总结是对一段时间内工作、学习和生活表现的一种评估和总结。写总结时，我们要用简练明了的语言，使读者能够轻松理解和接受。总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料，它可以促使我们思考，我想我们需要写一份总结了吧。如何应对信息爆炸时代的信息过载和信息安全问题是我们需要思考的问题。以下是宗教领袖对于信仰和和平的呼吁，希望人们能够和谐共处。
谈人力资源管理中的激励论文篇一
激励的概念来源于英文motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。
哈佛大学的威廉·詹姆土教授发现，部门员工一般发挥出20%~30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%~90%，其中50%~60%的差距是激励的作用所致。然而，大多数部门的领导人，每当出现困难时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发。一个人能力再高，如果激励水平很低，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。
三、激励——人力资源开发的依据。
美国的罗丝维尔认为：“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训，教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度，从而形成企业的凝聚力。人力资源的开发和利用还包括企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展。
1、建立与市场经济相适应的现代企业制度是前提。在现代市场经济中，机构健全、制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点、新趋势，这也是我国企业今后长远发展的方向。只有真正建立起现代企业制度，才能使企业的经营管理制度发生质的转变，才能使用人制度、报酬奖励制度以及一系列的内部管理制度、企业的经营管理机制才会最终走上规范化、科学化和制度化的轨道。
2、“战略性”人力资源激励是方向。一是在战略指导思想上，现代企业人力资源管理是“以人为本”管理；二是在战略目标上，现代企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代企业人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的`权变管理。
3、现代人力资源管理是通过“激励”来实现的，即以激励为中心。企业若想提高全体员工的工作效率从而强化自己的竞争能力，就必须建立一种真正能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系。必须符合企业自身发展阶段和特点，综合考虑企业的发展目标和具体的竞争环境等因素，而且它不仅仅是指某些互不联系的单项措施，而是一系列相互支持的措施和手段构成的有机的整体性制度安排，即人力资源激励体系。
4、管理激励与制度激励的有机整合是核心。在企业人力资源管理过程中，一般所讲的各种员工激励手段大多来自于管理学和行为科学方面的研究。要求管理主体能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等知志和技术，有效激发每个员工的积极性，使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做出贡献，这就是所谓管理激励。而经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，是整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。
5、激励方式的权变运用是关键。从管理激励角度看，激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异和动态性，因人而异，因时而异。并且，只有满足最迫切需要的激励方式，其效力才高，其激励强度才大。因此，在员工激励上，不存在一劳永逸的激励方式，更没有放之四海而皆灵的法宝。在实际工作中我们常用的激励方式有：
（1）绩效考评和灵活多变的薪酬激励。目标激励目标激励即通过给予人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章，在现金与非现金激励的选择上也有技巧，也可以实施一次性激励与多次激励，公开激励与不公开激励相结合的方法。将现金激励和非现金奖励结合起来，能取得意想不到的效果。绩效考评的激励作用最终会在薪酬上有所体现。
认同感、归属感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。小到如为员工专门设立“合理化建议”奖，奖励那些出谋划策的员工，使员工亲身感受到自己就是企业的主人。大到适度授权，领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能力授权和因事授权。
（3）关心激励。关心激励指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工，以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属。如果企业领导人时时关心群众疾苦，了解职工的具体困难，就会对职工产生激励。
（4）公平激励。公平激励，是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用。只要对员工等量劳动成果给予等量待遇，就会使企业形成一个公平合理的竞争环境。员工只有扎扎实实的劳动才能获得更多收入，而不能采取拉关系、走后门等不正当手段。
（5）认同激励。大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺。因此，管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同。
（6）奖励激励。奖励激励是以奖励作用为诱因，使人们采取合理行动的激励作用。奖励激励手段包括物质和精神的两方面。物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物。精神激励包括给予各种荣誉称号等。人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造出佳绩。
（7）职业生涯规划和培训激励。作为组织的管理者，应该帮助员工做好职业生涯发展规划，并尽量给员工提供培训机会，使他们获得一个有成就感的职业，这样激励员工同时还能获得员工对组织的忠诚和献身精神。
（8）组织环境和文化激励企业文化是一只无形的手。良好的文化是一种潜移默化的员工激励，能够激发员工的热情，形成一种开拓进取的良好风气，培育员工对企业的归属感。作为企业的管理者，要善于借助外在的环境、人性化管理的手段等来发挥企业文化的作用，用以抓住员工的心，激励他们为实现自身价值及企业目标而努力。
（9）压力激励。压力也是一种激励方法。没有压力就没有动力。生机勃勃的工作必须靠压力来维持，个人潜能的开发只有在重压下才能实现，公司的长远发展只能在市场和竞争对手的压力下得到推动。只有那些顶着压力一步一步向前走的员工，才能为公司创造更大的价值；只有在压力的推动下，公司员工共同努力，才能实现公司的持续发展。
谈人力资源管理中的激励论文篇二
为有效抵抗国内和国外的市场竞争，我国企业在不断提高自身管理水平的同时，还应重点关注人才水平的提高。激励机制在人力资源管理当中发挥着重要作用，不仅能有效激发企业员工工作积极性、还能极大提升人才管理效果。然而，从我国企业人力资源管理激励机制的建设和应用情况来看，仍存在着诸多亟待解决的问题。
企业人力资源管理中激励机制指的是企业以发展经营目标为重要依据，通过企业内部资源分配以有效指导员工的行为方式和价值观念。激励机制是企业发展过程中的内在动力系统，对于达到企业预定目标、实现企业长足发展有着重要意义。激励机制能够不断开发员工的个人潜力，促使其不断进步和提升，进而充分调动其主动性和创造性，以极大帮助企业绩效提升和经营目标的实现。
二、a集团公司背景介绍。
