方案的实施需要明确的目标和计划，确保每个环节都得到有效执行。在制定方案之前，我们需要进行项目的需求分析和分工安排。通过阅读这些方案范文，我们可以了解到不同问题的解决方法和思路。
企业绩效管理制度方案篇一
为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。
2、适用范围：
铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。
3、基本目标：
3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。
3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、基本原则：
4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。
4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。
4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。
4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
5、组织机构：
安全绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：安全绩效考核工作小组：组长：副组长：成员：
6、安全考核评估时间和频率：
公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。
7、评分标准：
车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表，车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。
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企业绩效管理制度方案篇二
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。
第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。（本站www。）包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定'个人绩效承诺'（pbc）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条各部门必须在部门内建立健全'双向沟通'制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为'不合格'者，还需特别制定改进计划。
第十七条被考核者必须进行对考核结果的被告知'签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的员工意见栏'表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第二十一条员工pbc考核采取百分制进行量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资x30%x当月绩效结果对应的百分比。
第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
基层员工月绩效工资=本人职位工资x20%x当月绩效结果对应的百分比。
第二十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。
第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十八条本规定自二00八年五月一日起执行。
企业绩效管理制度方案篇三
1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成oec日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、pdca管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的`细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2、领导重视，亲自推动。
3、注重沟通和激励。
1、追求客观的评价。
2、注重有效的绩效反馈和沟通。
2、关注绩效改善。
1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立mbo档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。
2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。
3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。
企业绩效管理制度方案篇四
验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。
本制度适用于公司内安全生产标准化绩效评定管理工作。
3.2安全生产主管部门：是企业评定的主管部门和具体组织实施部门。在创建初期，经过一段时间企业安全标准化管理系统的运行后，即可组织进行评定。在通过标准化评定后，每年实施落实至少一次的企业标准化自主评定工作。主要职责：负责编制安全生产标准化绩效评定方案和报告；监督检查各单位安全生产标准化自评工作；督促各相关部门制定纠正和预防措施计划，并跟踪实施情况；负责安全生产标准化绩效评定工作相关记录的分发、保存和建档；根据评定结果和安全预警信息提出持续改进意见和工作规划。
3.3各职能主管部门和生产单位：对分管专业进行绩效评定，形成分管专业安全生产标准化绩效评定分级报告，上报公司安全管理部门。要求:根据各自的具体职责，搜集相关信息和证据，分析一个周期来本部门、本单位在安全管理方面的主要情况，对于所发现的问题，要认真组织有关人员进行针对性分析，找出下一步安全管理必须改进的环节对症下药；根据绩效评定报告实施整改与改进。
4.1标准化绩效评定频次和周期。
每年至少进行一次安全生产标准化绩效评定，相邻两次绩效评定的间隔时间不超过12个月。在发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。
各项安全生产制度措施的适宜性、充分性、有效性的评定，应从以下角度加以关注：
1适宜性：所制订的各项安全生产制度措施是否适合于企业的实际情况，包括规模、性质和安全健康管理的特点；所制订的安全生产工作目标、指标及其在企业内部能得以落实的方式是否合理，具备可操作性；与企业原有的管理制度相融合的情况，包括与原有的其它管理系统是否兼容；有关制度措施是否适合于企业员工的使用，是否与他们的能力、素质等相配套。
2充分性：各项安全管理的制度措施是否满足了《基本规范》的全部管理要求；所有的管理措施、管理制度能否确保pdca管理模式的有效运行；与相关制度措施相配套的资源，包括人、财、物等是否充分；对相关方的安全管理是否有效。
3有效性：能否保证实现企业的安全工作目标、指标；是否以隐患排查治理为基础，对所有排查出的隐患实施了有效治理与控制；对重大危险源能否实施有效的控制；通过制度、措施的建立，企业的安全管理工作是否符合有关法律法规及标准的要求；通过安全标准化相关制度、措施的实施，企业是否形成了一套自我发现、自我纠正、自我完善的管理机制；企业员工通过安全标准化工作的推进与建立，是否提高了安全意识，并能够自觉地遵守与本岗位相关的程序或作业指导书的规定等。
绩效评定输入。
1安全管理部门负责收集日常评定考核的结果，纠正、预防措施的跟踪验证方面的信息。日常对各职能部门的安全管理工作的监督管理是否到位了，对下属各生产单位的安全检查是否有“代劳”的现象，安全生产主管部门的安全管理人员是否在安全检查环节还存在着“保姆”现象，是否“以罚代管”，各级安全管理人员的职责是否合理，安全监督管理的梯级是否健全，安全管理“点、线、面”之间的配合是否合理有效，这些是安全生产主管部门评定的重点。
2安全管理部门收集职业健康安全管理标准执行，安全生产目标完成情况的信息。
3安全管理部门提供上次绩效评定提出的纠正、预防措施实施的跟踪情况。
4办公室收集人力资源、教育培训方面的'信息，基层一线操作工人，是否掌握了本岗位的相关规程和现场处置方案，是否熟悉了临时作业时各项安全措施要求。
