总结家庭生活，反思改进和增进亲密关系的方法。总结是提高个人能力和工作效率的重要手段。以下是一些写作经验的分享，让我们一起来学习吧。
绩效管理论文篇一
民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。
（二）民营医院绩效考核存在的问题。
民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下功夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。
（一）设计的原则和内容。
首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。
民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。
（一）培养正确的价值观和医院文化。
为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。
绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。
（三）完善绩效激励体系。
医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。
（四）完善基础管理工作。
首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。
综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。
绩效管理论文篇二
在过去，事业单位工作一直被当作是一种“铁饭碗”工作，吃公家饭，工作轻松，这就导致事业单位职工人浮于事，工作不负责任，人员臃肿。提高事业单位的服务质量，改革事业单位就成为了近年来我国改革的重要项目。但是改革的难度很大，而且很难从根本上改变其人事管理制度，只有通过绩效考核的方式，设计出合理公平的管理制度，就能够改革事业单位员工管理制度，让事业单位履行社会责任，打破“平均主义”的制度，提高单位工作效率，增加单位效益，形成一个良性循环。
全面的评价，提高管理者的管理水平和员工工作的积极性。绩效考核的重要性表现在人员的任用需要以其绩效成绩作为基础，劳动报酬要以绩效成绩作为标准，人员的培训也要根据绩效考核来确定培训的方向和方式。绩效考核还是员工激励的重要衡量标准，也是员工平等竞争的重要保证，能够激励员工不断晋升，推动部门的良性发展。
二、事业单位绩效管理存在的问题。
以现阶段我国的事业单位绩效管理状况来看，绩效考核一般实行的是年度考核制度，分为年度考核和平时考核，在平时的工作中随时进行平时考核，再在年末或年初进行年度考核及总结，一般来说，这种方式是以年度考核为主要考核标准。但是在这种制度下，我国事业单位绩效管理也暴露出了很多问题。
（一）制度存在缺陷。
事业单位的考核内容一般是考勤、能力、品德和业绩四个方面，但是，仅仅从这四个方面来作为考核的内容并不能很好地进行绩效评定。德、能、勤、绩四个方面虽然能够涵盖工作所需的一切素质能力，但是不能公平地评价一个人的一切素质和能力。从这四个角度进行考察缺乏公正性，不能达到客观合理，存在太多的人为因素，无法让考核结果做到公平有效。另外，我国事业的那位绩效考核以年度考核为准，缺乏准确性，无法对一年的平均成绩作为一个总结，很多只是在接近考核的期间做好表现工作，导致考核流于形式。
（二）员工本身的不重视。
员工对绩效管理的不重视包括管理者的经验缺乏和意识缺乏、普通员工缺乏考核意识。绩效管理在不断发展的这些年中仍然没有形成事业单位员工的一种思想惯性，再加上传统观念根深蒂固，对很多事业单位的员工来说就没有形成思想上的拓展。我国的绩效管理对于管理者和员工来说还是一种新型的管理模式，其管理方式没有给事业单位带来实际性的效益，从某种程度上来说甚至还增加了成本，因此事业单位的管理者对绩效管理方式的推广本身就存在一种矛盾，给事业单位绩效管理带来了很大的障碍。
（三）考核方式过于单一。
事业单位绩效考核重视定量和定性的结合，在定量的考核中要用分数等量化的方式来进行绩效分析，还要结合现代化的技术手段来进行数据的处理。但是从现阶段的实际工作来看，事业单位能够准确进行评定绩效指标的很少，缺乏经验。虽然绩效考核已经存在了数据上的量化，但是从实际来说还是缺乏定量考核的准确性和客观性。这样的定量和定性考核方式存在很强的主观性，难以准确评定员工的实际情况，影响了绩效考核的质量。
三、完善绩效考核的措施。
为评定依据，将绩效考核责任落实到考核人员手中，量化考核结果，不断促进我国事业单位绩效管理进步。
（一）健全绩效考核制度。
绩效考核制度是事业单位进行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事业单位绩效考核制度是实施绩效管理的重要环节，有效的绩效考核制度要求结构完整、科学合理、操作简单、功能配套，其制度既要充分关注绩效结果，又要关注工作的整体部署、规划和战略目标，还要选择合适评估模式，建立起有效的绩效考核评估报告制度和奖惩制度。完善绩效管理体系，对于绩效管理而言可以打好基础，让员工度事业单位的管理内涵有着进一步的认识，能够保证单位有计划、有步骤的实施绩效考核工作和绩效反馈工作。通过绩效管理的不断优化，能够让员工的工作目标和单位的工作目标保持一致，让考核工作更具有针对性和科学性，实现单一绩效考核向有效绩效管理的'过渡。
（二）提高各层人员的认识。
还要完善奖励机制，对于成绩拔尖的员工给予经济奖励和机会奖励，以奖励的方式带动员工工作的积极性。通过事业单位不断将绩效管理工作落实和完成，全体员工才能不断提高自身的素质修改，提高工作效率。
（三）制定科学有效的考核制度。
事业单位不能将绩效考核流于制度，不能模棱两可，而是要制定科学有效的考核标准，从多角度进行绩效考核。事业单位要量化考核标准，确保考核的科学性和准确性，要想落实考核的具体状况，就要制定出有针对性地绩效考核标准。在标准确立的过程中，要由事业单位人事部门共同讨论，这样制定的标准才能适用单位的具体情况，保证考核标准可以正常实施。事业单位要制定数字化的考核标准，结合人事考勤，采用多种考核方式来计算最后的考核分值，保证考核结果科学有效，考核成绩全面。事业单位要改变现有的绩效评定原则，定量建立进行综合绩效考核体系，以体现出考核的价值。
四、小结。
[1]董虎山.事业单位绩效管理对策研究[j].企业研究.（08）：
123.
[3]胡丽.行政事业单位绩效管理探究[j].行政事业资产与财务.2014（06）：216.
绩效管理论文篇三
关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。
现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。
人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。
毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。
1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。
2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。
3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。
将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。
供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。
通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平来适应新时代、新环境的需求。
[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,20xx.
绩效管理论文篇四
医院实行成本核算绩效管理可以充分调动职工的积极性，提高职工的节约意识，控制运行成本。据了解，目前医院管理层对成本核算绩效管理仍然缺乏足够的了解和认识，偏重业务科室成本管理，对职能部门的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等，从而导致成本核算缺乏科学性和合理性。还有一些医院负责成本核算管理的人员缺乏相应的素质，没有真正认识到在成本核算中应担负的职能，只是充当“记账员”的角色，忽视了在决策咨询方面的作用，从而影响了成本核算的有效实施。
2、缺乏科学先进的成本核算方法。
医院实施全成本核算绩效管理要取得理想的效果，就要有科学的技术方法，因地制宜地借鉴、采用适合医疗机构知识密集型组织特点和适合医务人员知识型员工特点的思想理念。医院成本核算主要是通过奖金分配核算形式进行的，这代替了以往按照成本进行核算的方法。这种简单的对成本分摊计算，会导致会计信息的缺失，即医院可能片面的关注科室医疗服务过程中产生的成本，而对职能部门的成本管理缺乏足够重视。如医院的水、电消耗、部分固定资产的折旧不完全计入成本等，造成成本核算的不真实。同时由于我国目前尚没有权威性、规范化的成本核算软件，医院信息系统建设方面存在不少问题，计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需要，从而影响了医院成本核算的效率和效果。
3、绩效评估标准缺乏科学确定。
在医院成本核算绩效评估中，由于医院的工作性质与企业不同，各个科室的工作性质也各有不同，科室的收入和结算并不能完全反映科室的真实工作量和承担的风险，用财务业绩指标衡量医疗工作，忽视非财务指标，会严重挫伤职工的积极性。如果完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，那么就会出现分配上的不公平现象，难以真正实现能者多劳、多劳多得。因此，需要针对不同科室的具体情况，制定一套权、责、利相统一的绩效评估标准，使成本核算绩效评估做到因科而异。
医院绩效评估是通过数理统计和运筹学的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评估，对医院的经营效益作出客观、公正和准确的综合评价。成本核算管理在医院经营管理中占有重要地位，对成本核算进行绩效管理，既可以充分调动职工的积极性、激发医院内部活力，又可以促使收入结构优化。这有助于医院各科室以及职工意识到支出应与收入相适应，从而增强了职工成本意识。绩效管理工具在成本核算中的运用，既可以提高医院内部管理效率，成为医院内部管理价值链的关键环节，为医院成本核算以外的人事改革、质量管理等相关管理活动创建激励平台，也可以确保会计信息的可靠性，使医院领导对各项开支心中有数，从而根据社会需求变化及时调整内部服务结构。
1、确定绩效评估的组织实施主体。
根据成本核算管理绩效评价层次的划分，确定医院成本核算管理绩效评价的主体，是医院全成本核算管理绩效评价工作顺利开展的基础。相关成本核算的绩效管理组织由医院绩效管理委员会、职能部门、科室和个人四部分组成。其中，一级组织是由院长或主管副院长牵头，专家、科主任和其他相关部门人员组成医院绩效管理委员会；二级组织主要是由质量管理科和经济管理科以及相关机关和职能部门组成；三级组织是由二级科主任、护士长、科内质控组长等成员建立的科内质控小组；四级组织是全体员工，即每个职工兼有考评者和被考评者双重身份。另外，也应该将医院的服务主体即病人的评估包括进去，应充分考虑病人的意见，重视病人的权益。
2、建立健全成本核算绩效评估体系。
使用绩效评估的手段对医院成本核算进行管理，关键是要科学构建医院的`成本核算绩效评价体系。这一体系的设计要遵循公开、兼容、统一和循序渐进的基本原则，医院成本核算管理绩效评价体系总体框架内容。其中，指标的选取是最重要的，对医院而言，主要是对其实施成果和所制定目标之间进行评价，评价目标的确定是否合理，是否按时完成。由于医院各个部门的工作职责不同，医疗工作涉及的范围比较广，因此，成本核算的内容是复杂多变，这决定了评价标准也应有相应的改变。
3、科学开展成本核算绩效评估工作。
对医院的成本核算进行绩效评估应从制定的角度上确立医院全成本核算绩效评价工作的地位，建立医院成本核算绩效评价工作的具体法律制度和规范，使绩效评价工作有法可依、有章可循，树立医院全成本核算绩效评价机构的权威性。针对评价体系的具体使用，应建立适应于各类科室成本核算绩效评价的指标体系及标准值，为确保指标体系的正确性，可以采取试点的办法，先对一些重点的科室进行支出绩效评价，在取得成熟经验的基础上，再完善有关的绩效评价制度办法，最后在全医院进行全面推广。
三、提高医院成本核算绩效的措施。
1、积极推行全成本核算。
全面成本核算是医院在提供医疗服务过程中，将所有科室，消耗的物化劳动和活劳动，以及全部成本项目进行核算。这既包括材料费用、燃料动力费用、固定资产的价值、转移等物化劳动，也包括体现医院人员劳动价值的活劳动，还包括诸如核心竞争力等影响。通过全成本核算工作：
二是促使各科室积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点；
三是可以使医院对药品、医疗设备、卫生器材等采购公开招标制，从而减低成本。
2、做好成本核算的基础工作。
要统一科室代码，以便于数据处理。医院各科室代码要求一致，人事、财务和信息等部门代码的设置也应统一，积极开展资产清查，确保各科室的资产原始数据的真实、完整，完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中，要使原始记录正确，就必须有完善的计量验收、领用等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物资流转凭证，严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水、电、气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。同时，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动和相互提供的劳务，采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
医院财务科具体负责医院成本核算工作。财务科的建制，应按“医院会计制定”、“医院财务管理办法”的有关规定和要求进行，逐步配备、充实各级职称的会计人员，搞好培训工作，提高会计人员的素质，使医院全体人员认识到实施全成本核算是医院经济管理的重要内容，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益。必须转变观念，统一思想，增强成本意识和效率意识。大、中型医院，应建立总会计师制度，加强对会计业务的指导与监督。对各科室，应配备专职或兼职的核算员，组成医院、科室两级核算网，实行专业人员与职工群众相结合，搞好成本的管理与核算工作。
总之，成本核算的全面正确与否，不但会直接影响医院的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，还会对医院的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。对成本核算进行绩效评价，可以监督和考核预算和成本计划的执行情况，评价成本管理体系的有效性，从而提出相关措施以改进成本核算的不足之处。
【参考文献】。
[1]林红路：医院成本核算中存在问题及解决对策[j].商业会计,2005（9）.
