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企业战略管理论文篇一
1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。
1.2战略成本管理的实现工具。
1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。
1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。
1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。
2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。
2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。
2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。
3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。
3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。
3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。
4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。
4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。
4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。
[1]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究,20xx(02)
[2]王简.传统成本管理面临的挑战——现代企业的战略成本管理[j].北京工商大学学报,20xx(02)
企业战略管理论文篇二
本文基于企业战略成本管理理念，以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标，探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。
由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。
战略成本管理（scm）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。
企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。
石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。
成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。
石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。
纵观我国石油工业的发展，想要在市场竞争中不断崭露头角，就应该树立正确的战略成本管理思想，从企业内部开始挖掘潜力，努力降低成本、控制费用，实现我国石油企业的不断发展与壮大。
企业战略管理论文篇三
摘要：作为中国创投第一股的“鲁信创投”自上市以来引起人们的关注，本文以鲁信创投为视角，结合企业管理及风险投资相关知识，进行风险投资企业应该如何做好战略调整的研究。
关键词：鲁信创投；风险投资企业；对企业影响；战略调整
一、创投第一股——鲁信创投简介
鲁信创投成立以来，不断开拓创新，已建立了规范严谨的投资管理体系和风险控制体系，投资培育了一批成长性好、科技含量高、居行业领先地位的优质企业。鲁信创投将立足山东、面向全国，做强做大创业投资业务，构建自有资金投资、基金管理并重的业务运作模式。
二、浅析鲁信创投新模式的影响力
（一）中国经济增长方式转变新模式的引导者。经济增长方式转变的核心是大力发展新兴产业，其中重点提及了金融在推动新兴产业成长中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推动各要素组合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速转化科技成果为生产力的最好途径。中央加快推进创业板建设、大力发展中小企业及推动新三板建设等一系列举措，都证明了新金融在要素市场组合中的重要作用。在完成经济要素市场组合过程中的金融模式，除了传统的银行信贷、票据融资、债券市场等手段外，以创业投资为特征的新金融模式正好发挥了孵化器和稳定器的作用，引导无数金融投资者将金融资本投向以高科技为主的产业资本，完成金融资本与产为资本的完美对接，完成产业革命的巨大变革，产生催化剂和放大镜的作用。因此，对于国家来说，以创投为代表的新金融模式是推动经济增长方式转型的新模式。
（二）中国风险投资企业的风向标。如果说风险投资家是为了发现价值，那么风险企业就是要创造价值。风险企业家往往发明或拥有一项新技术、新发明、新思路。但随着其发明、创新的进行，缺乏后续资金是常见的问题，此时他们需要寻求风险投资家的帮助。除了缺乏资金外，管理经验和技能的缺乏也是常见问题。这些都需要寻求风险投资家的帮助。加上中国经济转型过程中需要大力发展中小企业和创新型经济，这也为国内风险投资企业提供了巨大的商机和可能。鲁信创投之前和正在投入的创业企业除了积极进入主板市场交易以外，还开辟了新三板上市的新通道，其投资股权回报的周期将大大缩短，投资进程将大大加快，回报的时间和速度比原先要大大提前。这样一种风险投资的模式对于正在创业或准备风险投资的公司或投资者来说是一种风向标。
（三）中国股民走向价值投资的倡导者。中国目前股民投资获取利润的方式，不外乎赚取股价差价交易性机会的利润和赚取中长期投资利润等方式。但由于股市本身存在的诸多体制性的原因，短期投资、价格投机、题材炒作成为了众多散户和机构热衷的方式，而真正崇尚价值投资的不是太多。回想万科、苏宁电器、马应龙、云南白药、三一重工等股票的巨大复利回报过程可以看出，真正高回报的还是持有价值高成长型企业的股票。按照国际惯例，中国股市迟早会走向价值投资之路的。