5财务部门收集安全生产投入等相关管理方面的信息。
6设备管理部门作为设备的日常维护、检维修的主管部门，在组织对设备进行检维修作业时，是否全过程关注了针对性的相应安全管理。从检维修前各种审批手续的把关、停机环节、检维修过程的安全措施落实，到维修后设备重新投入使用等的所有环节的危险源及隐患是否进行了严格细致的管理。
7各生产单位：危险源及隐患排查是否充分到位了，控制措施及治理措施是否充分有效，各岗位日常安全检查是否还停留在“抽查”的方式上，安全检查的内容是否针对本岗位的具体情况，检查的方式、频次是否合理有效，班组建设是否真正考虑到了安全问题，等等，都必须在评定中加以关注和分析。
8各部门收集相关标准、制度实施、安全生产目标完成情况的信息。
5.1评定计划。
5.1.1安全管理部门每年年初制定年度评定工作计划，经批准后以文件形式发布实施。
5.1.2安全管理部门每次评定前依据年度评定工作计划制定具体的实施方案。
5.1.3评定实施方案包含以下内容：
1）评定目的、范围、依据、时间和方法；
2）评定的主要项目；
3）评定组构成及分工；
4）特殊情况说明。
5.2评定方法。
安全生产标准化绩效评定通过检查记录、检查现场和面谈等方法，通过系统的评估与分析，依据《企业安全生产标准化评定标准》进行打分，最后得出可量化的绩效指标。
5.3评定组织及周期。
5.3.1公司每年至少组织一次安全生产标准化绩效评定工作，当发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。
5.3.2安全管理部门根据被评审单位及评审内容，提出评定组的人员构成情况，报安全生产委员会审议通过。
5.3.3评定组根据评定内容准备相关的文件和标准，并根据评分细则进行评定。
5.4评定过程。
5.4.1首次会议。
每次评定首次会议标志着评定工作的开始，由公司主要领导、评定小组、受评定单位及相关职能部门参加。会议应明确下列问题：
1）介绍评定组与受评定部门的有关情况，并建立相互联系的方式和沟通渠道；
2）明确评定的目的﹑范围﹑依据、时间和方式；
3）澄清评定安排计划中有关的不明确的内容；
4）其它有关的必要事项。
5.现场评定。
5..1评定的实施过程是寻找、记录符合/不符合《企业安全生产标准化评定标准》的客观证据的过程。
5..2评定的内容根据《企业安全生产标准化评定标准》所列的内容进行﹐评定人员应根据具体情形灵活安排评定的顺序。
5..3评定人员应通过面谈﹑检查文件/记录、观察有关方面的工作及其现状等多种方式来收集证据。
5..4对于面谈获得的信息，应通过观察、测量和记录等其它渠道予以验证。
5..5评定人员将评定情况如实、完整地填入“评定检查表”中，当发现违反法律法规、规章制度及相关标准的情况时，必须得到受评审单位相关人员的确认，并根据发现问题进行打分。
5.末次会议。
末次会议主要是评定小组向公司领导及受评定的单位报告评定结果，提出不符合项的整改要求和建议、解答不明确事项等。
5.5整改措施计划。
5.5.1评定小组在现场评定结束后尽快整理评定中发现的问题，送达至责任单位，责任单位确认、签收，并立即制定纠正措施计划。
5.5.2责任单位整改措施计划的实施要从严从快，如遇特殊情况时决定是否进行计划修订或重新制定计划。
5.5.3当措施计划不能按期完工时，责任单位要书面提交申请，报送公司领导及相关职能部门，寻求解决方法，保证整改进度。
5.6评定报告。
5.6.1评定小组要在规定时间内依据评定结果编写《公司年度绩效评定报告》，经公司主要领导及安全生产委员会审议批准后以文件形式下发，或者通过企业内部网站、oa系统等进行通报。
5.6.2评定报告的内容：
1).评定目的和范围；
2).评定所依据的文件；
3).评定组成员及责任单位相关人员；
4).评定的日程安排；
5).评定概述；
6).不符合项；
7).整改建议和计划；
8).评定结论。
5.7安全生产标准化的评定结果要明确下列事项：
（一）系统运行效果；
（二）系统运行中出现的问题和缺陷，所采取的改进措施；
（三）统计技术、信息技术等在系统中的使用情况和效果；
（四）系统中各项资源的使用效果；
（五）绩效监测系统的适宜性以及结果的准确性；
（六）与相关方的关系。
5.8纠正措施实施与验证。
5.1采取纠正措施的单位对不符合项进行原因分析，制定实施方案，明确责任人。
5.2采取纠正措施的单位实施审批后的预防纠正措施。
5.3纠正预防措施涉及文件修改的按有关规定执行。
5.4各专业管理部门和安全管理部门负责对各单位整改措施的实施进行跟踪检查，验证措施的有效性。
5.5对于纠正效果达不到要求的，要重新制定纠正预防措施，经各专业管理部门评估审批后组织实施。
5.6对于涉及重大安全生产问题的，要规定实施期限，不能按期整改的，给予绩效考核。
5.9管理要求。
覆盖公司所有单位的内部评定每年一次，如发生下列情况追加评定频次：
（一）公司发生死亡事故；
（二）发生严重问题，相关方有严重抱怨；
（四）安全标准化升级。
5.10评定记录与归档。
公司各单位（部门）要依据有关安全生产文件及档案管理制度对绩效评定记录进行整理、归档、保存，建立台账。
记录包括：
（一）评定实施计划；
（二）评定检查表及其记录内容；
（三）首次、末次会议纪要；
（四）整改措施计划；
（五）评定报告。
5.11绩效考核。
将安全生产标准化实施情况的评定结果，纳入公司年度安全生产绩效考评，实行一票否决制。
6.1根据安全生产标准化的评定结果，公司及各单位（部门）主要负责人组织对公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，纳入下一周期的安全工作实施计划中，并将修改完善的公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等分发到各单位（部门），组织全体员工进行培训教育。
6.2根据安全生产标准化的评定结果，公司及各单位（部门）组织制定完善安全生产标准化的工作计划和措施，实施计划、执行、检查、改进（pdca）循环，不断提高安全绩效。
企业绩效管理制度方案篇五
1.1规范和完善薪资管理，最大限度地调动员工的工作积极性，体现“注重绩效、奖勤罚懒;鼓励创造，增创效益”的激励分配原则，建立与市场经济、现代企业制度和公司发展战略相适应的薪酬体系。
1.2结合本地区、行业的实际情况，在公司支付能力的范围内设计各岗位工资、短期激励和中长期激励的合理结构，使其对外具有竞争性，对内具有公平性、激励性。
1.3以员工岗位责任、工作绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬。
2.适用范围。
本制度适用于已同公司签订劳动合同的经理级(含)以下员工。
3.工资模式。
3.1薪酬构成。
员工工资=基础工资+岗位工资﹢绩效工资+福利。
3.1.1基础工资为参照珠海市最低月保障工资标准。
3.1.2岗位工资是根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动强度大小和劳动条件的好坏来确定工资。
3.1.3绩效工资是根据公司月度对各部门工作任务、经营目标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
3.1.4福利包括住房公积金、中夜班补贴、资历补贴、防暑降温补贴、加班补贴等。
4.薪酬层级及薪点。
4.1根据部门职责，将公司所有部门薪酬系统分为两类(一类部门和二类部门)，一类部门与二类部门总体相差20%。
4.2根据部门类别及岗位编制，将每类部门所有岗位分为6个系列，每一薪酬系列主管(含)级以下岗位包含7个薪点，经理级岗位包含5个薪点。每一系列的相邻薪点的差距约为8.5%。每一系列重叠薪点岗位1~3个不等。
4.3根据员工所在岗位确定薪酬系列，依据员工个人的工作能力、工作经验、工作业绩、承担的职责及岗位对公司经营目标影响程度等诸多因素，确定员工个人的薪酬薪点。每个薪点值含月基本工资、岗位工资和月绩效工资三部分。
4.4新入职试用期内的员工，其薪酬按所在岗位工资和绩效工资的80%发放。
4.5新入职应届中专生、大学生见习期为一年，期间薪资级别分别为：中专生为2.6.4;大专生为2.6.5级;本科生为2.5.3级;硕士生为2.5.6;博士为2.4.7;见习期满后根据个人工作能力及岗位性质等因素重新核定薪资级别。
4.6薪资级别及对应薪点值。
附表一《公司职业通道与工资级别对照表》。
5.年度绩效奖金。
5.1年度绩效奖金与公司整体经营效益、部门业绩及个人绩效三项考核指标挂钩。年终奖励计发次数和具体发放标准由公司领导班子讨论决定，时间为下一年年初。