[2]骆水娣、田佳：医院成本绩效管理探讨[j].中国卫生经济，2007（3）.
[3]周良荣、肖策群：设计医院绩效评价指标体系的基本思路[j].中国医院管理，2002（22）.
绩效管理论文篇五
随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争也日益加强。如何增强企业的市场竞争力已经成为摆在各企业面前的难题。一般而言，企业的市场竞争力会受到技术创新能力、企业文化和管理创新能力等方面的影响。在众多影响企业市场竞争力的因素中，企业管理扮演着重要的角色，企业的各项管理行为可以对其生产经营活动进行监督和指导，从而确保企业的生产经营的高效率。在实际的管理活动中，薪酬管理尤为关键，合理的薪酬管理能极大程度的鼓舞员工的工作热情，提高其工作效率，进而推动企业的持续健康发展。因此，本文将针对企业薪酬管理对员工的具体影响进行讨论，以求为企业在管理方面的优化提供借鉴和指导。
企业薪酬；管理公平性；员工工作绩效。
公平性必须贯穿于薪酬管理的全过程，合理的薪酬管理可以有效地激发员工的工作积极性，从而提高其工作效率，进而促进企业生产效率的提高，为企业带来更大的经济效益。在企业的薪酬管理制度中，必须要做到客观的公平性，但影响公平性的评定因素众多，所以在进行实际的薪酬管理时需要对许多方面进行考虑，如此才能做出比较合理的薪酬管理措施。因此，企业管理者必须对公平性有正确的认识，能够根据员工的贡献程度调整薪酬待遇，从而使得员工内部形成有序竞争，进一步的推动整个企业的良性发展。
1.公平性和绩效的关系。
薪酬管理是企业根据员工的贡献程度或者其他因素共同作用下确立的员工应得薪酬及其管理结构建设的过程。在这个过程中，确保薪酬和员工的贡献程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人们所想象的，企业薪酬管理不是简单的给员工开出定额薪酬，而是需要制定完善的薪酬计划和制度，其中包括薪酬预算和针对薪酬管理工作和员工展开的沟通问题。可以说，薪酬管理其实是一个逐渐调整的过程，在经过不断的完善后，企业的薪酬管理系统便能够达到比较合理的状态，继而为企业的发展提供助力。现阶段实行薪酬管理制度往往是通过员工的工作绩效来进行的，而工作绩效则可以分为两种，其一是任务绩效，其二则是周边绩效。顾名思义，任务绩效指的是员工对某项任务的执行过程中，表现出来的工作行为，以及最终的成果，在综合考虑之后，企业的薪酬管理部门将对员工的薪酬进行调整，以求确保员工的薪酬能与其付出成正相关，从而保持员工的工作积极性。周边绩效的范围更加广大，其涉及组织和社会环境方面，和绩效组织之间有紧密的关联。薪酬的公平性是相关管理部门致力追求的目标，而其结构的构建离不开对公平性概念的了解。
2.公平性的主要方面。
公平性主要指以下几个方面：结果公平、过程公平、交往公平。结果公平的评价标准寄托在员工方面，员工是薪酬结果的直接受众；因此，判别结果公平与否，就必须对员工的反馈意见进行调查，只有员工满意的薪酬待遇，才是真正公平的结果。但是，在这个一过程中，必须注意的是，不能只是想当然的根据员工的心理预期进行判断，还需要根据企业的盈利能力和同工同职员工进行比较，如此才能得到比较公平的判别。其次，过程公平则涉及企业和员工之间的关系，在实际的薪酬管理中，管理部门需要和员工进行一系列的对话沟通来对薪酬待遇进行调整。但由于员工和企业之间的雇佣关系，也就十分容易产生沟通双方不对称的状况；如此，也就会导致薪酬管理过程的不公平性。所以，在确保过程公平时，要将目光集中于薪酬管理部门，其应该做到在过程中兼顾准确性、代表性、道德性等内容。并且，企业在进行薪酬方面的沟通时，要针对管理人员和员工间的沟通情况进行具体分析，防止不公状况产生。最后，在交往公平方面，管理人员需要充分的对员工的意见和诉求进行尊重，不能利用不对称的职务关系使员工接受不公待遇，要用真诚的态度保护和员工交往过程中的自尊心和自信心，要充分的对员工的诉求进行考虑，将企业在该方面的管理方针的告知员工，促进双方的相互谅解，从而构建起和谐的薪酬管理环境。
3.公平性的影响内容。
公平理论是确保薪酬管理公平性工作开展的主要理论基础，通过了解可以认识到，员工能否受到激励，不单单取决于能够得到多少薪酬，还和其得到的和别人所得是否公平有直接关系。正如古语所言：“不患寡，唯患不均”，这里所说的不均在薪酬管理中则表现为不公平现象；所以在薪酬管理中的公平性也就不言而喻了，员工在进行一定的工作之后，将对自己的付出和相应的报酬进行衡量。如果付出和收入间的比例和别人基本一致时，就会保持心理平静，这对于其日常工作的开展无疑是有利的，其将认识到付出和回报的关系是合理的，对待工作也将更加具有积极性。但是，如果员工将自身的付出和回报进行衡量之后，和预期的薪酬相比过高或是过低，那么其心理状况便会发生不良转变，或是薪酬过高导致的骄纵情绪，亦或是薪酬过低导致的不安全感、满腹怨气。当其在进行具体工作时，这些负面情绪也就无可避免的对工作效率产生了不利影响，长此以往，企业的健康发展便很成问题。因此，企业在进行薪酬方面的管理时，必须要全面、合理的进行考虑，确保薪酬管理工作能为企业内部有序运行提供支持。
1.薪酬管理公平性是员工工作绩效的前提。
正如上文中所言，企业薪酬管理的开展在于实现公平性，而在这个过程中，需要对多方因素进行考虑。员工绩效是薪酬管理最直接的依据，而公平的体现则是员工对薪酬的满意度和信任感等。企业的生产经营活动依托员工展开，如果员工不能保持高度的工作热情，势必会造成企业的产能低下，产品把关不严等状况产生。因此，薪酬管理部门要根据企业的盈利能力和员工的薪酬诉求进行调整，确保员工能够认可企业实行的薪酬管理制度。在某些企业中，员工之间的薪酬往往是不公开的，其中的考量则是来源于员工之间薪酬差距而导致不平衡心理的产生；员工之间的薪酬差距，往往会导致嫉妒和猜忌心理的产生，一旦引导不当，就会致使员工内部呈现出不和谐的状态，相互倾轧、干扰的事件更是时有发生，这些行为将会导致企业的无序运行。但如果企业的薪酬管理到位，这种考量也就显得没有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公开的状态，当员工了解到薪酬差距的原因，就会自然而然的在差距方面努力。从本质来说，这是一种企业引导下的良性竞争，是有利于企业发展的有益行为。要不断加强企业薪酬管理方面的建设，确保其中的公平性，如此便能优化企业内部环境，并促进员工绩效的提高。
员工薪酬的公平只是薪酬管理公平建设中的一环，企业由多个部门组成，而其之间的工作内容虽然各不相同，但付出的劳动却是不存在差别的。因此，薪酬管理需要对该方面进行考虑，兼顾不同部门员工的情绪，根据员工在工作中的贡献程度进行调整，以求实现薪酬管理的优化。企业薪酬管理的公平性不能只是局限于企业内部，还需要和同行企业进行比较。这种比较在薪酬管理中也是十分必要的，同行人员通常会比较自身的薪酬状况，如果差距过大，员工负面情绪的产生也是不言而喻的。。当然，这个过程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企业应该对行业的发展状况进行分析，得出正确的认识后再对现行的薪酬管理进行判别。如果存在薪酬管理的不合理现象，企业要及时调整自身的薪酬管理策略，防止员工在比较下产生不满情绪，从而降低企业的凝聚力。总而言之，企业要对员工绩效等实际情况进行了解，尤其是企业自身的发展状况，当得出全面的认识后，便能根据此制定出恰当的绩效管理标准，从侧面推进绩效工作的进行。
通过建立完善的员工工作绩效管理标准，员工的日常工作能够得到一定的规范，但应用到实际中还是会受到某些因素的制约。此时，通过对员工岗位价值或绩效作出科学的分析，可以更大程度上的保证员工付出和收入之间的合理性。因为企业的实际经营活动比理论上更加复杂，在管理方面的问题也是层出不穷。某些工作人员在工作中需要付出更多的脑力活动来解决各种问题，而这些难题的解决会为企业带来更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的侧重于此类员工群体。经过比较全面的分析后，对其进行薪酬方面的调整，可以更大程度的激发员工积极性。
4.对员工工作心态的影响。
薪酬管理中，必须对薪资计算的公平性保持足够的重视。薪资计算和员工的利益直接关联，其对员工工作心态的影响也是不言而喻的。传统的企业薪资管理方面的研究主要是针对于因变量进行的，但从科学性来说，这种计算是不公平的。现阶段普遍实行的薪酬管理偏向于征集员工对基本工资的满意度反馈，并将基于此制出测试表。通过对测试表的观察，可以得出普遍性的结论，员工的薪酬满意度和其薪资水平没有直接关系，即使是工资水平高的员工，也有相当一部分对自身薪资状况不满意。所以，在基本工资相同的状况下，员工的绩效奖励金也不能长期有效的保持员工的工作心态。绩效奖励对员工的激励作用随时间逐渐降低，在这一情况的影响下。如果不能实现薪酬管理的合理化、公平化，员工的工作状态就会受到严重的干扰，员工的工作绩效也会逐渐降低。因此，企业在实行薪酬管理的过程中，要坚持把公平性建设放在第一位，通过公平性的薪资管理，员工的积极性能够更大程度的得到保持，企业也可以更长时间的保持活力。
5.保障企业薪酬管理公平性有助于完善企业文化价值观念。
现代企业的建设过程中往往会提到企业文化的建设，薪酬管理的公平性无疑也可以添加进企业文化价值观念中。从某种方面来看，员工的工作绩效和企业的利益具有一致性，而推动企业利益的最大化则是企业文化建设的根本目的。总结上文中所讨论到的，薪酬管理可以为企业各个方面带来优化。其既有利于员工间和谐关系的形成，也能推动企业内部的各个部门之间的交流，从整体上来看，可以使企业形成合理有序的发展状况，良好的精神氛围也就此形成。但是，反而言之，如果企业在薪酬管理方面存在不合理现象，就会导致企业文化价值观念的构架受到破坏，员工的心态也会受到恶劣的影响，便难以保持积极的状态应对各项生产经营活动。
企业薪资管理的公平性建设并不是一蹴而就的，其需要长时间的积累才能形成比较完善的管理系统。这一目标的实现，需要上文中提到的各个部门和员工个人之间的配合。结合现代企业管理理论中的各项理论，企业如果想要在日益激烈的市场竞争环境下脱颖而出，就必须大量的吸收管理、技术等方面的有益成分，依托先进的管理模式，更好的对内部进行优化建设，从而推动企业的持续健康发展。因此，要不断深入对企业薪酬管理的研究，强化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激发员工的工作积极性，使其能够高效的完成本职工作，实现企业的内部优化。
[3]任翔。企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[j].人力资源管理，20xx,01:94.
