岗位改善案例 岗位改善和改善建议(13篇)

人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。相信许多人会觉得范文很难写？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇一

2、负责生产过程中所出现的质量问题,处理品质异常及品质改善;

3、负责制定各种与品质相关的检验标准与文件;

4、负责部门间基础工作的协调,确保产品质量得到有效的`管控;

5、监督检查质量投诉措施的实施情况;

6、负责产品的品质状况跟进,处理客户投诉并提供解决措施;

7、按照qcc方法或使用其它质量管理工具,开展并推行品质改善活动。

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇二

品质改善岗位职责

品质改善工程师浙江金海环境技术股份有限公司浙江金海环境技术股份有限公司，金海投诉处理，现场品质异常改善;

1、大专以上学历，有相关工作经验者优先;

2、熟悉iso9001、iso14000等管理体系，7s、品管7大手法，能熟练运用各种手法分析解决品质问题;

3、掌握质量管理分析方法，如5why等;

4、能熟悉车间生产、品质处理相关流程，熟练运用投诉处理和回复的相关技巧;

5、良好的管理、协调、沟通能力，具备独立处理问题的'能力;

6、服从工作安排，能承受工作压力。

7、学习能力是我们最看重的品质

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇三

1、协助搭建公司业务模块运营分析框架，建立运营分析体系；

2、负责公司业务模块的目标与计划监控及差异、原因查找，提出运营管理的.改进建议；

3、推动公司业务模块的制度、流程管理体系搭建，建立制度、流程分析体系，提出制度、流程修订、优化建议，协助业务模块完善制度、流程；

4、协助召开运营分析会，跟踪运营分析相关事项的落地；

5、协助开展集团下属子公司运营计划编制、指标体系建立工作；

6、按照领导指示完成其他工作任务。

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇四

工艺工程师-总装/改善负责总装车间里的现场工艺的;

汽车总装生产厂房整体规划及生产工艺布置;

测算总装车间的生产节拍、能力，进行工时缩减、单车成本的测算及控制;

总装设备/工具的`选型和确定，并参与设备的安装和调试工作;

总装工艺技术文件的编制和验证工作;

总装车间的人员配置概算以及人员技能培训负责总装车间里的现场工艺的;

汽车总装生产厂房整体规划及生产工艺布置;

测算总装车间的生产节拍、能力，进行工时缩减、单车成本的测算及控制;

总装设备/工具的选型和确定，并参与设备的安装和调试工作;

总装工艺技术文件的编制和验证工作;

总装车间的人员配置概算以及人员技能培训

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇五

1、大专以上学历，理工科专业；

2、24-35岁

3、日语n2、英语cet-4；

3、在日系汽车/零部件或其他制造行业工作2年左右经验

4、具备汽车及其零部件的性能/结构/构造等基本知识

5、能够适应加班（突发状况周末加班有）、出差（一个月长期出差有）

1、了解客观事实（通过对客户满意度调查、对客户/经销商定期访问、以及市场环境/车辆调查等）

2、客户不满产生的背景及客户期待值分析、品质改善、效果确认、防止再发生等

学历要求：不限

语言要求：不限

年龄要求：不限

工作年限：无工作经验

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇六

1、负责协助部门负责人推动完成部门的战略规划制定、宣导、推进和落地等工作；

2、负责协助部门负责人布置、督促部门内的'重大变革或改善项目的落地，部门内重要资源协调，对接公司级管理改善项目在部门内的落实；

3、负责统筹部门信息化需求，对接并推动部门的信息化建设，推动公司级it项目在部门的有效实施落地。

1、本科及以上学历，有制造业精益改善相关工作经验者优先；

2、良好的学习、沟通协调、抗压能力；

3、能很快的适用工作环境，勇于创新；

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇七

1、精通cad制图、office操作等办公软件;

2、熟练掌握ie和精益生产的理论知识;

3、理论联系实际，应用ie专业工具为规划和改善工作服务，持续转化为生产力;

4、4年以上ie领域内经验，对layout规划、产能提升以及成本改善有独特见解和鲜明观点;

5、良好的自我管理和自我激励，坚持不懈地寻找达成目标的方法;

