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中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇一
内容摘要：本文以泉州市中小企业特色产业群的发展现状为研究对象，就提升其竞争力提出了相应的对策。
美国经济学家斯科特说：在当今的世界经济版图上，由于大量产业集群的存在，形成了色彩斑斓、块状明显的“经济马赛克”，世界财富绝大多数都是在这些块状区域内被创造出来的。改革开放20多年来，泉州市以家庭企业和各具特色专业市场为基础，在一定地区、一定行业中逐步形成社会化分工、专业化协作、基地化生产、区域化布局的特色产业集群，成为推动工业化和国民经济发展的重要力量。
泉州中小企业产业发展存在的问题。
泉州市产业集群的发展经验，为其它地区提供了很好的借鉴。产业群中虽然有较大总量规模和较高的市场占有率，但都由几千家甚至上万家同类企业集聚在一起的，大多数以中小企业为主，其发展面临着许多难题，这些难题既有自身也有外部因素。
自身原因分析。
就自身不足而言，主要是技术开发能力薄弱；管理水平不高；吸引高素质人才的能力十分有限；产品的技术含量和经济附加值不高；企业资产规模较小，抗风险能力不足，导致银行贷款难；由于缺乏多层次的资本市场，特别是低端资本市场的支持（比如天使投资至今未引起重视），中小企业发展面临资本集中的约束等等。
外部因素分析。
泉州中小企业产业发展所面临的挑战，就外部而言主要有：
国际性产业结构调整所带来的挑战。20世纪70年代以来，泉州因为紧紧抓住了世界劳动密集型产业（如服装、鞋业、纺织行业等）由台湾、香港等地向中国大陆转移的历史机遇，充分借助侨乡的有利条件，取得了举世瞩目的经济成就。但这几年，泉州在长三角和珠三角两大经济圈“南北夹击”之下，兼以城市定位、土地、税收乃至政府服务等诸多因素的相对缺失，泉州一些大型企业如菲莉集团、七匹狼集团、劲霸时装有限公司等总部纷纷外迁，使泉州区域产业经济初步呈现边缘化的潜在风险。
具体分析泉州企业总部外迁的形态，主要有三种：第一类选择西北、华北等地“西进”，目的是追求更低生产、人力和土地等方面的成本，这对以劳动密集型产业为主的泉州颇具“杀伤力”。第二类是手头有多余的钱，但在泉州暂时找不到好项目，因此，想到外地投资。此类企业一般是搞“机会主义”打“游击战”或公司产业发展战略实施转移。第三类是当地中大型企业到外地开办分厂、分公司或到大都市设立设计、研发、商务和品牌中心，以利于企业面对面地吸引当地在设计研发、品牌运作、资本运作等方面的高级人才，此类企业一般是“北上”北京或上海；“南下”深圳或广州。同时，作为港商台商投资最早的热土，泉州在港商台商以资本与技术密集型产业为主导的新一轮投资布局中被“冷落”，台资的热点逐步向长三角、珠三角、华北等区域转移。一般地说，一个地方产业结构优劣决定了区域经济的盛衰，而产业结构自身优劣又主要取决于地区经济主导专业化主体在整个行业寿命周期中所处的发展阶段。如果主导专业化主体处于创新阶段或发展阶段，那么这个地方的经济就会高速增长，而该区域就是一个经济发展的高梯度地区；反之亦然。面对新一轮国际产业结构调整所带来的区域经济的梯度推移和区域之间的竞争，泉州如何学会同长三角、珠三角既竞争又合作，以维持持续竞争力。
经济增长的不稳定因素带来风险。未来一个时期内，国际石油市场的不稳定性将继续存在；国际汇率波动风险加大，美元走势仍将成为不可预知因素；主要工业国都面临着财政赤字庞大的问题；全球贸易保护主义倾向依然存在，贸易摩擦还将起起落落，这些对于抵抗风险能力差的中小企业都会有非常的影响。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇二
[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
以技术创新为核心。
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在r&d方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以oem方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
以信息化为动力。
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cims（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（sst）管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”（简称oec）管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。
企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手；计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
以争创名牌为手段。
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的'基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
以企业文化为后盾。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。
美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
1．导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2．凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3．激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。
4．规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇三
2.1企业的规范化管理。企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差，管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2.2资源竞争分析。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样应用。
2.3竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势。企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
2.4市场竞争分析。对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。
2.5无差异竞争。所谓无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。
2.6差异化竞争。差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
2.7标杆竞争。所谓标杆竞争是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
2.8人力资源的竞争。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才是最重要的，企业必须重视人才，培养人才，留住人才。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇四
内容摘要：在竞争白热化和知识经济时代，企业需要挖掘和培育属于自己特有的核心竞争力，只有基于学习力的核心竞争力是新的经济环境中企业创新的重要基础，企业应充分利用各种有利条件进行培育并发挥其重要作用。
在经济全球化和竞争白热化的现代市场中，所有企业都试图寻找到创新的制胜基础，而核心竞争力的挖掘、培育和其作用的充分发挥为企业这一愿望的实现提供了条件。在21世纪知识经济时代，核心竞争力的挖掘和培育有其新的特点和要求。
核心竞争力最早是由美国的普拉哈拉德和加里·哈默于1990年在著名的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的。他们认为，核心竞争力是指组织中积累的学习能力，特别是如何协调不同生产技能和集成多种技术流派的学习能力，它是组织内部知识的汇总，特别是关于如何协调不同的技能和融合多种技术的汇总。核心竞争力具有三个典型特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿。企业核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。而美国的麦肯锡咨询公司认为：“企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。
在随后各种对核心竞争力的研究中，出现了多种观点的核心竞争力。具有影响力的主要有：雷纳德·巴顿的基于知识的核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。学习是提高竞争力的重要途径；拉法和佐罗认为，企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统中，也存在于企业的文化系统中，植根于复杂的人与人以及人与环境的关系中。企业核心竞争力蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，在组织内达成共识，为企业组织成员深刻理解并指导行动的企业文化，为形成不可模拟的核心竞争力奠定了基础。威廉·波格纳和霍瓦德·索马斯认为，核心竞争力是企业的专有技能与竞争对手相比能够更好地指导企业实现尽可能高的顾客满意度的认知，包括技能、隐形知识和企业价值观等等。
综上所述，人们对核心竞争力的理解不同，则认为核心竞争力的构筑基础和方式也各异。事实上，在企业竞争力新解中，将企业竞争力分为一般竞争力、比较优势竞争力和核心竞争力。比较竞争力是指在市场竞争领域中一组较同行业有明显优势的能力，它包括：人才聚合力、新产品开发力、质量保证能力、营销能力、品牌信誉度、成本及价格优势。一般竞争力是基础，是所有企业应具备的能力，若企业不具有这些能力，就无法在市场竞争中生存和发展。在一般竞争力的基础上通过识别、培育和发展可产生出比较优势竞争力，大多数企业可完成这一过程。在一段时间内保持比较优势竞争力，立足于市场的需求和顾客的期望，企业就能发展。长期而言，只有少数培育出核心竞争力的企业才能长盛不衰。
进入21世纪的知识经济社会，知识是社会经济赖以发展的基础，因此，知识是形成企业核心竞争力的最主要途径。这种知识不仅是明晰知识（或称显形知识），更多的是默会知识（或称隐形知识），它是企业进行日常运营和竞争的最主要知识和武器。然而，这些知识需要企业不断的通过学习和领会来掌握的，并在不断地运用和实践中予以巩固。因此，学习力的强弱是衡量一个企业能否进行学习、学习效果如何、是否具有创新能力、能否适应市场环境和社会环境变化的重要指标。同时，在知识经济社会中，企业应挖掘和培育自己基于学习力的核心竞争力，只有这种竞争力才能适应不断变化的市场环境和社会环境，才能成为企业不断创新、赢得竞争的核心竞争力。