[4]何静。企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响研究[j].人力资源管理，20xx,02:18.
绩效管理论文篇六
绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。
二、绩效管理在企业难以有效推行的原因。
绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。
1.主观原因。
(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。同时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚至抵制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性差，主观能动性大，不易量化等问题。
2.客观原因。
(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有系统的接受过专业教育。甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不知道什么绩效管理，而是一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西方传过来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常复杂的的系统工程，它的制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展战略导向、组织结构框架、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往往是为了绩效管理而制定制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织框架、人员等方面去考虑，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企业的发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运用，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效率，更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。
企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员工对绩效管理缺乏有效地认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦虑感和抵触情绪。因此加强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无论是对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。
2.引进专业人才。
绩效管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此引进专业人才对推进绩效管理尤为重要。
3.制定适合本企业的绩效管理制度。
企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内外部环境，将绩效管理由整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到中层管理者直到最下面的普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架构和人员配置以及各个岗位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。
绩效管理结果必须与员工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方面挂钩，并将绩效管理结果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩效管理结果。
四、结语。
绩效管理是一项复杂的系统性工程，不是一朝一夕就能够建立健全的，要运用先进的管理理念和管理方法并结合企业所面临的发展环境、发展战略、组织框架、人员配置等方面，由上往下逐层逐级慢慢的完善，不断有效地提高企业的绩效管理水平。
参考文献：
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绩效管理论文篇七
摘要：班组在地市供电局中是最基本的组织单元，班组绩效管理是企业绩效管理的重要组成部分，如何通过绩效管理激活员工的积极性，对企业的业绩提升以及持续发展有着重大影响。本文将结合南宁班组绩效管理进行研究，设计出一套适合地市供电局基层班组应用的绩效管理体系。
绩效管理作为企业管理的一个重要工具，经过在供电企业近十年的实践证明，绩效管理在企业中起到很好的导向作用，其应用好坏对企业业绩有着重要影响。对于供电企业而言，生产经营各项任务层层落实之后都必须通过基层班组实施完成。班组绩效的好坏对企业整体绩效有着重大影响。绩效管理虽然在供电局推广已有时间较长，但是更多基于企业内部管理部门、管理所开展。但是，对于供电局基层管理所下属的班组来说，绩效管理还处于起步探索阶段。从近年来基层班组的绩效管理情况来看，还存在诸多问题：一是绩效管理未能结合员工岗位职责明确绩效目标，员工不清楚自己该干什么，导致员工工作上因循守旧、墨守成规，工作缺乏热情和创造力。二是绩效考核体系不科学，无法客观评价班组员工业绩，导致一些班组绩效考核经常出现“轮流坐庄”、“论资排辈”等不良现象，绩效管理粗放和流于形式，既未能充分体现员工在组织目标实现中所做的贡献。三是绩效管理没有形成闭环。部分班组绩效结果没有反馈，班组员工无法指导自身绩效的好坏，不能有效地激励员工体现价值、发现不足。特别是在绩效中反映出来的问题由于没有反馈，没有能够及时改正，问题反复出现，不利于员工自身进步与成长。为解决基层班组现行绩效存在的问题，提高班组工作执行力，必须建立一套科学、全面的绩效考核机制，能够客观评价员工履职能力，体现“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”，激励员工积极进取。
主要分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用与反馈四个环节，主要以绩效合约为载体，以月度为周期开展班组绩效管理。绩效计划制定。班组员工绩效合约内容设计主要承接供电局内部管理要求，涉及指标、任务、基础管理等方面。除此之外，为激励员工积极提升自身综合素质，避免发生违规违纪行为，分别设置了加分项和扣分项。员工岗位指标、任务来源上级分解下达，合约除了明确具体的指标目标值、任务完成标志和时间之外，同时明确了相应的指标、任务加扣分标准，指标考核设置。班组员工绩效合约中的指标主要来源于上级分解下达，根据指标重要程度设置权重。对于重点指标超额完成目标的，给予相应加分，对于没有按期完成的按标准扣分，扣分不设下限，破除“保底”思维。每月进行考核，激励员工做好指标管控。为体现指标中的管理和领导责任，对有上下衔接或左右协同责任关系的指标，实施对直接责任人、技术管理人员直至分局领导的连责考核，并根据指标重要程度分别设定联责标准，实现责任“共担”。任务考核设置。以岗位职责为依据，任务评价主要考虑重要程度、难度系数、角色作用、完成效果等。每月进行汇总统计，通过重点考核工作任务完成数量、质量等解决原绩效存在的过多注重结果而较少考虑工作过程，不能体现员工工作质量与工作数量及员工的勤劳度与考核结果不相对应的问题，突出“员工干与不干、干多干少、干好干坏不一样”，同时引导员工多做工作。基础类考核设置。主要设为理论考试和实操考试两部分，占权重10%，是为了调动各级岗位人员重学习、重技能提升而设置，考评其一个周期内受教育（包括作为培训师授课）、培训、参加岗位胜任力评价或技能竞赛等相关技术、技能、管理提升的效果。理论部分主要考察员工对岗位业务基础知识、新规章制度、操作技能理论知识掌握程度，每月通过理论测试考核。实操部分主要针对员工实操存在的突出问题，开展相应实操培训，并每季度组织一次内部技能考核，促进员工实操能力提升。加扣分类设置。鼓励员工多学、多做、多方面发展，同时鼓励岗位间相互协助，对协助其他班组做自己职责之外工作的员工给予加分。对明令禁止的违规违纪行为实施提醒性惩处，但对安全、廉洁方面等触及企业管理底线的行为则实行“零容忍”惩处，增强各级员工的底线思维、红线意识。绩效辅导。对于绩效管理来说绩效辅导是很关键的一个环节，但也是最容易忽略的。绩效辅导有助于帮助、支持员工达成所需实现的目标。班组长通过开展绩效辅导，强调重点，帮助员工改进方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离，推动员工努力完成目标，同时，员工也可以通过绩效辅导提出实现目标需要的资源和支持绩效考核。每月初，各岗位员工按照绩效合约格式，自行准确、真实、完整地统计本人的上月工作绩效，并在每月3日前经本人签字后，上报绩效合约表至班长或科长审核，班组、科室在每月6号前上报绩效到分局员工绩效管理考核工作办公室，办公室进行核算，拟定最终得a人员名单及二次分配受奖人、受奖金额，报分局绩效考核领导小组审批。分局绩效考核领导小组在每月10号前审批确定后，在分局门户网站公示一天，接受员工的申诉和监督，确保绩效结果的公平、公正。为了确保考核评价公平性，考核结果全部公开，接受所有员工监督。员工对考核结果有异议的，可以提出申诉意见。根据员工绩效评价结果高低进行月度绩效评级。绩效激励与反馈。绩效考核结果与绩效工资挂钩，月度评级从高到底，分为a、b+、b、c、d五个等级，每个班组评a、b+的员工比例分别不超过15%、25%，其他三个等级员工比例不做限制。对于a、b+等级在月度绩效奖励中分别基于1.2、1.1的系数倾斜，对于c、d等级在月度绩效中实行0.5、0系数，相当于扣减50%、100%的月度奖金。对于绩效优秀的员工在培训、休假等方面也给予相应倾斜。绩效结果反馈。班组长负责开展绩效结果反馈工作，每月将绩效结果公示，公布至部门信息发布平台，加大透明度，及时的将员工的考核结果反馈给被考核人，对绩效较差的，由班长、科长或分局领导实施对口面谈辅导机制，指出他的不足、帮助他分析原因、制定改进措施、培训计划等，并加以鼓励，从而增强改进、提高的信心和动力。
三、绩效管理在班组推广应用。
1.绩效管理在班组推广条件。
绩效管理在班组应用涉及每一位班组员工的切身利益，为了能够顺利推广应用应该做好以下几项工作：一是管理方案的公开。必须得让每一位员工充分了解管理的思路、导向、内容、操作方式，特别是绩效管理方案在起草阶段，就应该让员工参与，广泛征求员工的意见建议，这样制定出来的方案才接地气，而且容易得到广大员工的理解与支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持续性。二是操作过程的公开。方案通过后，绩效管理操作的每一个环节都必须依照既定的方案要求执行，而且每一个环节的操作过程、结果都必须公开、透明，接收广大员工的监督。三是结果公开。绩效考核评价的结果必须公开，不仅仅是为了接受广大员工的监督，这既是对业绩好的员工的一种褒扬的方式，也是对业绩落后员工的一种鞭策。
2.绩效方案的应用成效。
近两年来，这一套绩效管理体系在南宁局班组广泛应用推广，从应用前后效果来看，确实对班组员工的执行力、班组文化等方面有起着积极的作用。一是员工执行力明显增强。绩效量化考核，绩效评定结果差异化应用，客观的反映了员工的工作状态和工作绩效。既给员工带来了紧迫感，员工的工作态度、责任心、主动性有了明显的提高，班组员工对学习技能的热情也大大提升。二是员工自我实操技能提升的积极性显著增强。通过绩效以导向，引导员工加强理论与实操能力提升，更好的提升履职能力，在20xx年全局基层班组高技术、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是强化岗位间的相互帮助与相互监督。为提高个人绩效，班组员工除了积极履行岗位职责之外，不少班组员工还积极协助其他岗位员工开展工作，或者主动制止并上报身边的一些违章行为，促进了各班组间相互协作、互相监督。四是形成了追求卓越绩效成绩的文化氛围。在推行新的绩效管理改革中严格按方案计划、按制度规范操作进行，使得绩效规则深入人心，让每个员工的头脑中都有了一个绩效的概念，树立为绩效的提高而努力的意识，在团队当中形成一种人人谈绩效人人追求绩效的良好氛围。
四、小结。
本文从供电局班组管理的现状，论述绩效管理在班组的推广应用的必要性，并结合基层管理需求设计出一套班组绩效管理框架，提出了绩效管理的推广条件，在实际应用中要结合各单位情况，才能更好的提升班组管理水平。
参考文献:。
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[3]谢康.企业激励机制与绩效评估设计[m].中山大学出版社，20xx.