a集团公司是一家大型国有企业，属交通运输行业企业，成立于6月，现有全资、控股二级企业16家，三级及以下企业170多家，员工人数约5.2万人。a集团公司致力于推进交通现代化建设，经十余年的经营发展，已成为交通龙头企业，综合实力稳居某省企业50强和中国企业500强。a集团公司能在激烈的市场竞争中立于不败之地，离不开人力资源的强有力支持。但作为国有企业，人力资源管理难免会受到传统的管理模式、管理理念的影响，人力资源激励机制不够健全，缺乏创新，随着国企改革的深入发展，将会成为影响企业长久健康发展的绊脚石。
1.激励手段过于单一。
a集团公司人力资源管理激励机制存在的首要问题即激励手段过于单一。a集团公司及其下属企业普遍采用物质激励作为主要激励手段，如设立年度工资增长率等，虽然能够满足员工的物质需要，但其精神需求在一定程度被忽视。一些企业虽然采用了精神激励手段，但其往往停留在形式和表面，缺乏对员工潜能和绩效水平的有效了解，未能从员工的.实际需求出发，导致实施效果不佳。激励手段单一化，无法充分发挥激励机制的巨大效用，人力资源管理效果也就大打折扣。
2.激励内容脱离实际。
激励机制在应用和实施期间，需要注重其与实际的充分结合。首先，应与时代环境和市场情况相契合，以满足社会环境的相应需求；其次，应与员工的实际需求相统一，确保其具体需求得到充分满足。而实际情况是，a集团公司及其下属企业的激励内容未能充分结合实际，尤其体现在未充分分析员工的实际需求，包括安全、社交、尊重和生理、自我实现等方面。不同层级员工均采用相同的激励手段，员工的价值无法体现。
3.缺乏相应考核机制。
企业的激励机制必须建立在相应的考核机制之上，才能确保激励的公平性和有效性，且有效的绩效考核同样有着很好的激励效果。然而，a集团公司及其下属企业虽然都建立了绩效考核机制，但考核指标量化难且主观性强，考核内容过于笼统，且考核标准不固定，导致考核结果缺乏全面性和公平性。激励机制缺乏准确考核结果为依据，在实施相应激励手段时也就容易出现公平问题和多种矛盾，在一定程度上影响了人力资源管理工作的正常开展。
1.采用多元化激励手段。
为充分发挥激励机制的效果，a集团公司应当依据自身特点和员工实际需求，采用多元化激励手段。第一，设立专项奖励基金，对在某些项目做出突出贡献的先进集体及先进个人予以奖励。如为加快工程项目实施进度，设立加快项目建设奖；为鼓励设计、技术、管理创新行为，提高经济效益和社会效益，设立创新奖励金等。第二，实行弹性福利制度，公司可制订多个福利项目，员工依照自己的需求及福利定额标准从公司提供的福利项目中自行选择组合成属于自己福利“套餐”，实现“我的福利，我做主”。如年轻员工关注的是货币福利及培训福利，年长员工关注的是住房、假期等与家庭相关的福利。第三，实施服务年限奖励，增强员工企业归属感，减少人才流失。如：为稳定生产员工队伍，可对服务满一定年限员工，给予一次性奖励，若未达服务年限离职，则无法拿到该笔奖金。上面第二点提到的福利项目，也可与员工服务年限长短相挂钩。此外，员工持股、分红也是一种激励手段。
2.实施差别化激励机制。
所谓差别化激励机制，依据马斯洛五种需求理论，就是依据员工岗位和层级、需求，采取具有一定差别性的激励手段。a集团公司要关注员工职业生涯规划，为员工提供多渠道的发展通道，通过差别化激励手段助推员工发展，进而推动企业的发展。对于基层生产、工勤员工而言，物质和金钱奖励是主要激励手段。但由于基层晋升发展空间狭窄，基层员工，特别是基层班组长，工作一定年限后，工作积极性容易削弱，导致人员流失。在岗位设置无法纵向增加的情况下，可以实施专业技能（如收费、路政等）职级评定制，同时，职级与薪资相挂钩，从横向拓宽同一岗位薪资档次，增加薪资的激励效果。对于管理人员，他们需要的是工作被认可，获得更多的晋升机会，因此，要拓宽人才选拔机制，在管理岗位空缺时，通过公开选拔方式择优选用人才，另外，增加管理人员培训机会，切实做好人才增值储备工作。对于高层管理人员（企业负责人），他们更加关注个人价值的自我实现。企业负责人是企业经营业绩好坏的关键。但国有企业负责人，具有官员与经营者双重的身份，无法真正做到按市场价值定位薪酬，按经营业绩进行考核，准入准出机制也不够规范完善。根据a集团要大力发展混合所有制经济，发展成为真正的市场主体战略思路，可以探索建立a集团公司职业经理人机制，采用市场化手段从外部引入地产、智能交通、金融、能源等新业务高级管理人员。同时完善激励约束机制，实行与企业领导人员分类分层管理制度相适应、与选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度，对组织任命的国有企业负责人年度薪酬水平实行限高，对市场化聘用的企业管理人员根据经营管理绩效、风险和责任确定市场化薪酬。
3.完善绩效考核机制。
建立完善的绩效考核机制，要从企业的实际情况出发，制定具体的、全面的、可量化的考核指标，并制定严格的考核程序，建立配套的考核监督机制，确保考核结果的客观性和准确性。如，对集团二级企业及三级企业，根据企业经营性质的不同，在充分调研的基础上设定不同的考核指标，如营运企业、建设企业、物流企业考核指标都应各不相同。同时，把全面预算管理纳入到企业/部门绩效考核中，切实降低运营成本，优化资源配置，确保企业整体经营目标的实现。要实现全员绩效考核管理目标，准确掌握员工的工作业绩、能力潜力和适应性，为人力资源决策提供重要参考与依据，绩效考核结果要体现在绩效奖金差异上。对企业/部门负责人，其绩效考核必须与企业/部门的考核结果相挂钩。中层管理人员除年度考核外，可增加任职期满考核，进一步增强他们的任职责任意识、忧患意识及服务意识。此外，可建立集团人才评价体系，引入第三方人才评价和考核机制，进一步深化集团员工能上能下制度改革。
综上所述，通过以a集团公司为例作分析，可以发现激励机制在企业人力资源管理当中发挥着关键性作用。现代企业应从实际情况出发，充分重视激励机制的建立和完善，并将其落到实处。在激励机制的实施过程中要进行有效调整，以充分发挥其对员工的激励作用，促进企业人力资源管理水平的提高并实现企业的长足发展。
参考文献。
谈人力资源管理中的激励论文篇三
事业单位更应转变思想意识,创新人力资源管理理念,树立和创新现代人力资源管理理念,真正把人力资源作为事业单位实现长远发展和社会服务目标的'发展基础,进一步强化人才意识。事业单位面对激烈的内外部发展环境,人力资源在其发展过程中具有战略性意义,因此更应注重人力资源管理,发挥人力资源作用,实现以人为本理念,关心关爱每名单位员工,有效发挥单位职工潜能,在实现员工个人发展的同时,推进事业单位的长远发展。作为事业单位,既要配合国家相关部门完成各项改革工作任务,又要培养良好竞争环境,调动单位员工工作积极性,促使单位员工积极主动地认真工作,提高事业单位工作效率。
22提高管理水平事业单位要全面提高单位员工的人力资源管理专业化水平。事业单位大都各类高级人才汇集,人才济济,因此更需注重人力资源管理,提高人力资源管理水平。应结合事业单位发展实际,发挥人力资源管理部门作用,积极配合上级部门做好人力资源管理工作。要全面提高人力资源管理队伍的综合素养和专业技能水平,运用先进的管理理念和科学的管理方法,有效做好人力资源管理工作。
23完善激励机制事业单位可以参考借鉴现代企业人力资源管理方法,并结合事业单位实际,完善事业单位激励机制,促进人力资源管理工作有效开展。例如,把企业绩效考核制度融入事业单位人力资源管理,充分发挥绩效考核作用,促使事业单位绩效考核更具针对性与可操作性,全面加强人才使用及其监督管理工作,通过薪酬激励、培训开发、职位提升等调动单位员工的工作积极性,优化人力资源配置结构,形成优胜劣汰竞争机制,增强事业单位工作活力和发展动力,促进事业单位良好发展。
根据规章制度,针对培训的内容、效果等做好专业评估工作,并及时总结经验教训,做好工作交流。同时将评估结果向有关人员及时反馈,做好培训调整,实现良好互动,提高培训效果和质量。
3结论。
总之,事业单位要想实现长远发展,必须注重人力资源管理工作,加强人力资源管理改革,坚持以人为本,尊重知识人才,才能真正发挥人力资源作用,调动单位员工的工作积极性,促进事业单位更好发展。
谈人力资源管理中的激励论文篇四
现代人力资源管理理论在我国事业单位应用较晚,尽管事业单位也了解了现代人力资源管理的作用和意义,然而相比西方发达国家而言,其人力资源管理理念陈旧,导致人力资源管理的应用广度、深度以及效果都相对不足。许多事业单位领导和管理层并未真正认识到人力资源管理的重要性和特殊性,并未真正把单位员工视为单位发展的核心资源。针对我国事业单位而言,其中编制内人员所占比例较大,许多事业单位中“单位人”以及“官本位”思想依旧很严重,导致事业单位员工缺乏竞争意识,人力资源管理工作自然也没有运行基础以及发展动力,过去传统的人事管理模式仍旧延续,未能得到有效改善。事业单位人力资源管理工作大都停留于事务性表面工作层面,大都仅表现在组织发放工资、统计出勤率等简单事务上,由于管理理念的陈旧,造成事业单位人力资源管理工作停滞不前,效率不高。