6、多元化的'沟通方法和手段，动之以情晓之以理，能快速有效地解决难题;

7、时间观念强，执行力强，保质保量完成任务;

1、生产线layout设计与产能实现;

2、跨部门跨区域资源协调及工序改善;

3、新厂房规划及新产线架设;

4、npi新设备新工艺新产品量产导入;

5、自动化导入和工序精简、生产效率等专项改善;

6、uppm改善项目统筹与跟进;

7、工夹具交期管理及moh改善;

1、精通cad制图、office操作等办公软件;

2、熟练掌握ie和精益生产的理论知识;

3、理论联系实际，应用ie专业工具为规划和改善工作服务，持续转化为生产力;

4、4年以上ie领域内经验，对layout规划、产能提升以及成本改善有独特见解和鲜明观点;

5、良好的自我管理和自我激励，坚持不懈地寻找达成目标的方法;

6、多元化的沟通方法和手段，动之以情晓之以理，能快速有效地解决难题;

7、时间观念强，执行力强，保质保量完成任务;

工作职责

1、生产线layout设计与产能实现;

2、跨部门跨区域资源协调及工序改善;

3、新厂房规划及新产线架设;

4、npi新设备新工艺新产品量产导入;

5、自动化导入和工序精简、生产效率等专项改善;

6、uppm改善项目统筹与跟进;

7、工夹具交期管理及moh改善;

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇八

-结合客户需求和内部现状，与团队成员一起，针对性的应用精益改善的方法和工具，在实践中逐步导入精益改善文化

-从价值流的视角，以客户为中心，有策略性的引导和组织价值流各部门开展系统性改善项目，改善供应链的交付能力，持续降低供应链成本

-作为精益coacher，运用精益的方法协助各职能部门解决现有痛点，在解决问题的过程中，提升各团队成员的精益成熟度

-作为项目moderator，协助项目经理协调项目进度，运用目视化的手段，引导项目高效透明进行

-精益课程的开发与培训，与团队成员一起构建事业部的`精益培训体系和人才培养梯度

-5年以上精益改善和项目实施经验

-在知名外资企业/咨询公司担任过精益改善项目负责人/顾问，有独立组织价值流改善的能力

-熟悉精益改善的方法和工具（价值流分析，系统改善&点改善，scrum，目视化看板等）

-思路清晰，逻辑思维能力强，熟练使用问题解决的8大步骤

-沟通表达能力强，发挥自我影响力，能针对不同成熟度的团队成员，采取合适的精益辅导

-以结果为导向，自我驱动，遇到困难能积极主动沟通和协调资源解决

-创业公司和互联网行业背景从业经验优先

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇九

精益生产总监/改善总监12年服装行业精益生产ie管理经验，具有知名制衣企业和国内知名服装品牌公司ie管理经理;

专业、扎实的ie理论基础及服装工厂实际工作经验;

熟悉针织、梭织、羽绒服装、童装的生产流程及工厂管理方法;

具有精益生产管理从导入、改善、分享的.整个流程管理经验;

工作积极主动，沟通协调能力很强;

12年服装行业精益生产ie管理经验，具有知名制衣企业和国内知名服装品牌公司ie管理经理;

专业、扎实的ie理论基础及服装工厂实际工作经验;

熟悉针织、梭织、羽绒服装、童装的生产流程及工厂管理方法;

具有精益生产管理从导入、改善、分享的整个流程管理经验;

工作积极主动，沟通协调能力很强;

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇十

1、参加新产品各阶段评审，跟进不合格整改和风险点评估;

2、负责编制质量控制计划，并组织实施;

3、负责收集、分析产品质量信息，开展产品质量改进工作;

4、负责客诉及内部质量问题处理，并制定质量改进计划，落实纠正和预防措施;

5、负责质量事故的调查、分析、处理和报告。

6、负责公司市场改善项目年度推进方案、评价方案、激励方案的.编制和报批，点检项目工作开展情况;

7、提报月度质量例会会议材料并参与组织质量例会;

8、负责质量部内部培训工作的组织策划及实施。

1、学历:全日制专科及以上学历;

2、工作经验:专科三年、本科二年以上工作经验，从事过质量管理专业工作优先;