绩效管理论文篇八
：绩效管理对于企业发展非常重要，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织内部资源以及提高员工能力素质，最大限度的提高个人的绩效，从而促进部门和组织绩效提升；然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
管理人；力资源管理；绩效管理；
泰勒的定义，管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。当然还有较多版本的管理概念，在此就不一一列举了，不过大多数的概念都是这样的意思：管理是指一个组织中的成员在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、领导和控制等职能和活动，对组织所拥有的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定发展目标的活动过程。
战略人力资源管理，是指企业能够实现企业目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
绩效管理为了形成多赢的局面，主要强调组织和个人一起成长，强调组织目标和个人目标的一致性；绩效管理的各个环节都需要员工和上级管理者的积极参与，这就集中体现着以人为本的思想。绩效管理不是包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈。虽然绩效管理包括这几个步骤，但是并不是完成这几个步骤就算是结束了，而是不断循环的一种管理过程。绩效管理是对过程和结果的共同管理，不仅仅强调行为的结果，而且重视过程。
绩效管理强调绩效管理与组织战略之间的联系，处于战略人力资源管理的核心地位。那么绩效管理又是如何将员工的个人命运与企业的兴衰结合在一起的呢那就是它将组织战略目标恰到好处地转化为员工绩效目标，然后通过激励和沟通的手段，使得员工积极地发挥个人能力，竭尽全能为企业服务，进而使组织绩效提高。
在进行绩效管理项目的设计和实施阶段，需要考虑的的因素有很多。也就是说，即使是公司的考核制度是无瑕疵的，考核的标准、程序、方法是明确、规范及先进的，往往是到头来绩效管理考核在实施阶段又会遇到难以预料的问题，使得考核难以落实。所以，在执行绩效管理时，就需要考虑其执行的基础是否合理。这些评估基础有公司自身的特点和内外环境外，组织战略，业务流程，员工技能及激励效应，组织结构，企业文化及企业发展阶段等因素。
内外环境都属于客观因素，都是不能人为的控制的，但是，内部环境是开展工作是需要的资源，从一定的程度来讲，有时可以改变内部环境的制约的。组织战略，就是说绩效管理不要与组织战略脱节，否则就会背道而行，不会出现效果。业务流程要完备，否则即使制定了完美的绩效管理体系，没有与之相匹配的业务流程作为基础支持，那么这套管理体系也难以实施。员工技能是指员工自身所具备的核心能力，是内在的因素，通过培训和开发是可以提高的；激励效应是指组织和个人为达到目标而去努力工作的主动性、积极性，激励效应属主观因素。企业的组织结构因素，就要求看内部的组织结构是否合理，假如结构混乱，那么就会出现权利难以制衡，责任相互推诿等责任等问题，所以即便是建立了绩效管理体系，那么这套体系也是与组织结构相悖的。必须在组织结构清洗分工明确的条件下，较小管理才能发挥作用。企业文化，这个因素是越来越受到高度的重视，因其在企业中的作用是非常大的，所以绩效管理需要与本企业独有的企业文化相匹配，这样才能在长期形成的群体行为规范中发挥其作用。企业发展阶段不同，绩效管理制度也应随之改变，才能在不同的竞争发展阶段发生其独有的作用。这诸多因素中，仅仅激励效应具有能动性和主动性，绩效管理也正是通过恰当的激励激发人的主动性和积极性，激发组织及员工去争取内部条件的改善，提升技能水平进而使得个人及组织的绩效得到提升。
企业绩效管理效果不到位的最根本原因是对绩效管理的错误认识，这也是最难以跨越的障碍，企业管理者对绩效管理会有这样的认识误区：
1、与业务部门无关，仅仅是人力资源部门的事情，
这是一个普遍的错误认识，业务部门往往认为自己自己只是一个执行人力资源部任务的角色，只要自己将人力资源部发放的表填好然后再交回去就可以了，其实不是这样的，否则就会将绩效管理变成填表的游戏，并且时间长了之后，业务部门就会厌烦这种游戏。
2、没能足够认识绩效辅导沟通作用。
为了绩效计划的实现，管理者和员工会共同努力的，因为绩效管理强调管理者和员工是一个利益共同体，强调他们之间的互动。有了直接上级及相关的人员会提供的相应的帮助，执行者才会完成绩效计划。帮助的渠道有沟通、交流或者是提供机会，帮助的方式有给执行者以指示、支持、监督、鼓励等。为什么要注重绩效辅导沟通呢是因为：员工的角度，员工需要上级管理者对自己的工作进行评价和辅导支持；管理者的角度，管理者需要及时掌握员工工作进展状况，以便提高员工的`工作绩效；必要时可以对绩效计划进行调整。
3、绩效管理是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。
这种观念在相关管理人员的脑里作怪，使绩效管理并不能发挥其作用。我们需要明确知道的一点就是绩效考核仅仅是绩效管理中的一个分支，它的目的是使组织和个人的绩效不断地提升，以便保证企业发展目标实现。绩效考核是绩效管理中最重要的一个环节，它是为了使得组织或个人绩效得到正确评估，以便进行有效地激励。
在绩效管理计划刚开始实施时，对绩效管理认识不透彻，认为绩效管理就是绩效考核，管理者就会通过绩效考核把绩效考核不合格的员工辞退掉，以此来增加员工的压力，错误得将绩效考核作为约束及控制员工的一种手段。当我们正确的认识绩效管理的时候就会发现，各级管理者和员工的利益不会因为绩效管理和绩效考核受到损失，反而个人能力素质会得到提升，这在日益激烈的职场竞争中是至关重要的。
4、过于重视考核，而忽略了绩效计划制定环节的工作。
在制定绩效计划过程当中，什么是最核心的步骤呢答案是确定绩效目标。绩效管理能否成功受到合理制定绩效目标的重要影响。刚开始启动及实施绩效管理的企业经常遇到这样的问题：在绩效管理项目启动及实施过程当中，有很大的一部分管理者过于重视绩效考核工作，而忽略了绩效计划制定环节的重要性。
绩效管理实施效果与企业基础管理水平关系紧密，然而企业的基础管理水平并不是在短期内可以快速改善的，这也就是说，企业问题不是仅仅可以靠推行绩效管理来解决的，最终我们需要明确的一点就是不要对绩效管理给与不切实际的幻想及过高的期望。绩效管理会对企业产生深远影响，但这种影响又是缓慢的。企业管理者和员工的经营理念都受到绩效管理的正面影响，比如在促进和激励员工改进工作方法和提高绩效方面，绩效管理发挥着促进作用，但是这些改变都是一点一点积累的。坚信绩效管理只要坚持到底，就会逐渐出现成效。
6、忽略了过程控制。
在绩效考核过程中，怎样对业绩优异者进行激励呢很有效的一个方面就是公平公正的进行考核。因为过程考核可以对绩效计划执行各个环节进行有效监督控制，避免那些没有必要的问题的发生，及时防止更大损失的产生。
1、改善提高人力资源绩效管理的有效性。
人力资源绩效管理对企业战略的支持和帮助要得到实现，就需要人力资源管理的的有效性得到保证。企业必须在日益激烈的市场竞争环境中，及时的动态分析自己的优劣势，并且对企业的发展战略进行及时相应的调整。因为在现代社会中，影响企业发展因素是不断变化的：竞争对手不断强大、新的赢利模式的冲击波、原材料的成本压力、行业竞争日益激烈等等。所以人力资源绩效管理也要进行相应的调整。
2、自始至终保持绩效管理战略与企业整体战略协调一致。
企业人力资源战略是建立的基础是符合企内外各方面的利益、由企业管理层共同确定的并且得到企业全体的工作人员一致认可的企业发展战略目标。人力资源绩效管理项目服务于企业的战略目标的，并且企业战略与企业整体发展战略相一致得到人力资源管理大力支持的。相应的人力资源战略需玉相应的战略匹配，比如企业的事业部战略、公司层战略等。
3、提高人力资源管理者的能力和素质。
人力资源管理者应掌握以下几种技能：掌握人力资源管理的技能，确保完成基本管理和实践活动；掌握业务的技能，了解企业的战略和运作，参与到企业战略的基本活动当中，具有强烈的战略业务导向；掌握变革技能，在竞争激烈的环境中知道如何领导企业变革与重组，并且在不断的创新中保持和提高企业核心竞争力；具备解决问题的能力、良好的人际影响能力和创新能力。与一般的人事部主任比较，新型的人力资源管理者的出现是战略人力资源管理需要的。在现代竞争激励的社会中，人力资源管理者需要转换管理观念，接受新鲜的理念，提高管理能力，不断地储备和更新相关管理知识，进而创新工作方法。
参考文献：
[1]牛成，李秀芬。绩效管理的文献综述[j]。管理科学。
[2]何佩松，廖桂莲。浅谈人力资源管理中绩效考核的措施[j]。经营管理者。
[3]高连连。我国人力资源管理中绩效系统分析研究[j]。现代商贸。
[4]张翔。关于企业绩效管理的探讨[j]。科技创新导报。
绩效管理论文篇九
绩效管理是指为了实现员工和组织共同发展的目的，运用相关绩效指标和方法对员工的工作业绩、态度及能力等进行全面考核及管理的过程。伴随着我国商业银行的快速发展，越来越多的人开始关注先进绩效方法在商业银行员工管理工作中的有效应用。而网络技术的不断应用，也为新形势下商业银行的绩效管理工作提供了发展契机。本次研究结合自身工作经验，总结了当前商业银行的员工绩效管理工作现状、存在问题及发展方向，从而为未来的银行绩效管理工作提供了指导。
自美国“科学管理之父”泰勒（taylor）1891年创立科学管理理论后，关于企业绩效管理的相关研究就成为了管理学中的一个热点。伴随着我国经济的高速发展和现代企业间竞争的持续加深，人力资源管理工作作为企业的重要环节，正发挥着越来越重要的作用。近年来，随着全球经济一体化程度的加深，我国商业银行间的竞争早已升级为人才的竞争。绩效管理工作是企业人力管理制度制定的基础，其评价结果的应用为员工培训、晋升等人事调动工作及薪酬制定等提供了客观的依据。通过将绩效评价的结果应用于管理工作，可以很好地分析员工的特点和个性，为各个员工安排适宜自身能力的工作岗位，从而最大限度地发挥他们的潜力，切实提高工作效率。
1.指标现状。
在绩效管理工作中，常用的绩效考评方法主要包括量表考评法、360度绩效考评法、关键业绩指标法及目标管理绩效考评法等。实际中，企业应根据自身特色来选取适宜的绩效考评方法。现阶段，我国多数商业银行都制定了适宜自身的绩效管理科学办法，并针对不同岗位的工作制定了各具特色的考核指标。由于银行内部包括了管理、销售等多个岗位，因此考核指标也应结合不同岗位工作来设置。一般来说，管理岗位员工的考核应以组织绩效为主、个人行为能力为辅。专业岗位员工的考核应以个人绩效及能力为主，并与其部门绩效挂钩。销售岗位员工的考核应以销售业绩为主、行为能力为辅。
2.体系现状。