在众多上市公司的赢利模式中，创投模式是一种控制风险放大利润的模式，也是一种新金融模式。鲁信集团把最有钱途的“高新投”注入鲁信高新。如果公司能够实现规模与利润的同步扩张，与中央提出的居民收入与经济同步增长的计划就吻合，那么投资已经上市的创投公司赢利的商业模式就是一种真正的价值投资。鲁信们在其中扮演的角色就是中国股民走向价值投资的引导者。
三、对我国风险投资企业战略调整的思考
（一）直接投资型向基金管理型转变。在我国风险投资业初创阶段，风险投资采取直接投资型模式运作具有一定实际意义。
但是，在这种模式的进一步实施中逐渐暴露出不少的弊端：风险投资基金的来源相对单一，缺乏后续资金的强力支持。美国政府允许退休基金、银行、保险公司、证券公司在进出余额及盈利中划出5%用于风险投资，允许共同基金划出5%~10%用于风险投资等，可以在很大程度上拓宽投资基金的来源。投资风险的规避乏力。原有的投资模式多是将资金投入到投资者所熟悉的某个新型企业中。投资者对所投资企业的了解并不全面，需要投入大量的时间、资金和人力资本来调研公司的盈利前景。激励措施作用不明显。风险投资者与创业者之间多是通过有限合伙制进行股权的划分，从而明确双方的地位与利润分配问题，如投资者需投入99%的资金来获得80%的股权。这种让创业者入股的方式较为普遍，可以激励创业者为公司本身发展而奋斗，但是始终无法监控资金的具体利用效率。资金撤出相对困难。目前的资金退出方式有将公司推行上市、创业者回购、转让给其他公司等方式，但是这些方式在国内所需要的程序较为复杂，一般的企业初次涉入风投往往会为此手足无措。
（二）基金管理型的实现。国内风险投资业重要的是风险投资基金的发展和基金管理公司的发展。目前，在我国虽然已有了证券基金管理公司，但是其行业标准并不统一、规范，这在一定程度上限制了此种制度的发展。随着国家政策对于风险投资的支持及相关法律的出台，基金管理型这种模式将会加速规范。
直接投资型向基金管理型转变，是对原有风险投资公司的进一步完善，它要求现有企业充分利用现有的资本、人才、区域等优势加强风险投资基金管理的实践和研究，要积极参与国家风险投资基金和风险投资基金管理公司的试点工作，从而促进本企业实践经验的积累和进一步规范化。这种模式多是由投资公司参与发起设立各类风险投资基金，包括境内、境外、专业和地域性的风险投资基金等，由基金管理公司进行委托管理，本着对投资者负责的态度，加强对资金的有效利用，充分发挥人员的能动优势，最终达到资金的撤回从而盈利。
本文认为，未来国内投资企业成功要素有以下三点：一是成熟的基金管理人才队伍，培养具有专业型、高效型、复合型的混合人才队伍。二是良好的品牌效应，这是最大的无形资产，可以提高风险投资基金募集能力及其受托规模。三是较高的项目投资成功率和风险控制能力，只有真正的将投入转化为利润，体现出硬性指标，才能赢得行业的一致认可。
参考文献：[1]希尔·琼斯。战略管理（第七版）[m]。北京:中国市场出版社。
企业战略管理论文篇四
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德(prahalad)与哈默(hamel)首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行swot分析，清楚地认识到企业所面临的优势(s)、劣质(w)、机会(o)、威胁(t)，然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的;另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·a·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响;后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：(1)职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。(2)由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。(3)除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素(csf)和关键绩效指标(kpi)。一个关键成功因素(csf)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述;关键绩效指标(kpi)是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
五、结论
笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性;将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划，有助于解决长期战略和日常经营的矛盾;财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则;最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。
企业战略管理论文篇五
在市场经济体制下，各个行业之间的竞争与日俱增。而加工企业所处位置及彼此之间的竞争更加激烈，因此如无法应对市场环境中的瞬息万变，必须会影响企业的生存与发展。在这种形势下，研究企业战略成本管理以及应用具有现实意义。
传统所用成本管理，过于重视降低成本之上，但是战略成本管理即为某中情况下提升成本，比如确保产品差异化及质量保障；还能够实现取得竞争优势之目的。而战略成本管理且是就是以战略眼光看待驱动成本源头的因素，对价值实施成本管理，也就是通过成本数据与信息，给战略管理中每个关键步骤提供出具有战略性的成本信息，为企业形成竞争优势，创造核心竞争力。
1.组建机构
战略成本管理并非一件简单事情，属于一个系统工程，企业要想做好这项工作一定要设置出专门的工作部门。所设置部门应该是企业高层的管理人员直接领导，同时给最高层的决策者提供参谋，并且为企业决策者提高工有效依据。
2，分析价值链