3、技能要求:

1)熟悉家电产品结构，了解冰箱、冷柜产品整体结构优先;

2)熟练运用office办公软件。

4、其他要求:

1)工作严谨踏实，积极主动，责任心强，条理清楚，善于总结;

2)具有清晰的逻辑分析思维、承压能力、沟通能力、资料组织能力;

3)具备良好的团队合作精神，沟通协调能力和开发的心态。

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇十一

现场改善――低成本管理方法

序言

1986年，我在东京的大仓大饭店时，再形成更新更好的标准。总之，改善是永无止境的。

近年来，我们见到了许多有关企业经营成功的策略，如过眼云烟般来来去去。但在我的经验里，“改善”跟这些不同。它不是一时流行的风潮，它协助我们如何以最基本的方法工作。从事工作的过程本身，就是要完成工作，也是能令我们深具成就感的方法。对我而言，那是带给我真正欢乐的所在。在今天高度竞争的企业环境中，欲想在自己的领域成为领先者，应当持续自问：“我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？”在本书中，今井正明所给予我们的，正是如此做的工具。

爱德华・詹森三世（edward , iii）

富达投资公司

董事长兼首席执行官

现场改善――低成本管理方法

前言

我的前一本书（《改善：日本企业成功的奥秘》，mcgraw-hill，1986年）阐明了“改善”的主要手段，例如：全面质量管理、全员生产保全、准时制、质量小组和提案建议制度，也谈及各种不同的“改善”原则和观念。

“现场改善”，对欧美管理文化而言，算是新近引入的词。“现场”意指工作的场所，在本书即是阐明如何运用常识性、低成本的方法来管理工作场所―产生附加价值的地方；不论它是一条生产线、保险部门或者是会计办公室。这不是一本理论性的书，而是一本行动性的书。就最终的宗旨而言，不管读者吸收了多少知识，若不能付诸于每日实务工作上，也是没有什么用的。《现场改善》并不专注理论上的知识，仅仅提供了一个简单的参考构架，用以解决问题。为此目的，提供了许多检查表、范例及个案研究实例。

常识性、低成本的改善方法

今天的管理人员，时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技方法，去处理一些可以用常识性、低成本的方法解决的问题。他们必须抛弃总是试图用非常复杂、尖端的科技去解决日常问题的习性。

将一般常识用到实务上，就是本书的主旨。它适用于每一个人：经理人员、工程师、督导人员和一般人员。随着将一般常识应用到实务上，《现场改善》也谈到经理人员的角色及发展成为一个学习型组织的必要性。我认为，最高阶层经营者的角色之一，就是要去激励所有管理人员去达到更高的目标；而

员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给顾客。

在日文里，“muda”的意思是浪费。任何不会产生附加价值的活动，就是muda。在现场的人，不是正在产生附加价值，就是没有产生附加价值。这对其他诸如机器及材料资源而言，也是相同的。假设公司的员工们，每做了1份有价值的工作，就随附9份muda；如果将muda降为8份，而使附加价值增加为2份，他们的生产力也就加倍了。消除muda，可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除muda，而非通过加大投入来增加价值。

用一个简单的例子，来说明“改善”的成本效益。假设作业员正在组装家庭器具，站在工作台前，要将某些零件装上去，这些装配的零件，装在一个大箱中，并放在作业员的后方。转身去取一件零件，需耗费5秒钟的时间，而实际装配所需的时间仅为2秒。

现在，让我们假想，零件放在作业员的正前方，他仅需简单地向前伸出手臂，就可拿取零件―一个仅需耗费1秒钟的动作。作业员可以利用节省的时间，集中全力于有附加价值的装配工作上。简单地改变零件位置，消除取零件的时间浪费，就产生了4秒钟的收益，如此就可转换成为增加3倍的生产力！

像这样许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可逐渐地达成准时生产、精益管理体系。相反地，一个具有创新思想的经理人员，或许会倾向于买一部设备，使作业员的装配工作更快些。但是，这并没有消除转身到后面取零件的muda。此外，买进这个设备要花钱，而消除muda则不需花费成本。