目前，我国商业银行普遍建立了完善的绩效管理体系。以笔者所在的大连银行为例，银行内部成立了由人力资源部及其他各部门负责人组成的绩效管理委员会，对不同部门的绩效管理工作进行指导，并对绩效日常事务进行管理。在确定各岗位考核指标后，由绩效管理委员会统一组织工作，并将评价结果应用到各类日常管理工作当中。基于绩效评价结果建立的绩效管理体系充分发挥了绩效的考核与激励作用，并综合考虑了经济学、管理学、心理学等多项因素，从而最大限度地提升企业员工的工作满意度和工作积极性，并实现企业自身竞争力的加强。3.应用现状绩效评价结果的应用是绩效管理工作的最后一个环节，也是实际操作中往往容易忽略的一个环节。将绩效评价结果及时地反馈给员工，可帮助员工分析和总结日常工作中存在的各类问题，更好地落实绩效考评工作的激励作用，并为银行绩效管理工作提供依据。现阶段，大连银行制定了绩效评价结果沟通机制，通过银行管理者与员工之间的面谈，来引导员工关注自身工作中存在的不足之处，并真实听取员工对工作的看法和意见。通过将绩效评价结果应用于员工岗位调动、晋升等人事管理工作，可进一步增强员工对于绩效工作重要性的认识。
1.技术问题。
互联网+技术在金融行业的逐渐渗透，也为新形势下的银行员工绩效管理工作提供了发展机遇。绩效管理工作涉及到多方面的基础数据，如采用手工统计的方法势必影响效率与准确度。随着全球经济一体化进程的逐步加深，一些国际知名商业银行也纷纷加入我国市场，并带来了先进的绩效考评制度与方法。国外商业银行拥有先进化的网络数据信息库，并可借助先进的数据处理技术等完善自身绩效管理工作。其工作效率、专业程度等都要优于国内的商业银行。
2.制度问题。
目前，我国商业银行绩效管理工作制度还不够完善，绩效考核的前期培训工作存在不足，员工对考核工作的内容、环节、方法和流程缺乏足够的了解。个别管理者没有充分认识到绩效管理工作的重要性，一些员工甚至将绩效考核看作企业监督自身的工具，对相关工作存在抵触心理。多数商业银行的考核周期为一年一次。这种年度考核一定程度上会给员工带来“例行公事”的感觉，从而影响考核工作的客观性和科学性。随着商业银行的不断发展，原有的绩效管理制度必须得到创新与突破。3.机制问题现阶段，评价指标的适宜性、考核工作的公平性、反馈制度的完善性、数据处理的专业性等因素还应进一步增强。对于一些难以详细的定性描述和定量评价的指标因子，应加强其评价工作的可操作性；此外，还应进一步搭建评价结果的应用——反馈机制。将考评结果全面应用于岗位设置、薪酬管理等人力资源管理工作当中，从而发挥考评工作的激励效能。
1.先进的技术保障。
伴随着计算机技术等的不断发展，我国商业银行应尽快建立数字化的考核信息录入、处理、存储平台，并借助先进技术构建绩效管理系统。通过为每位员工建立单独的绩效考核档案，来及时调整各个岗位的绩效目标。运用互联网技术建立动态的绩效访问系统，让每个人都能够通过绩效评分来查询到自身工作中存在的问题。此外，还应学习国外银行绩效考评的先进方法、流程，从而提升我国商业银行绩效管理工作的技术水平。
2.规范的管理制度。
在实施绩效管理工作中，应建立包括绩效考核指标、绩效沟通和监控措施、绩效考核与反馈激励机制的完整管理制度，并通过网络办公系统抄送至各部门。为了提升员工对绩效管理工作的环节等的认知，应制定各部门各职位的职务说明书，并适当地开展绩效管理工作介绍会。通过明确各个部门、岗位的责任与权力，使绩效考评中的指标设定、任务分配等工作有据可依。对一些需要合作进行的工作任务进行合理分配，还应在工作和组织设计方面明确权责、工作关系以及工作流程。此外，还应结合各部门工作计划，灵活调整绩效管理的周期，从而使绩效管理制度最大限度地发挥作用。
3.完善的应用机制。
应建立完善的考评结果应用机制，将绩效考评的结果与招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项人力资源管理工作有效结合。将绩效考核结果与人力资源管理中的其他工作挂钩，克服绩效考核工作中存在的走形式、讲人情等不良倾向，提升绩效考核工作的严肃性和公平性。通过制定《绩效考核工作标准》、《绩效考核方法与考核程序》、《绩效考核结果应用方法》等规章制度，进一步明确各个岗位的实际职能，并对考核工作的方法、标准、程序等进行规范，从而实现商业银行绩效考核工作的制度化、程序化、规范化。借助上述工作，能够更好地保障自身绩效管理工作的开展。
近年来，我国经济的高速发展带动了国内商业银行数量及规模的增长，同时也引发了不同银行之间的剧烈竞争。为了满足资本市场发展的需求，同时追求自身利润的最大化，我国商业银行开始探寻先进的管理模式。绩效管理是银行人力资源管理的一个核心内容，对于提升员工工作积极性、增强部门凝聚力和竞争力、促进企业和员工自身发展等方面发挥着重要的作用。随着互联网+模式在金融机构中的不断深入，我国商业银行的员工绩效管理工作也迎来了崭新的局面。本次研究从指标现状、体系现状、绩效结果应用现状等三个方面出发，对我国商业银行绩效管理工作的现状进行了描述，并结合自身工作经验总结出相关工作中技术、制度、机制等方面的存在问题，以及新形势下绩效管理工作的发展方向。研究认为：商业银行应借助先进的技术保障、规范的管理制度、完善的应用机制，来加强自身员工对于绩效管理工作重要性的认知，让企业和员工在共同受益的基础上形成高效的工作氛围，并实现商业银行的可持续良性发展。未来，广大管理人员应进一步提升对银行员工绩效管理工作重要性的认识，并加大绩效考评与薪酬体系的内在联系研究。
绩效管理论文篇十
在我国，一种检查与评比的管理实践机制普遍被应用，应用这种机制的企业的管理模式相对成熟，其领导在绩效管理方面相对重视。目前，经过一些初步的摸索阶段，绩效管理已经有了相对的经验与解决办法。但是在管理的认知方面还存在不足，例如:企业的公平目标与激励体制不能很好地发挥出来。不能实现企业的导向作用。检查与评比的实践机制的特点如下:详细列出工作计划以及工作标准，需要考核的项目很多，但指标占用较小；加分机制少，但扣分机制多；考核的项目来源不确定，通常通过抽样调查的方式；企业组成项目考察组对下级部门进行调查和监督，但不能体现企业业绩的考核。通过检查与评比的实践管理机制采取不定时间的考察与监督可以促进企业的工作效率和工作质量，从而造就了一种压力感，使得企业员工按照企业的标准与制度尽全力去完成工作要求，在一定程度上促进了企业的业务发展与管理。此种实践机制存在了两个弊端:首先是考核结果没有力度。结果好不代表贡献多，结果不好不代表贡献少。这种情况严重阻碍了公平与激励机制的进行；继而限制了企业管理的导向。随着考察项目的增多，不能体现考察重点，因此，降低了员工的积极性与不能很好的实现理想目标。
1、考察项目的增多，降低了员工的积极性与理想目标，指标相对较小，同时会使员工造成混淆，丧失追求更高指标的机会。
2、通过抽查的方式对员工进行考核。在抽查过程中出现问题的员工往往推卸自身责任，并没有自我深刻反省反而自认倒霉。通常有一种混淆观念:别人运气好，没有被发现问题所以考核成绩高，自己运气不好所以考核成绩低。造成了大部分考核者不认同此种考核方式。
3、通常考核人员不能完全理解被考核人员的工作性质和核心，从而造成考核结果的不稳定性和误差。大部分情况考核人员并不是被考核者的上级关系，所以不必对被考核者的业务承担责任，从而造成考核结果的不真实与随意性，直接降低了员工的积极性并且会对考核的公平与公正性产生怀疑。
从公司绩效管理出现的问题来看，可以归纳为:工作勤奋者反而在绩效考核中名列末尾，以及未能考虑到不同岗位的工作特点。这样一来，必然在最后的规制制度执行上存在着“悖论”。同时，在具有着“中国特点”的考核项目上，如果出现不足之处，会大大降低员工工作的积极性与创造性。如果完善一些相对考核指标包括品德、能力、成绩等方面，同时包括企业业绩和加大企业的考核比重，把重点放在品德、能力、成绩等方面延伸的考核指标中，并细化出多个不同方面的等级，并阐述每个等级的具体意义，考核时需要与被考核人员的实际行动相对应，就能对每个被考核者的成绩进行加分。所以，在各大企业实施自我管理的模式能够强化并提高各个企业所面临的困难和问题，这也是世界所推行的一种方法。此种自我管理模式的理念是一种基于对人类一种坚持理念，称为“y”理念。“y”理念可以解释为:员工工作的态度正确，工作状态如娱乐时轻松自在；一旦企业员工对工作进行了承诺，必将在自己的行为方面进行自我认知、自我监督、自我控制，一切为了更好地完成任务而努力；一般来说，每个员工都能自己承担责任并且用于寻求责任；不只是管理者，员工也具有重大决策的能力。自我管理的模式通过实质性的前进目标，企业员工具备主动追求并完成目标的能力；下级拥有上级给予的管理范围之内的责任权限，较少插手管理下级工作；较少进行阶段考核，比较注视最后结果；充分实施对员工的促进作用，体现能者多劳的思想。最终的考核结果关系到员工的薪资与岗位的升降问题。
绩效管理论文篇十一
科研项目预算绩效管理对科研单位优化资源配置、提升管理效能、促进科技成果产出具有重要意义。本文对科研项目预算绩效管理进行了概述，详细分析了科研项目预算绩效管理存在的主要问题，并提出了相应的优化策略。
随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。
科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。
(一)“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。
(二)绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。
(三)“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。
(四)绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
(一)建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。
(三)建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能：
(1)项目申报数据资料录入和上传功能，如：可行性分析等证明文件，方便用户操作。
(2)根据项目所属领域、是否涉密、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。
(3)专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。
(4)项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。
(四)优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下：
(1)财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。