事实上，每个产品从投入原材料到消费者使用，是一个互相联系的环节，即为作业链。作业连不断是生产一种产品的过程，也属于一种价值形成与增值过程，最终形成战略竞争的价值链。该价值链包含了企业的内部价值链、行业价值链及竞争对手的价值链几个方面。
其一，企业内部的价值链。对于每一个企业而言，内部都能够分解成很多个单元的价值链，而每一个价值链既要消耗资源，也会产生出价值。企业的价值链分析，就能够确定出单元价值链的成本和效益。并且还要依据企业战略目标来权衡与取舍价值作业，对各个价值链间关系进行调整。假如价值链上各种活动累计总成本低于其他竞争对手，就具备战略成本优势。
其二，行业的价值链。任何企业都归属于该行业的价值链中。而采用战略成本管理，就需要突破该企业自身的价值链，要从战略的高度实施分析，合理运用上下游的价值链来降低成本或者调整企业属于行业价值链的范围及位置，从而获取成本优势。
其三，竞争对手之间的价值链。在市场经济体制下，同类产品都有许多企业在生产，尤其是外加工企业之间的竞争更为激烈。在这种形势下，分析竞争对手之间的价值链特别重要。通过对该价值链进行分析，就能够测算竞争对手加工该产品的成本，就可以和自身成本进行比较。
3.成本动因的分析
在实际应用中作业对成本造成影响，同时动因也会影响作业，事实上动因是造成成本发生变化的根本原因。战略成本的动因对成本造成的影响较大，可塑性也比较强，因此从战略成本动因的角度考虑成本管理，就能够有效控制企业经营中所存在的。各种成本问题。
其一，结构性的成本动因，所谓结构性的成本动因也就影响企业战略成本的相关驱动因素，例如制造及营销等各种因素，事实上这种动因可以归纳成一个选择性问题，例如企业怎样运用经营规模及经营范围，该选择能够影响企业的成本地位。这种动因属于企业的经济结构层面上的战略选择。例如产品结构上，加工企业不但要按照所需企业要求生产，同时还应该加大产品的精细化程度，提高产品质量。
其二，执行性的成本动因；该动因即为企业在执行生产有关的成本驱动因素，主要是包含企业投入生产的质量管理、生产力的向心力以及能力利用等等。在企业中各种价值链的活动间存在关联性。分析执行性的成本动因，有效提升了生产中的各种能动性，确保产生质量和生产效益。
4.战略定位分析
企业应该具备的竞争优势，就是釆取低于或者等于竞争对手成本，给客户提供出等于或者高于竞争对手为客户提供的价值。对于一个企业而育，要想选择竞争战略主要依据在于增加客户价值、获得竞争优势。所谓战略定位也就是选择应该选择哪种竞争战略确保企业获得持续竞争的优势。战略定位主要涉及到三种形式，差异化战略，成本领先战略以及目标聚集战略。
其一，成本领先战略。在该战略引导下，企业主要目标就是要成为行业中低成本生产厂商，即为所提供产品功能及质量相差不大情况下，尽可能降低成本获得竞争优势。假如企业在本行业中能够处于成本领先地位，那么只需要把价格控制行业中的平均或者接均水平，就可以获得高于平均水平的业绩。
其二，差异领先战略。如果一个企业为买方提供质量可靠、独特且价格低廉的加工产品，该企业必然具备了优于其他对手的优势，即为经营差异性。差异领先新韩流即企业在本行业中能够独树一帜，或者所生产的产品比其他对手的产品功能更强、服务更好以及治疗更优，从而体现出经营差异。当然，买房自然希望或者乐于接受这种差异。
其三，目标聚集战略。假如企业同时获得成本领先与差异领先，自然会获得巨额回报，因收益具有累加性。但是在现实中各种条件所限，如果要长期、全面的获得成本领先与差异领先，是不可能的。而目标聚集战略即高度重视顾客群，通过取得客户的信任来获取目标市场中的竞争优势。
企业中应用战略成本管理，必须要全员参与。而加工型企业要做好战略成本管理，企业领导要高度重视，积极对待，在深刻认识到战略成本管理的理论基础上采用有效措施将该管理落到实处，只有这样才能够增强企业在行业中的竞争力，才能够提升企业自身实力。
企业战略管理论文篇六
摘要：现代成本管理目的是以最小化的成本支出，获得最大化的使用价值，以成本效益原则，追求更大空间的利润。随着企业经营管理活动提高到战略层次，战略成本管理已越来越重要。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，其基本目标是寻求企业长久的核心竞争能力。本文在介绍战略成本管理应用现状的基础上，重点分析其在应用中存在的问题，并提出相关建议。
关键词：战略成本管理应用问题应对措施
随着经济的发展，竞争日益激烈，企业为保持一定的竞争力，开始寻求如何最大限度地开源节流。近些年来，比起开源，企业更为关注如何节流，但是传统的成本管理由于其自身的狭隘性无法满足现代管理需求。现代成本管理要求企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。随着企业经营管理活动提高到战略层次，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，从而可以创造企业的长期竞争优势。
一、战略成本管理的应用现状
回顾我国成本管理发展的历史，中国式的责任会计在企业中的推广与应用已有40余年。从50年代初的班组经济核算，60年代的资金、成本分级管理，到80年代与经济责任制配套的厂内经济核算，以及90年代的邯钢成本管理经验，都从不同方面对我国企业的成本管理方法进行了有益的探索和尝试，形成了一些具有中国特色的成本管理手段。
战略成本管理法把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力，它在准时交货、价格以及成本理论这三个方面实现了较大突破。尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定的战略经营需要。随着电子信息技术的应用日益广泛，使得融入战略思想的成本管理方法在企业中得到越来越广泛的关注。虽然我国的'中小企业由于自身实力的局限还未采用战略成本管理方法，但是我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴了西方的先进成本管理模式，并进行了长期的探索，到目前为止已经取得了长足的进步，涌现出一些先进典型。诸如美菱集团的“科技驱动型”战略成本管理、邯钢的“节能降耗型”战略成本管理、长虹的“以市场为导向”的战略成本管理模式、宝钢的“以标准成本为导向”的战略成本管理模式等，还有诸如青岛啤酒、苏宁电器等知名企业以及石油、电力行业等的大型企业也都在战略成本管理的应用上取得一定成效。