在现场实施“改善”的现场改善――低成本管理方法

目录

序言.................................................................................1 前言...................................................................................3 致谢..................................................................................29 目录...................................................................................5

行动（action）→pdca的循环，以pdca循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。pdca是整个“改善过程”中，最重要的观念之一。

“计划”是指建立改善的目标（既然“改善”是一种生活方式，所以在任何场所中，应当有一个目标可供改进）。“执行”是指依计划推行。“检查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“行动”是指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。pdca不断地在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。pdca的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动pdca循环。

任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行pdca改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（standardize）→执行（do）→检查（check）→行动（action）sdca循环。

在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个pdca循环。

所以sdca的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而pdca的目的则在于提高流程的水准。sdca是表示“维持”，而pdca就表示“改善”，此为管理层的两项主要职责。

后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践这种信念：下一流程就是顾客。

全员生产保全

在日本及海外，实施全员生产保全（total productive maintenance）的制造业公司正逐日增多。tqm强调总体管理绩效及质量的改进，tpm则着重于设备质量的改进。tpm是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。

就如tqm涵盖了公司内的每一个人，tpm也涵盖了工厂内的每一个人。厂房环境维持的5s活动，是现场里另一主要的活动，也可视为tpm的前奏活动。然而在许多实例中，5s是与tpm分开来推行的，而且也收到了不凡的效果。

方针展开

虽然“改善活动”的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的人员，缺乏目标的指引，则改善的成效也有限。管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的。

首先，最高管理部门必须设定长期的方针，再细分为中期方针及年度方针。最高管理部门必须有一个方针展开的计划，往下传达至下一管理层，直至到达现场为止。当方针逐层往下展开至下一阶层时，其方针计划及活动的明确化也随之增加。例如，某一方针叙述为：“为维持竞争力，我们必须降低10%的成本。”也许现场会进一步展开更明确的活动方针，如提高生产力、降低库存及不合格品、改进生产线的结构。

没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。改善是在每一个人都能为达成目标而工作时，才能产生最大的效果；而管理部门的职责，就是要设定这个改善的目标。

改善活动的终极目标

由于“改善”涉及所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，哪一方面是最急切需要改进的。此一问题的答案就是：质量、成本和交货期（qcd）的改善活动。这在我的前一本书：《改善：日本企业成功的奥秘》是称为质量、成本及进度（qcs）。从那之后，qcd已取代了qcs，成为被普遍使用的术语了。

品质，不仅是指完成品或服务的质量，而且也是指完成这些产品和服务所必需的“过程的质量”。成本是指：设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。交货期是指：将所需产品的数量及时送达顾客手中。当这三项被定义为qcd的条件，都能达成时，顾客自然就能满足了。

qcd的改善活动，在各个部门间，担任起彼此的沟通桥梁作用，如研究开发、工程、生产、销售和售后服务。因此，跨部门的使用是必要的，同时也要与供应商和经销商合作。检讨自己公司目前在市场上qcd的地位和建立改善qcd方针的优先顺序，就是高层管理者的责任。

本书往后的章节里，搜集了一些改善活动实例，说明各个来自于制造业和服务业不同行业的公司，如何推行有关现场改善的观念和体系的实务做法。

是在现场工作。因此，现场涵盖了多种层面的办公及管理部门。这些服务业公司的大多数部门里，也具有一些部门间活动的内部顾客，这些活动也可视为现场。若打电话到日本的工厂总经理、生产经理或质量经理，很可能会从其助理那里得到如下的回答：“他到现场去了。”

一些知名公司的总经理，对现场的工作都具有丰富的背景。他们对现场事物的进展都能充分了解，并能提供必要的支持。

这两种不同的现场观点：一种管理层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层（倒三角形），另一种管理层的角色在于提供政策和资源给现场，现场置于管理结构的底层（正三角形）；就“现场－管理”的关系而言，具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。因此，改善的动力应是“由下而上”和“由上而下”，两者兼具。正三角的管理层位于组织的顶端，他们要带动设立方针、目标和优先顺序，以及人力和金钱等的资源分配。在此模式下，管理层必须做好领导统筹。并决定采用哪一种最迫切需要的“改善活动”。这种达成公司目标的过程，称为“方针展开”。由于正三角形所示的“现场－管理”的关系，位在顶层的许多管理人员倾向于认为，他们的工作总是在告诉“现场”人员做什么事。然而，从倒三角形可以看出，现场是位在顶端，管理人员可由此看出，为了提供合适的协助，他们应当倾听现场人员的声音并向其学习。因此，“现场”成了达成常识性和低成本改善的来源。

