么要求“考核数据提交的及时性”应该成为考虑重点。
二、部门考核主体明确，避免互相推诿。
在完成指标体系之后，确定了当年度的指标，就应该明确谁去考核各部门。企业往往认为，这些都是人力资源部门的事情，考核都是人力资源部门在考核我们，出了篓子肯定是他们的责任。因此考核的时候，往往走形式，爱打分什么样不管，等到分奖金的时候就举着条子找人力资源部门“算账”了。特别是中小型企业，人员不多，人力资源部门相对人员较少，绩效考核一旦成为人力资源部门的事情，往往就演变为员工之间的猜忌和无端的矛盾。自然，绩效管理体系也无法推行下去。
因此，在构建指标体系之后，人力资源部门应该明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分。即使存在定量指标，比如销售额、费用等指标，也应该是由财务部门提交相关数据至分管部门领导，部门领导按照约定的绩效考核标准进行核分后得到分数，提交人力资源部门。而不能由人力资源部门越俎代庖进行分数的确定，保障考核的严肃性和公平性。
三、员工考核重操作，复杂指标不要多。
完成部门考核之后，落实到员工头上，如何保障员工的考核合情合理又不大费周章呢？这个也是中小企业考核的难点。绩效考核犹如给员工上的紧箍咒，过松起不到效果，过紧难免怨声载道。一方面要把部门承担的指标落实下去，另外，也需要考虑操作的简便，不要复杂化，一个员工有十几项考核指标太过繁杂，否则为了考核而考核，管理成本太高，各部门也不会接受。
笔者推荐的方式是工作计划考核加年度能力考核的方式进行。以下是给某企业的人力资源部门的绩效薪酬岗位做的绩效考核表，分为四大项，各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。该表单即可以作为工作计划考核的一种方式来推行。企业也可以根据自己的需要来设计该考核表。考此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度上进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核，就像国企的“德能勤绩”一样，不同企业不同做法，在此就不再赘述了。
四、制定考核周期适宜，降低考核工作难度。
完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。作为中小企业来说，部门月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
而作为员工考核，如果为了更好的规范管理，可以采用先严后松的政策，即在绩效管理体系考核之初，采用月度考核的方式，待员工考核走上正轨、工作计划性更强后实施季度考核；当然此种方式也存在弊病，即如何给员工较好的导入绩效考核意识，如何帮助各部门考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是为了更方便推行新的绩效管理体系，建议采用季度考核为宜，给大家一个适应过程。
五、绩效结果要兑现，操作灵活更方便。
绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般企业用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。在实操层面，很多人担心切入绩效管理体系时，会不会减少既有的工资，给员工一种“需要自己掏钱来做考核”的感觉。这就要求，一方面对薪酬体系进行重新设计、合理分配，另外一方面要给员工做好绩效考核的宣导工作。此外，绩效奖金或者年终奖的兑现时间一般在下个考核周期开始的第一个月末，保障激励的及时性。
除了物资激励外，为了企业更好的发展，可以配合绩效考核的结果，与培训的内容相挂钩，逐步引导企业的人力资源管理走向规范。比如通过绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，进行年度培训需求上报。绩效管理体系除了绩效考核是关键环节外，绩效整体实施过程中的沟通也是非常重要的环节，如果还依照传统的上传下达，上考下效的方式进行绩效管理，绩效管理体系对企业人力资源提升的作用是非常有限的，这也是企业往往抱怨绩效管理没有用的原因之一。而如何推进绩效管理体系，发挥绩效沟通的积极作用，正是保障企业规范化管理、扩大发展的重要路径之一。
企业绩效管理论文篇六
制造企业如何有效地实施绩效考核，是企业管理中一个难解的话题。不对员工的生产进行绩效考核，员工实际就是在吃大锅饭。对员工的生产绩效进行考核，如果操作不好，不仅会挫伤员工的工作热情，使管理人员与生产工人之间产生分歧、矛盾，而且还有可能使企业各部门之间造成隔阂和矛盾。
我们大家都知道，绩效考核的原则是：
1）公平、公正、公开的原则；
2）责、权、利相结合的原则；
3）公司、部门、班组三级考核的原则；
4）考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则；
6）考核促进企业效益提高原则；
实施考核后，使企业管理得到改善，使生产经营业绩得到显着提升。
一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求：
1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。
2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。
3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。
4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5、“三重一轻”原则：
1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；
2）重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力；
3）重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用；
4）轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。
目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面，普遍存在下列10个问题：
5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题；
10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题；
如何解决这些问题，初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容：生产绩效考核培训课程大纲；企业部门职能与岗位职责手册；生产工人计件工资实施方案；管理人员计时工资实施方案；绩效考核管理与员工奖惩制度；绩效考核操作方案；绩效考核运作表单体系等。
在企业实施绩效考核的过程中，实现企业老板与管理层的有效沟通，在绩效考核的目的'、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻，能否成功运作的关键，绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。
全员绩效管理体系可遵循如下步骤去开展。绩效动员（明确核心目的，解决障碍（思想，决心，能力，机制））——制定企业发展的目标体系——完善企业的执行体系——建立绩效检查系统——完善绩效改善系统——落实绩效激励方案——执行、改正、完善——循环往复。
企业要通过科学的方法，客观的分析问题的根源，并根据企业的实际情况采用科学的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。
企业绩效管理论文篇七
摘要：组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。
我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。
在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。
（二）绩效管理和辅导环节。
在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。
（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争。
有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。
（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失。
在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系。
第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi；第三，按照确定的kpi设立相关的原则，筛选出kpi；第四，对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。
（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式。
组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。
（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制。
在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的'计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。
（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间。
把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、结束语。
组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。
作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。
参考文献：
[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.