二、战略成本管理的应用问题
战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进行调整，要做到与时俱进。目前，战略成本管理在我国刚刚起步，因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题：
(一)切忌盲目套用成功企业的经验，成本管理要服从于本企业的竞争战略
由于各企业所处行业不同、面临的竞争形势不同，制定的竞争战略自然也不同，如果简单套用，一方面会造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效地管理经验失去了应有的魅力。因此，我国企业在应用战略成本管理时要特别注意与本企业的实际情况相结合，使成本管理服务于企业的竞争战略，不可盲从。此外，我国目前实施战略成本管理的企业大都是一些跨国公司、大型企业，中小企业由于受自身实力所限，有些还未开始采用，有些是盲目模仿应用不到位导致不成功。战略成本管理符合现代管理的需求，但是企业一定要结合自身的发展适当应用。
(二)重视企业上、下游价值链纽带之间的联系，注重价值链的开发和利用
传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中要格外强调价值链中的开发与运用。首先，要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链，运用swot矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼，百战不殆。
(三)注意非生产环节的成本动因分析
实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因有非常大的区别。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前和事中。
(四)时刻关注环境变化，注意战略成本管理系统的动态性调整
战略成本管理系统是个动态的系统，环境是改善这个系统的逻辑起点，哪个企业最先对环境作出反映，哪个企业就能取得获取竞争优势的主动权。战略成本管理强调事先的战略定位，即要在掌握企业内外部环境的前提下，企业根据对环境的分析和把握，制定企业发展的竞争战略。在实施战略过程中，企业要时刻关注内外部环境的变化，考察企业的战略方向是否正确，实施的竞争战略是否合适，是否有利于对企业未来的发展。比如，根据产品的市场生命周期划分，可以分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。那么对于已经或即将进人成熟期乃至衰退期的产品来说，企业就要前瞻性的制定退出战略，否则，企业将遭受重大损失。
三、相关建议及应对措施
(一)全面导入战略成本管理观念，塑造新型成本管理文化。
由于战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。因此，实施战略成本管理，必须强化成本管理意识和成本管理观念，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行提供可靠保障。
(二)培育良好的企业环境，推进战略成本管理的运行。
战略成本管理的运行要依靠良好的企业环境。首先，要加快建立现代企业制度。政企分开、产权明晰、权责分明、管理科学的现代企业制度可以使企业管理者明白自己在市场中所处的地位，对成本管理尤其是战略成本管理地位的认识更加充分。其次，要加强对会计人员和经营决策人员的教育，提高企业管理阶层的整体素质。再者，要建立相应的组织机构，保证战略成本管理目标的实现。战略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、调整型、全员性等特点，除了传统的成本核算与管理工作外，还包括大量与企业未来发展相关的预测、决策、计划、控制以及部门之间各项生产经营活动的协调工作。为充分发挥战略成本管理的作用，就要组建相应的战略成本管理部门。
(三)树立正确的战略成本管理目标
作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。
(四)加强成本信息系统建设
由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
(五)建立战略成本管理绩效评价体系。
为了保证战略成本管理实施的有效性，需要有与之相配套的绩效评价体系。绩效评价是为了对下一轮的成本管理提供更新的思路。战略成本管理续效评价体系要以既定的目标为依据，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，对结果进行差异分析，并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口，通过评价来发现成本管理中出现的问题：要以落实责任主体的管理责任为中心，确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任，进行奖惩。
现代战略成本管理的成本控制不仅是财务管理问题，而且也是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指导之下，把各个部门和所有员工充分调动起来，才能取得预期效果。
现代的战略成本管理，需要整个企业共同完成，要从根本上摆脱传统成本管理的束缚，从而为企业谋取更大的利润空间。
参考文献
[1]刘彬.我国战略成本管理理论与实践综述[j].中国商界,,(7):255.
企业战略管理论文篇七
随着煤炭市场化的推进，煤炭企业也逐渐认识到重视企业战略成本的管理和创新的必要性，煤炭企业要达到与时俱进，不断提高自身竞争力的和战斗力，就必须实施企业战略成本管理，本文将以战略成本为主线，以煤炭企业为例，对煤炭企业战略成本中存在的问题进行系统的分析。
在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多煤炭大集团的企业战略研究机构更多的着眼于经营战略管理方面，要把企业做大、做强，就要加强战略成本管理。