纵观众多管理学家和学者的研究，核心竞争力的内涵及其框架结构至今虽没有统一的理论，但对其特征的认识却基本一致，即有价值性、独特性、延展性、动态性和长期培育性。核心竞争力的这些特征说明其不仅对企业且对于顾客有极其重要的价值，是企业最为核心的能力，不能为其他企业所模仿，随着环境的变化而变化，即呈现出动态性。同时，核心竞争力的培育需要企业花费较长的时间和较多的精力，不可能一蹴而就。
经过以上核心竞争力的特征分析可以发现，企业内有三个层面上的能力具备了这五个特征，即企业文化力、学习力和创新力。这三力对于企业竞争优势的产生起到了决定性的作用，核心竞争力正是这三力有机结合构成的企业竞争优势的能量源。在核心竞争力内部，企业文化力铸成了学习力和创新力的环境和基础；学习力位于文化力和创新力之间，是它们的桥梁和纽带，更是创新力的直接动力源，它使企业获得知识的积累，为创新力提供了知识基础；创新力在核心竞争力的最上层，它能使企业形成核心专长，使企业最终在市场竞争中获得竞争优势。因此，文化力、学习力和创新力三力叠合成塔式的企业核心竞争力，是企业竞争优势的真正本源，而学习力则是直接动力源和推进器。特别是在知识经济社会中，企业核心能力表现为知识、经验和技能等，学习力的推进器和动力源作用更为明显。这些知识、技能和经验要通过组织的不断学习来获得和更新。如果把组织中的个人通过学习获得的知识、技能和经验等转变成为能力“基因”，那么，企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。企业的学习力最终是通过创新力表现出来的，创新力的表现远不止技术创新，还包括组织的创新、管理的创新和价值的创新等，这些创新是企业通过不断的'学习、实践、再学习、再实践最终培育而成。
这种基于学习力为直接动力源和推进器的核心竞争力，能够为企业适应内外环境的变化增强应变力，为企业的技术创新、管理创新和制度创新提供知识基础（包括明晰知识和默会知识），为企业获取市场、赢得竞争和不断发展提供不竭动力。因此，企业要不断提升组织学习力。
在新的社会环境中，学习力是企业制胜的利器，正如彼得·圣吉强调的“未来唯一竞争优势是比你的对手学得更快的能力”。因此，企业应提升学习力培育核心竞争力，主要途径如下：
锻造积极向上的企业文化，创建学习型组织。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它培养了员工积极性的动力，是员工积极性、创造性的根源，它能够将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。积极向上的、奋进的企业文化激励着企业所有成员不断地努力，不断地学习，不断地超越自己，这样良好的企业文化是形成学习力的核心竞争力所必须的环境。因此，企业应锻造奋发向上的组织文化，创建学习型组织，通过系统学习和在干中学打造旺盛学习力的学习团队。
树立“以人为本”理念，塑造一流人力资源。核心竞争力是一系列的知识、经验和技能等的组合优势，其最终是要通过员工来实现的。基于学习力的核心竞争力更是如此，特别是在知识经济社会中，知识型员工是企业最为重要的人力资源。由于知识型员工综合素质的大幅提高，其能够进行自我学习、自我管理和自我监督，他们在感知自我社会角色和价值等方面也更加敏感。因此，企业应树立“以人为本”的理念，积极为员工塑造良好的学习环境，充分适当地放权，使员工间能够相互学习、共同学习，能够不断拓展自己知识、技能，与企业共同成长。
加强知识管理。知识经济社会中，知识是生产力发展的动力源。而对于学习力的核心竞争力来说，其主要是通过知识形成自己核心竞争力的。这种知识不仅是书本知识及其他可以名言的知识（即明晰知识），更多的是不能用语言表达的各种知识、技能等（即默会知识），企业应通过知识管理，促使组织内员工不断地自我学习和相互学习，特别是知识在组织内的相互交流和碰撞，运用知识来衍生知识，以形成本企业专有的不可为其他企业所模仿的诀窍性知识。知识管理所应关注的是企业内知识的生产、交流和应用，特别是明晰知识和默会知识的相互转化，使知识主体在相互学习、交流和运用中，为企业创造大量的效用。
不断创新。创新是企业学习力的进一步延展和升华。组织在学习的基础上，通过将已有知识进行综合发展，创造出新的更为先进的知识，才能使企业最终获得持久的竞争优势。创新是在企业学习了大量知识的基础上，特别是对默会知识的吸收、理解和运用，能够激发知识的创新、技术的创新、管理的创新和制度的创新等，形成本企业所特有的各种创新成果，提升自己的核心竞争力。对于企业来说，在不断创新的同时，要加强知识产权保护，这样可以形成壁垒，以阻碍别的企业进入，甚至是偷窃本企业的创新成果。
企业核心竞争力的形成和培育需要较长的时间，具体可以使用如下几种方式。当然，方式不同所需时间各异，效果也各不相同。
内部提升。企业可以在领导者的带领下，通过内部全体员工的共同努力，大力培植团队学习意识，树立先进的学习理念，从而重新塑造学习主体，创建学习型组织。通过组织学习，获得组织发展所需要的各种知识、经验和技能等，并能积极创新形成本企业的核心竞争力以适应组织内外不断变化的环境。当然，这种方式需要企业付诸很大的努力，且时间也比较长，但它能够为企业带来巨大的利益，因为在学习力提升的过程中，组织通过不断学习、实践，获得了大量的经验，同时，保密性较好，不易为其他企业所模仿。
外部兼并。可以通过兼并其他一些具有旺盛学习力的企业，能较快地获取这种学习力的核心竞争力，但是，兼并后不同企业间由于文化、习惯、工作方式等差异的磨合可能需要花费较多的时间。
知识联盟。通过企业间签订契约进行知识联盟，相互学习，共同学习，能够节省大量的人力、物力和财力来形成学习力的核心竞争力。但是，知识联盟可能使得核心能力容易为别的企业所窃取和模仿，且存在一定的信任危机等。
总之，在知识经济时代，具有比其他企业更强的学习力是企业制胜的重要条件，企业应逐步形成建立在学习力基础上的核心竞争力。对于提升该种核心能力的方式选择可以在节省人力、物力、财力的前提下，使企业能尽快地形成自己的核心竞争力。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇五
核心竞争力理论起源于对企业竞争能力的研究，目前最具代表性的理论有两个：技术学派核心竞争力理论和资源基础学派核心竞争力理论。大学核心竞争力的概念是在企业核心竞争力的基础上延伸出来的，它是指大学在充分识别自身所拥有资源的基础上，以科学前位的哲学理念和发展战略为指导，以创新的差别化办学体制为保障,有效合理地整合各种可用资源，使得在人才培养、科学研究以及服务地区经济的某一方面可持续生存和发展的核心能力。其实质是高校有效使用教育要素的能力。这种能力由硬核心竞争力(学术和人才)和软核心竞争力(管理和文化)两部分构成。借鉴企业核心竞争力和大学核心竟争力的有关理论，可以给高职院校核心竞争力的内涵作如下界定：高职院校的核心竞争力就是指高职院校在高等职业技术教育领域中依靠其独特的办学理念、管理体制、技能优势、校园文化以及外部资源等竞争力诸要素的组合，具有突出于其他院校的特色和优势能力体系，并且该能力体系具有难以模仿性、长久性。
认识自我，明确定位，突出职业特色，是高职院校实施战略管理的关键。高职院校应在全面调查分析的基础上，明确自身的优势、劣势，有所为，有所不为；在学校的定位上要发挥自身的优势，集中优势兵力，以创新求发展，以特色办高职，培育和发展能在未来竞争中居于有利地位的核心能力。7月在首届中外大学校长论坛上，中国科大校长朱清时院士讲：“一流大学不在于大，也不在于全，关键在于有特色．并把它发挥到极致。”因此，要站在全国乃至全球教育发展的高度，在研究教育成长趋势和内外部竞争环境的基础上，把握自己所处的地位和兄弟高校的发展动向，选择符合现实和未来需求又具有自身特色的学科为主攻方向，以此来制定和不断完善核心能力的发展战略。在确定发展重点时，充分发挥优势是首先要考虑的方向，这是建立核心能力的基础。必须集中人力、物力、财力，确保战略目标的实现。创新出适合本校的教学方法和管理手段，要时刻明确学校的竞争优势和竞争方向，运用80/20原则，将80%的精力专注在影响核心竞争力关键的20%的工作中，实现高职院校发展的重大突破。
2.创新管理理念是高职院校核心竞争力的重点。
一是组织机构创新。核心能力是在团队努力下构建的，因此要求组织形式与之适应。它应是自律强、弹性大，有利于创新的组织形式。信息社组织机构呈扁平化(减少管理层次)和柔性化(可随时调整变动)的发展趋势，因此，领导层要适时改组优化组织结构，并把各个职能部门组合为协调一致的整体，实现集权与分权、激励与约束、稳定和发展的统一。组织结构要有足够的应变能力，以促进所需资源的有效流动和转移，有效调动组织成员的积极性，发挥其创造力。组织机构的首要任务是进行“要素组合”。实践表明，真正体现核心竞争力的就是“要素组合”，也就是综合实力的竞争。“要素组合”问题不解决，再多的优秀人才、重大科研成果、充裕的资金也无济于事，核心能力更无从谈起。要素组合靠有效的组织管理和连结各要素充分发挥作用的运行机制。现代高校要求组织机构精简高效，在组织结构上减少纵向层次，横向打破部门壁垒，将多层次、细分工的管理模式，转化为平行的网络式管理结构。二是完善运行机制。增强核心竞争力机制比学校领导的个人作用更重要。领导是学校总设计者、推动者、变革者，不可否认，在一段时期内优秀的领导确实对学校的.生存、发展和培育核心能力具有决定性的关键作用。但要使学校经久不衰，必须要靠完善的机制，靠通过政策引导、组织创新和管理创新，形成以学术带头人为核心凝炼学科方向、汇聚学科队伍和构建学科基地的机制。在这种机制下形成的核心竞争力，将稳定支撑着学校的持续快速发展。因此，应注重做好作制度、决策以及制度执行等层面的工作。学校工作是一项相对独立、复杂而智力密集型的工作，每一个参与成员都有可能比学校领导更加了解核心竞争力的脉络与可操作的步骤，故领导与成员之间广泛、迅速地沟通与交流将会加快核心竞争力培养的进程。核心竞争力的生成毕竟是个长期的过程，从长期激励的角度出发，学校应当赋予其参与成员一个完成核心竞争力无人可以替代的位置，并创造一种环境，使参与成员树立起“学校与我一起成长的精神”。
一要加强专业建设。专业建设是一项综合性、长远性的基础建设，其建设水平是衡量其整体水平的重要标志。如果没有一个合理的专业体系和一批在国内外有影响的专业，就难以形成有效的核心竞争力。专业建设首先要抓好重点专业，以点带面，要找准重点专业的生长点，明确专业定位，确定专业建设的目标，使重点专业建设与学校的整体建设和规划相一致，从而最佳的整合和运用学校的资源。通过对众多高校核心竞争力形成过程的分析发现，学校的资源不在于拥有多少，而在于能运用多少，在于对资源的整合能力和水平。在高校国际化、通信网络化、人才高度流动化的新经济时代，最佳的资源整合和运用是高校培养核心竞争力的重要途径。学校的资源概括划分为：市场品牌资源、人力资源、知识产权资源、基础结构资源。这些资源表现为社会对学校的认知和学校的社会影响度，包括学校的排名、学生选择倾向(学生报考志愿)、学生就业率和就业满意率、社会声誉和学术声誉。这在很大程度上决定了学校市场的大小，是竞争能力的核心。