12管理方法落后事业单位缺乏现代人力资源管理理念,管理方法落后,造成人力资源管理意识缺乏,把人力资源管理与单位物质资源管理相提并论,如今许多事业单位的人力资源管理还是注重管理事务,针对单位员工的帮助和关心较少,而更少顾及单位员工的个性化需求,无法有效发挥单位员工的工作积极性,与现代人力资源管理理念不相适应。此外,应用现代人力资源管理的专业化程度不高,理论水平不足,知识经验缺乏,管理方法落后,导致人力资源管理工作无法实现创新发展,事业单位人力资源管理部门无法发挥应有作用,只能根据主管领导或者上级要求被动开展工作或者分配工作任务,单位员工的专业技能水平无法有效发挥,“大材小用”、“小材大用”等情况时有发生,无法体现现代人力资源管理的优势特点,无法形成人力资源优化配置机制,影响人力资源的综合效能。
13激励机制缺乏事业单位大都缺少完善激励机制,尽管部分事业单位建立了激励机制,实施了绩效考核制度等,然而实际工作却大都停留在表面形式,“平均主义大锅饭”思想仍未能彻底解决,导致单位员工工作上应付了事,无法发挥其积极性和主动性。由于激励机制缺乏,容易造成不平等现象,长此以往,容易影响单位员工不满情绪,最终造成优秀员工流失或不愿努力工作。激励机制既是对单位员工成果的肯定与评价,同时更是激励员工的重要方法,然而事业单位绩效考核以及其他相关激励机制却成效不足,缺乏实质性发展,未能充分发挥作用。
14培训开发不足许多事业单位人力资源管理部门针对单位员工的培训开发不足,缺乏统筹安排,未能发挥培训开发的重要作用。一是培训分析不全面。制订培训规划时,未能把事业单位组织战略同单位员工个人需求有机结合起来,造成培训目标不明确,培训效果不理想,培训积极性不高。二是培训内容不合理。我国事业单位培训内容大都以思想品德教育以及政策理论学习为主,加之部分专业知识内容,而针对单位员工潜能开发等方面的培训较少,推动员工成长进步方面有待完善。三是培训方法不先进。现在许多事业单位培训开发上仍然以课堂讲授或者单纯课件讲授为主,而针对情景模拟、人格拓展以及角色扮演等现代培训方式方法却运用较少,培训效果不理想。
谈人力资源管理中的激励论文篇五
人力资源是企业进行经营管理活动的一项重要资源，对提高企业的竞争力、促进企业的健康长远发展具有不可替代的作用。在人力资源管理中，为了更好的发挥人力资源的作用，实现人力资源的自身价值，就必须要建立激励机制，促进企业员工工作自觉性和主动性的提高，为实现自身的价值和促进企业的快速发展做出最大的努力。
1.1激励机制有利于增强企业的核心竞争力。
人力资源是企业拥有的核心资源，是保障企业生存和发展的关键要素，因此激励机制作为人力资源管理的重要内容，对于增强企业的核心竞争力，促进企业的健康长远发展具有非常重要的意义。特别是在知识经济和市场经济快速发展的今天，国际间和行业间的竞争越来越激烈，能否成功运用激励机制成为关系企业成败的重要因素。
1.2知识经济时代迫切需要企业建立激励机制。
知识经济就是指一种把知识作为基础的新型经济形态，核心是要坚持以人为本。与传统工业经济相比，知识经济在财富增长和积累方式以及生产规律等方面都发生了变化，权利和财富正逐渐向人力资本转变。在知识经济时代，谁拥有丰富的人力资源就等于拥有了巨大的财富和权利，因此激励机制作为丰富人力资源的有效途径，成为企业在知识经济时代生存和发展的关键。
1.3激励机制有利于促进可持续发展战略的有效实施。
实现企业的可持续发展要求改变传统经济发展模式，走高新技术产业发展道路，而激励机制的形成可以促进企业的发展，促进可持续发展战略的有效实施。具体来说，一方面在人们的生产实践中，激励机制可以本文由论文联盟收集整理促进经济和生态的平衡发展；另一方面，激励机制能够使人力资源结构得到优化，进而促进经济结构不断得到优化，实现企业的可持续发展。
2.1激励机制体系不健全。
激励机制是提高企业员工工作热情和积极性的有效手段，特别是物质激励的作用更加明显，这是员工自我价值实现的重要标志。然而，当前很多企业并不太注重对激励机制的建设，激励机制体系不健全，这就造成员工的工作付出不能得到相应的回报，严重影响工作的积极性，降低工作效率。
2.2岗位薪酬评价不够科学和全面。
在很多企业中，岗位薪酬评价并没有形成一个科学合理的评价体系，各部门负责人在对员工的工作定薪时，往往根据个人的想法和意见来决定员工的工资待遇，没有考虑到该工作的市场行情。这就导致员工过于注重和主管搞好关系，而影响自身能力的有效发挥，影响企业的经济效益。同时，一些员工对薪酬不满，严重影响了工作效率。
2.3绩效评估体系不健全。
在对员工的工作态度、工作能力、工作成绩进行评价时，由于缺乏健全的绩效评估体系，很多企业往往是根据领导的个人观点和态度来决定员工的绩效评估状况，并没有严格按照多劳多得、按劳分配的原则进行评估。这就导致一些员工心理上不平衡，对工作产生厌恶情绪，失去工作的兴趣。
2.4激励机制缺乏针对性且内容单一。
激励机制并不是一成不变的，它需要随着时代、市场、经济、环境等的不断变化而发生变化，同时不同人的期望和需求也存在差异，因此企业制定的激励机制需要根据情况适时调整。但是，当前不少企业的激励机制缺乏针对性，对所有员工实施的奖励政策都大同小异，且内容比较单一，无法真正达到激励员工的目的。
3.1提高员工对工作岗位的满意度。
一些企业虽然加强了在薪酬和奖金等方面对员工的物质激励，在一定程度上达到了激励员工的目的，但是精神方面的激励却没有很好的落实。一般，物质激励只能在一定程度上提高员工的工作热情，精神激励才能从根本上调动员工的工作积极性，因此在保证物质激励的同时要更加注重精神方面的激励。这就需要企业改善员工的工作环境，积极落实升迁政策，提高他们对工作岗位的满意度。
3.2健全薪酬、福利以及培训制度。
完善激励机制的一项重要措施就是健全薪酬、福利、以及培训等各种保障制度，提高员工的工作积极性。具体来说，首先要健全社会保障体系，给员工办理各种社会保险，保障员工的合法权益；其次要有效落实员工福利制度，按规定给予福利补贴、带薪休假、补充保险等，尽量满足员工的合理要求。同时在保障员工薪酬的同时要注重对员工的.培训，提高他们的工作能力和工作水平，在促进员工自身发展的同时也促进企业的发展。
3.3要坚持以人为本的激励原则。
人力资源管理的对象是人，因此核心就是培养人才，使他们为企业创造更大的价值。在企业激励机制中，需要坚持以人为本的理念，有效落实激励政策，从真正意义上实现激励员工，服务企业的目的。具体可以概括为以下几个方面：用才机制切合企业实际、育才机制利于人才发展、保障机制利于队伍稳定等。
3.4提高员工的综合业务能力。
健全激励机制的一个有效措施就是企业加大投入，提高员工的综合业务能力。主要可以从以下几个方面来进行：建立系统的培训体系、建立针对新员工的关注系统、实行胜任能力模式、以及实施职业指导规划等，通过这些措施激励员工的自身发展，提高自身的综合业务能力，进而促进企业的发展。
总结：
为了更好地促进企业的发展和社会经济的发展，大多数企业在人力资源管理工作中建立了激励机制，取得了一定的效果。但是由于缺乏理论经验和实践经验的指导，激励机制并不健全，无法较好的实现企业的战略目标。特别是国际竞争的日益激烈使企业的生存和发展面临更大的挑战，因此健全和完善人力资源管理激励机制的建设成为未来企业管理工作的重点。
谈人力资源管理中的激励论文篇六
一、现代薪酬理论。
报酬是指员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。薪酬，即报酬体系中的经济性报酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它从是否可体现为现金收入来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。
现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统，不但包括传统的经济性报酬，还包括非经济性的报酬，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。
二、薪酬体系设计。
薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，因此薪酬设计必须围绕管理流程进行。
1.从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系。同时职位薪酬体系仍要保留，这是因为有些员工的工作是无法以技能、能力指标区别衡量的，如办公室的文员、秘书、清洁工等。