5.2在总公司范围内调动的员工，依调动前后工作月数，按实际出勤时间和工作业绩考核结果计发;非总公司范围内调动的人员不计发年终奖励。
5.3休产假、病假人员按实际出勤月数计发。
5.4整年度之内请事假累计两个月以上的(含两个月)，累计请病假四个月(含四个月)以上的，不计发年终奖励。
6.实习期、试用期内的员工及临时聘用人员不发绩效奖金。
7.职位晋升与薪酬调整。
7.1转正定级后员工的薪酬调整，分为正常年度调薪、异动调薪和特别调薪三种。薪酬调整时，只考虑绩效结果和能力表现，不考虑学历，工龄，性别等因素。薪酬调整的结果应在调整确认后的第二个月体现。
7.2正常年度调薪是公司根据年度绩效目标完成情况、外部薪酬水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行性薪酬调整，每年的三月份进行一次。正常年度调整并非全员普调;薪酬调整幅度，还需根据公司的效益状况、社会上同行业薪酬变化情况、通胀情况来确定。调整时，主要以员工上年度每月绩效考核的工作绩效为依据，同时考核其工作能力和工作态度。
7.3异动调薪是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。
7.3.1调整的基本条件为：因公司需要或员工个人因素发生职位晋升、职位调整、职务兼任、奖惩、解职等异动，根据公司制度需进行薪酬调整。
7.3.2中层以下员工的异动调整由该员工的直接主管填写《异动单》提出薪酬调整申请，经所属部门经理初审，主管领导审批，公司总经理批准后报人力资源部备案执行(若为新任岗位，则在新任岗位上试用三个月合格后调整工资)。
7.3.3中层管理人员的异动调整，由主管领导提出，总经理批准后报人力资源部备案执行。
7.4特别调薪是指员工具有特别贡献、具有突出绩效或外部人才及薪酬状况有了突发性的变化，而对部分职位、部分人员进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。
7.5特别调整的工资级别控制，以保证薪酬水平的外部竞争性和内部合理性，既能留住优秀人才又不打破内部总体平衡的原则，公司根据实际情况酌情考虑员工的岗位工资晋级。进行特别调薪的基本条件为：
7.5.1本集团公司内(含本公司)被评为优秀的员工。
7.5.2员工做出特别贡献或业绩，可使公司长远受益时。
7.5.3对于避免重大事故发挥了关键作用的人员。
7.5.4在日常工作中，革新创意，向公司提出合理化建议，并取得明显经济效益的人员。
7.5.5在管理工作中，由于严格管理，使企业避免了重大损失的人员。
7.5.6生产部门全年绩效考核结果名列前三名者(指:生产一部/生产二部/生产三部的员工)。
7.5.7经国家职业资格认证或经本公司考核获得相应技能资格，其专业技能水平达到相应岗位要求，且具有良好的工作业绩的技术人员;或其他专业技能人员。
7.5.8外部人才及薪酬状况发生了重大变化，如不调整薪酬，则面临关键岗位、关键人才流失。
7.5.9以上情况发生时，距年度例行的薪酬调整时间还相差二个月以上。
7.6定期普调。一般情况下，根据公司经营情况以及所在城市物价指数增长等情况，2—3年提出调薪方案，报董事会薪酬与绩效考核委员会审批。
7.7危机调薪。当公司面临严重经济困难或遭受重大经济损失时，可启动危机降薪方案，经董事会薪酬与绩效考核委员会批准后，可降低员工的薪酬标准。
7.8职位晋升与工资级别调整需依据公司《员工职位晋升与工资晋级考核管理制度》执行。
8.特殊人才薪酬。
8.1特殊人才谈判工资。为吸引和留住优秀人才，公司可酌情考虑实行特殊人才谈判工资机制。特殊人才标准主要为：市场上稀缺的管理、技术及销售精英和公司急需的专业人才。
8.2特殊人才工资水平由双方根据人才市场供求关系，最新市场劳动力价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。对特殊人才以年度为周期进行考核，如个人工作业绩及能力明显不符合公司特殊人才标准，或已非市场稀缺及公司急需人才。
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企业绩效管理制度方案篇六
随着市场经济的发展，中小企业所面临的竞争日益激烈，想要提高企业的竞争力，必须要重视企业的绩效管理。通过科学合理的绩效管理机制，对员工进行管理，约束激励他们提高个人的工作成绩，从而带动整个企业的发展。本文从中小企业绩效管理制度的现状出发，分析探讨了如何对绩效管理制度进行创新。
我国的中小企业管理中，绩效考核一直都是比较重要的管理制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学合理的考核制度，很难激励起员工工作的积极性。但是，传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的发展。
1、对绩效管理制度认识不到位，绩效管理无法发挥其作用。很多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的认识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度认识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全面发挥其作用。2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工的工作热情。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系，但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻碍，更甚者，使得很多员工苦不堪言。绩效管理制度应根据自己企业的发展情况、员工的素质等各方面综合制定，实际工作中，很多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际情况，很多条例规定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在一定程度上使得员工无法适应。3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式显然不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员与普通员工实行一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应该将考核结果与企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。简单的只将考核结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无法全面激发员工的工作热情。
1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效，将最终结果与员工奖励相连，随着管理水平的提高，管理者也认识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素质等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，给予他们安全感与自信心。2、管理者角色的创新。通常员工看来，管理者是管理他们工作，对他们工作进行评价的人。很多员工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高在上的企业领导人，很少与管理者进行交流。公司也缺乏相应的沟通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员工的工作情况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作为员工实现绩效评估目标的评价者和指导者，由他们指导、引导员工完成绩效评估目标。3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一致，是否与员工工作本身有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一致，只有满足企业发展需求的目标的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展提供助力。其次，绩效考核的标准应符合员工工作的实际情况，企业有很多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准，不能统一设定。