二要加强“双师型”师资队伍建设。技能优势是高职院校核心竞争力的主要特征，包括在人才培养、教学研究以及服务社会的某一方面获得的差别化的技能优势。技术优势的展现靠的是“双师型”师资队伍，学校引进人才固然重要，但从某种程度上说，稳定现有人才更是做好师资队伍建设的根本。因此，在下力气做好高层次人才和特殊人才引进的同时，应投入更大的精力做好现有教师的“双师型”人才的培育和稳定工作。通过激励与保障机制的进一步强化，使“事业留人、制度留人、感情留人”由被动转向主动。随着经济结构的调整和高等教育事业的发展，人才的竞争将会更加激烈。加快建立和完善有利于各类优秀人才的脱颖而出、人尽其才的机制，固然涉及到多方面的因素，但主要因素还是学校内部的自我完善。保障机制是加强教师队伍建设的基础性工作，必须放在一个重要的位置。竞争是人类相互交流的一种方式，也是推动社会进步的基本方式，是显示强者之所以成为强者、弱者之所以成为弱者的互动平台。学校只有把核心竞争力作为一项庞大、复杂的动态系统工程不断提升和培育，才能在持续发展中立于不败之地。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇六
3.1提高企业领导人的核心竞争意识。竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力，而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。
3.2建立良好的企业制度。（1）组织结构分析。发电企业应该建立产权清晰的企业法人财产制度。优化产权结构，同时，要根据效能，效益，效率的原则，建立权力机构，决策机构，经营管理机构和监督机构，建立科学规范的内部治理结构，除此之外，发电企业还要根据环境的`变化，及时变革组织，使企业组织结构保持柔性和适应性，以提高企业的应变能力。（2）从企业流程再造来看。发电企业为了适应厂分离带来的竞争，需要进行企业内部的组织改造，需要改变过分强调制约的管理方法，适当采用授权管理方法，需要寻找和构建符合发电企业特点的“erp”。为了做好这些工作，对发电企业的各项流程进行整理和优化是必须的。
3.3培养优秀的人才队伍。（1）确立人力资源的总体目标。发电企业应建立以下人力资源目标，即以人才能力建设为核心，以调整和优化人才结构为主线，以培养和选扰优秀人才为重点，以为企业发展提供人才支持为根本出发点。紧紧抓住培养，吸引，使用和激励人才这四个环节，着力建设企业专业技术人才，经营管理人才和生产技能人才三支队伍。（2）建立科学的人才流动机制。只有结合人才的特点，项目的企业的整体发展目标，对人才进行合理安排，对人力资源进行有效的配置，只有真正做到以人为本，才能吸引人才，留住人才，也才能从根本上提高企业的生产效率和经济效益，因此，发电企业应该以优化人才资源配置为导向，建立组织调配与市场配置相结合的人才合理流动机制。（3）建立科学有效的人才激励机制。一个成功的企业才应该有一套科学的人才机制，根据发电企业的实际，本文建议发电企业可以结合自身特点考虑从实行激励导向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，实施岗位轮换计划，建立良好的人才晋升渠道等方面入手构建符合本身情况的人才激励机制。
3.4制定正确的竞争策略。企业最终要在市场上打败竞争对手，还要有正确的竞争策略，对发电企业来说，在市场上取得优势关键应该做好以下两个方面的工作。（1）严格控制成本。发电企业的成本主要包括生产成本和管理成本。企业生产成本的降低首先应该严格控制发电各个环节的成本。从工程造价管理，到运行成本，燃料成本，检修费用，筹资成本，人员工资，层层落实目标责任制，形成以成本控制为中心的核心价值观，加强管理，提高企业成本利用率，同时考虑企业的经济效率，其次，通过加强技术管理，降低成本，技术管理包括技术革新和技术引进。（2）提高市场营销能力。在如今的电力市场格局下，对发电企业来说，电力明显属于买方市场，如何争取多的上网电量，如何拓展销售渠道是发电企业开始关心的问题，这就需要制定出有效的营销策略，产品策略主要是要保证电力产品的质量，供电可靠性，价格竞争策略，是指在资源，技术水平，外部环境一定时，取得最佳经济效益，它是形成独立发电企业的核心竞争力的关键因素。企业核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，没有核心竞争力，发电企业的竞争优势就不可能持续，在分析发电企业及其核心竞争力的基础上，提出了增强发电企业核心竞争力的途径为发电企业培育和提升核心竞争力提供了思路和方法，从而使发电企业不断自身完善，提高经济效益，在激烈的市场竞争中逐步壮大，最终实现可持续发展的目标。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇七
摘要：知识是人类认识的成果，一般来自于社会实践。知识管理融合了知识经济理论、现代信息技术、现代管理理念和企业管理思想，是知识经济时代涌现出来的一种新型管理方法,。随着知识经济的到来,知识已经逐渐替代了传统的资源,成为企业赢得市场竞争的核心资源,知识管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用，得到了企业管理者的广泛认可。
关键词：知识管理；应用；竞争优势。
1引言。
劳伦斯普鲁萨克（laurenceprusak）曾经指出：唯一能为组织带来竞争优势、唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。随着社会的飞速发展，在企业管理领域知识已经渐渐替代了传统的资源，成为企业保持竞争优势的关键所在。所谓的知识管理，就是在企业中建立一个量化和质化的知识体系，让企业赖以生存的相关知识技能得到记录、保存、整合、分享及随着时代的发展不断更新，从而使企业保持先进性，不会被时代所抛弃。通过周而复始的积累形成企业管理的智慧资本，为企业的未来发展决策提供有价值的参考意见。新时代下加强知识管理,发挥其应有的战略价值，是当下企业管理必须要重新审视的重点话题所在。
2知识管理在企业中的发展现状。
“知识管理”在我国管理领域之前作为“新词汇”，现在已被企业家所广泛认知，各类企业机构和部门需要系统考虑知识传承和创新的工作，也有许多人主动去做企业的知识管理工作以提升企业自身竞争力。在具体实践方面，因知识管理有着独特的优势和丰厚的内涵，传统管理方式很难望其项背，因而备受各行各业管理者青睐，被普遍应用各行各业。不少大型企业已建立了知识管理的推动部门，购买了知识管理软件或系统，并指定了相应的负责人员，建立了与文档的分类体系和相配套的制度，并收集了不少知识管理相关文档。在这些实践中也有少数取得较好效果，但大部分实施的效果并不明显，作为当代企业的新型管理方式，知识管理不仅代表着未来企业管理的发展方向，还是各行各业都在钻研并注重的焦点问题。
知识管理对于企业来说是管理者通过加强对与组织运作相关的知识进行整合、应用并不断更新的过程。提供有行之有效的途径，使知识在企业中高效传播，进而提高企业对知识的生产、共享和应用能力，来提高企业核心竞争力。
首先，目前我国社会处于经济迅速发展的阶段，要想使企业发展长盛不衰立于不败之地，必须重视知识的不断更新，也只有知识更新的速度跟上社会发展的脚步，企业才不至于在向前发展的阶段被淘汰。企业之间的竞争将成为知识竞争。知识管理是知识资本化的一种管理模式,它吸收、整合、分析、共享和应用知识到管理层。企业引领市场的必要条件是创新能力。只有不断创新才能使产品保持先进性才能让企业与时代发展保持同步。创新产品对于消费者来说选择性是单一的,这种单一选择性让产品在市场上可以保持很长一段时间的领导地位。知识管理无疑是一种非常理性的管理方式，可以有效提升企业的创新能力。其次，未来竞争中，知识就是企业的重要资本之一，可以说知识即资本。在竞争过程中，拥有资本多的一方就很大程度上会生存并且发展。所以知识管理是培养企业长远发展的基础。最后，市场不是一成不变的，市场在不断向前发展，企业要有灵活的应变能力来适应不断变化的市场，一成不变的管理模式终将会导致企业在竞争失败。只有知识才能提高企业的`核心竞争力、创造资本、创造未来，这也是企业核心竞争力的一种体现。
（1）强化企业知识结构系统的管理。知识管理是指对组织拥有的、可以反复使用并且能给企业带来财富增长的知识资源的管理。知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理。企业可以通过建立以计算机存储系统为基础的知识库来管理显性知识，让员工可以根据自己的需求下载学习相关知识；企业可以建立知识资源图用于管理隐性知识，并为员工提供查找知识资源图的相关途径以方便员工根据资源图来查找自己所需要的资源，并通过在知识库中进行检索来获得所需的知识。（2）对知识资产的积累和管理。在知识经济条件下，企业资产除了包括有形资产外还包括知识资产。知识资产是指企业无形资产的总和，其中包括企业的商誉（品牌价值、客户认可度等）、人力资源资产、知识产权和企业管理资产（企业文化、企业管理哲学等）。认识自身的知识资产并加强对知识资产的管理和积累对于知识型企业来说是生存和发展的基础。企业应注重企业品牌的培育，统一对外宣传，注重企业形象的塑造并利用新闻媒体宣传企业,以扩大企业声誉。同时通过对企业文化建设塑造企业职工的整体价值观，并培养员工的荣誉感、地位感和责任感。从而实现员工自我管理的目标，为知识资产的积累和管理提供保障。（3）对知识型员工的教育和激励。德鲁克认为：根据需要和机会的变化，保证企业和成员的持续成长和提高，也是知识管理的重要任务。在知识经济不断发展和科技不断进步的形势下，知识型员工如果不能及时更新知识就很难为企业创造价值，同时会面临着被淘汰的窘境。为此，对知识型员工的教育和激励显得尤为重要。
4建立先进有效的知识型组织结构。
以a公司为例，a公司是一家集珠宝首饰研发设计、生产和销售一体的企业。主营业务为珠宝的设计研发，品牌运营，供应链金融，互联网金融。并且a公司将不断整合设计资源、品牌客户数据资源、线上线下终端门店资源、现代物流智能化生产及服务资源，构建面向客户体验的业务生态系统。a公司在创建知识型组织过程主要集中精力做好以下几项关键工作：
4.1a公司的组织文化创新。
a公司的提出“让黄金珠宝走进寻常百姓家”，这种观念是a公司企业文化的具体化，代表着每位a公司员工对企业的自豪感和对技术创新的执着追求。a公司创造了无边界化、低成本和高效率的组织结构，建立组织结构健全的内部激励机制。同时坚持以人为本、以德为先，使员工的主要精力集中在如何为企业创造财富并且不断创新的这一领域，不断提高自身竞争力。
4.2基于知识形成及发展战略规划。
知识是没有边界的，a公司依据企业自身的业务结构构建出适合公司发展的知识管理系统。集知识的记录、保存、整合、分享及更新为一体的知识管理架构，并且建立了与之相适应的思想与行动原则。a公司依据自身所掌握的知识资源和企业发展阶段来确定企业的发展战略。虽然在珠宝产业方面有许多的竞争者，但在a公司在发展过程中经过长时间的知识积累具备一定的竞争优势。制定战略的过程也是知识创新的过程，a公司也意识到知识对企业成功的影响力。a公司这样清晰的知识战略规划可以使组织具有可靠的竞争优势。同时，发展离不开实践。a公司将每一次活动、每一款新品、每一个项目都当作一次宝贵的经验，并通过对其进行测评、验证来进行不断地改善。在此基础上a公司决定按照产品和服务来给客户进行分类，并积极寻找机会不断学习新知识把握战略机遇。
5结语。
在知识经济时代，面对环境的不断变化和企业组织结构的持续发展，每个企业都面临着新的机遇和挑战。只有做好充分的知识储备，才能在社会不断前进的浪潮中不被优胜劣汰。不论企业还是个人都应加快知识更新步伐，促进组织知识与个人知识的整合与进步，增强企业核心竞争力。
参考文献。
［2］章进奎.知识管理在继电保护领域的应用研究.计算机产品与流通20xx（9）.