2.建立宽泛的薪酬体系。johnn提出的非常规薪酬模式的成功推广，说明非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。马斯洛把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要，也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中，遇到经济人，就用工资加奖金的薪酬体系;遇到社会人，就用工资加晋升机会、心理收入等;遇到自我实现人，就用工资加生活质量等薪酬管理。
三、薪酬管理。
薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，并对薪酬系统的有效性作出评价，然后不断予以完善。
薪酬管理对任何组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，薪酬管理受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场，以及行业竞争者的薪酬策略等因素。现代企业薪酬管理中应注意以下几个问题：
1.薪酬水平。如何为现代企业设计一个合理的薪酬水平，这是薪酬管理的难点之一。在设计过程中要考虑企业自身的盈利情况、经济能力，同行的薪酬水平、工会与员工的沟通情况、国家法律情况等因素。
2.薪酬结构。如果说薪酬水平是一个合理性的问题的话，那么薪酬结构的设计是事关公平性的问题。现代企业薪酬结构设计中，不同的企业薪酬设计的倾向性不一样。体力劳动密集型企业应以工资为主，奖金为辅;知识密集型企业应以奖金为主，晋升、进修为辅;一般企业应采用职位薪酬制。
5.特别薪酬制。人力资源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、选拔、培训、任用人才，这一切都以薪酬为支撑。现代企业不乏高薪挖人的案例，挖来的人才如何留住不被别的企业挖走，这就是学问。对于这些人才，应设计特别薪酬制，从工资、奖金、晋升、进修、社会地位、自我成就等方面满足他们的需要，让他永远留在企业为我所有。
4.重视员工物质需要。金钱是大多数人工作的主要原因。曾有报告指出，在众多的激励方式中以金钱作为激励能最大程度地提高生产率水平，这正说明了金钱物质因素永远是第一需求。
谈人力资源管理中的激励论文篇七
构建激励机制，就是借助特定的途径与手段来实现激励，进而全面调动了潜在性的工作热情。针对基层职员来讲，激励机制应当融入人力管理的全过程中，因地制宜实现多样化的激励手段。截至目前，很多事业单位已认识到了激励机制对于自身的价值所在，因此也在探求适合自身的激励模式。事业单位在着手优化自身管理的实践中，应当把关键点落实于改进激励机制，善用多种多样的激励手段来激发潜在的创新热情，提升整体上的激励效果。
一、激励机制的重要价值。
从基本特征来讲，激励机制应当包含奖励与激发的两项关键要素。人力资源管理有必要借助激励机制来突显效果，通过运用特定手段来调动热情，针对基层职员予以全方位的奖励与鼓励。因此可见，激励机制在根本上符合了管理人力资源的宗旨与目标，尤其适用于现阶段的事业单位。
目前的状态下，事业单位都在面临行业竞争，因此亟待优化自身现有的人力管理流程以及管理模式。事业单位如果能优化激励机制，那么将会有助于激发深层次的创新潜能，同时也创建了愉悦轻松的日常工作氛围。针对激励机制如果能予以适当运用，那么有助于消除基层职员在面对工作时的厌倦心态，确保职员都能拥有优良的工作心态。
近些年以来，激励机制已经受到了多数事业单位的关注。然而实质上，某些事业单位仍停留于单一化的激励机制上，对此没有予以多样化的改进。从现阶段的考核状况来看，某些单位也并没有致力于推行更为公正的激励机制，无法将其融入各个层次职员的定期考核中。长期以来，事业单位整体上呈现散漫的工作氛围，因而很难致力于推行新型的激励机制。由此可见，改进激励机制的关键应当落实于完善模式。
（一）规范日常行为。
激励机制如果能够真正适用于事业单位，则有助于规范各项日常行为，从而创建了更好的工作氛围。这是由于，事业单位本身具备体系化的显著特征，在这其中涉及多层次的行为模式。通过推广激励机制，基层人员将会认识到统一行为的重要意义，针对某些个别性的不良行为予以自覺摒弃。因此可以得知，激励机制最关键的价值应当落实于日常行为的指引与规范，确保内部职员都能拥有更高层次的综合素养，从源头入手来实现思维的全面转型。
（二）增强整体性的凝聚力。
事业单位如果欠缺必要的凝聚力，那么很可能会减损事业单位整体性的工作实效。因此为了改进现状，管理者有必要运用多样化的手段与措施来增强凝聚力。在日常性的人力管理中，应当融入全过程的激励机制，此项举措有助于提升凝聚力。激励机制应当针对全体职员以及管理人员，进而在单位内部创建了更高层次的向心力。针对各个岗位具备的基本职责都要予以明确，遵照岗位责任的宗旨来分配各个岗位的相关职责。通过运用上述措施，员工将会表现为更高水准的向心力，不再局限于较为狭窄的自身利益中。
（三）密切关注精神激励。
从现状来看，很多管理者都已经关注了物质激励，通过发放奖金或者实物等多样化的手段鼓励基层职员。但是实质上，激励机制并非单纯停留于物质的表层，而是有必要深入精神层次。在某些状况下，与物质激励相比来看，基层职员针对精神激励表现为更浓厚的兴趣。这是由于，精神激励在根本上体现了职员具备的重要价值，因此表现为强烈的认同感。员工在面对企业文化时，表现为发自内心的接纳以及认同，有助于和谐氛围的创建。
在具体实践中，事业单位有必要把精神激励融入整个激励机制，因地制宜提供全方位的精神指引。例如：针对具备创新认识的优秀职员，可以运用公开表扬的措施加以鼓励，从而让职员真正感受到事业单位对于自身的关爱态度，调动自身的工作热情。通过开展全方位的`精神激励，就能在整个单位中创建浓厚的友爱氛围，遵照以人为本的宗旨来推行激励机制。
结束语。
现代的社会是不断学习的社会，经过综合分析可以得知，事业单位如果要致力于优化人力资源，那么必须借助激励机制来突显自身的价值。从现状来看，激励机制正在融入人力管理的整个过程，借助激励的手段来激发热情并且提升日常性的工作绩效。但是不应忽视，事业单位现阶段运用的激励机制并没有真正实现完善，因此仍有待加以改进。未来在实践中，事业单位还需密切结合自身的真实状况，因地制宜优化现有的人才激励模式，进而服务于人力管理整体效果的优化。总体而言，事业单位的人力资源激励机制，可以在日常工作中起到较强的带头作用，资源优化等等，这对促进事业单位的发展都有非常重要的意义。
参考文献：
谈人力资源管理中的激励论文篇八
企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。是生产力诸要素中最积极、最活跃起决定作用的部分。详细内容请看下文。
企业的各级管理者的重要任务之一，就是要充分地激励和开发人们的潜能，利用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务，实现组织的目标。“激励”是以满足个体的某些需求为条件，通过高水平的努力而实现组织目标的意愿[1]，激励作为调动人的积极性的重要手段，必须根据客观存在的需要，掌握和运用正确的激励方法，并不断开拓新的激励方式，才能真正发挥激励作用。
首先，企业吸引人才的需要。企业要发展，不仅要吸引人才加入企业，而且要使他们留在企业，为企业的发展做出贡献。为了吸引人才，企业要采取各种激励措施，创造一个保障充分，奖惩分明的工作环境最大限度地发挥他们的聪明才智。其次，实现企业管理者的需要。管理者要不断地学习激励的方法，运用各种激励方式，引导员工创造优良绩效，实现组织目标。再次，实现自我价值的需要。每个人都有发挥自己特长和成就自己事业的追求，渴望能在工作中充分展现个人才智，体现自我价值。为此管理者要设法满足各层次的需求，更要促进职工追求需要的最高层次。为其实现自身价值提供更多的帮助。
彰显个性关怀的人本原则有效的激励应体现“以人为本”的原则，全心全意地去关心人、尊重人、理解人、调动人的积极性。管理应充满着信任、关心和情感，体现出管理者对人的高度理解和重视。以人为本就应承认并满足人的需要，重视并培育人的发展，尊重并容纳人的个性，开发并利用人的潜能，注重并帮助人的价值的实现。
公平原则公平感是人类的一种基本心理需要。现实工作中人们习惯于把自己获得的报酬同别人进行比较，求得心理平衡。管理者必须坚持“各尽所能、按劳分配”的原则，做到奖励公平合理，惩罚宽严相济，有章可循，一视同仁。使员工感到满意获得公平感。
按需激励原则人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要。需要成为人的行动的出发点，激励的起点是满足人们的需要，客观存在的实际需要，是因人而异，因时而异的。在同一时期内，人们可能存在着多种需要，同时人们的需要也有一个发展变化过程，当某种需要基本上得到满足后，原有激励作用就难以继续保持。要对员工进行激励，首先要了解员工的需要，管理工作者要善于根据不同人的不同需要，恰当地选择激励方式，激励的效果才能充分的体现出来。