根据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工作的手段之一，激励员工工作的积极性。最后，绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，如果每个考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定，这有一定的限制性，考核形式可以采取多样性，多种方式相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评定，让员工对照考核标准，对自己的工作进行评定，认识到自己工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员工进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作情况。最后，由主管部门人员对员工进行评估，管理人员根据员工平时的表现，了解其工作成绩，对其表现进行评定。这样多方面的评定，有利于管理人员对员工情况的掌握，也有利于员工进行自我反省，从而促进员工个人的发展。5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、普通员工工作效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，奖励先进，激励落后，从而使得更多的员工努力奋进，不断完善自我。总而言之，中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展，有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作积极性，规范管理层人员的工作，为企业选拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合自身实际，不断总结经验，创新绩效管理制度，以适应市场经济的发展，提高企业在市场上的竞争力。
[1]王奇.绩效管理系统提升我国中小企业竞争力研究.《中国市场》.20xx。
企业绩效管理制度方案篇七
此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价;。
协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾;。
传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。
增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。
企业绩效管理制度方案篇八
我国的中小企业管理中，绩效考核一直都是比较重要的管理制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学合理的考核制度，很难激励起员工工作的积极性。但是，传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的发展。
1、对绩效管理制度认识不到位，绩效管理无法发挥其作用。很多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的认识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度认识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全面发挥其作用。
2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工的工作热情。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系，但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻碍，更甚者，使得很多员工苦不堪言。绩效管理制度应根据自己企业的发展情况、员工的素质等各方面综合制定，实际工作中，很多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际情况，很多条例规定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在一定程度上使得员工无法适应。
3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式显然不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员与普通员工实行一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应该将考核结果与企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。简单的只将考核结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无法全面激发员工的工作热情。
1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效，将最终结果与员工奖励相连，随着管理水平的提高，管理者也认识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素质等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，给予他们安全感与自信心。
2、管理者角色的创新。通常员工看来，管理者是管理他们工作，对他们工作进行评价的人。很多员工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高在上的企业领导人，很少与管理者进行交流。公司也缺乏相应的沟通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员工的工作情况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作为员工实现绩效评估目标的.评价者和指导者，由他们指导、引导员工完成绩效评估目标。
3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一致，是否与员工工作本身有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一致，只有满足企业发展需求的目标的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展提供助力。其次，绩效考核的标准应符合员工工作的实际情况，企业有很多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准，不能统一设定。根据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工作的手段之一，激励员工工作的积极性。最后，绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，如果每个考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。
4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定，这有一定的限制性，考核形式可以采取多样性，多种方式相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评定，让员工对照考核标准，对自己的工作进行评定，认识到自己工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员工进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作情况。最后，由主管部门人员对员工进行评估，管理人员根据员工平时的表现，了解其工作成绩，对其表现进行评定。这样多方面的评定，有利于管理人员对员工情况的掌握，也有利于员工进行自我反省，从而促进员工个人的发展。
5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、普通员工工作效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，奖励先进，激励落后，从而使得更多的员工努力奋进，不断完善自我。