煤炭企业市场化以来成本作受到了不同成程度的重视，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成绩，但从目前企业成本的现状来看，不能适应企业变革要求还存在许多问题具体如下：
1.企业的成本工作没有与企业的战略工作相结合，仍然存在得过且过的思想，当企业效益好时忽视成本，当企业效益不好时，自先以提高产量来提高效益，最后才想到成本管理。企业未能根据内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略构建相应的成本管理方法，只是单纯的为控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全员性，总是局限与财务管理等一些职能部门，而没有发挥计划、调度、生产、技术等职能部门的作用，煤炭企业涉及面广，量大，涉及企业的方方面面，单靠财务管理是远远不够的也根本无法从根本控制成本。只有充分调动企业各个部门的主动性和积极性，领导重视、全员参与、从上到下，齐抓共管成本管理工作才能落实的实处。
32企业的成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因，企业只考虑材料、人工、电力等有形的成本，这些无形的成本包括企业的规模、企业的可持续发展战略、企业的外部环境、企业文化、企业职工。的士气、企业改革创新的积极性，以及员工对企业的忠实度等等方面，企业不仅要考虑有形的成本动因，还应该考虑这些无形的成本动因。
因此，企业应改变以往的传统的成本战略模式，把成本管理提高到战略层面。
1.价值链分析和成本动因分析
通过企业价值链的分析可以明确企业在行业价值链中的位置，以及与自己在同一个价值链上的其他企业整合程度对企业的威胁，也可利用行业价值链来降低企业成本的目的。由于计划经济的原因煤炭企业都是按照地域分割的，国内外资源采掘企业的发展史已经证明了这样做的结果，企业将随着资源的枯竭而逐渐衰落，因此企业的发展不应只考虑眼前的短期的效益，而应该是长远的可持续的。对煤炭企业而言应延长产业链，建立跨地区、跨行业、跨所有制以及跨国经营的煤电路港、煤焦和煤化工等综合经营的现代化综合型企业集团公司。煤炭企业除进行纵向整合，搞好和上下游企业关系外，还要在行业内进行横向整合，实现规模经济、资源共享。实时并购中、小煤炭企业，这样不仅可以解决煤炭行业企业众多，也产分散、资源浪费严重的缺陷还可以保证句身资源问题，保证企业可持续发展。同时可以扩张企业的市场势力，解决无序竞争的局面，缓解企业扩大速度和市场扩张速度不一致的矛盾。
2.成本动因分析
作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相互的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质童管理等。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。
3.战略定位分析
（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差別不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近了平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产、学习曲线效应、严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了同別其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以应示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使白己的经营独具特色的性质，重在创新。
（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的，差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味若成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。
（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导人市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分別为产品的导入期、成长期、成熟期和众退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流童；在成熟期，可采取间守战略，以巩间现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期立至产业的生命周期。
三
1.战略环境分析：环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置：；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
2.战略规划：经过环境分析，确定企业是否进入、发展、间守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、间守或撤出该价值链活动。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的雄本战略、策略及实施计划。
3.战略实施与控制：战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的某本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
4。战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行。
企业战略管理论文篇八
一、我国中小企业战略管理的主要缺陷
据统计，目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99%，它在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献巨大。但是，就在中小企业的发展总体成功的同时，每年也有大量的企业停业或倒闭。从战略管理的角度看原因主要有以下几个方面：