谈人力资源管理中的激励论文篇九
摘要：从我国博物馆事业的发展进程中，不难发现“人”的重要性。如何有效地对博物馆的人力资源进行科学管理，实现博物馆事业的持续发展？本文以杭州工艺美术博物馆为例，对博物馆的人力资源管理问题进行了探索，积极寻找博物馆人力资源管理的解决之道。
博物馆的人力资源包括管理人员、专业技术人员以及后勤保障人员。在社会新形势下，从管理全局的角度出发，充分认识到“人”作为一种资源来开发和管理，实现博物馆的有效竞争力。因此，“人才强馆、科技兴馆”的重大意义显得尤为突出，确保博物馆的人力资源管理工作顺利完成。
以笔者所在馆为例，杭州工艺美术博物馆（杭州中国刀剪剑博物馆、中国扇业博物馆、中国伞业博物馆，以下简称“工美馆”）隶属于杭州市京杭运河（杭州段）综合保护委员会下属的正处级全额拨款事业单位，承担着工艺美术展品和刀、剪、剑、扇、伞文物的征集、保护、管理、学术研究、行业交流以及展览活动和宣传教育等工作职责。
建馆近4年来，工艺美术博物馆通过人员招聘、人才引进与培养使用，人才队伍得到了不断充实和加强，人才整体结构、水平得到了优化和提高，确保了博物馆各项工作发展的需要，并在短短几年时间内完成了从筹建、建设、征集、保护、管理到研究等各项工作。博物馆共计接待市民游客500多万人次，较好地打造了平民化、专业性、国家级的博物馆群的良好环境，获得了多项市级及以上荣誉，大大提升了博物馆群的品牌力和影响力。
目前在职职工30名，硕士研究生（硕士）8名，占26.67%；本科生22名，占73.33%，高级职称1名，占0.33%；中级职称9名，占30%，初级职称11名，占36.67%。35岁以下职工25名，占83.33%，35-45岁4名，占13.33%；50岁以上1名，占0.33%。文博专业毕业人员占20%。
不难看出，当前工艺美术博物馆员工的特点是总体文化素质较高，人员较为年轻，但存在着文博专业人员较少、总体专业技术职称较低问题。近年来，作为博物馆的高层管理者，已经充分意识到具有一支高素质、稳定的员工团队对提高博物馆服务品质、实现可持续发展将起着决定性的作用，一支创造型和知识型的人才队伍能给博物馆带来新的发展机遇，因此广泛动员员工开展后学历继续教育。现在不少馆内员工已经通过或正在进行在职学历教育，以此来逐步提升自己的专业技术职称和能力。
2.当前博物馆管理面临的普遍问题。
笔者所在的博物馆属文化系统外的行业博物馆，且从事博物馆管理岗位工作时间不长，但在工作中了解及在对业界博物馆进行实地考察、走访后，对博物馆人力资源管理所存在的问题有了一定的了解，综合起来主要包括以下几方面。
（1）思想观念陈旧，缺少现代化的管理理念。
我国大多数博物馆归口在文化管理部门或宣传部门，基本上都是全额拨款的事业单位和爱国主义教育基地或第二课堂实践基地，列入免费开放范畴，事业运转经费均由中央或地方财政予以保障，事业经费统一列入本级财政预算和集中支付。博物馆自身呈现出一种被管理状态，等、靠、要依赖政府的思想根深蒂固，导致了一些博物馆难以推陈出新，在如何走向社会、如何充分利用博物馆得天独厚的文化资源优势上没有自己的思路和创新，以至于许多地方的博物馆出现了门可罗雀的现象。加之博物馆的管理思想与方法难以激发员工积极的创造性与工作热情，长期以往，博物馆在人力资源管理工作上很难开展工作，资源配置显混乱，闲散人员越来越多，出现了人力资源浪费严重的情况。
（2）用人机制不灵活，奖惩机制不明。
同时，博物馆在人力资源管理上出现明显偏差，无论是待遇还是升迁上，博物馆首先考虑的是大多数人员的利益，从而导致工作优异出色的与工作一般的、工作积极的与工作散漫的人员待遇一致，对于表现良好者没有特殊的奖励政策，对于表现差的人员也不会采取一定的惩罚措施，这样就严重打击了员工的工作激情，不思进取、满足现状的工作态度严重制约了博物馆事业的发展。
（3）博物馆之间缺乏沟通，学术氛围不足。
博物馆的变革趋势，是越来越把观众和社区市民作为博物馆人的使命和核心，这就需要我们博物馆人把社会需求和观众需求作为开展工作的基本依据，不断增强自身的业务能力的提升，不断增强博物馆的公共文化服务能力。在市场经济竞争激烈的今天，各大博物馆之间交流仍甚少，员工之间也不能很好地进行相互的学习认识，闭门自守，缺乏积极创新与竞争意识。视野狭窄、氛围懒散、绩效较差是各大博物馆普遍存在的问题。
现今，面对日益激烈的竞争，要树立人人学习、终身学习的理念，不断提高自身的竞争力。文化能够有效地过滤人们的知觉，是人们进行决策的基础，甚至可以影响整个组织行业的思想理念，决定工作执行的方向与办法。由此我们可以了解，良好的学术文化氛围对于博物馆的发展有着不可估量的作用，尤其是人力资源的管理上，能够起着加速博物馆组织发展的作用。
人力资源是各大行业中最重要的资源，可以创造出超乎想象的物质财富，因此必须最大化地有效合理利用人力资源进行工作。对于博物馆的人力资源，首先要进行合理的人员调配，明确好每个工作人员的工作职责，严禁出现人力资源闲置浪费的现象。尤其是管理层面上，要合理地配置上下级管理人数，才能快速地开展博物馆工作。根据格兰丘纳斯著名的上下级关系理论，可知管理者与下属的人际关系呈几何增加，具体如表1所示。
同时，在工作中要积极地引导员工的工作激情，创造条件逐步实行干部竞争上岗，增强员工的工作压力，迫使员工能主动深入研究，提高讲解、接待、展览以及安全等各项业务管理水平，为博物馆选拔一批德才兼备的高素质管理人才，让内部人员能者居之，才能充分发挥其智慧和积极性为博物馆产出带来更大的效益。除此之外，还要随时关注工作人员积极性不高的原因，及时分析纠正，为工作人员树立正确的“三观”，即：世界观、人生观和价值观，用有效的绩效奖励分配制度来激发工作热忱，将考核、晋升、福利、奖惩有效地建立实施，充分地调用人力资源，诫勉或淘汰不合岗的人员，创造一个能够拴心留人的工作环境，最大限度地为博物馆创造价值。
3.创造融洽的工作氛围，宣传博物馆文化。
博物馆本身有着深厚的文化底蕴，是一种传统的历史文化。杭州工艺美术博物馆是充分依托杭州的老字号产品，利用运河边的工业遗存建筑来保存并改造成博物馆，具有运河特色、杭州特征的博物馆群落。我们应在继承和发展这种文化的同时，要充分利用好这种文化，并融合组织文化，将该文化广泛传播并深入到每个人的观念和行为规范之中。博物馆可通过对工作人员的各种培训、学习，不仅可以提高员工对博物馆知识的认识，拓展视野，还可以整合员工的价值观，使其在工作中发挥出巨大的潜藏能力。在日常生活中，可以采取加大博物馆宣传力度等方式来吸引社会和业界的注意，让博物馆与生活更贴近。对于博物馆内部工作人员，还可以实行岗位交流，让员工体验不同岗位的不同之处，增加对各岗位的认识，以此来促进员工间的相互尊重与交流，形成融洽的工作氛围。
总之，人力资源管理是发展博物馆事业的有力保障，因此必须充分利用有效的人力资源管理来为博物馆创造更多的价值，让其与人们的日常生活更加接近，更加接地气。
参考文献。
谈人力资源管理中的激励论文篇十
随着全球经济新秩序的逐步建立和组织内外部环境的不断变化，无论是盈利型组织还是非盈利型组织，都面临着不变革就无法生存的困境。曾被公认为90年代最成功企业的诺基亚公司，到了世纪初因不能适应市场对智能化手机的需求，已经被微软公司收购兼并；而曾经一蹶不振以800美元出售10%股权的苹果公司，则凭借完全创新的智能型产品成为本世纪头十年全世界最成功的企业。市场波动、产品创新、组织优化、流程再造贯穿着管理的全过程，变革已经成为组织存在的常态。人力资源管理部门作为推动者和协调者，对变革能否在组织中有效实施发挥着极为重要的作用。
一、唤起危机意识，在组织中建立变革愿景。
一般来讲，人都是安于现状的，而变革往往意味着要改变业已形成的工作关系和工作习惯，甚至很可能会影响到一些人的既得利益，势必在组织中引起不满和抵触。而危机意识的唤起却可以使人们认识到变革的重要性和必要性，从而建立起适应变革的共同愿景。共同愿景是组织成员普遍认可、共同创建的未来景象，它决定着组织成员在使用和发挥其人力资本实现组织目标时的积极性、能动性和投入程度，对变革能否成功的至关重要。
人力资源管理部门可以围绕着组织所面临激烈的市场竞争环境，就我们该如何做、怎样做才能保证持续发展以避免在竞争中出局开展各种讨论和宣讲活动，唤起全员的危机意识。通过宣讲使员工获得有关组织变革的全部信息，包括组织的现状、战略、愿景、变革目标、变革步骤等，从而激发起员工对危机的认识和对前景的期望，这是接受变革的前提。开展对怎样实施变革以应对危机的讨论，引导员工发挥主观能动性，为组织变革出谋划策，鼓励员工积极参与到组织变革中来，并使其尽快明确：新的计划是什么、我们要采取什么样的步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们从中获得什么。