“管理”与“现场”这两种模式的各自角色，是不应该混为一谈的。

改善事例庆应大学的助理教授川濑武治，在“解决工业工程的问题”（1995年日刊《工业新闻》）文章中写道：公司内的人员可分成两种类别：一类是为公司赚钱的人，另一类为不赚钱的人。仅有那些开发、生产和销售产品的可以获得具实质性的解答。

着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式。

员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。

同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。

作业人员在工作时，可以思索改善。

为了从事改善，不须经常向上级管理层取得核准。

的行程表，来接待这些有潜在市场的顾客。首先是一个长达1小时的附图简报，以及报告他们在改进质量方面所做的努力。接着，访客希望能参观现场。到达后，这些采购经理人员被带到会议室里。然而，采购团人员坚持立即跳过在会议室的议程，马上到现场去。一到现场，停留了仅仅几分钟，在准备离去之前，工厂的总经理贝维德（bewildered）恳求着：“请告诉我们，你们的见解！”这个采购团回答：“我们看到了一个低水准的厂房环境，而且杂乱无章。更糟的是，我们看到有些工人在流水线上工作时抽烟。假如管理部门容许这种事在现场发生，便是在处理汽车安全零件上不够慎重，我们不愿跟不够慎重的管理层交易。”

厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。任何公司都可以在短期内，达成一个高水准有纪律的公司。然而要长久维持下去，可就是一件极富挑战性的工作了。而且，5s一旦消失不见，就会显现出一个杂乱无章的现场。要提高现场里的士气和自律，需要获得员工的参与、介入和共享资源。某些活动是在加速改善的过程及维持其动力，但最终必然带来企业文化的改变。这些活动包含团队合作，诸如质量小组和其他的小集团活动，以及员工提案建议制度。在小集团活动中，工人可以继续找出潜在的改善目标。当现场的员工参与改善活动，而且看到所产生的戏剧化成果改变，便会变得更热心、更有纪律了。

在工厂和在公司办公室里的方针展开活动上，要有更积极、正面的沟通，使工人得以参与改善目标的设定，而各种可视管理工具的应用，也扮演了一个维持现场改善风气的极重要角色

现场管理的金科玉律

大多数的经理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生产现场。大多数的经理人都仅是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。

与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的及“对于那个流程你有何想法？”佐加无法回答大部分的问题，因而了解到自己的观察，漏失了许多重要的地方。

督导人员向佐加耐心地解释他无法回答的问题重点，用图表画在一张纸上，以便将整个流程描述得更清楚、正确。直到此刻，佐加才明白他的师傅对流程有更深入地认识，也了解自己的无知。

渐渐地，佐加明白了：现场是所有信息的来源。他的师傅接着告诉他，要成为一个够格的丰田人，就必须喜欢现场，这是每一个丰田员工所必需的信念―现场是公司内最重要的地方。

佐加说：“的确，这是我接受过的.最好的训练，它帮助我成为一个真正的现场人。而且这种现场思想，终生影响我的工作生涯。即使是现在，每次我看到一个问题，我的心中，立即就大声清楚地吼出：先到现场去看看！”

这在日本，是一种现场常见的训练方式。大野耐一是以开发丰田生产方式出名的。当大野注意到有哪一位督导人员，没有真实地掌握现场的状况，便会带着他到工厂去，画上一个圈圈，要求这位督导站在里面，直到他明白了为止。大野也力促经理人员要去寻访现场。他会说：“每天到现场去，而且去的时候，不要磨破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。”