(2)客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。
(3)内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。
(4)学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括：培训课程数量、培训时长、发表论文情况等。
(五)引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。
(六)加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的`培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。
(七)牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。
科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。
［1］王佳．预算绩效管理相关问题研究［j］．财会通讯，20xx(17)。
［2］黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红．项目绩效预算与评价体系研究［j］．财会通讯，20xx(20)。
［3］钱玫．浅议平衡计分卡在预算绩效管理中的应用［j］．财政监督，20xx(20)。
绩效管理论文篇十二
战略绩效管理系统不但包括战略kpi考核指标的设计，而且包括这些指标是如何运行的，我在从事咨询的过程中，曾经遇到过很多公司在设计战略绩效体系的时候，非常重视战略kpi考核指标的设计与计划，却忽略了运行系统。实际上，运行系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。
战略绩效管理运作内容主要包括五个环节，分别是：
五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励，
这五个环节是一个不断pdca循环的过程，这个不断循环的过程就是企业业绩不断螺旋上升的过程。
绩效管理论文篇十三
世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。企业，浅谈人力资源管理中的绩效管理。
关键词：人力资源管理，绩效管理，企业
一、问题的提出
目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。
二、绩效管理的基本内涵
绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。
ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。
三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题
1. 把绩效考核等同于绩效管理
在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的`其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。
2.绩效考核
绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程，是上下级进行面对面沟通，就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度，达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。
考核方法的选取方面，近年来，平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行，受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授robert kaplan 与诺朗顿研究院的执行长david norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系，平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。
360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。
3.绩效反馈
营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，在管理实践中要让员工参与管理，尊重员工，爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核【5】。
4. 创新绩效激励体系，应用绩效结果
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。
四．小结
以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。
绩效管理论文篇十四
随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。
综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。
(一)满意度层面。
医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。
(二)医疗质量层面。
医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。
(三)财务指标层面。
为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。
(四)人才培养层面。
医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。
可以根据以上四个层面考核指标的具体情况选择考核方式，有些指标是可以和目标数或计划数比较的，有些指标可以采取和历史同期比，也可以采取环比的比较方法。对于绩效工资的计算，医院可设专门的部门或在财务部设专门的岗位，依据事先设定好的指标真实的核算并及时反馈给各部门，以便各部门能够及时发现问题，及时纠正或整改，然后将最终考核后的金额下达各科室，由科室根据每个人的工作能力、工作量、服务态度、服务水平以及专业技术等级进行二次分配后，交由财务部进行统一发放。各环节都能做到公平、公正、公开、透明，让每位员工都能通过绩效工资的发放深切体会到医院的管理导向，从而积极的、自主的工作，同时，不断深化业务知识的学习，不断提升服务能力和服务水平，从而推动医院健康、稳步、持续的发展。
绩效管理论文篇十五
【】公平性作为人类生存发展的基本准则之一，也是企业薪酬管理中的重要准则之一。员工最关心的莫过于薪酬了，薪酬作为吸引和鼓励员工的重要措施，其公平性更受到关注。企业薪酬分配的标准、方式和额度的是否公平在一定程度上对员工工作绩效有着直接影响，对企业的进一步发展也有着重要的影响。本文在结合我国大多企业的现实情况下，对员工工作绩效管理受企业薪酬管理公平性的影响进行分析。旨在通过其分析能够完善企业制度，提高员工的工作积极性，使企业向积极的方向发展。
薪酬管理的公平性是员工是否能够充分的发挥出工作积极性的重要影响因素，也是企业经济发展的重要影响因素。薪酬管理的公平性，直接影响到员工对企业的忠诚程度。只有有了公平性，薪酬制度才会有效，才会发挥出其激励员工的作用。通过薪酬管理评价员工，不仅可以反映出员工的贡献程度，在一定程度上也会对员工有着鞭策的作用。
(1)薪酬管理的公平性作为员工工作绩效的重要保障，为企业的优秀发展创造基础。薪酬管理的公平性也会直接影响员工对企业的信任度和工作的满意度。员工作为企业的贡献者，只有在员工对企业的满意程度良好的情况下，员工才会将身心积极的投入到工作当中去，才会积极为企业的发展贡献力量。反之若薪酬管理没有公平性，员工工作的积极性会降低，员工会觉得自己的价值没有体现出来，觉得自己的努力没有得到回报。在工作中会出现玩忽职守甚至是离职的现象。由此可以看出企业薪酬管理的公平性，有利于促进企业的和谐发展，在企业中形成良好的氛围，为企业内部员工之间的竞争提供了依据，有助于企业的持续发展。(2)企业薪酬管理的公平性影响员工工作绩效管理的制定标准。［1］企业内部员工不仅仅会对比企业直接薪酬管理的公平性，还会对比企业的薪酬管理与外部企业相比的公平性。企业之间的发展差异虽然比较大，但一般情况下企业的各部门薪酬应该不低于同行之间企业同部门的薪酬水平，只有这样企业的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企业的竞争力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科学合理的制定员工绩效管理的标准，只有薪酬管理的运行具有了科学和可行性，员工的工作绩效管理标准才有意义。(3)薪酬管理的公平性也会影响企业员工工作绩效的执行效率。企业的薪酬管理分配必须如实的体现出员工所在工作的价值和员工的工作绩效。企业员工的工作阶层不同，在不同工作岗位的工作人员之间的关系怎样协调好，怎样公正合理客观的评价员工的工作价值，对企业薪酬管理的要求很高。不同性质不同岗位的工作人员的贡献程度差别很大，企业要重视好管理人才的薪酬分配，管理者作为企业的领导者，承担的责任和付出的大部分劳动对企业来说比较有重大意义。如果薪酬管理的公平性无法体现，那么员工工作绩效的管理也得不到实现。［2］(4)薪酬管理的公平性能使员工工作绩效管理更加人性化。在工作的实际过程中，员工的工作绩效是很难通过具体指标反映出来的，因此企业薪酬管理的公平性就作为员工工作绩效管理的重要保障。员工的工作性质、内容与效率都作为薪酬管理的评价基础，把员工的绩效和薪酬挂钩。只有这样，薪酬制度才会发挥出激励作用，并使员工工作绩效管理更加的人性化，提高企业的团结力和凝聚力，让员工感受到公司的温暖，从而充分的调动员工的工作积极性，提高工作效率，促进企业的发展。
现代企业中薪酬管理是企业的重要组成部分，企业薪酬管理对员工工作绩效有着很重要的作用。薪酬管理的公平性对于员工工作绩效管理标准的制定方面、执行效率方面、管理人性化方面都有着重要的影响。企业的薪酬管理作为员工工作绩效管理的重要保障，企业一定要重视其公平性，将二者结合起来，为企业的可持续发展提供基础。将企业薪酬管理的公平性落实在工作当中，发挥真正的价值，为社会经济的发展作出贡献。
［3］商磊，王金涛．美国高校教师激励制度给我们提供怎样的借鉴与反思？———基于中美两国比较的视野［j］．北京科技大学学报(社会科学版)，20xx(03).