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇八
经过分析，本文对于如何进一步提高产业集群的竞争力，鼓励和扶植中小企业的发展，提出如下的建议：
重视“二次创业”
中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业。
据统计，目前中国大、中、小型企业的资金有机构成之比分别为1.83：1.23：1；资金就业率之比为0.48：0.66：1，即中小企业比大企业单位资金安置劳动人数要高，有的要高出一倍。但是，今天的市场背景变了，“卖方”市场变成了“买方”市场，总量需求不足与结构性供应不足共生，使中小企业遇到了前所未有的困境，即由劳动密集型带来的就业优势将变为竞争劣势。为此，提高中小企业的有机构成和科技含量，实现“二次创业”是当前中小企业发展中的重中之重。
泉州企业“二次创业”必须改变经济增长方式和企业管理模式，以突破和优化家族制管理、海内外上市、融资租赁和odm加工等形式与跨国公司制造业向中国转移的潮流相配合，逐步扩大外向型比例，不断打造在国内市场的品牌核心竞争力。
培养创新企业家。
努力培植一批具有创新能力的企业家。企业家是推动企业组织创新和技术创新的主体力量，必然也是推动产业集群成长的主体力量。从理论上分析，产业集群成长以大量企业组织成长为基础，而企业组织成长过程就是企业家通过制度创新和技术创新推动企业发展壮大的过程。因此，一些地区企业组织竞争力不强，产业集群成长较慢，经济发展不快，一个重要原因是没有形成一批富有创业精神、具有创新能力的企业家。提高产业集群竞争力，必须加强企业家队伍建设，由政府或民间组织与浙江、江苏的中小企业进行交流，努力培植一批善于寻找创新源泉，注重提高经济效率，敢于大胆学习模仿，精于捕抓市场机会的企业家队伍。
具备战略眼光。
很多中小企业只重视策划，而不重视战略。很多的民营企业家信奉“策划”。靠着智慧和策划，无数的企业赢得了一时的胜利和辉煌。但过些年后再回头看看，我们会发现当年占据媒体每一个角落的英雄企业已所剩无几。
西方的企业家则相信“战略”及其严格的实施方能带来成功。对市场的容量要仔细度量；对竞争对手要严格分析，对产品要严格定位；对自己的资源要严格地规划，对企业的发展目标要严格地论证。通常，这类公司用于管理咨询的费用，三分之一是花在战略咨询上。我们的经理人可以认真地问一下自己的企业是不是有一个核心的、系统的、可以操作的战略。没有战略的企业是很难长久的，民营中小企业要想发展壮大，必须重视战略。不能漫无目的地盲目追求速度和“大而全”。
对于许多民营中小企业的老板来说，企业文化虽然并不直接解决企业赚不赚钱的问题，却可以解决企业可持续发展的问题。企业文化的本质内涵是“以人为本”。民营企业更要通过一系列的激励机制，充分调动员工的积极性，把人的潜力发挥至极，使追求企业发展与个人发展相一致。企业文化要靠制度来体现和烘托，靠氛围来影响，靠细节来体现，这是建立在制度之上的一种更高层次的管理。对于民营中小企业而言，技术可以仿制，管理模式可以引进，形象包装和品牌建设可以交给专业公司打理，惟有企业文化，只能产生于企业内部，需要踏踏实实地积累和创建。
加大政府支持。
大力发展特色产业集群，不断完善分工协作的生产体系。产业在一定区域集聚，并不意味着具有持续竞争优势和创新能力。只有以产业链为基础分工协作的产业集群，才能有效地降低交易成本，获得外部规模经济和范围经济效益，增加创新绩效，提高区域产业竞争力。
地区经济发展优势的形成往往植根于特色，地区产业集群竞争优势的获得同样植根于特色。要以市场为导向，以优势企业为龙头，以优质资产为纽带，以名牌产品为核心，通过资产重组、资源整合和品牌延伸等办法，培育发展一批拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大集团、大公司。同时，要制定相关政策，扶持不同类型的中小企业更快发展，引导中小企业与大企业配套，同类企业通过产业联盟形成专业化协作，努力形成以大企业为龙头，以价值链为纽带，专业化协作网络为基础的产业集群。
但是对于产业结构的问题，笔者更加倾向于同意经济学家樊纲的观点。他在一次研讨会上针对时下理论界与经济界流行的中国应注意“提升产业结构”的观点，提出自己的看法，认为对于整个中国来说，目前应注重“扩充”产业结构而不是提升产业结构，这样才能保住和创造出大量的就业机会；对于绝大多数地区和城市，甚至在今后相当长一个时期内也不能轻易多谈“提升”产业结构。提升对于某些地区和城市也许合适，但要分析所在城市的特点再来得出结论。樊纲解释说，我们毫无疑问要积极发展高新技术产业，提高经济当中的技术含量，但即使我们有了新的较为高级的产业，我们也仍然不能丢掉那些劳动密集型、技术含量低但仍有竞争力的`所谓“低级产业”。
提供有效的公共产品，促进中小企业集群发展。公共产品的有效供给，是企业聚集发展的一个基本前提。这些公共产品，不仅包括道路交通、通讯、电力等基础设施，还包括某些专业市场、公共研发机构、教育培训机制等。当然，这些地方公共产品的供给，应该有当地企业的广泛参与。地方政府应该鼓励当地成立行业协会或领导性龙头企业，使其成为集群整体利益的代表，协调公共产品供给过程中存在的一些问题。
完善社会化服务体系，建设有利的外部环境。根据国际经验，强化社会化服务体系建设，可以加强集群内上、下游企业、供应商的联系，甚至和区外、国外厂商的联系，促进企业间互助协作、同业对话，发挥企业间的协作效率。概括起来，这些社会化服务体系包括：各种规范的咨询和中介服务机构，如市场调查机构、技术咨询机构、信息咨询中心、公用图书馆、公共实验室、科技成果交易中心、知识产权事务中心、律师事务所、会计师事务所等；创业服务机构，如建立创业投资基金，组建多层次的创业投资保险机构，规范和完善地方产权交易市场等等；科技人才支持体系，如人才教育培训体系、企业家市场体系、猎头公司等；人才教育培训体系，如兴办地方性大学、科研院所和职业技术学院。制定相关配套政策，推动企业集群发展。地方政府应该制定相关配套政策，诱导分散的企业逐步向集群规划区集中，推动企业集群的发展。这些政策包括：利用产业链进行招商引资，改善集群融资环境；实施供给管理政策，启动民间资金，充分动员民间资本；强化知识产权保护，提高知识产权管理水平；要发挥政府采购对企业集群发展的拉动作用；系统推动产学研网络融合，以鼓励大学和科研院所的科技人员创业，到企业兼职、任职或从事咨询活动。
培育有利的区域创新环境，促动企业可持续发展。企业集群的生命力在于创新，而区域创新的可得性不仅来源于区域资金、人才和技术等资源要素的有效供给，更重要的还来源于区域创新的产业气氛。这种产业气氛一旦形成，就具有难以模仿和复制的特点。区域创新的产业气氛通常具有以下特征：专业化和开放型的生产方式；高速的人才流动；诚信与合作的人际网络；对失败的鼓励和宽容；敢于冒险等等。
只有在特有的地区经济文化中，泉州地区的中小企业产业群在当地政府的扶持帮助下，发挥自身的积极主动性，自身的竞争力才会得到持续的提升。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇九
伴随着电力体制改革的不断深入，中国发电市场由垄断性行为向竞争性行业结构过渡，发电企业逐渐成为市场竞争主体，面临激烈竞争，发电企业如何在未来市场环境下获取持续的，不断加强的竞争优势，培育和提升核心竞争力，已成为国家，政府及发电企业经营管理层等共同关心的问题。发电企业核心竞争力是发电企业长时期形成的，蕴涵于企业肉质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来的未来优质，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心竞争能力。核心竞争力具有核心价值性，独特性，延展性，持续性，整合性，动态性等特点。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇十
[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
以技术创新为核心。
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
据统计，世界500强的r&d投入占销售收入的比重平均为5%～10%。大大高于中国企业的平均比重。当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在r&d方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以oem方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
以信息化为动力。
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了ibm360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头at&t公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上，沃尔玛于20、连续两年高居榜首。
在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。联想集团实现利润8亿多元，一半以上是企业信息化带来的：实现信息化以后。存货周转天数从72天降为22天，年降低成本1.2亿元;产品积压损失从2%降到0.19%，年降低成本3.62亿元;应收账款周转天数从28天降到14天，年降低成本4700万元;坏账占总收入的比例从0.3%降到0.05%，年降低成本5000万元。这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cim取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链(sst)管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”(简称oec)管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(质量零缺陷，服务零距离，运营零成本)目标的业务流程再造。
企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手;计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
以争创名牌为手段。
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的.目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第四，取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得iso9000和iso14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年,海尔在全国家电行业率先通过了iso9001认证。8月,海尔冰箱又通过了iso14001环保认证。在过去的近中,海尔先后通过了美国ul、德国vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亚saa、中东ssa、欧盟tuv和ce、日本s-mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。
第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
以企业文化为后盾。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰科特和詹姆斯赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。
美国学者弗兰西斯说;“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
1.导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2.凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3.激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。
4.规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。
企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越被我国的企业所重视，我国的一些大企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。目前，人们对海尔“零缺陷”、“真诚到永远”、“赛马不相马”、“客户满意”等海尔文化已耳熟能详。海尔文化贯穿于企业的每一个环节，其质量宗旨为高标准、精细化、灵缺陷;售后服务永远坚持“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”、“国际星级服务”等原则;科研开发以“用户的难题就是我们的课题”为宗旨。看过这些海尔的宗旨、原则之后，我们就不难理解海尔为什么能为单身人士设计出“小小王子”，为什么能为不同的客户单独定做“整体厨房”，为什么能让用户只是为了海尔的售后服务也要购买海尔的产品，同时我们也不难理解为什么海尔能在的时间中保持平均82.8%的增长速度。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇十一