（一）缺乏战略管理理念
首先，缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差，认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及占企业绝对多数的中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导。
其次，和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的，特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划，长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。
（二）战略制定能力不强
有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别，错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。
（三）定位不准，脱离实际
国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位，考察这部分中小企业成立、运行的现状，很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都缺乏对市场经济规律的深刻把握，以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争。有的中小企业在制定企业发展战略的过程中由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力的考虑，仅从管理者对未来预期的估测制定战略，加之资金、人力等方面的限制，形成的战略计划既缺乏系统性又缺乏可行性，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。也有部分中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，在企业重大发展方向确定方面往往采取跟随战略，其结果常常使企业的处于被动的局面，遇到大的市场波动往往被淘汰出局。
二、加强中小企业战略管理的对策
（一）开展培训，提高认识
首先，必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业，中小企业也需要制定自己的战略。在制定战略的过程中要对企业资源进行合理、有效的配置，根本目标是巩固企业的竞争优势。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅仅需要依靠管理者的'战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对于企业未来的发展设定恰当的目标。
其次，通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低，由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展，缺乏制定战略的技能。因此，鉴于战略管理对中小企业的重要性，需要通过采用多种形式加强对中小企业管理者进行战略管理的培训。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习，也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识；还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训，通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式，提升其战略管理技能。
（二）抓住关键，掌握方法
战略管理的起点始于战列分析，对企业制定何种战略具有至关重要的作用。为使中小企业适应不断变化发展环境，需要通过战略分析为企业制定能够满足自身实际需要战略规划。当前，战略管理实践中较为适用的有swot战略分析法，它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具，由优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）四个英文单词的第一个大写字母组合而成。swot分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素（包括优势与劣势、机会与威胁），做到发挥优势利用机会，防范威胁避开劣势，从而为企业制定最优经营战略。通过swot分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件，从中发现自身拥有的的优势和劣势，认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析，企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势，也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析，中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势。
（三）结合实际，制定战略
中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术，因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要注意与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术因素）相一致。考虑到中小企业的特点，可以考虑选择以下几种战略：
一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，有针对性地提供产品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。