有些组织变革的努力由于没有唤起危机意识而从开始就非常缓慢或者过早地衰减下来。多年来在飞利浦公司，僵化的管理团队，缺少领导技巧或者对于公司领导者权力上的限制曾经导致几次变革的努力都成为泡影。在施乐和西门子公司，也曾发生过多次转型行动被延迟的情况。在成功的转型案例中，例如，在德国汉莎航空公司，一个原来叫做“新思维”的高级管理人员的培训活动，被重新定位为“危机员工会议”。这项活动最终触发了公司在三个方面上的显著变革：战略思想的变革、在运营与组织方面建立对变革的拥护以及对于重新恢复活力的管理。
二、帮助员工掌握与组织变革相适应的知识与技能。
在知识经济背景下，全球一体化的竞争和挑战日趋激烈，每一个在市场中立足、生存、发展的组织都必须成为不断学习、创造和运用新知识、新技能的学习型组织。组织的变革势必引起成员在组织中角色的转变，要求成员很快适应在组织中的角色变化。帮助员工学习致力于个人成长的学习修炼，掌握与组织变革相适应的知识与技能，使其适应变革与组织共同成长，是人力资源管理者的又一重要任务。
蓝色巨人ibm由产品制造商转型为it咨询服务商的华丽转身，堪称变革成功的经典，将组织中的“it人”转变成“咨询人”，ibm是变革成功的重要因素。咨询人往往要给组织在it、采购、运营等方面提出意见和建议，需要比纯技术更为广泛的管理、运营、沟通技能。作为咨询人，不但要能通过其专业知识解决复杂的电脑系统问题，还需具备业务、营销、财务以及人力资源等方面的知识和经验，了解组织的运行模式，熟练掌握各种沟通技巧。这次变革需要ibm提升整个团队的行业知识，拓展团队实践业务咨询的技巧、方法、经验，同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化。这些都需要人力资源部门通过有计划、全方位、多渠道的培训和实战训练来帮助员工逐步建立起来，投入更多的商务教育课程，以弥补技术人员商务咨询能力的缺口。
人作为“人机料法环”的`首要要素，是策划和执行组织变革的重要力量。适应组织变革对管理人员、技术人员、营销人员的需要，人力资源管理部门必须通过多种渠道为组织配备适应变革需要的人员，高效配置组织人力资源是人力资源管理的基本职能。把组织中的人力资源安排到最合适的岗位上发挥员工的最大潜能，实现员工与组织的共同成长是人力资源部门的核心工作。
面对组织变革，人力资源部要根据组织需要做好现有人力资源的安排，引进新的人才，必要的话通过猎头公司或人力资源外包来解决相关问题，促进组织变革。
汽车行业巨头大众集团不久前发表声明，为适应新概念汽车的市场发展，集团已任命原苹果公司高管johannjungwirth为该集团数字化战略部门负责人。随着新负责人的就任和新部门的运转，大众在数字化方向的努力大大加强。这也是通过挖角高管来拓展新的业务方向，适应市场变革的典型案例。
四、多种方法鼓励适应变革的行为。
伴随新经济模式的发展以及全球化速度的加快，组织的自我转型也在突飞猛进地进行。转型总是痛苦的，当变革变成了常态化，既能够及时把握市场的变化，更让内部人员形成了适应变革的能力，推动后续的转型愈发流畅。组织引入更好的管理模式，也许是从绩效考核机制入手，鼓励员工创新，或者是与客户联手进行协同创新等，总之转型不是为了某个既定的具体考核目标体系，而是组织内部的一场自我革命，是颠覆性的创新活动，要使转型可以获得持续的生命力，必须从激励模式的创新入手。
著名药品生产企业h制药鼓励员工对管理中各个环节的持续改进建言献策，并将员工提出的建议用看板的形式展示出来。看板既反映建议本身，同时也反映该建议从管理层得到的反馈，以及该建议得以实施的情况。将对变革行为的激励融入日常管理工作的细节中，即从理念上鼓励变革行为，也在行动中对变革行为进行了有效的激励，使员工积极主动的推动和执行各种变革。
管理上没有包治百病的良方，组织变革中的人力资源管理也一定要根据组织的自身状况和外部环境变化不断调整，制定适合本组织的方案，同时在执行时要坚持以实现组织战略目标为根本任务，同时兼顾员工的利益，创造“共赢”局面，保证变革有效实施。
参考文献。
[1]黄丹桙.人力资源管理在组织变革中的核心作用[j].商业研究，2005（19）。
[4]转型突破[j].中国人力资源开发，2013（20）。
谈人力资源管理中的激励论文篇十一
人力资源目前作为现代企业管理发展的核心推动力量，其管理已然成为了所有企业业务和执行过程过重的关键因素，而人力资源管理包括获取、激励、组织和发展等撕咬最关键要素，构成了一个有机的整体，而其循环过程更能够让企业管理不断升华，进而增强企业的核心竞争力，进一步推动企业的可持续发展。
其实要让人力资源管理发挥重要作用，必须满足三个条件，那就是目标、有能力和动力，只有这三方面有效匹配并结合，才能真正保障企业的高效快速发展。目标是定位企业为什么存在，而主要通过战略规划、绩效管理、组织分工等管理内容得以实现，而能力则定位企业依赖于什么存在，主要包括人才选择，员工培训，组织知识管理、薪酬管理等内容实现，另外动力则是定位企业如何才能有效发展，主要有赖于绩效考核、薪酬激励，企业文化氛围灯管理内容。
三方面的内容都与人力资源管理息息相关，相互作用，因此在企业战略管理中，必须要有企业的人力资源规划与之相匹配，企业不同的业务战略影响着人力资源规划，因为随着企业的组织变得越来越灵活，要想适应竞争环境的变化，就需要有更加灵活的管理者。
另外，企业的变革管理主要来源于业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革，这就脱离不了员工的职能定位，意识观念和行为模式，在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下，企业要让组织更加扁平化，由此可见，各级管理人员的职责范围也就更大，中层管理人员及必须既要强调团队协作、同时也强调个人绩效。
现代企业人力资源管理直接影响着企业组织团队的工作热情与积极性，传统的人事管理一般都比较单调，而真正的现代人力资源管理者，应该是能帮助企业团队成员把未开发的潜力开发出来，运用科学的依据与企业的实情结合成弹性的人力资源，人人都是人才，只有合适不合适之分。
谈人力资源管理中的激励论文篇十二
激励机制是现代酒店人力资源管理中的一个重要组成部分。一套完善的激励机制不但能够对酒店员工的思想和行为起到很好的引导和强化作用，而且有利于员工个人发展目标与酒店经营目标的有机融合。简而言之，它直接关系到酒店员工的切身利益以及对工作的满意度，进而就会影响到员工的工作热情及其对酒店的忠诚度，最终关系到酒店的管理能否有效地运行。因此，该机制是必不可少的，对我国酒店业的人力资源管理具有非常重要的意义。
2.1合理的激励机制可以提高酒店的核心竞争力，即人才。
酒店业作为一个服务性行业，虽然在中国的改革开放进程中开放时间比较早，但如今随着经济社会的不断发展，酒店与酒店之间的竞争也是日趋激烈，这其中不仅存在着国内酒店之间的竞争，还进一步升级为国内酒店与国际酒店之间的竞争。而且，顾客对酒店服务质量的要求也越来越高，这就需要一大批专业素质高、服务意识强的优秀人才来提高酒店的管理水平。所以，酒店竞争归根结底还是人才的竞争，而建立有效的激励机制对改善人力资源状况、吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用具有战略性意义。在酒店行业中，人才的流动一直是很频繁的，因为不单是酒店在选择员工，其实员工也在选择着酒店，所以就造成了酒店人才流失十分严重的现象。而拥有完善的激励机制的酒店就可以很好地减少由于人才流失给酒店带来的损失，它优厚的福利待遇也可以为自身招揽到更加优秀的人才，因为员工都明白自己的付出在此能够得到回报。激励机制作为一种人性化的管理制度，关系到酒店能否获得相对竞争优势，即能否在目前错综复杂的竞争环境中获得生存与发展。
2.2合理的激励机制可以激发员工的工作积极性，提高酒店绩效。
就世界范围来说，很多酒店都存在着相似的问题，那就是各部门的员工基本上都能按照所在部门的工作要求，在规定的时间范围内完成自己的工作任务，然而在精神层面却表现得非常被动，缺乏积极主动性，对工作缺少旺盛的士气、高涨的热情和强烈的责任心，使得酒店整体的氛围不够积极向上。在这样的情况下，即使员工能够按照规定完成工作，但是从根本上已经违背了“有酒店所有，乐酒店所乐”的工作态度。而且，酒店业在所有的行业中属于一个比较特殊的行业，不同于一般的生产型行业，它所提供的产品，主要是通过酒店员工的个别劳动得以实现的，是一种无形服务。因此，员工的服务质量从一方面直接决定了酒店对客服务的优劣，而管理者又很难对员工提供的这种服务性劳动实施全程的监控，所以酒店员工工作积极性的大小在相当程度上决定了其服务质量的高低，而一个有效的激励机制则正好能弥补这方面的不足。为了能充分调动员工的工作积极性、营造“快乐服务”的工作氛围，酒店对员工实施激励机制是非常必要的，员工对自己的工作投注的热情多了，那酒店的绩效自然也就提高了。