当前，经济全球化已经成为不可逆转的历史潮流，对各国企业，特别是发展中国家的企业产生了深刻影响。一方面市场范围扩大，机会增多；另一方面，风险加大，竞争更趋激烈，这对中国企业的生存发展带来了严峻挑战。和国外跨国公司相比，我国很大部分企业技术落后、设备陈旧、管理僵化、专业化程度不高，参与竞争和抵御风险能力明显不足。由此，中国企业要生存和发展，要和跨国公司抗衡，要抵御住国际经济风险，必须大力发展自己的核心竞争力，这是摆在中国企业面前的一个重大而迫切的现实课题。
美国著名战略学家普拉哈拉德和哈默提出企业核心竞争力概念后，众多学者进行了大量研究，我认为企业核心竞争力是由多种要素构成的复杂系统，是企业基于市场需求，整合有效资源而形成的，支撑其持久竞争的比较优势和区别于竞争对手的系统能力。它涉及管理、产品、技术、能力和文化等多方面，但由于环境和文化差异，每个企业的核心竞争力又各有不同。归纳分析，主要从以下几个层面来把握。
第一，目的'要素：顾客价值。顾客价值是企业参与竞争的前提，是企业核心竞争力的价值取向，如华为基于顾客需求的技术创新和美的的品牌差异化战略。如果缺乏对顾客价值的足够关注，就不可能在市场上获得可持续发展，如果没有把握好市场需求，即使技术很先进，也难免会由“先驱”变为“先烈”。
第二，动力要素：知识创新和企业文化。知识创新是企业培育和形成企业核心竞争力的土壤和源泉。企业文化是企业各种竞争力的精神源泉。一个企业能具有长久的核心竞争力和组织学习能力，企业文化有着直接的关系。如华为的“狼文化”、深南电路的学习型组织建设。
第三，保障要素：制度、管理和人力资源。制度是核心竞争力形成的前提条件，管理是核心竞争力形成的重要手段，人力资源是核心竞争力的重要载体。对于一个企业来说，制度、管理和人力资源这些因素对核心竞争力的形成起着重要的保障作用，有的直接体现为核心竞争力，有的内隐在核心竞争力中。如华为、海尔的管理是其核心竞争力的重要组成，制度则是深南电路核心竞争力的重要方面。
第四，外化因素：技术、营销、服务、质量、品牌和成本等。这些是直接体现企业核心竞争力的若干关键环节。技术尤其是独有的核心技术是获得核心竞争力的必要条件；质量是产品的灵魂、企业的生命；成本是企业绩效管理的核心；营销是企业产品和服务实现市场竞争优势的必要方式；服务是企业在技术、质量、营销等能力趋同情况下的竞争新领域。当然，不同的企业，会在不同的环节狠下功夫，其核心竞争力所体现的特点也不一样，如华为抓住了技术环节，东风日产抓住了技术、品牌和服务环节，美的则抓住了技术、营销和成本环节。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇十二
据统计资料显示，中国中小企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。
为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。
核心竞争力首次提出是在二十世纪90年代，1990年美国著名管理学者hamel和prahalad在《哈佛商业评论》上提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着全球经济一体化的加强、市场竞争的加剧，企业的成功主要取决于企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是“能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术”。
核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：
1、价值性。价值性是企业核心竞争力最重要的特点。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。
2、独特性。即难以模仿性或不可仿制性。核心竞争力必须独特，区别于竞争对手，这是企业成功的关键因素。
3、延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务,从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。
4、相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。
5、动态性。核心竞争力是不断演化的。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期，因此，核心竞争力需要及时保护和创新。
1、引入战略管理。由于中小企业“船小好调头”的特点，应全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。
2、制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。
技术创新是核心竞争力的关键。大部分中小企业技术创新力度不够，而这也制约了企业的进一步发展和壮大。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使中小企业成为技术创新的主体。
3、全面塑造企业文化。企业文化是企业的一种内在精神，中小企业要想提升自身的核心竞争力，就必须培育创新型的企业文化，培育企业精神，采取切实有效的方法把企业理念灌输到全体员工中去，取得全体员工的认同，这样就可以把企业文化与企业管理真正地融合起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而实现企业的社会责任和企业的自身价值。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。
4、加强人才队伍建设，培育高素质的人才。在市场经济条件下，中小企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须培育一支高素质的人才队伍。首先要注重企业家素质的培养，企业家作为一种稀缺的社会资源，直接参与企业的'高层决策和管理，制定企业战略，领导企业的未来发展。同时要加强专业技术人才队伍建设，培养创新型技术人才，同时要创造良好的环境，使创新人才脱颖而出，充分发挥作用。二十一世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。
(二)提升核心竞争力的策略。
1.采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。中小企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。
2.采取内部开发与外部引入相结合的策略培育核心竞争能力。对于内部资源不足的企业来说，一方面应加强员工培训，建立资源共享机制;另一方面需要从外部引进人才，通过合资、合作等方式引进先进技术，在消化、吸收的基础上逐步形成自己的独特资源，培育自主技术创新能力和竞争能力。长期来说，内部开发的方式应占主导地位。
3.按照有所为、有所不为的原则来发展技术专长。每个企业都希望自己在多项技术上占据垄断地位，但实际上很难做到。因此，应相对集中人力资源，按照有所为、有所不为的原则，选准项目寻求突破。先在某项专门技术上形成优势，发展专长，有利于企业较快地培育自己的核心竞争力。随着中国经济市场化的日益深入，中国企业需要真正理解核心竞争力的确切含义，并寻求建立核心竞争力的有效途径，以求发展可持续竞争优势。
参考文献：
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇十三
内容摘要：国际化竞争的今天，企业家们都在思考如何打造核心竞争力，都在寻找步入国际市场的通行证，而根本解决之道就在于缔造优秀企业文化。优秀企业文化是组织的灵魂，是企业核心竞争力的一部分，也是核心竞争力形成的基础和根本精神力量；而企业核心竞争力的形成，则能更好的促进适合企业文化的发展与深入人心。本文旨在分析企业文化与企业核心竞争力之间的关系，从而探讨如何提升企业核心竞争力，以期促进企业的进步。
企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入wto后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻,提高企业的核心竞争力刻不容缓。
企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。
核心竞争力是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，它主要体现在为客户创造价值的能力，而不是简单的与竞争对手相比所形成的优势能力。可以通过如个人能力、组织能力更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中做的比竞争对手更有效、更负责任、更高质量和更低风险。简单地说，核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力,是企业获得长期竞争优势的基础。
关于企业的核心竞争力，企业界和学术界众说纷纭。有人认为技术是企业竞争力的核心，有人认为管理是企业竞争力的核心，也有人认为人才才是企业的核心竞争力。实际上，企业核心竞争力不仅受到技术、资源、管理模式等硬件因素的影响，而且与企业文化这一软件因素密切相关。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位，更重要的是通过增强企业内部的凝聚力来提升企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势。当前，从我国成功企业的成长经验来看，企业核心竞争力的打造离不开优秀的、独特的企业文化，而缺乏优秀的企业文化，纵使掌握了稀缺资源和先进技术，也无法塑造企业的核心竞争力，企业的发展也由于缺少文化的支撑而陷于困境。
硬件部分。企业核心价值的硬件部分，基本上说的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力（包括市场拓展能力、融资能力、获得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分是企业的核心资源。核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。
软件部分。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业文化的各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。
核心价值观。某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，被称之为核心价值观或核心理念。这种核心信念有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到的阻力。
使命。使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔·茨威尔，20xx）。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”思想：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东，回报股东长远利益；为社会，服务社会文明进步，承担企业公民义务。再如，昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是企业生存意义的清晰界定。
愿景。愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象，它创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成为企业的核心价值，在于愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。当组织行为出现疑惑或者冲突时，明晰的愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化管理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起。企业愿景如果在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的.愿景，激发新的组织愿望和动力。
企业与企业核心竞争力关系模型的外层元素指企业文化的功能，包括以下内容：
指导力。即企业文化对企业经营的指导功能，企业文化为企业经营活动确定正确的指导思想和决策方向。
推动力。企业文化在企业中的一切活动，归根到底，都是为了推动企业的发展。
改善力。企业文化是企业管理的发展和完善，是在对企业管理不断改善的基础上形成的。企业文化使企业管理者在管理活动中更富有思想性和人情味，具有时代特点和人文精神。