二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白，对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略，一方面可以利用更多的优势资源；另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势，更好地满足顾客的特殊需求，培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。
（四）强化控制，保证实施
一个完整的战略包括战略制定、战略实施和事后评估三个方面。提高中小企业的战略实施能力可从以下几个方面人手：首先，在战略实施前制定具体和可行的实施计划，以便在战略实施的过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。
其次，在战略实施过程中管理者要加强与员工的沟通，将企业的战略意图、战略目标及时准确传达给员工，提高员工对战略的认同度，使员工不仅知道做什么和如何做，而且知道为什么做。
第三，在战略实施的过程中及时与员保持沟通，通过员工了解战略规划在执行中存在的问题，根据员工反馈的意见及时调整战略规划，使之符合实际情况促进企业的战略管理。
最后，要强化战略控制。我国中小企业管理制度欠缺随意性强，加之传统文化中人情因素的影响难以保证企业的战略得到顺利实施。因此，要建立起符合中小企业特点的战略控制体系，杜绝中小企业在战略管理过程中轻视反馈和评估的做法，确保战略规划沿着预期的目标前进。要保证企业战略的实施就必须有一个标准的评估与监控体系，一是要建立合理的评价标准。二是对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较找出偏差。三是要找出偏差产生偏差的原因，采取可行的措施予以纠正。
企业战略管理论文篇九
“据20xx年《建筑时报》统计的中国建筑承包商60强中，排在前10位的均是国有建筑企业。国有建筑企业将逐步走向规范化、规模化、国际化，引领中国建筑业的繁荣与发展”。然而在战略人力资源管理体系的建立上由于诸多问题而引起了一系列的发展弊端，纵观国有建筑企业，我们发现从管理角度而言，欠缺相对完备的管理机制，再加上对于高级人才的利用不够充分有效，导致大量高级知识分子和技术人员离职或者跳槽。而战略人力资源管理体系的建立和完善则将有效改善这一现状，对国有建筑企业效益、人才等方面具有促进作用之外，也有利于建筑企业战略目标的实现和推进。
通过提出问题，分析问题再到解决问题的研究过程，提出结论和解决举措。
为了建构和更近国有建筑企业战略人力资源管理体系，我们主要从国有企业战略人力资源管理系统模型角度出发进行分析，wrigh、等人(20xx)认为“战略性人力资源管理由三部分构成：一是人力资源管理实践系统，包括招聘、职位分析、薪酬设计、培训、考核评价等所有的人力资源管理实践活动；二是人力资本存量，包括组织的管理型人力资本、知识型人力资本、技能型人力资本和普通型人力资本的总和；三是组织成员关系和行为，强调组织中成员之间的协作关系、个人意愿、相互情感和认知能力等图。那么如果基于建筑企业人力资源管理，从战略人力资源管理角度出发，必须从以下几个方面着重入手。
1.正确处理企业战略和人力资源管理之间的关系
所谓国有建筑企业战略人力资源管理既强调的是企业战略和人力资源管理之间的关系，而它们之间又是你中有我，我中有你的关系，那么我们主要围绕组织变革和经营业务两个角度进行入手，一方面要建构完善的法人治理机构，变动建筑企业核心人力资源形成机制，在企业战略人力资源体系中，要有明确的行进目标和管理有序的“链条”，谨慎处理子公司和母公司之间的产权问题和战略发展规划；另一方面，企业人力资源部必须定期制定下一阶段的发展目标和资源调整计划，应当充分考虑到资源之间的互动性和优势互补性，对于企业高级知识分子和人才引用发展与培养的问题上，要从长远性的目标出发，以合理的融资方式配置未来优秀的人才战略计划，在总量和结构之间形成合理的规划和调和。
2.薪酬刺激机制的有效利用
国有建筑企业应当充分考虑到薪酬刺激对于企业战略人力资源管理方面起着立竿见影的优势，一般情况下国有建筑企业将“工资”、“股份”和“各种福利”三个因素作为建筑企业的薪酬体系，恰当地抓住时机并通过战略人力资源管理来刺激员工工作的热情，不仅能够在短时间内提高企业的经济效益，而目_有利于整合员工与企业之间的关系，反过来又利于战略人力资源管理体系的建构。“如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司，注册资本6000万元，其中广厦以现金入股占总股本56%,原二建公司以实物资本入股占34%，经营者群体以现金入股占10%。
3.企业文化战略目标
“国有建筑企业要实现企业发展战略目标，成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须加强柔性管理，建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化”。首先，提升建筑企业员工的文化素养和思想文化内涵，员工必须学习并明确企业的精神和理念，树立积极向上的工作理念和奋斗精神，在需要具有高技术水准和创新性思维的前提下，必须及时考察和明确员工的个人素养和思想道德水品，注意观察员工之间、上下级之间的关系，在利用战略人力资源管理体系相关的制度和规章的前提下，通过“以文育人”来推动员工的工作热情和工作态度，并最终推动企业的发展和在创新中实现战略目标。其次，既然对企业文化做出了相应的要求，那么就必须形成完备的企业文化管理和宣传学习的模式，必须形成一定的企业文化渲染和熏陶氛围，并通过企业文化的创新性、可行性、时效性来促进企业文化的宣传和推广，此外还可以利用这一绝佳的契机来吸引和引进人才，做好人才战略储备，树立建筑企业良好的形象。最后，战略人力资源管理部门必须制定完善的企业文化学习模式，从“制定”到“试行”再到“宣传”最后是“推广和实践”，第一，要确保每一位企业职员都要定期参加培训和学习，第二要养成终身学习的习惯和思维，第三，必须确保学习过程的连贯性和长效性。最终，我们还要把握建筑企业文化管理必须将注重点和核心点放在企业文化创新上。
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