当大野刚开始在丰田导入准时制的观念时，遭到来自四面八方的阻力。其中一个最强烈地反对意见，是来自公司内的财务人员，他们只相信书面财务报告，而且经常不愿支持分配资源给与现场有关的改善活动，因为这样做，并不能立即从最底层的生产线获得成果。大野力促会计人员去工厂。他告诉他们，每年要穿破两双鞋子到现场走走，看看存货、效率、质量等如何被改善，而且这些改善对成本的降低是如何地做贡献，这些终将产生较高的利润。

在大野的晚年，他公开演讲以分享自己的经验。据报道，他有一次的演讲起头如此问道：“听众中有财务人员吗？”当有些人举起手时，大野告诉他们说：“你们并不是要来了解我将要演讲的内容。纵使你了解了，也将无力推行，因为你们是远离现场而生活的。我知道你们是多么的忙碌。我认为当你们回到办公室时，宁愿把时间耗在办公桌上的工作。”他以开玩笑的方式说完这些话。他明白能获得财务管理人员的支持，对现场改善是极为重要的。

富士全录公司的总裁―宫原明的职业生涯，是从富士胶卷公司的成本会计开始的。他知道现场才是所有真实资料的来源，宁愿到现场去探查所取得的信息。当他收到财务报表，看到所列的不合格品资料时，便感觉急切地要去现场，观察造成这些不合格品的原因。因为他认为一个会计人员的工作，不是单纯地与数字为伍，而应去了解这些数字产生的过程。由于经常在现场里见到宫原，最后，生产线的督导人员必须在靠近生产线的地方，准备一张桌子供其使用。

后来他终于调到富士全录公司，并且高升至其他的管理职位，他仍然对现场迷恋。举例来说，当他担任工农业部门的部长时，现场即是指他的业务人员和服务人员，与客户接触的场所。他伴随着服务人员去拜访客户，并非仅阅读报表，而使他对客户的需求有更好的了解。

有一次我旅行到中美洲，拜访了一家八百伴的分公司，这是总部设在中国香港的一家日本超级市场连锁店的公司，其连锁店遍布全球。我问了总经理，有谁在仓库的角落有办公室，多久去现场一次？（在超级市场，现场系指店面、仓库及结账台的地方。）这位经理用非常抱歉的态度回答说：“你知道，我有一位负责现场的助理，所以并没有经常去现场。”当我强求他告诉我正确的次数时，他说：“好吧！我每天必须到那儿大约30次。”这位经理为每天“仅”到现场30次感到歉意！

“当我走过现场时，”他告诉我说：“我不仅观看有多少位顾客，商品有否正确地陈列，哪项商品较受好评等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何异常现象。走过现场及看看正前方，是任何一位经理随便都办得到的做法，你知道吗？”有一个地方确定不是现场，那就是经理的办公桌。当一位经理人员依据资料，在他的办公桌上做决策，那么这位经理人员就不是在现场，而此时就必须对原始资料的来源详加质疑。

举个例子来说明。由于日本是位于活火山活动频繁的区域，有许多温泉渡假区。这些渡假区的主要卖点就是露天浴池，游客可以一边泡在浴池中，一边欣赏远方的河川山脉。最近我在一家大型的温泉大饭店休了几天假，这儿有室内浴池和室外浴池。多数游客都是先到室内的浴池浸泡后，才走下楼梯到室外的露天浴池浸泡。正常来说，我看到每个浴池约各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，发现室内的浴池几乎空无一人。当我进入之后才了解，原来是水温太高了。因而导致大家都往露天浴池挤，因为那里的水温刚好很适当。

明显地，室内浴池出了差错。一位清洁人员带着另外的浴巾进来，想要清洁这个浴池，却没有注意发觉有何不妥之处。当我告诉她这个问题，她马上打了电话，接着水温就恢复正常了。

稍后，我与饭店的总经理讨论这个突发事件。他是我的好朋友，他告诉我说，室内浴池的温度是设定在摄氏℃，而室外的浴池是设定在摄氏43℃。这位总经理继续解释说“我们有一间监控室，我们的工作人员会随时密切注视着浴池、房间的温度，火警警报系统以及诸如此类的事。不论何时，当他看到仪表有异常时，便需采取处置行动。”说到此，我反驳他说：“不对，注视仪表的人，仅仅是依赖