导向力。企业文化对企业意识具有导向功能，从而使员工个人思想观念与企业目标相一致。
凝聚力。企业文化通过塑造企业主体即员工的习惯、知觉、价值等，使员工对企业产生强大的凝聚，构成企业成功的基石。
激励力。企业文化对员工具有一种无形的精神驱动力。
约束力。企业文化是不成文的约束，对企业和员工的思想、行为具有约束功能。
润滑力。企业通过企业文化所具有的共同价值观念，在员工中起润滑作用和相互协调作用。
开发力。人创造文化，文化塑造人，人与文化相互作用，相互构建。其中企业文化也促进了人力资源开发。
感应力。企业文化与社会文化紧密相连，在受社会文化影响的同时，也在潜移默化地影响着社会文化，并对社会产生一种感应功能。
企业与企业核心竞争力关系模型内层元素是打造核心竞争力的着力点。第一层面，基础层，主要是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。第二层面，载体层，主要是为企业核心竞争力的形成发挥平台效应和起到支撑作用。第三层面，转换层，主要是把企业核心竞争力实化和物化。
企业文化对于企业核心竞争力的提升，起着核心和实质的作用。因此，企业核心能力的建造和提升，其主要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。
（一）构建独特的、难以模仿的企业文化。
独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。ibm的三条行为准则就是“沃森哲学”的体现：第一条是必须尊重个人；第二条是必须尽可能给顾客更好的服务，这是ibm企业文化的最大特色；第三条是必须追求卓越的工作表现。卓越是沃森要求员工对任何事情都要以追求完善的精神去做。这种令人振奋的做法，传播给客户，便会产生积极的反应，客户们喜欢这种作风并愿意和他们做生意。国际上一些著名经济学家在评论ibm时说沃森哲学对公司的成功所贡献的力量是非常大的。沃森哲学造就了ibm的企业文化，ibm的企业文化造就了一个成功的ibm公司。可见,独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。
（二）学习型团队的建设。
20世纪90年代，美国麻省理工学院彼得圣吉(petersenge)博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，形成了系统的学习型组织的设计蓝图和管理思想，成为最具影响力和最热门的管理新理念，其主要思想是提出了公司领导及企业组织应该如何学习，如何以学习促进有效的企业管理。圣吉提出了帮助组织学习，开发组织实现最高期望的能力，其学习的基本工具包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。组织学习包括两方面的内容：一是学习来自对经济和历史的反思；二是制度化的、有组织的学习。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。这是企业文化的核心，是企业的精神要素。企业的理念及价值体系只有被员工普遍认同、接受、成共识，才能形成强大的凝聚力，业的竞争力才会得到提升。市场的竞争实质是人才的竞争，提高全员的人才素质是企业整体素质提升的关键。
（三）注重人才和技术资源的积累。
知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大或者知识能直接给企业带来预期的超额收益，但知识的更新、知识资产价值的发挥，非要靠人才完成不可。因此，在未来的激烈竞争中，谁最善于整合人才，发挥人才的群体优势，提高人才的整体素质，谁就能拥有未来，赢得领先地位。企业技术资源的积累与人才资源有着同样重要的作用。技术是企业管理、企业创新、企业发展的基本内容之一，技术水平是检验企业素质与能力最直观的标准，它构成了企业核心竞争力的核心要素。
在21世纪，离开技术创新，任何企业都无法在市场中立足。如海尔、海信等优秀企业，都拥有自己的技术研究机构，形成了独具特色的核心技术能力。因此，培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境，就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。
总之，在信息时代，企业只有不断开拓视野，制定符合时代步伐的发展战略，形成富有个性、独具特色的企业创新文化，才能长期获得竞争优势。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇十四
prahalad和hamel认为：核心竞争力是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力。它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。他们还对企业核心竞争力给出了一个形象化的说明：如果说企业是一棵大树，那么，树干和主要支干是它的“核心产品”；较小的支干是组成它的不同的业务单位；树叶和果实是它的“最终产品”，而为这棵大树提供源源不断的营养成分并保证其稳固性的根系就是企业的核心竞争力。基于以上认识，prahalad和hamel进一步提出：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指开发、整合与核心产品有关的各种生产技能的知识。以日本索尼公司为例，该公司生产的不同型号的小型摄像机、电视机、计算机等是其最终产品，生产小型摄像机、电视机、计算机的部门构成其业务单位，微处理器是其核心产品，而全球闻名的微型化技术是该公司的核心竞争力。
把上述关于企业核心竞争力的经典定义运用于商业企业，可以看出，与工业企业一样，商业企业也有其最终产品——经过商业性服务转入消费者手中的各种类型和规格的商品。而其各种商业性的服务活动，包括生产性服务活动如包装、保管、运输等和非生产性服务活动，如商品的销售，构成商业企业的核心产品，为商业企业的核心产品和最终产品提供营养和支撑作用的是企业在从事商业服务活动方面积累的知识和技能。对同一行业中的不同商业企业来说，如果哪个企业在从事商业服务活动方面掌握了先进的且别的企业难以模仿的知识和技能，从而其所从事的各种商业服务较之其他同类企业的服务表现出明显的优势和特色，那么，上述知识便构成该企业的核心竞争力。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇十五
当今世界经济形势仍不乐观，我国企业在国际市场竞争面临诸多困难，特别是我国中小型民营企业在管理上还存在着许多突出的困难和问题，很大程度上制约我国中小型民营企业在国际市场上核心竞争力的提升。这些突出的困难和问题集中体现在我国中小企业管理中存在的“乱、难、慢、少、低”上，具体表现在以下几个方面：
（1）内部产权关系乱。中小民营企业在创立和发展过程中，多为个人或几个人合伙出资设立，由于急于取得成功，形式比较草率，加上法律意识的淡薄，在企业设立时没有明确产权关系，产权关系乱，当企业发展到一定阶段时，经常发生产权问题的纠纷。
（2）企业改革难。我国企业改革难，我国中小型民营企业改革更是难上加难。虽然我国已经建立起与社会主义市场经济相适应的现代企业制度，我国中小型民营企业普遍存在的是家族化管理体制，极少企业建立规范化的职业经理人管理制度，极少企业建立了一套健全完善的社会化的管理监督机制，大多数中小民营企业管理效率低下，企业改革举步维艰。
（3）技术开发慢。由于中小型民营企业财力有限，企业在技术研发和创新方面投入相对较少，管理者对技术开发的重视力度不够，这就必然导致企业技术开发和创新能力不足，步伐缓慢，缺乏企业发展的技术动力和源泉。即使有的企业有意识要投入了资金进行技术开发和创新，也往往因为投入力不从心，资金不足等而导致技术开发和创新难于达到理想的效果。
（4）管理创新少。从当前我国的实际情况来看，很多中小型民营企业管理者普遍缺乏管理意识与创新意识，即便是有管理与创新意识，很多也是仅仅停留在口头上，而不付之于推动创新的行动。甚至有的管理创新行为往往因为人力、财力、环境等诸多因素而难于进行下去。传统、落后、低效的管理体制依然是大多数企业管理的主流，在一定程度上制约了企业的发展与创新。
（5）职业管理能力水平低。企业管理者素质直接影响到企业效益。中小型民营企业管理者的学习能力、工作能力、管理能力、决策能力和创新能力普遍不高，专才多，博才少，企业管理者的综合素质能力有待进一步提高。
2持续的管理创新是构建企业核心竞争里的原动力。
中小型民营企业在激烈的市场竞争中能否生存、发展，最终取决于企业是否具备核心竞争力。创新是培育企业核心竞争力的重要途径。企业核心竞争力的根本标志是竞争对手无法模仿，从而在竞争中具有明显优势。企业核心竞争力的创新主要表现在以下几个方面：
（1）体制创新。体制创新是培育和提升企业市场竞争核心竞争力的保障，构建我国中小民营企业核心竞争力一个重要的途径依靠体制创新来实现。通过对企业产权制度和管理体制的创新，建立适合市场经济相适应的现代企业制度，以培养企业同内外部环境相适应的可持续发展的能力。
（2）观念创新。观念创新是培育和提升企业在国际市场核心竞争力的基础。企业观念不仅支配着企业的行为，还会促进企业管理者在对客观事物认识的基础上进行思维上的改变，甚至产生一些思维上质的飞跃。培育企业核心竞争力，强化企业管理者的现代管理意识，形成企业管理者独有的文化力、敏感力、亲和力、团结力、威信力、心理素质以及表率力，以企业管理者个人特有的人格魅力，影响企业全体员工。要改善思维方式，注意在不同阶段对企业核心竞争力培育和改善提高。
（3）技术创新。技术创新是培育和提升企业市场核心竞争力的关键。技术是企业核心竞争力赖以形成的重要因素。一般来讲，一个企业应掌握一定的关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的优势所在。
（4）组织创新。组织创新是培育和提升中小民营企业市场核心竞争力的一个重要方面，它是企业一切创新管理活动的源泉和基础。组织创新是企业创新的基本，要构建企业市场核心竞争力，就要做到组织与环境变化相适应。首先要构建学习型组织，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着企业学习的效率，也决定着其市场核心竞争力要素的构成。其次要构建良好的企业文化氛围，企业文化是企业重要的竞争力，企业文化的提升是一个循序渐进的长期构建的过程。构建企业文化的关键是要以理想、目标、制度、机制等来影响企业，汇集全体员工的智慧，创造一个齐心协力、同心同德、力量统一的领导群体。企业文化对企业是一种凝聚力，从而提升企业核心竞争力。
（5）管理创新。管理创新是培育和提高企业市场核心竞争能力的一个重要途径。只有加强管理，培育适合企业核心能力发展的管理模式，才能把企业机制改革的能力和技术进步的能力充分发挥出来。企业高层管理者应探寻适合的领导方式和管理管理制度，探寻既保持公司独特性，又能适应外部环境变化管理管理模式。将东方文明的管理特色与西方现代科学管理方法相结合，在管理实践中形成自己的富有特色的管理模式。
3我国中小型民营企业管理创新的内涵和遵循原则。
企业管理创新是企业的一项重要管理活动，是企业管理者运用系统的理论体系，运用新思维、新技术、新方法，创造一种新的更有效的企业资源整合方式，对企业运营系统综合效能不断提高的过程。根据我国中小民营企业的特点，企业管理创新应遵循的一般原则是：
（1）目标性原则。实施科学管理的目标是更好地实现企业的目标。明确创新目标也等于是提出了今后进行检验和评价的'标准。因此，企业实施管理创新就应该明确目标，所有的管理创新活动都必须围绕实现目标来进行。（2）有效性原则。管理创新的目的就是要提高企业管理系统的整体效能，管理创新方案必须适应中小民营企业自身的实际情况。对于中小民营企业来说，资源相对稀缺，企业员工的综合素质也不是很高。因此，在实施管理创新之前，对于所采用的新思维、新技术、新方法的进行充分的分析以及对创新方案的科学选择非常重要。
（3）系统性原则。企业本身就是一个相对完整的系统，管理创新过程中往往会牵一发而动全身。在实施管理创新时，一定要对企业所处内外环境和各种情况进行充分的分析，考虑清楚管理创新的影响范围、程度、时间，以及出现预想不到的情况时所能采取的备选方案和措施。
（4）资源保证原则。企业管理的任何一项工作都必须讲究各种资源匹配。管理创新需要调动企业各方面的资源支持，充分发挥企业的资源的作用。
4中国中小民营企业实施管理创新的策略。
（1）理念创新主导策略。企业的管理理念是一个企业运营的灵魂，科学的管理理念是中小民营企业新一轮发展的主要推动力。中小民营企业在实施理念创新策略时要注意要彻底摈弃以往的经验主义。企业要生存并稳定发展就必须牢固树立不断学习并吸收先进管理方法的理念，并在管理理论和方法上不断创新，既要做到与时俱进，又要克服急于求成的思想。
（2）人才培育开发策略。在企业里，人是最积极的生产要素。人力资源管理创新要从着眼于培育企业人才的角度出发，通过引进人才、用好人才、培育人才等各种措施从而全面提高企业员工的综合素质，发挥员工的积极性、挖掘其创造潜能。
（3）技术开发创新策略。针对我国中小民营企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际，企业管理者应足够重视，加大技术投入，培育技术人才，推动技术创新。