总而言之，中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展，有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作积极性，规范管理层人员的工作，为企业选拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合自身实际，不断总结经验，创新绩效管理制度，以适应市场经济的发展，提高企业在市场上的竞争力。
企业绩效管理制度方案篇九
绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是hr经理整合企业人力资源管理的有效手段和方式，也是hr经理的工作目标。
总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，企业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。
因此，hr经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方：
1.系统性：
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。
这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。
所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。
2.目标性。
目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
3.强调沟通。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
通常，绩效管理由如下五个部分组成：
2.持续不断的沟通。
3.收集信息、做文档记录。
4.年终绩效评估。
5.绩效的诊断和提高。
绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：
1.员工的主要工作任务是什么；
2.如何衡量员工的工作(标准)。
3.每项工作的时间期限。
4.员工的权限。
5.员工需要的支持帮助。
6.经理如何帮助员工实现目标。
7.其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；
以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。
通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：
1.服务于公司的战略规划和远景目标；
2.基于员工的职务说明书而做；
3.目标具有一定的挑战性，具有激励作用；
4.目标符合smart原则，即specific(明确的)，measurable(可衡量的)，aligned(相关的)，realistic(现实的)，timed(有截止期限的)。
(二)持续不断的沟通。
沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。
一般，沟通应符合以下几个原则：
1.沟通应该真诚。
一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。
2.沟通应该及时。
绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形中或及时得解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。
3.沟通应该具体。
沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。
4.沟通应该定期。
经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。
5.沟通应该具有建设性。
沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。
(三)信息的收集、作文档记录。
绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。
在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。
做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。
(四)绩效评估。
绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。
绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。
同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。
(五)绩效的诊断和提高。
没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。
(一)、将绩效评价等同于绩效管理。
这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。
这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。
其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。
我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。
(二)、角色分配上的错误。
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。
推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。
(三)、过于追求完美。
追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。
这种认识造成了人力资源部的大量工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。
其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。
所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。
这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。
无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。
直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。
所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。
通常，绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面：
(一)取得高层管理者的支持。
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭hr部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。
(二)制定完善的实施计划。
在取得高层管理者的认同和支持之后，hr部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。
(三)广泛的宣传。
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
(四)培训直线经理。
好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
(五)做职务分析。
在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。
因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。
这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。
绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以规定高层管理者、hr经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
企业绩效管理制度方案篇十
1.目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成oec日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3.兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
1.通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2.对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3.在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
1.根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2.考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3.全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
1.与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3.人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
1.绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2.单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3.注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
1.与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2.领导重视，亲自推动。
3.注重沟通和激励。
1.追求客观的评价。
2.注重有效的绩效反馈和沟通。
2.关注绩效改善。
1.以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2.对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3.对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
1.尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
2.在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立mbo档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
3.结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
1.对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。
2.多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。
3.鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。
企业绩效管理制度方案篇十一
为充分调动加工部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。
二、适用范围。
适用于各加工部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法。
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资。
由各加工部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资。
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资。
以各加工部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各加工部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资。
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资。
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各加工部当月交库计件产品的加工工资成本对各加工部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各加工部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各加工部交库产量不一致造成的当月各加工部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。
(3)各加工部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资。
各加工部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的加工部员工不能享受)。
3.工龄工资。
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，
4.各项补(津)贴。
4.1全勤奖。
为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴。
对各加工部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴。
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为lamp线配胶员、封装作业员、display线配胶员、压pcb作业员：30元/月;lamp线封装领班、品管、display线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注：此项补贴包含在各加工部当月交库计件产品加工工资成本总额之中，公司不另行发放。
4.4夜班补贴。
该项补贴由加工部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴。
该项补贴由加工部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。
4.6病假补贴。
4.7公假补贴。
凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定。
处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》在末级内确定;在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补(津)贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
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企业绩效管理制度方案篇十二
为了规范本厂信息管理，保证各类计划、统计、核算工作及时性、准确性、真实性，避免过时或失真信息给决策造成误导，特建立本制度。
二、范围。
统计、核算报表以20__年本厂发布的《财务部上交报表清单》、《调度处上交报表清单》、以及质检、供销部门的报表清单为准，各环节原始票据以20__年__月发布的《各环节票据说明及对帐时间安排》为准，还包括各部门临时要求的，有正式书面形式规定要求提供的信息资料。
三、报表要求。
1、报表及时，按规定进度完成，以接受签注时间为准。
2、数据真实，不故意满报或虚报数据。
3、项目齐全，不遗漏统计项目。
4、数据符合部门间的进出平衡关系。
5、对分管的物资严格按实物状态和统计要求报表。
6、报表签批、审核手续齐全。
四、考核。
1、报表及时性：延迟1天扣罚x元。
2、数据错、漏：一次扣罚x元。
3、故意满报或虚报致使数据不真实：一次扣罚__元。