绩效管理论文篇十六
目的研究信息化平台对于加强医院绩效管理的作用。方法以医院绩效管理为对象，总结信息化平台应用的必要性，分析信息化平台用于医院绩效管理的方法。结果医院绩效管理中应用信息化平台有助于提高绩效管理的科学性、公平性，提高绩效管理效率和质量。结论信息化平台用于加强医院绩效管理价值确切，医院还应结合本院的实际情况加强信息化平台的建设以及绩效管理的创新。
信息化；绩效管理；医院。
随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。
计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（his系统）以及医院影像存档与通讯系统（pacs系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（ris）、医院放射信息管理系统（lis）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。
在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。
2.1是顺应时代发展形势的必要选择。
从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平台完善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时代发展形势的必要选择。
2.2是医院现代化管理的方向。
利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。
2.3强化医院运营管理的需要。
医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。
医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。
3.1医疗信息的精细化。
第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做ct增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、ris、lis等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从20xx年建立了医疗组长负责制的。管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。
3.2建立信息联动机制。
利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人事变动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。
3.3逐一对应考核单元与内容。
在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。
3.4建立科室考核指标体系。
第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。
3.5建立信息化平台维护机制。
基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平台完成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立kpi指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、kpi指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，kpi指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善kpi指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。
信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。
[5]徐春姣。利用信息化平台加强医院绩效管理分析[j].经济师，20xx(8):257,259.
[8]胡融冰。m县级公立医院绩效管理信息化平台的构建及实施[d].南昌：南昌大学，20xx.
绩效管理论文篇十七
现阶段，我国旅游业已经成为社会经济的主要来源，也是我国政治决策辅助的主要行业。作为旅游业主要的组成部分，酒店企业是扩展旅游业的主要设施，并且为我国经济体系带来了另一个发展道路。随着社会竞争力的不断加大，酒店企业的类型也在不断改变，规模也在不断扩展，虽然酒店企业促进了我国经济的发展，但不可否认的是在发展的过程中存在一定的问题。文章主要分析了酒店企业绩效管理及管理问题。
１．１员工与上级之间沟通存在问题。
１．２员工与员工之间的沟通存在问题。
１．３员工与顾客之间沟通存在问题。
消费者是企业服务的主体，是促使企业发展的主要动力，相对于酒店企业而言也是这样。企业员工对消费者的服务质量决定了酒店企业的发展和社会地位。因此，要想更好地服务于酒店消费者，就要运用企业员工有效的沟通方式和技巧来引导消费者进行消费，从而促进酒店企业更好的发展。总的来说，在运用有效的沟通过程中存在一定的问题，主要是员工对于酒店消费者太过于热情，不会因人而异。从本质上讲，酒店消费者的流通量很大，有多少顾客就有多少种性格，有的顾客性格比较内向，不太善于沟通，接受不了热情的员工，这就需要酒店企业培养员工具体的沟通技巧和沟通方式。沟通的基础就是语言，现阶段普通话是我们沟通的主要形式。对于一家酒店而言，不仅要求大堂内的接待人员拥有标准的普通话，还要求全体酒店的员工拥有标准的普通话，即使是酒店的临时工或是清洁工也要拥有标准的普通话，这样就可以确保消费者在何时何地解决问题都不会受到阻碍。若是发生消费者在酒店内找不到可以沟通的人这种情况，就会给酒店企业造成不必要的麻烦，并且从长久的发展角度来看，会影响到酒店企业的快速发展。
２．１充分发挥沟通在酒店绩效管理中的作用。
２．２加强酒店企业横向和纵向的沟通。
在酒店企业发展的过程中，要想实现酒店管理层与员工间的有效沟通，就要对酒店企业的横向和纵向沟通方式进行加强。在横向沟通上就是指酒店企业中各个部门的协调合作，在具体工作上各个部门的员工要懂得运用集体的力量进行配合，这样就达到了事半功倍的效果，并且有效的横向沟通可以促进员工与员工之间的交流和合作，通过多向的合作方式可以更好地提升酒店企业的绩效管理，改变沟通过程中出现的问题，就可以更好地为酒店企业和消费者创造更多的发展空间和消费形式，由此建立的酒店企业形象将会更深入到消费者的心中，吸引更多的消费群体和市场投资。在纵向沟通上也就是指酒店企业的内部建立一个良好的沟通桥梁，为酒店企业的管理层和员工的沟通打下良好的发展基础。酒店企业可以运用形式多变的、内容多向的沟通方式建立一些有关企业的员工交流会、企业座谈会等，以此来随时随地地了解酒店企业管理层的需求和酒店企业员工人员的需求，通过相关形式和内容的座谈会，酒店就可以将问题集中在一起进行合理化的解决，让酒店企业的员工感受到真正的温暖，从而实现自身在企业的价值和意义，也更好地建立起酒店企业管理层与工作人员的沟通桥梁，促使酒店企业的沟通保持畅通，实现酒店企业的绩效管理和沟通问题的解决。
２．３掌握良好的绩效沟通技术。
有效的沟通技巧对实现绩效沟通技术有着非常重要的意义。在酒店企业中要想运用绩效沟通办法，首先要考虑到酒店企业的工作员工的需求与感受，并采取生动的言语进行沟通，当然还要注意到酒店企业员工的适应程度，以此增加酒店工作人员对沟通语言的信任。由此可见，掌握良好的绩效沟通技术对企业实现持续发展具有重大的意义。当然，在沟通的过程中也少不了酒店企业管理层次的人员的问题，要提升管理人员对绩效沟通技术的理解与运用，这样才能更好地提升酒店企业的整体发展，并鼓励了酒店企业员工的工作态度和效率。
综上所述，酒店企业的发展是旅游业发展的基础，也是促进我国经济发展的主要方法。现阶段，随着社会经济的不断发展，科技水平的不断进步，有关酒店企业市场的竞争力也就越大，有效的人力资源管理和绩效管理可以解决发展过程中存在的问题，并对酒店企业的工作人员的工作能力有更高的要求，更好地促进了酒店企业的全面发展，为我国旅游业打下了一个良好的基础。
绩效管理论文篇十八
内容摘要：绩效管理作为一种管理思想和方法论，在当今人力资源管理甚至整个企业发展中占据着关键性的地位，其根本目的是不断提高员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目的。本文对绩效管理的目标设定.绩效评价及工资体制三个环节进行了分析。
关键词：绩效管理;目标制定;绩效评价;工资体制中图分类号：f253文献标识码：a。
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人力资源被公认是一个组织的的“第一资源”，而人力资源管理最核心的的环节就是绩效管理。有效地绩效管理是企业不断发展壮大、员工素质不断提高的的保证。但是，现在很多企业在绩效管理的具体实践中总是存在着一些问题，阻碍企业的发展。
(一)绩效管理等于绩效考核。这种误解使得许多企业只看到了绩效考评，而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它实质上反映的是过去而不是未来的绩效;而绩效管理更强调未来绩效的改进和提升，着眼于未来的发展战略。
(二)绩效管理等于薪酬管理。这种认识误区产生的原因在于激励手段单一所致，绩效常常只是和工资、奖金挂钩，误以为绩效管理就是员工薪酬分配。实际上，其他形式的柔性激励，如员工个人发展、职位提升、工作培训等等都是激励员工的有效手段。
(三)认为绩效管理只是人力资源部门的职能。绩效管理不仅是人力资源管理部门的职能，更是全员的管理，要求全体员工、各部门充分参与到绩效管理之中并发挥积极作用，否则绩效管理就很难实现预期的目的。
绩效管理是一个整合的过程，包括：界定、评估及在强化员工的工作行为及结果。绩效管理过程包括设定目标，绩效评价及其工资体制各方面的实践及方法。目标设定是专门设定符合要求的绩效种类;绩效评价是评价工作绩效成果;工资体制是为确保这目标绩效成果能够持续提供强化剂。在一个组织的绩效管理中，企业战略，工作环境、技术及员工参与这些三个相互关联的因素决定绩效管理对其员工工作绩效的影响程度。高水平的员工工作绩效往往是当目标设定、绩效评价与工资体制这三个方面均和以上三种关联因素相一致时而产生的。
(一)目标设定。目标设定是使管理者及其下属共同来设定和明晰员工的绩效目标，在一些情况下，如目标管理，也能向员工咨询相关情况，获得他们的支持。目标设定能从几个方面影响绩效，它通过强化员工行为受目标指引来影响员工的'所想及所为。目标为行为注入活力，它激励着人们努力达到那些可接受的较难的目标。.许多组织都实施目标设定的管理方式，如通用电气公司、3m公司、美国电报电话全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目标设定的特点。(1)建立挑战性的目标。目标设定的第一个要素就是要建立恰当的目标。这个目标必须具有挑战性，但又同时得具有现实性，组织成员对其具有高度认可并接受。只有在可行的前提下，难度大的目标往往导致付出更多的努力并获得更高的绩效。但如果目标设定的过高，则可能失去激发员工潜力的作用，员工由于不可能实现目标而放弃努力。(2)目标测量明晰化。目标设定过程必须具体化，明晰化。减少员工期望的模糊性，使员工集中精力来寻求合适的工作行为。2.目标实施步骤。
(1)诊断。第一步骤是对工作团体进行一次彻底的诊断：员工需求分析和三个互相关联的因素分析。这一步提供以下信息：设定目标的性质及难度、合适的的员工参与方式及程度，以及必要的支持体系。(2)为目标设定进行预备。这一步使员工及管理者投入到目标设定的工作当中去。通常采用以下方式：员工与管理者增加接触及交流，提供关于目标设定方法的正式培训。(3)设定目标。在这一步，要建立挑战性的目标，并要使目标测量的方法明晰化。员工的参与受两个方面的影响：互相关联的因素是否支持员工参与以及参与的员工能否比管理人员制定更高的目标。(4)回顾。在最后一步，需要评估目标设定的全过程和完成必要的修改，目标设定成就从以下几方面进行评价：目标是否具有挑战性、是否支持企业战略、是否与员工的行为相关。
(二)绩效评价。绩效评价是一个反馈机制，它包括由上级主管、同行或同事对个人或团体的绩效进行直接的评价。大多数组织都有用于绩效反馈、薪酬管理、甚至咨询以及协助员工的发展的评价体系。因此，绩效评价是目标设定和工资体制间联系的纽带。绩效评估体系的实施过程受到越来越多的重视，组织发展推行者可以通过建立绩效评估体系来确定由谁来执行绩效评价、什么决定绩效、如何测量绩效以及绩效反馈频率如何等问题。设计一套有效地评价体系的指标包括及时、精确、可接受性、易理解性、关注严格控制点以及经济上的可行性。1.时性的指标认可了信息的时间价值。个人或工作团体需要在评价和回顾之前得到关于绩效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效、提高满意度。2.含在绩效反馈中的的信息务求精确。不精确的信息妨碍了员工的评价其绩效是高于还是低于目标绩效，阻碍了问题的解决。3.反馈被传达到其行为者个人并且确保被其接受，参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。4.体系中包含的信息如果有问题解决的价值，则应确保其被理解。许多组织通过培训来帮助员工理解。反馈给他们操作性、经济以及人力资源方面的资料。
(三)奖励机制。组织的工资对改善员工和工作团体的绩效是一种强大的激励。组织发展传统上依赖于工资去激励员工绩效，近年来，组织发展实践者已经将他们的关注点扩展到更广泛的外部奖励：如股票期权，奖金以及拥有股份、晋升和福利等。
根据弗洛姆期望理论，要激励员工，就必须让员工明确：1.工作能提供给他们真正需要的东西;2.他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;3.只要努力工作就能提高他们的绩效。绩效管理是一个系统的、动态的、复杂的管理过程。企业实施绩效管理必须认识到在绩效管理方面存在的问题，转变观念，建立一套符合企业本身发展的科学、合理的绩效管理系统。才能改善企业的管理面貌，引导和促进企业全面、可持续的发展，形成核心竞争力，实现企业的终极目标。
参考文献：
[1]彭剑峰.人力资源管理概论[m].上海：复旦大学出版社，
[2]加里·德斯勒.人力资源管理[m】，北京：中国人民大学出版社.