另外一家我拜访过的工厂，我得知每当总公司的大人物来访时，厂长就必须耗费数个小时，在会议室内回答那些大人物愚蠢的问题。这些经理人员不去现场了解进行中的事务，而且经常留下了一些不适当、找麻烦的指示。“没有这些会议，我们还可以做得更好呢！”厂长这样告诉我。

这位厂长对会议的见解，表露出在最高管理层与工作现场之间有巨大的鸿沟存在，此情况削弱了公司挑战内部的浪费和外部的竞争能力。管理层的此种做法，通常会引来工人对其不尊重的态度。

公室内做一些书面工作。我认为自己拥有了所有的答案，而且能处理任何一件事。现在，我发现到通过改善活动，我们何以做得不一样了。例如质量小组会议以及倾听工人的提案，走到工作场所去，把更多的时间花在现场，观察每一个问题并且将它们矫正。我发掘出我的员工都有很多的能力―艺术的才华以及实务的技术，这些都是以往我所不了解的。他们自己都能从事所有的改善工作，使生产线变得不一样。”

“我花了90%的时间在现场里，使我能看得到工人的问题，”普利欧说着，“以前当他们进办公室告诉我他们的问题，我必须听他们说，但是无法为他们做许多事。我不了解我们是以这种方式年复一年来经营我们的工作，而且我设想每一件事都没问题。但是，事实并非如此。借着走入现场，我能真正地了解到工人所说的事物了。”

“现在，我注意到每一个人都能在他们的工作上付出更多努力。他们感到兴奋，以自己的部门为荣。他们将每一件工作保持得有条有理、更为清洁。工作场所看起来很好。而且新人进来时，都愿意在那儿工作。自己感觉很好，而他们看起来也很好。他们看到正在进行中的这些改变，这些改变也产生了不同的变化，使他们的工作更容易做。”

并马上办”的精髓）。所协议出的程序往后就必须经常地遵守。有问题及客人抱怨时，此程序就必须再检查修正，使旅馆的传真文件处理制度，随时持续地改进。

质量、成本及交货期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。反过来说，即使能够提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将产品及时、准确地送达顾客手中，也是没有意义的。

好。

有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他sqc的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。然而，这位管理人员仍以他的sqc为傲！

改善事例东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在“改进”（改善）质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。

在横川惠普公司（yhp）装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。该公司在1978～1982年之间，成功地将不合格率从4 000ppm（百万分之一）降低至3ppm。yhp的质量改善分为两个时期：1978～1979年及1980～1982年。在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。

举例来说，在质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完整的信息，送至下一流程开始。石川馨博士所说的“下一流程就是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。在现场，这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”，当每个人都能认同实现这个理念时，一个良好质量保证体系就能存在了。

改进生产力以降低成本

当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。降低生产线上的人数，尽力越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。我们有许多方法可以运用流水线上的正式员工。管理层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。

降低库存

库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞噬财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。

一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间、2倍的人力、10倍的交期时间。通常“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。类似的改善也可导入非制造业的环境。

通过应用这些已经开发多年的各种管理体系，使得质量、成本及交货期能同时达成。也因此，公司能比以往赚取更多的利润。

现场改善――低成本管理方法

致谢

《现场改善：低成本管理方法》，是在我的著作《改善：日本企业成功的奥秘》一书于1986年出版后，10年来在我的改善顾问生涯中，所孕育出来的一本新书。

本书是与我的改善协会（kaizen institute）的顾问们和在我的顾客现场中，实地从事现场改善活动的许许多多作业员、工程师和经理们，以及支持我们工作的专家们，共同合著的一本书。为此，我内心对他们真是感激不已！

除了要向书中列名的人士致谢之外，我特别要感谢久留米大学的泽田善次郎教授，他的《工场管理的可视管理》一书（由日刊工业新闻于1991年以英文出版），引发我“现场管理之屋”的灵感；谢谢宫崎产业经营大学企业管理学院院长真岛一郎教授，提供了撰写本书极多颇具价值的资料；也要谢谢改善顾问高桥健司、柿内幸夫、武田仁以及广布在世界各地我们的顾客，在他们的现场改善研习会中，有许多与我们共同携手合作的朋友们。