4、统计员非主观故意隐瞒，造成漏报，次月主动纠正者，按数据错、漏一次扣罚;故意隐瞒，二个会计月度仍未纠正的，直接责任人就地下岗，并承担不低于__%的直接经济损失。
5、报表签批、审核手续不全的，接受部门可拒收，按报表延迟进行考核至收到合格报表为止;接受部门也可签收，但按报表数据错、漏一次考核。
6、考核结果由生产科综合统计和财务科每月__日定时提供，其他对口部门可在6日以前书面形式向综合统计举报报表(票据)质量。
本办法自即日起执行。
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企业绩效管理制度方案篇十三
为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。
第二条指导思想。
一、按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。二、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。
三、逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。
第三条范围公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。
第2章薪酬办法。
第一条薪酬构成及定义员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。
一、基本工资按照员工身份、学历、职称、工作年限确立。基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。
二、岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。不同岗位的员工，岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。
三、绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
第二条管理类人员岗位设置。
一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。
二、管理类人员工作岗位设置如下：管理一岗（总经理）管理二岗（副总经理）管理三岗（部门主任）管理四岗（部门副主任）管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作管理七岗（业务助理）：协助办理部门一项或多项管理工作。
三、管理类一~二岗薪酬按照董事会相关规定执行。
四、管理类三~七岗各岗位工资薪级均分为（a、b、c、d）四档，详情见附表。
第三条技术类人员岗位设置。
一、技术类人员定义：从事创造性的技术及业务工作，其工作直接影响公司关键目标的执行效果。
二、技术类人员工作岗位设置如下：技术一岗（高级专业技术主管）技术二岗（中级专业技术主管）技术三岗（技术主管）：主要负责部门一项或多项技术工作技术四岗（技术主办）：主要办理部门一项或多项技术工作技术五岗（技术助理）：协助办理部门一项或多项技术工作技术六岗（技术员）。
三、技术类一~六岗各岗位工资薪级均分为（a、b、c、d）四档，详情见附表。
第3章绩效工资。
一、绩效考核由公司统一安排按月进行，考评小组由公司总经理、副总经理、综合办公室主任、计划财务部主任组成。
二、每月绩效基数由考评小组根据上月公司经营情况确定。
三、绩效工资系数与员工岗位挂钩，同一岗位的绩效工资系数相同，各岗位系数见附表。
四、绩效工资由公司根据考核结果按月统一下发至各部门，各部门可根据员工岗位职责履行情况进行二次分配。
第4章公司员工薪酬实行岗位制，动岗动薪。
第六条新派任岗位的员工，原则上均自所派任岗位的第一薪级起薪，但有下列情况之一的，可提高其起薪薪级。
1、具有所任岗位要求的对口专业工作经验已超过三年以上。
2、具有所任岗位要求的对口专业技术职称高一级以上。
3、所具能力优异，为公司甚难招募到的人才。
第七条新派任岗位的员工，依所派任岗位的第一薪级起薪的，由总经理办公室确定并执行；需提高其起薪薪级，所提高薪级不超过该等最高薪级的，由总经理办公室提出书面建议，报公司总经理批准后执行。
第八条低级岗位代理高级岗位或低级岗位实际代行高级岗位职责的，提高薪级一级支给薪酬。
第九条根据国家有关政策及公司管理制度规定，公司在向员工发放薪酬时应代扣缴以下项目的费用：1、个人所得税；2、住房公积金；3、养老、失业、医疗保险个人缴纳部分。第九条员工对薪酬如有疑义，可向总经理办公室提出书面查询要求。自发生日起一个月内未提出要求的，则视无异议。
第十条试用人员试用期为三个月，试用用期间薪酬标准如下：专科以下（不含专科）x00元/月专科毕业x00元/月本科毕业（或有初级专业技术职称）x00元/月硕士学位（或有中级专业技术职称）__00元/月博士学位（或有高级专业技术职称）__00元/月试用期满，部门提出建议，经总经理批准后，薪酬增加100元。
第十一条合同工的基本工资标准为x00元/月。
第十二条合同员工的奖金、补贴、补助等待遇依照公司（中心）其他有关规定执行。
第5章薪酬发放。
第一条薪酬发放日期为每月十五日。
第二条总经理办公室应于每月八日填制《薪酬通知单》办理核薪，并由总经理办公室主任签署后转呈总经理核定，再记录于《薪酬名册》后，转计划财务部操作。
第三条对经批准停职、离职、解聘的员工，总经理办公室应据此填制《薪酬通知单》办理停薪，由总经理办公室主任审核签署，记录于《薪酬名册》后转计划财务部操作。
第四条办理内退的员工，按档案工资发放薪酬。
第6章薪酬的定期调整。
第一条经董事会批准，公司实行薪酬定期调整制度，调整日期为每年一月一日。
第二条薪酬定期调整的审定日期为一年，即从上一年的一月一日至十二月三十一日。
第三条对员工薪酬的定期调整根据年度考核结果确定，依岗位薪级提薪、降薪或保持原薪级，提薪、降薪均不限定薪级数。
第四条具有提薪资格的员工，有下列情况之一者不得提薪：
1、长期休假者（各类请假年累计30天以上）；
2、在薪酬调整审定时期中出勤天数不满规定劳动天数的九成者；
3、在审定时期内受警告以上处分者（不含警告处分）；
4、进入公司不满半年者。
第7章薪酬的特别调整。
第一条对有特别表现或特殊贡献、业绩显著的员工，或因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失的员工，其薪酬可进行特殊调整，不受时间限制。
第二条对员工薪酬的特别调整根据员工的实际工作表现，依岗位薪级提薪或降薪，提薪不超过三个薪级，降薪不限薪级数。
第三条特别调整由部门或总经理办公室提出书面建议，经总经理办公会议研究决定后执行。
第四条员工薪酬特别调整后，除本制度第四章第四条规定的情况外，不影响薪酬的定期调整。
第8章薪酬调整的申报与审批。
第一条部门副职（含）以下员工，由部门负责人根据年度考核结果或实际工作表现，对员工的任职能力、工作绩效、工作态度等做出评价，填写《员工薪酬调整申报表》，报该部门分管领导审批后送总经理办公室审核，经总经理批准后执行。
第二条部门负责人以上管理人员的薪酬调整，由总经理根据年度考核结果或实际工作表现做出决定，由总经理办公室填写《员工薪酬调整申报表》，经部门分管副总签署意见，报总经理批准后执行。
第三条对员工提薪如超过该员工岗位最高薪级，由董事长特批。
第9章奖金、补助及补贴。
第一条公司年度完成经营计划，董事会给予的奖金分配由总经理决定。
第二条对于为公司做出重大贡献的员工或部门，可给予特别奖金。特别奖金由员工所在部门的负责人或部门分管领导报总经理审批。
第三条公司给予员工的补助、补贴根据公司有关制度执行。
第10章薪酬保密规定。
第一条目的为鼓励各级员工恪尽职守，积极为公司发展作贡献，培养以贡献为争取高薪的风度并避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪酬保密管理办法。
第二条各级员工不得探询、评论他人薪酬，应树立以工作表现争取高薪的精神。
第三条各级员工薪酬除公司综合办公室、计划财务部及各级直属领导外，一律保密。
第四条如因违反薪酬保密规定造成不良影响的，将视具体情况予以通报批评、另调他职，直至辞退处理。
第11章附则。
第一条本制度经总经理办公会议研究决定后发布，自发布之日起执行。
第二条自本规定生效之日起所有相关制度即刻废止。
第三条公司保留对此制度的修改权。
企业绩效管理制度方案篇十四
引导语：企业的问题是系统问题，要想有效解决问题，我们不能单从某个问题本身出发，而是先做整体分析，再看某个具体问题。以下是百分网小编分享给大家的建立企业绩效管理制度的方法，欢迎阅读!