谈人力资源管理中的激励论文篇十三
绩效考核是一种正式的员工评估制度，采取科学的方法，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，从而确保企业战略目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理工作的重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。
在绩效考核过程中，主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。可以说，考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
绩效考核管理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效考核管理体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。只有以有效而卓越的绩效考核体系作为手段，以提高员工的积极性、创造性为目的，形成独具特色的人力资源管理体系，才是其他公司无法模仿的优势，也才能在企业间激烈地竞争中立于不败之地。
绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。
有效绩效考核的措施与办法。
绩效考核是一种有效的管理途径，但在设计和推进中发生失误，会遭遇员工的抵制，老板也因此责难。在绩效考核中，应如何确定其目标和范围?如何走出考核的常见误区使之更加行之有效?笔者认为，应在以下方面做出努力。
1.在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。
2.激励和奖励员工。这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控;人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要;只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。
3.给予员工有关工作情况的反馈。考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
4.培训和发展员工。通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质，为储备后备干部或人员配置建立库源。
谈人力资源管理中的激励论文篇十四
只有采用科学、高度战略管理体系，才能够对企业人力资源管理进行合理的指导与控制，才能够促进企业更加健康、稳定、可持续地发展。薪酬管理也一样，需要一个完善的体系进行支撑。因此，企业人力资源管理中的薪酬管理，对于操作性较强的环节，必须始终坚持务实原则，同时为企业的发展制定长期目标，避免出现盲目进行薪酬分配或者改变薪酬制度的现象，保证企业制定的薪酬管理体系能够与企业的未来发展、生产以及组织有机结合，然后再根据企业的特点对薪酬管理进行建设和实施，这对促进企业的发展具有至关重要的作用。
2.创建完善的绩效考核体制。
绩效考核体制是完善薪酬管理的前提，企业人力资源管理部门应该创建科学、合理的绩效考核体系，通过利用公平、公正的绩效考核体制对薪酬管理的公平性进行准确的.评估。因此，企业人力资源管理部门应该将企业的具体状况与绩效考核体制进行紧密结合，重点对企业职工的工作能力、业务水平以及职业素养等进行评估与考核，同时还应该全面分析市场劳动价值的变化状况，及时地对企业的绩效考核制度以及薪酬管理制度进行调整，保证企业职工的薪酬与实际价值相匹配，让薪酬管理体制更加合理、透明、公正。
3.合理设置企业岗位。
如果企业岗位设置不合理，长此以往势必会对企业的发展带来许多问题，造成大量人才的浪费或者流失，并导致企业的薪酬管理出现问题。因此，企业应该根据自身当前的状况，利用调查、观察以及分析等多种方法，对企业的岗位设置进行分析，并始终坚持“精简高效”的原则，保证岗位设置的合理性，并且不同的岗位设置不同的薪酬，即取消人人工资平等的薪酬管理方式。对于对公司贡献大的员工，其职位越高，薪酬同样相对较高，这样能够激发在岗职工的工作积极性。
人本管理是企业薪酬管理的核心内容，逐渐受到许多企业的青睐。人性化的薪酬管理方式，能够通过人性化的薪酬管理来激发员工的工作主动性、积极性和创新性，让员工参与进来，能够有效地提升企业人力资源管理效率。特别是企业能够吸收更多的高级人才，采用激励式的薪酬管理机制，为员工提供便于其发挥自身才能的制度空间，让企业的所有职工都能够参与到企业的人力资源管理中，发挥其应有的才能，进一步地提高企业人力资源管理质量，人性化薪酬管理已经逐渐地成为企业人力资源管理创新的重点内容。
二、结语。
总而言之，当今社会人才是第一生产力，企业想要在激烈的市场竞争中站稳脚步，必须做好企业的人力资源管理工作。通过将薪酬管理应用在企业人力资源管理中，能够有效地提高企业的品牌形象、提高人力资源管理的合理性、增强企业的凝聚力，对企业的可持续发展具有至关重要的作用。
作者：李亚楠单位：唐山钢铁集团有限责任公司炼铁部。
谈人力资源管理中的激励论文篇十五
20世纪七八十年代，企业文化作为一种管理理论和管理方法逐渐从管理科学丛林中分化出来，受到越来越多的关注。但如何建设好企业文化在我国大部分企业中还存在着一些问题。如管理层对企业文化认识不够清楚，使企业文化只停留在一些空架子上，仅作为一种向外界宣传的包装，没有得到员工的理解和认同；即使有足够的认识，但在建设上总是照搬照抄成功企业的方法与模式，缺乏创新；或者刻意创新，却没有与企业管理结合起来，没有形成一套行之有效的企业文化建设的思路。文章试图说明怎样有效地在人力资源管理中塑造和传播企业文化，真正把企业文化的建设落到实处，从而形成良好的企业文化。
一、企业文化的内涵。
企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化的核心是员工们的共同信念与价值观，企业文化主要是通过价值观的塑造激发员工使其有共同的价值观取向。
企业文化渗透于企业的一切活动之中。它是一种管理理念,即肯定人的主观能动性,以文化引导作为手段，激发员工的自觉行为，从而达到管理的效果。
企业文化和人力资源管理二者有着内在的联系，二者的联接点是人——这个企业中最大的财富。企业文化是人的观念层次上的一种群体价值观，它渗透在人力资源管理的各个方面，人力资源管理也反过来促进企业文化的生成、巩固与发展，二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。
人是企业中的最重要的资源，对人的管理是在一定的文化环境中进行的。企业文化是人力资源管理的软件。企业文化所提供的企业价值道德标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神与行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造了良好的环境和氛围。
企业文化对人力资源管理的作用是巨大的，也是无形的，它将企业的观念、价值、制度、以一种权威的形式潜移默化地输入给每一个成员，让他们遵从它，从而使企业获得一种整体凝聚力。企业文化一旦形成，就会成为约束员工行为的非正式控制规则，令员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向，员工最终共享统一的价值观、荣辱感和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，人与组织的互动关系将得到更好地处理，企业文化的凝聚、规范和激励作用有了更加突出的体现。因此，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也应是企业管理层所追求的最高管理境界，是人力资源管理的核心任务。
另一方面，被企业文化所滋润、加强的人力资源管理反过来又会促进企业文化的营造。企业文化蕴含的道德规范和价值精神固然是在一种文化环境、氛围中生成的，但最终必须内在化为职工的一种统一的精神力量才能实现。但这种内在化的过程是必须有一定外在形式作保障的，尤其是在企业文化建设的初期。