（4）企业文化渗透策略。企业文化是指企业所有人员认可并遵守的价值观念、行为准则等物质形态和意识形态的内容。构建中小民营企业优秀的文化，形成企业的文化特色，能够提高企业效率，使企业领先于别的企业。
（5）信息化管理策略。随着科学技术的发展，尤其是现代信息科学技术的快速发展，使人类已经快踏步进入了“信息社会”，信息和知识已经成为与人力、资金并立的三大企业战略资源，企业唯有加强信息化管理，才能在激励的市场竞争中构建竞争优势，形成i企业核心竞争力。
5结语。
在国际市场上，中国的中小型民营企业发展面临诸多困难，但是只要中国中小型民营企业的企业家能够有勇气有决心大胆改革，勇于进行管理创新，一定能够发挥中国人的聪明才智，构建中国中小型民营企业的核心竞争力，使中国中小型企业走向世界。
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中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇十六
摘要随着经济实力的不断增强和市场经济的完善，我国企业正在世界范围内参与国际竞争。文章介绍了我国现阶段境外投资的基本情况，针对市场服务型、出口导向型、技术采取型、资源开发型四种境外投资类型，提出构建多层次的管理模式，加大对境外投资的扶植力度，明确我国境外投资的定位。
关键词境外投资投资模式框架构建。
1我国现阶段境外投资基本情况。
我国境外投资的发展历史始于改革开放之初。但当时国际收支平衡压力大，外汇资金短缺，投资主体单一(主要是国有企业)，国际市场经验不足，因此境外投资主要是设立贸易公司或者窗口公司，投资规模较小。20多年来，我国境外投资由无到有，不断发展壮大，尤其20世纪90年代中期以来，我国境外投资呈现出高速发展的态势。到1998年底，境外企业数达到5666家，中方协议投资总额为63.3亿美元。从1979~2001年底，我国累计设立各类境外企业6610家，中方协议投资额84亿美元。更为重要的是中国境外投资突破了以往的单一模式，在迅速发展的同时体现了多元化的趋势，主要表现在以下几个方面:。
1.1投资地区多元化。
中国境外投资原来都以港澳投资为主，到2005年底已经遍及世界160多个国家和地区。对亚、非、拉美新兴市场投资很快。截止2004年底，我国在港澳合计设立境外企业2856家，中方协议投资43亿美元。
1.2投资目标多元化。
我国传统的境外投资的目标大多是以设立贸易公司并将进出口贸易环节内部化，或者设立开发公司并将原材料(包括资源)供给环节内部化。当前境外投资目标出现了明显的多元化趋势:一是市场服务性的投资，即通过投资建立完善的国际营销及服务网络。如温州的月兔电器集团公司在西班牙设立公司，为出口的空调提供零配件和售后服务。这种境外投资的目标是产品服务环节的内部化，可以视为进出口贸易环节内部化目标的延续和深化;二是出口导向型的投资，即在出口市场或者出口市场的周边国家和地区建立生产基地，主要设备、原材料由国内供给，产品一般在境外销售。这种境外投资大多是我国边缘产业(也是优势产业)向其他国家的转移，符合产品生命周期规律;三是技术获取型的投资，通过投资加强与国外的技术合作，获取上游技术。如东方通信股份有限公司投资在美国设立依斯泰克有限公司，进行cdma技术和产品开发。
1.3投资主体多元化。
从20世纪90年代起，民营资本境外投资占投资总额的比重逐年上升，到2004年已经达到60%，其特点是规模较小但是效益普遍很好。这一点与国有企业恰恰相反。
1.4投资方式多元化。
除传统的新建投资外，大多数企业在境外投资选择合资、参股的方式。这样做不仅可以充分发挥各投资方在资金、技术、原材料、销售等方面的优势，形成优势互补，并且不易受到东道国民族意识的抵制，容易取得优惠待遇，减少投资风险。同时，在经营上较少受到各种限制，有助于打入新的市场。
上述的我国境外投资呈现的多元化趋势并非偶然，它是在国际形势和我国国内经济发展水平的双重因素下产生的。如果把我国的境外投资过分简单化、或者模式单一化、或者过度强调某一种所有制形式或者投资形式都不利于我国“走出去”发展战略的实施，不利于境外投资的健康、持续发展。构建我国境外投资宏观管理框架，必须从经济规律入手，只有这样才能满足境外投资乃至整个国民经济发展需要。
2构建多层次的重点管理模式。
境外投资作为国家宏观经济发展战略的重要组成部分，必须适应和满足现阶段我国产业结构升级和加强国际经济合作的需要。目前我国境外投资基本战略目标应该以下述三个方面为主:第一，获取我国经济发展中的战略资源，主要包括我国日益短缺的`铁矿、石油、木材等;第二，发挥我国比较优势和劳动力成本优势向发展中国家和地区通过成熟技术和设备进行投资，在全球范围内优化资源配置，促进出口创汇;第三，向发达国家投资，获取高精尖技术，进入产业价值链的上游环节，发挥后发优势。
这三个目标应该作为构建我国境外投资政策的重点和制定境外投资行业政策、国别政策的准绳。对于不同所有制的企业在外贸、财政、金融、外汇等配套措施上不同程度的“差别待遇”。这种情况有的是历史造成的，有的是源于认识上的误区，有必要将境外投资的门槛统一到这三个基本战略目标上来，实施境外投资管理的“国民待遇”。
与此同时，应该实行区别对待、重点扶持的管理模式，这是我国境外投资多元化发展的必然要求，也是我国境外投资战略目标的有效延伸。我们可以按照基本战略目标将不同的境外投资项目(而不是境外投资主体不同)分类，从而确定政策支持、限制乃至禁止的对象。“一个药房抓药”的管理模式已经不能适应需要。适应多元化的投资目标，一是要尽快制定境外投资的行业政策，并尽快建立境外投资产业目录，明确鼓励那些资源开发型、市场服务型、出口导向型和技术获取型的境外投资。二是要把跨国并购和传统的新建投资在管理上区别开来，尽快制定通过跨国并购进行的投资适用政策和程序。三是要制定境外投资的国别政策，优先选择那些经济互补性较强、市场相对完善金融相对稳定的国家和地区，最大限度地规避投资国别风险。
流动，但也限制了正常的境外投资外汇需求。而实施多层次的重点管理模式，可以对跨径投资者进行甄别，以保护投资者，打击投机者。
3加大对境外投资的政策扶植力度和管理。
目前，我国对境外投资的鼓励政策已经涉及到政策性贷款支持、贷款利率优惠、出口信贷支持、政策性投资保险、免缴利润并充实资本金、实物投资出口退税、信息服务和技术支持等，应该说是比较全面的。但在实施过程中存在着几个亟待解决的问题:一是政策支持面窄。目前上述政策主要针对的是以境外加工贸易方式进行的境外投资，即我国企业以现有技术、设备投资为主，在境外以加工装配形式，带动和扩大我国外贸出口的经贸合作方式。但这只是出口导向型的境外投资，对于同样符合境外投资基本战略目标的其他类型的境外投资，支持力度较弱;二是政策体系不够完整。境外投资风险保障等急需的政策还没有完全落实;三是操作程序比较复杂。企业要获得外贸发展基金、进出口银行政策性贷款、援外优惠贷款、合资合作基金等方面的政策支持，都需要经过不同渠道层层申报，耗时长，成本高，部分抵消了政策支持力度。
对本国境外投资提供促进和保护的政策措施，是发达国家的通常做法。
目前，除了完善已经建立的政策措施，扩大覆盖面，加大支持力度外，还应该借鉴国际经验，重点建立如下投资促进和保护机制:第一，单独设立国家对外投资基金。该基金应包括对外投资信贷基金和对外投资保险基金，专门用于支持和鼓励包括符合境外投资基本战略目标的对外投资，基金的使用程序和方法应简明、扼要、规范、透明，便于了解、申请和使用。第二，设立专门的政策性海外投资保险，以区别于一般意义上的出口信用保险。海外投资保险是企业进行海外投资，因发生非常风险难以收回投资时，为补偿投资者的损失而设立的保险。重点保障发生战争、内乱导致不能执行合同的政策性风险;企业经营者的海外投资被没收、征用造成的风险;东道国因外汇不足而限制外汇兑换、拖延付款以及限制进口造成的经济性风险。第三，为企业创造对外投资安全环境，积极推进和签订境外投资有关的政府间协定。首先，加快与有关国家签订投资保护协定，以保护我国对外投资者，使其免受因发生战争、没收、汇款限制等非常风险而带来的损失，保障我国投资者与投资对象国企业享受国民待遇或最惠国待遇。其次，加快与有关国家签订避免双重征税协定，以简化境外投资的国际税收问题，避免税收摩擦，减轻企业税负。再次，我国是多边投资担保机构公约的缔约国，应积极利用该公约及其条款来有效地规避风险。最后，促进境外投资服务体系建设，尤其要加强信息服务，可考虑设立境外投资研究信息咨询中心，收集发布境外投资相关信息，并为企业提供咨询和服务包括协助制定投资合同和章程，协助编制可行性研究报告，协助对东道国合作伙伴进行信用调查等。
4我国境外投资的定位。
我国境外的投资活动将围绕国内建设的总体战略规划和需求进行，通过建立国际生产体系和销售网络加快我国的产业结构调整和产品结构调整。有条件的企业在境外投资建立生产性企业，不仅可以进一步提高企业的管理水平，研究国际市场规则。还可以直接了解并获得国外的先进技术和科技成果，同时也可以增加企业在国际资本市场上融资。筹资的能力和机会，有利于加强与国内企业的合作，带动本国企业的技术升级和产品升级，提高我国企业在国际市场上的整体竞争力。因此，我国境外投资活动要处理好以下两方面的关系:。
4.1企业――产业选择的相关性。
作为发展中的大国，我国产业结构调整的任务还相当艰巨，境外投资的目的是要通过建立国际生产体系促进国内产业结构的高度化，这就决定了我国境外投资的目标首先要体现国家产业政策的客观要求，反映宏观经济发展的总体目标，通过境外投资带动国内产业结构的重组和优化。从微观主体上看，产业的各种优势往往存在于不同的企业，企业的境外投资项目不仅要求得到自身的经济效益，而且投资项目能对国内经济发展起到辐射作用，这种辐射效应的强弱，不仅取决于企业资本的增殖程度，更主要的是在于投资项目的产业选择。因为只有合理地进行海外投资的产业选择，将单体企业的分散优势转化为产业的整体优势，才能为企业带来投资利润，同时通过技术传递和市场扩展带动国内产业结构的调整与改造，进而推动国内产业整体素质的提高。
4.2产业内部贸易量的相关性。
境外投资活动的主要贡献体现在对国内产业结构调整和技术发展的波及效应，但是由于这种投资发生在国外，所以其产生的波及效应大小取决于海外投资项目与国内企业的贸易量，海外企业对国内的有形商品和无形商品的贸易总规模，是衡量境外投姿产业选择是否合理的重要标志，其实质在于充分发挥我国对外直接投资对国内相关产业成长的波及效应。按照这一思路我国境外投资的基本方向应选择对国内相关产业具有较强关联效应的部门，这种关联效应的波及力越大，意味着国际生产对本国产业成长的外溢效益越大。产业内贸易量是由产业内各生产阶段的关联度或连锁度决定的，这种连锁关系又被区分为前向连锁和后向连锁。对于后向连锁度高的产业，其最终产品如果在国外生产，能有效带动国内中间产品和初级产品的生产扩张，通过出口导向实施为本国产业开辟国际空间。对于前向连锁度高的产业，如果选择初级产品在国际生产，则有利于为本国相关的中间产品和最终产品提供资源供给。
参考文献。
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中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇十七
改革开放以来，我国家族企业获得了长足发展，目前民营经济创造的gdp已占全国总量的一半以上，而民营企业90%以上是家族企业。可见，家族企业已成为我国国民经济的一个重要组成部分。随着我国加入wto和融人全球经济，家族企业所面临的经营环境发生了重大变化，面对日趋激烈的国际、国内市场竞争，家族企业要想获得可持续发展，提升核心竞争力、谋求长期竞争优势已经成为一种必然选择。
(一)家族企业的本质内涵。
对于家族企业，目前尚无一个公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中对家族企业下的定义就是:企业创始者及其最亲密的合伙人(家族成员)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为：由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的，一个开放的、非稳定的系统。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定认为具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)、家族的持股比率大于临界持股比率;(2)、家族成员或其二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;(3)、家族成员或其三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到拥有多数控制权再到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就演变为公众公司。
因此从学者们对家族企业的定义看，作者认为从企业资本所有权的角度界定家族企业更合理，对此家族企业大致具有以下主要内涵：(1)、家族企业的组织成员结构以血缘关系为核心;(2)、家族企业的基本目标是实现家族利益最大化;(3)、家族企业所有权由家族成员掌握，企业控制权在家族成员中配置;(4)、家族企业的治理原则基本上都实行家长制的集权化管理模式，与其相对应，企业内部主要以人治方式进行管理。