绩效管理论文篇十九
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。
1.绩效管理花费时间。有些企业不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
2.绩效管理得罪人。管理者之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。出现这种情况的原因是管理者仅仅局限于评判员工，责备员工，发现问题而不能正确分析问题，不能勇于共同承担责任，而应该和员工相互合作，鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。达到解决问题，共同进步的目的。
3.绩效管理就是考评。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，绩效考评只是绩效管理的一个环节。不能简单的将绩效管理理解为绩效考评，也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。
4.绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂勾，员工被动考核，不能发挥主观以动性作用。
1.绩效目标制定。首先确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标(kpi)，重点工作任务和监控类指标。
其次将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。
2.加强有效沟通，统一绩效管理目标。绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，并不能根据实际况部应变，目标也难以达成。
加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
3.评估方法的创新。绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价，尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法，运用合理的绩效评估标准和方法，根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。
量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。
4.绩效管理的奖励机制。企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制，通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估，在员工职务晋升上给予照顾，根据评价结果而给予薪酬激励，对整个企业贡献突出的员工奖励，以激励他们继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。
5.重视绩效面谈。对考核结果必须展开面谈，这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，如何做好绩效面谈需要管理者具备一定的管理水平和面谈技巧。
绩效管理论文篇二十
县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度，直接影响到绩效管理的有效实施。多年来，县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导，而人力资源部门则属于电业局的从属部门，没有一定的地位，这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持，加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看，电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足，没有正确利用绩效管理，发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中，存在人为的不足，在心理上忽略，即使整个绩效管理体系建立，也难免存在重表不重本的现象，不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源，同时造成机构臃肿，使整个电业局的结构布置存在漏洞，不利于电业局人力管理效率提升，甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。
2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理。
现阶段，许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的，这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确，评价方法也不具备一定的科学性，县级电业局现使用的绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。
3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐。
一直以来，由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位，所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关，造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐，这些工作人员在具体实施绩效管理工作时，因为理论知识或者技术能力的不足，使绩效管理工作出现很多的问题。例如，电力局人力资源职工，有的工作着对绩效管理的认识不足，在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识；有的工作人员对绩效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善与人交谈，谈话时也不能诱导启发、突出主题，造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言；还有的工作者对工得责任心不强，有时为了工作的轻松、便利，在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。
目前，很多县级电业局的管理者受传统理念的影响，现代化的管理理念非常落后，对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识，严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以，县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识，积极转变管理思想，立足于电业局未来发展的战略高度，不断优化人力资源管理，提升电业局的绩效管理水平，促进电业局战略目标的快速实现。同时，县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心，广泛宣传绩效管理的文化，使得绩效管理理念深入电业局内部，调动起电业局内部员工的积极性，实现县级电业局与内部员工的同步发展。
2.完善建立科学合理的绩效管理体制。
县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标，从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上，加强与电业局内部员工的交流沟通，通过绩效管理工作，及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题，并在最短时间内予以解决，不断对绩效管理体系进行修改、完善，使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外，县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量，不仅要对绩效管理工作认真负责，还要对自己部门内部的员工认真负责，在确定电业局整体的绩效管理目标后，及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务，充分挖掘出部门员工的潜力，从而提高电业局员工的工作效率，不断促进县级电业局工作业绩的提升。
3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通。
在现代化的绩效管理工作中，有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通，能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标，并且还会提高电业局内部员工的工作满意度，使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以，县级电业局管理者应该根据自身的实际情况，加大与内部员工的交流沟通，同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来，真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系，不断促进电业局的人力资源水平，促使县级电业局能够持续、稳定发展。
目前，人力资源管理在县级电业局的内部管理中占据着重要的地位，绩效管理作为县级电业局人力资源管理中的核心部分，具有重要作用，县级电业局在进行绩效管理的同时必须与电业局人力资源管理部门相互关联，使绩效管理在人力资源管理中切实发挥出应有的作用。现阶段，县级电业局人力资源绩效管理中还存在许多问题，严重影响到电业局的正常发展，所以县级电业局管理者必须要立足于电业局的实际情况，采取必要的措施，提高电业局职员对绩效管理的认识，不断完善绩效管理机制，加大绩效沟通，充分发挥出绩效管理在电业局人力资源管理中的重要作用，从而促进县级电业局更快、更好的发展。
绩效管理论文篇二十一
“组织”一词该文中全部指的是动词的组织，“绩效”这里指的是销售部门的绩效，这里，组织工作，也不光全是管理者的事情，而是通过抓下属工作的组织，在抓的过程中让下属自己学会怎样去合理安排自己的工作、提升下属的工作能力。这才是目的。
组织什么，就是对工作内容的组织。下属每天都有8个小时、一个月有24*30=72个小时的工作时间，这几乎是我们可以明确的唯一事情了。我们不能奢望下属有了目标后自己就理解怎样去合理安排自己的工作内容，完成目标。更何况下属们的工作大部分时间都是自己在掌握的。那么通过关注下属是怎么使用这些时间，在工作时间内怎样来安排自己的工作内容来让下属最终自己掌握去科学地组织工作内容，同样我们可以创造出良好的成绩来。
但是我们需认可，下属们大多数不会第一时间都会自己主动去合理规划自己的工作内容，而且往往很多工作的时间安排也是不那么科学的。所以需要管理者们经常去监督、去了解和分析来帮助他们自己去科学地规划自己的工作内容。
如果对下属的工作内容组织算做“跳舞”的话，销售管理者对于周、月份和季度等相对较长时间内工作内容的组织，可算是“在房间里跳舞”。而对于每天的工作内容组织，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我们不光要会在房间里跳舞，也要学会在桌子上跳舞。
笔者一直在从事的是销售管理的工作，而目前的工作，其考核的内容就是每个月部门的新签单客户数量。笔者想从自己的工作经历出发，一起去探讨我们怎么通过对销售人员每天工作内容的组织，来完成我们的绩效目标。
这里我们以月为考核周期，以一个销售人员为考核对象来看。
工作内容的组织，我们从几个方面来考虑：what、which、when、how、who.
what?为什么要对销售人员的工作内容进行组织？
它不像一条生产线，每个产量目标和流程都那么的清楚，也易做到现场和过程的管理。在生产领域的工作组织知识却在日益先进，而在更需要工作组织的销售领域，很多的销售管理者采用的依然是简单的表格管理就显得相当的被动了。
由于销售工作最终的结果是明确的，所以，我们在对团队内对销售人员的日常工作内容的组织工作，也必须不断的进步和精进，需要我们做销售管理的人员倾注更多的心血去帮助销售人员改善。而不仅仅是简单的表格填写和汇报。
which?需要良好组织哪些工作内容？
1，月目标和月工作规划。因为这里是以月份为考核周期的，这两项就不可少。月目标和月工作规划包含了部门和个人的。
2，日工作内容。利用分解法把销售人员每天的工作内容进行分解。在自己的部门，笔者把销售人员每天的工作内容分解为电话推销（不出去）、陌生拜访（出去）、跟进老客户、增加新客户这四项。
when?什么时候抓工作组织？
在销售管理中，毕竟时间精力有限。不是什么时间都拿来改善工作的组织问题。笔者在部门中把用来改善工作组织的时间分为两种：一种是必然性，一种是偶然性。必然性的时间可称之为“关键时间”，在这些时间里面抓工作的组织是重复的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目标、分解月目标、规划月工作安排。
周一也类似。早上指早会时间，早会的内容问题在笔者的另一篇拙作《高绩效管理之一―一位高业绩销售经理经验分享》中详细写了，这里就不赘言了。
月末最后一天：这是总结该月的计划执行问题时间。
周末类似。
偶然性时间：为了提早发现下属工作组织中的问题或有了问题想找出原因，在日常中随机用来改善工作组织的时间。比如，发现该周的成绩不如人意，或月过了一半时间发现了业绩不理想，又发现了某个对工作安排不合理的员工后要改善而临时抽出来一小段时间。偶然性时间的应用可能是针对整个部门或单独针对某个下属，见机行事。
绩效管理论文篇二十二
1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2.建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循smat原则，即具体的（specific）、可衡量的(measureable)、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
3.设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。第三层是员工层指标。员工指标体现了员工对项目组的贡献，在项目组内，有的人虽然工作量不大，却可能是项目的核心支撑，有的人承担辅助工作，却有非常大的工作量，因此研发人员的考核指标决不能简单的以工作量或者工作性质来衡量。月度考核以月份为时间节点将项目计划详细分解为每位研发人员月度阶段性工作输出目标，通过工作量、任务完成质量、任务难度、任务贡献度四个维度进行量化考核。而在员工的年度考核指标方面，除了工作业绩之外还必须加上能力提升和工作创新等维度。
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