总之，企业文化和人力资源管理作为企业战略的两个方面统一在现代企业以人为本的基本理念上，毕竟一切企业行为都是通过人来实现的，但企业行为对人是有要求的，这些要求可以通过引进适合的员工和培育员工等途径来实现，这一实现是一个内在的'和外在的双重化过程，而这正好是企业文化建设和人力资源管理这两种企业行为的功能，二者的结合和相互促进必会造就符合企业要求的人去推动企业的发展。
在人力资源管理的关键环节——选人、育人、用人中塑造与传播企业文化,使员工了解、认同并遵循它，逐渐形成一种深入人心的企业文化；有了员工对企业文化的认同，在建设企业文化的同时最终也达到了人力资源管理的目的，从而提高企业的竞争力。
（一）在企业价值观的指导下选人。
企业文化的核心是价值观，因此企业在选人时就要将企业的价值观与用人标准联系起来,选好企业所需的人才。企业要在企业价值观的指导下制订招聘要求，在招聘甄选过程中要选择对本企业文化认同度较高的人员，对被聘者进行严格的培训和企业文化的传播，这样选择的人员既可以满足企业的要求，又可以减少企业人才的流失，尤其可以防止那些经过企业培育并在生产中获得较高技术的人员，最终因没有认同企业而“跳槽”。
（二）结合企业文化进行育人。
企业文化建设的目的是让员工树立良好的职业道德和真正的职业资格。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。
员工培训是人力资源管理中重要的一环，是企业必不可少的育人环节。培训不仅是包括使员工掌握基本的岗位、技术知识，更重要的是将企业的价值观传达给员工，也就是进行企业文化的培训。这是塑造企业价值观的关键步骤。培（下转第42页）（上接第22页）训是从思想上要用企业文化去整合和占领员工的思想，让所有员工都必须认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为，使员工自觉地把个人目标纳入到企业目标的轨道，激励员工的责任感。
因此，企业应全方位的重视企业文化的教育工作，并投以一定的人力、经费，要尽最大努力，给员工提供良好的培训和学习机会，让他们真正学到自己想学的东西，不断丰富自己的知识面，拓宽视野，不断进步。
（三）企业文化与用人。
企业人力资源管理用人的目的就是为了达到人的最大效能，绩效评估可作为衡量用人结果的标准。企业文化对业绩也有很大的贡献。良好的企业文化具有使全体员工团结一致的凝聚作用，使员工产生“认同感”，积极参加企业的事务，为企业做出自己的贡献，还可以提高企业经营管理水平，优化企业结构，提高企业整体素质，从而提高企业业绩。
绩效评估的有效实施需要有优秀的企业文化，因为优秀的企业文化可以调整员工的行为准则、价值观，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。设计绩效估评方案时，以定义绩效为基础。企业文化与企业战略为定义绩效确定了明确的方向；同时企业文化对绩效反馈的方式、重视程度都有很大影响。因此在员工的评估体系内，将企业价值观念的内容注入，营造一个坦诚和信任的企业文化氛围，并建立健全奖励制度，作到遵守企业文化的人受到奖励，不遵守企业文化的人受到惩罚，通过奖惩的办法，使企业文化根植于员工的头脑之中。
我国企业文化建设与人力资源管理正处在探索阶段，面对经济全球化及加入wto后我们面临的严峻挑战，只有结合我国国情，借鉴国外先进的管理经验，重视企业文化的建设，用企业文化理论进行管理，同时在人力资源管理中注重企业文化的建设，才能提高企业的竞争力。
【参考文献】。
[1]刘光明.企业文化[m].北京：经济管理出版社，2002．。
[2]李燕萍.人力资源管理[m].武汉：武汉大学出版社，2002．。
谈人力资源管理中的激励论文篇十六
摘要：如何应用激励方法是医院内部人力资源管理工作中的关键课题，本文从激励方法的作用和具体实施两方面进行详细的分析，供相关专业人士参考。
关键词：医院激励机制人事管理。
人力资源管理作为医院管理工作中的关键部分，具有非常重要的作用。深入研究激励机制的相关理论，将其合理的应用到如今的管理工作中，对于长久性发展具有重要意义。
一、激励方法的作用。
1.带动人员积极性。
良好积极的工作态度能够让员工发挥自身的智力，最大程度的释放自身能量，提高工作质量，保证工作效率。经过研究分析发现，没有激励措施下的员工，在每天的工作中通常只会发挥19%的工作积极性，反之及时的鼓励员工，可以将工作效率提高到79%，在工作中保持热情和士气。
2.提高医院凝聚力。
整个医院内部包括不同的部门，每个部门有很多的员工，如果任何一个岗位出现问题，将会造成工作的不方便。医院管理工作应该采用人性化的管理模式，和员工积极的交流和沟通，了解每一个员工的实际状况，让员工感觉到被重视和尊重，满足员工的基本心理需求，同时鼓舞士气，调整人际关系，提升医院的核心竞争力。所以建立科学完善的激励机制，才能够为医院的发展做出贡献。
二、具体应用措施。
1.物质奖励。
现代医院管理工作中，建立合理、公平、公正的薪酬体系具有非常重要的作用，医院内部的不同职位，每一个职位的工作要求、风险要素、责任要素是非常不一样的，所以医院内部不同的工作岗位要设计出不同的薪酬制度，才能够最大程度的调动员工积极性，发挥出薪酬体系原本的激励效果。医院内部利用奖金分配措施、津贴措施、年薪制度、岗位竞争制度、安置费等物质奖励，对内保证公平性，对外具有竞争性。有效的内部分配制度是医院能够良性运转的基本，也是提高内部工作人员和业务效率的基本保证。薪酬的确定要满足广大医疗工作者的基本需求，同时薪酬的高低水平是衡量工作人员贡献能力大小的一种量化性标准。过去医院内部的职位定薪酬方式存在很大的缺陷，每名员工无论是能力的高低，只要医院内部不具备职位的空缺，便无法晋升，薪酬也就无法提高。面对该种状况，激励机制建立工作中，要关注薪酬的激励效果，采用灵活有效的薪酬标准。设计科学适用的薪酬分配制度，用更高的灵活性提升内部工作人员的薪资，奖金分配环节中向高学历和高职称的'人才倾斜，主动改善高学历和高职称人才的生活环境和工作待遇，激励全院员工向这方面发展。将薪资划定权利逐渐下放，每一个科室的主任具有一定的薪酬划定权利，根据科室内部人员的实际工作权利制定相应的薪酬标准，最大限度激励员工，实现人力资源激励机制的有效性。
2.精神奖励。
所谓精神奖励既是内在激励，给员工精神方面的一种鼓舞，医院应该建立有效的激励措施，对优秀员工进行表扬，认可优秀员工的工作业绩，并公开授权。精神奖励具有广泛、多变、复杂的特点，管理者经过思想方面的交流，通过正确的激励方方式，倡导医学行业的精神，是调动员工创造力的一种方式。真正的关心每一位员工，是从员工切身的利益出发，最大程度的调动积极性，适当的进行心理暗示和情感交流，吸引更多的优秀人才加入到医院的建设工作中。
3.职称激励。
医院内部是专业性人才密集的一种环境，恰当有效的职务职称激励是一种内在的动力，每一位医护工作人员都是具有内在需求的，在技术上不断的创新和进步，实现自我的价值，让职务和职责得到保证，促进职业神圣使命感。每一位年轻的优秀员工，发展空间是他们非常看重的一种激励要素，医院的人力资源管理工作必须重视该问题，考虑每位员工的个人发展需求，让他们敢闯敢做，充分发挥个人价值，使他们获得事业上的满足和成功。这就意味着，医院内部建立良好的人才发展环境。注重每位员工的实际成绩，制定大众认可的原则，通过一定的竞争选择优秀的人才走向工作岗位，为人才的选拔建立良好的内部环境。最大程度激发内部员工的主观能动性，为员工才华施展提供可能，打破传统的终生制基本原则，大胆的聘用年轻有为的优秀员工，为人员发展提供更加廣阔的平台，为医院的发展做出贡献。
4.教育培训激励。
随着当今医学技术日新月异的发展，人的技能、经验、态度和专业知识等都需要不断更新和提高，专业技术人员有很高的教育培训需求。医院应重视员工个人职业生涯的规划，给专业技术人员提供成长、发展的机会，打造个人专业技术品牌，重视专业人才梯队的建设，根据医院发展的需要，对骨干力量，采取多种培训途径，如参加硕士、本科继续教育、学术会议、请专家讲学、开专题讨论会、选派技术骨干外出进修等。通过爱岗敬业教育，可以提高员工的觉悟，激发他们的工作热情和积极性。在教育中应通过个别沟通、谈心等方式，注意提高思想素质和专业素质，避免空洞的说教，教育员工牢固树立以病人为中心的服务意识，加强职业道德修养，拓宽专业知识，以极大的热情投身到工作中去。
总而言之，医院的领导人员应该深刻认识到激励方法在管理中的作用，结合职工实际的需求和发展目标制定出有效的激励管理机制，发挥出激励方法的正面积极作用，提升内部人力资源管理工作的水平。
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