同时，我也要感谢：史都・卡蒙、金・卡达兹、汤姆・连、彼得・杜福、施纪・贝雷、加普・波士马、尾本广美、庵下喜美江、汤泽结美和其他改善顾问公司的人士；卡罗司・杜拉蒙托拉、雷诺・特札诺、乔奇・吉诺・哥提略兹、乔奇・提塞拉和阿根廷史创特（strat）的马利欧・蒙利亚哥，bunge&born公司的前任总经理安琪儿・派博西；毕生贡献于促进改善运动，但不幸已辞世的乔普・博肯和希格福雷・赫勒博士；我同时要向改善协会于欧洲开创初期，贡献良多的彼得・威拉特致谢。

我同时要感谢在写本书案例研究中的一些人士，包括布宜诺斯艾利斯（la buenos aires）公司的奈达加・摩诺和弗兰多・科拉弟、银河制造集团公司（molinos rio de la plata）的耐斯德・赫里拉、陆卡司汽车公司的亚塞尔・博斯、迪士尼大学的盖里・布加纳和贝拉利・欧巴利、质量公司（quality inc.）的达拉・赫斯汀、富达投资（fidelity）公司的比尔・尼格林和山德拉・苏可、爱信精机（aisin seiki）公司的白鸟进治（shiratori shoji）、音福科技（infotec）公司的拜托里欧・纳里和丰田自动织机工厂的森裕，以及丰田工机公司的佐野良和井上胜夫。

最后，我要感谢我的执行助理―永山路得，她为此书历经数月不眠不休地工作至深夜。也要向我的妻子则子致意，因为她必须接受我的生活方式，经常游走于世界各地，并为伴随我而饱受压力。同时，也要向协助出版此书的人士致谢，特别是巴伯・吉诺伟奇，他协助校对我的手稿。另外，强尼・巴尔米尼、巴美拉・彼尔顿和麦格劳-希尔（mcgraw hill）公司的菲利浦・卢培尔，他们对本书的付梓，也发挥了极其重要的作用。

今井正明

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇十二

1、具有机械加工、电气电子等相关知识;

2、熟悉灯具生产工艺流程与装配、紧固工艺，清楚灯具工艺问题产生的常见原因;

3、具有工艺改进与质量管理知识，如q7，n7，ie改善等;

4、具有良好的统筹规划能力、沟通协调能力、分析能力、创新思维能力;

5、优秀的团队领导能力，能够有效的维护团队关系;

6、熟悉灯具行业各项认证标准，电脑操作熟练;

7、较强的逻辑思维能力;有独立运作工作的.能力，能够指导与培训他人。

1)负责推进部门工艺改进工作及新工艺方法引进的具体实施。

2)组织制定工艺管理标准，建立工艺改进系统，不断提升工艺管理水平及能力;

3)在产品方案设计阶段，通过工艺设计，实现产品与模块的安全性、可靠性、人性化;

4)在小批量试生产阶段，验证产品与模块的安全性、可靠性、人性化，完善工艺设计，并实现标准化;

5)在量产阶段，依据工作目标及与标杆企业的差距，通过工艺设计，持续提升产品与模块的安全性、可靠性及人性化;

6)组织引进新工艺管理方法、工具，提高工艺管控水平，提高品质保证能力;

7)监控工艺进行动作分析，缩小动作幅度;

8)监控指导员工技能考核程序及标准，促进员工技能的提升;

9)监控生产过程减少生产浪费;

岗位改善案例 岗位改善和改善建议篇十三

品质改善工程师岗位职责

品质改善工程师浙江金海环境技术股份有限公司浙江金海环境技术股份有限公司，金海投诉处理，现场品质异常改善;

1、大专以上学历，有相关工作经验者优先;

2、熟悉iso9001、iso14000等管理体系，7s、品管7大手法，能熟练运用各种手法分析解决品质问题;

3、掌握质量管理分析方法，如5why等;

4、能熟悉车间生产、品质处理相关流程，熟练运用投诉处理和回复的相关技巧;

5、良好的'管理、协调、沟通能力，具备独立处理问题的能力;

6、服从工作安排，能承受工作压力。

7、学习能力是我们最看重的品质

品质改善工程师岗位

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