企业绩效管理论文篇八
随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。
绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。
1.将绩效评价等同绩效管理。
绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。
一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。
3.绩效考核指标设计不当。
设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。
4.重形式，轻实质。
不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。
1.设定指标，建立体系。
开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。
这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。
当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。
发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。
2.实施前组织动员和培训。
实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。
3.全过程沟通辅导。
沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。
值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。
4.持续改进完善。
绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。
比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。
总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。
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企业绩效管理论文篇九
这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是kpi指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。
设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。
2.岗位关键指标和权重。
3.考核周期及管理考核或跨部门考核。
4.指标数据化量化设计。
5.绩效考核表单设计。
6.绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计。
企业绩效管理论文篇十
1.目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成oec日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3.兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
1.通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2.对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3.在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
1.根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2.考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3.全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
1.与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3.人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
1.绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2.单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3.注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
1.与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2.领导重视，亲自推动。
3.注重沟通和激励。
1.追求客观的评价。
2.注重有效的绩效反馈和沟通。
2.关注绩效改善。
1.以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2.对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3.对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
1.尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
2.在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立mbo档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
3.结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
1.对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。
2.多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。
3.鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。
企业绩效管理论文篇十一
为加强公司对全体员工的.绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度和能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。
1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。
2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。
3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。
4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。
总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。
副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。
2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。
综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。
各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。
1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。
2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。
绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。
1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。
部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。
2、考核指标设立的原则。
（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。
3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。
各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。
4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。
各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。
各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。
年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。
五、月度考核结果运用。
1、员工月度绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率。
2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。
1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。
培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率x80%。
培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。
被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：
1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。
2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。
3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。
绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。
（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。
（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。
员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。
考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。
被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。
（一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。
（二）本制度自xx年4月21日起执行。
企业绩效管理论文篇十二
1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成oec日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、pdca管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的`细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2、领导重视，亲自推动。
3、注重沟通和激励。
1、追求客观的评价。
2、注重有效的绩效反馈和沟通。
2、关注绩效改善。
1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立mbo档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。
2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。
3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。
企业绩效管理论文篇十三
第一条为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章考核范围。
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则。
第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。
第五条考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章考核目的。
第七条各类考核目的：
1.获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核;。
2.获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核;。
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间。
第八条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容。
第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。
第七章考核形式和办法。
第十二条各类考核形式有：
1.上级评议;。
2.同级同事评议;。
3.自我鉴定;。
4.下级评议;。
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类：
即普通员工、部门经理、公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有：
1.查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计;。
2.书面报告法：部门、员工提供总结报告;。
3.重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章考核程序。
第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见、评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优、良、好、中等、一般、差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象部门。
第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.个人工作表现与相似岗位人员比较;。
2.需要改善的方面;。
3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;。
4.对公司发展的建议。
第九章特殊考核。
第二十三条试用考核。
1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;。
2.对试用优秀者，可推荐提前转正;。
3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条后进员工考核。
1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;。
2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定;。
3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条个案考核。
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚;。
2.该项考核主办为员工主管和人事部;。
3.该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条调配考核。
1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;。
2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;。
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条离职考核。
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;。
2.该项考核须在员工离职前完成;。
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;。
4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第十章考核结果及效力。
第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据;。
2.与员工工资奖金挂钩;。
3.与福利(住房、培训、休假)等待遇相关;。
4.决定对员工的奖励与惩罚;。
5.决定对员工的解聘。
第十一章附则。
第三十条本办法由人事部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
企业绩效管理论文篇十四
为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二、考核的.目的。
1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等带给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。
三、考核原则。
2、客观、公平、公正、公开的原则。
四、考核适用范围。
凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案:。
1、试用期内，尚未转正的员工;。
2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。
五、考核组织机构。
成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
企业绩效管理论文篇十五
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。
第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。（本站www。）包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定'个人绩效承诺'（pbc）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条各部门必须在部门内建立健全'双向沟通'制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为'不合格'者，还需特别制定改进计划。
第十七条被考核者必须进行对考核结果的被告知'签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的员工意见栏'表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第二十一条员工pbc考核采取百分制进行量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资x30%x当月绩效结果对应的百分比。
第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
基层员工月绩效工资=本人职位工资x20%x当月绩效结果对应的百分比。
第二十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。
第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十八条本规定自二00八年五月一日起执行。
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