自从上世纪80年代开始研究竞争情报以来，有关企业核心竞争力的概念，真可谓仁者见仁，智者见智。有代表性的观点如国外学者普拉哈拉德与哈默认为：企业的核心竞争力是企业组织中的积累性知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。【1】美国著名的麦肯锡管理咨询公司在总结了长期的实践经验后，指出核心竞争力是某一组织内部互补的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。我国包昌火等学者在分析各种观点后认为：企业的核心竞争力是企业的各种资源和能力的有机融合和独特优势，具有效益性、独特性、扩展性和企业占有性的特点。然现在大多数人认为，企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。
对此在结合其他学者的思想后我认为企业核心竞争力的内涵可以包括：(1)、真正的核心竞争力在于组织中的人，而不在于技术或产品;(2)、核心竞争力在于人的知识和想象力，而知识和想象力的获取在于员工快速学习的能力：(3)、提供他人难以模仿的独占性产品或服务，是企业竞争的最有效武器;(4)、企业要获得明显优势的能力，就必须成为新思维模式的拓荒者。
中国的制度转型没有对原有计划体制实行休克疗法，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。其主要表现：一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保护。企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的`管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难。上市直接融资更难。
1、缺乏学习能力、创新意识和明确的发展战略。
在现代市场竞争中，唯一持久的竞争优势是具备比你的竞争对手更快的学习能力。未来竞争中能够成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。因此，培养整个企业的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维是非常必要的。但目前我国许多家族企业的经营者，文化素质偏低，学习能力不强，不具备企业家应有的素质。同时，这些创业者在企业取得一定的成就后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，造成整个企业学风不盛，这是制约我国家族企业核心竞争力提升的重要因素。在企业发展战略上，家族企业在发展初期虽然具有明确的发展日标和行动方案，但这只是创业者个人经验的表现，缺乏长期规划和理性思考，随着企业发展条件和发展环境的变化，创业者逐渐对企业的发展方向、日标丧失准确的认识和判断。由于缺乏发展战略或制订战略失误，最终导致不少家族企业失败。
2、管理体制落后，缺乏科学决策。
我国家族企业的一个典型特征是产权结构单一，投资主体没有实现多元化，很难建立规范的治理结构。与其相对应，家族企业基本上都实行家长制的集权化管理模式。在企业内部，很少有人敢向老板的权威提出挑战，企业经营管理基本全凭企业主的个人经验，决策的主观随意性较大，缺乏科学化和民主化决策。
3、人力资源限制。这是家族企业当前存在的一个突出问题。
人为企业之本，才为发展之源。企业要做大，必须突破的一个瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸引一批高素质的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路，但家族企业的关键岗位均由家族核心成员掌控，这就堵死了优秀人才加盟的通路。另外，家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的排外性又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。
4、家族文化的局限性。
在我国五千年的传统文化中，家族观念可谓是根深蒂固，家族文化从本质上说是一种以亲情为基础、缺乏制度意识的文化。没有原则立场，赏罚不明，以人情代替制度，同时具有封闭性和排他性。这些局限性在企业成长到一定规模后就会变成一种巨大的阻力，家族成员之间的各种矛盾以及经营者与员工的矛盾就会引发企业危机。
5、治理结构限制。
家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。
6、创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展。
正所谓成功的家庭企业背后，一定有一位出色的企业主。由于过去私营企业的进入成本较低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力，敢于冒一定的风险.把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次.而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事，这对企业的继续成长是极为不利的。
7、企业管理未能及时提升至规范化的程度，家族企业由于家庭与企业相混必然给管理带来很多问题。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇十八
企业核心竞争力是企业之所以能够在市场上立足的关键，而对企业核心竞争力的定义“是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。”因此，对于一个企业来说，掌握并且强化企业核心能力，并由核心能力衍生出企业的优势就是塑造企业核心竞争力的一个过程。企业要发展壮大，必然离不开对核心竞争力的追求和塑造，也需要企业投入成本，不断巩固，并且随着时间的变迁，逐步形成不同的核心竞争力。总而言之，企业核心竞争力并非是一成不变的，它的形成与企业所处的环境和资源能力息息相关，能够形成核心竞争力的因素很多，但是核心竞争力的形式需要诸多因素的综合作用，否则光靠一个因素是无法形成的。而这企业最为关键的要素并且得到业界认可的就是人才因素，因此企业核心竞争力的塑造需要抓住这一要点。
采矿工程企业的`所处行业属于资源行业，其核心能力的形成与企业的资源禀赋、企业运作、技术能力存在很大的关联性。而核心能力的形成是这些因素的综合作用成果。
1.1企业资源禀赋。
企业的资源禀赋是指企业在初始阶段拥有的资源数量和质量。之所以将资源禀赋摆在第一位乃是因为采矿企业是资源的主要生命线，没有资源就没有一切，因此资源数量的多寡决定着企业生存是否能够持续。企业资源的数量多，则企业未来发展基础就牢固，企业资源数量少，则发展会受到很大限制。而企业资源的质量则能够使得企业发展更加优越，甚至成为企业发展的推手。企业资源品位高，则企业未来资源价格就高，获得的回报就更好，也更加有利于企业从市场上延伸自己的业务。
1.2企业经营运作。
企业经营运作能力则包括了企业营销能力、资源整合能力、企业计划能力、企业管理能力等方面，这些能力促使企业能够真正有效运作，也是企业未来得以生存和发展的基础，事实上企业核心能力的形成就是来源于此，这也是企业市场竞争能力的黑箱，是企业取得成果的关键。企业的营销能力是指企业能够针对市场需求结合自身的优势挖掘自身的卖点，从而有效占领市场，实现企业的经营利润。企业的市场营销必须考虑企业的产品特点，采矿企业不能一味在产品上光顾着采矿而忽略企业的营销。事实上，企业的营销能够为企业带来价值的提升远比资源本身来得重要。采矿企业不仅要提升自身产品的质量，还需要对企业自身进行包装，将自身打造成为符合社会责任、公众期许的企业，将自身的贡献如实展现出来，从而吸引企业的的市场。企业的资源整合能力则是采矿企业业务衍生的关键能力。资源整合的关键是要建立采矿企业上的资源生态链，要占据价值链的顶端，主导价值链的发展。企业生态链的建立就是企业资源整合能力。事实上，采矿企业如果能够建立从资源勘探到开采再到贸易等产业上的一条龙服务则有利于企业在长期竞争中立于不败之地，神华集团就是一个典型案例。神华集团建立了采矿、运输到港口贸易等一系列资源链条，在国际煤价下行的基础上，还能盈利主要就是依靠企业自身的资源运作能力。企业计划能力是指企业对计划生产的控制能力，即采矿企业要对未来的生产计划做出前瞻性安排，合理调度生产量，控制生产成本。企业计划能力能够为企业降低生产成本，合理控制生产节奏，提高企业的市场应对能力，因此企业计划生产能力也是非常重要的能力。否则生产过多则会导致较大亏损，企业已无法消化多余产品。而生产过少则会导致企业无法按时交互产品，导致企业市场损失。
1.3技术能力。
技术能力则是企业的另外一项核心能力，技术越先进，生产效率越高，企业支付成本越小，则企业的生产利润越大。而且技术越成熟，生产越稳定和安全，更加有利于企业的技术提升，有利于企业通过技术改造提高企业的利润率，提高企业的安全系数。采矿工程企业的技术能力需要企业的大量投入，因此企业在保持稳定持续投入的前提下，还需要就企业的技术引进保持一定开支，从而获得企业技术更新。当然企业技术能力的提升关键还是在于企业人才的管理，企业创新是技术进步的关键，采矿工程企业技术创新需要采矿企业人才的投入和培养，需要高端工程机械人才的研发，从而方能够使得技术更加使用，企业技术牢固发展。
采矿工程企业核心竞争力的提升主要依靠的是企业在人才梯度建设、企业管理能力和企业计划生产能力等方面。
2.1建立和完善企业制度。
在市场经济环境下，采矿企业的核心竞争力与完善的企业制度紧密相连的，建立和完善企业制度建设，是企业核心竞争力的提升器。因此，必须建立现代企业制度，完善公司治理结构。建立现代企业制度就是要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，把企业改造为结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强国际竞争力的现代企业，使企业真正做到自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。尤其要加快对国有企业市场化改革的步伐。
2.2强化采矿企业人力资源管理。
第一，培育一支高水平的人才队伍。市场竞争的核心在人才，采矿企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但是核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习和积累，而人才是这些智力资源的载体。为此，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。第二，选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。拥有技术和管理创新知识并与企业其他资源相结合，可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
2.3提高企业研究开发和技术创新能力。
采矿企业的技术创新能力直接决定其市场竞争能力，企业有了较强的技术创新能力，能够研制开发并生产出高质量的产品，就能不断提高自己的市场竞争力。要提高企业研发和技术创新能力：第一，建立和完善企业技术创新体制。大型企业应建立技术开发中心，不断加强技术开发力量，加大技术开发资金的投入，加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。第二，积极探索新技术创新模式。开展多种形式的产销研结合，吸引科研机构和大专院校的科研力量进入企业，组织力量对一些主要领域的关键技术和难题进行联合攻关，实现技术上的突破和跨越，促进科技成果向现实生产力的转换。目前，国外一些大的采矿企业或公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈的竞争中，抢得先机，使别人难以模仿和超越，从而保持企业的竞争优势。
3.总结。
在全球经济一体化的严峻形势下，采矿企业核心竞争力研究在不断完善。采矿企业增强其核心竞争力的对策也在不断变化，如塑造优秀的企业文化、进行管理创新、实施名牌战略、建立学习型企业等，这些都是我国采矿企业所要考虑的。总之，在当前激烈的国内外市场竞争中，采矿企业想要求得生存空间，获得更好更快的发展，保持持续的竞争优势，就必须增强其核心竞争力。
【参考文献】。
［2］李卫军.信息化与我国中小企业核心竞争力研究[d].武汉理工大学，20xx．。
［3］曹敏杰.中小保险企业核心竞争力评价研究[d].西北农林科技大学，20xx．。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文篇十九
内容摘要：商业企业的核心竞争力，是隐含在商业服务活动体系中的知识和技能。决定商业企业核心竞争力形成的主要因素有企业战略定位，各项商业服务活动之间的配合，先进的企业组织、制度、文化以及良好的硬件条件。构建商业企业的核心竞争力应恰当采取组建战略联盟、加强企业品牌建设。
核心竞争力的概念最初由美国学者c·r·prahalad和garyhamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。
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