在过去很多员工调研里面，员工对上司最大的意见就是“目标不清晰”。很多时候，作为上司没有做足够的准备功夫，没有将一个很清晰的目标传达给下属，以致到了年终做绩效评估的时候就会产生很多误会。所以作为上司，必须要花时间做好绩效评估的准备工作，一个清晰的目标比什么激励机制都更有效。
过去的人力资源专业里面，会用“服从”作为关键素质来衡量员工。今天这个关键素质已经过去了，取而代之的关键素质是“投入”。今天管理层最大的挑战就是怎样提升员工对工作的投入。《驱动力》(丹尼尔•平克 著)一书里提到过，如果要员工投入工作，最好是让他自己设定工作目标。我很认同这个说法，而且也用了好多年，效果很不错。
我的做法是这样的：每年要设定下年的目标时候，我通常会与下属坐下来，先将我的思路、策略给他解释清楚，然后让他回去根据他对我策略的理解，设计自己的工作目标，下次见面时候，他要说服我他自己设定的工作目标是靠谱的。我发觉这个做法有很多优点。首先，我发觉这样是最好了解下属的办法。有时候，下属想出来的办法你想也没有想过，从他自己设定的目标里面，你可以看清楚他的思维方式，很多时候你有很多意外惊喜。当然你要考虑就是时间上面要花多点。还有这个方法不太适合用在没有太多经验的员工身上。当然，你还是可以这样做，但你需要花的时间也会多点，但我觉得花多了的时间应该也是一个很好的投资。
有效的'“绩效评估”流程应该包括个人的提升计划。在思科的绩效评估流程里面，除了评估业务目标之外，还要“评估”个人提升计划的进度。作为上司，你的责任包括与员工一起来制定他个人每年的提升计划，然后按照计划帮助他完成。有一年，我有一个员工的提升计划里面是报读一个商学院，作为他的上司，我需要作出配套的工作安排来帮助员工顺利完成商学院的学业。
“绩效评估”是一个很好的与员工沟通的机会，有效的沟通尽可能应该在一些宽松的环境里面进行。我首先的建议就是千万不要一年才沟通一次，相隔一年，沟通很难很顺，我建议最少一个季度一次，不一定要很正式的场合，可以吃个饭，喝个咖啡。只要你覆盖所有绩效需要沟通的内容就可以了。另外要注意是做这个沟通时候的心态。绩效评估这个名字应该改称为绩效沟通，你的出发点是沟通，不是去评估，而沟通的出发点不光是要知道进度怎样，更重要是了解员工处理事情的情况，还有你能怎样帮忙。上司每次与下属沟通时候，只要抱着帮忙心态，我相信沟通一定很有效。
做绩效评估时候，很难避免讨论到有些下属“需要改善”的地方。当谈论到这些问题时候，最重要是用真诚态度，对事不对人，最终还是希望他成功。其实每次上司与下属的时候，都是上司做下属教练的机会。作为上司，你的责任就是将下属的潜力尽量发挥出来，所以你一切的沟通，反馈都是以这个目标来出发。同时，你也需要记住，下属通常没有太多机会与上司沟通，下属往往担心上司是否知道自己在做什么，所以不要放过这个机会让下属表现一下他过去的业绩。就是你已经知道他的功劳，但是你能够制造一个机会让下属直接表达还有得到你的认可，这个比什么激励机制都更有激励作用。
企业绩效管理制度方案篇十五
一、考核原则。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
1、业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会每季度确定调整一次。
2、行为考核标准：
a、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现;。
b、履行本部门工作的行为表现;。
c、完成工作任务的行为表现;。
d、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现;。
e、其它。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核方法。
1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2、员工考核结果公布时间：下一月的第二个工作日。
3、员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场部为20%的月工资，北京办事处为20%的月工资，其他部门为15%的月工资，其中：
员工。
工资挂钩管理层市场部北京办事处其他部门业绩考核额度20%15%15%7.5%行为考核额度05%5%7.5%4、员工考核挂钩收入的计算方法：
不同部门的业绩考核额度：a;不同部门的行为考核额度：b;。
当月员工行为考核的分数：y;。
当月员工考核挂钩收入的`实际所得：z。
z=a__(x/c)+b__y。
5、员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部、北京办事处为当月工资的80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的85%~120%。
6、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
四、考核程序。
1、业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2、行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总经理进行，部门正副经理的行为考核由管理层进行。
五、考核结果。
1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务行政部提出。
企业绩效管理制度方案篇十六
工作时间为上午八点整到晚六点，日工作时间8小时。在办公期间不得随意喧哗，不得在室内吸烟以免影响他人工作，保持办公室安静和卫生。
2、在公司办公室以外的工作场所：工作人员必须在约定的时间的前问分钟内到达制定地点。
二、违纪界定员工违纪分为：迟到、早退、旷工、脱岗和睡岗等五中，管理程序如下：
1、迟到：指未按规定达到工作岗位(或工作地点)迟到10分钟以内的，每次扣10元;迟到10分钟以上的，每次扣30元;迟到30分钟以上的扣50元;迟到一小时的扣全天工资，每月超过2次迟到的，再迟到每次50元/次，超过3次以上的，本月迟到都以50元一次计算。
2、早退：指提前离开工作岗位下班，早退3分钟以内，每次扣罚10元：30分钟以上按旷工半天处理。
3、旷工：指未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的，旷工半天扣一天工资;旷工一天扣罚2天工资;一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，自动按半薪处理;全年累计旷工7天的作开除处理，造成重大损失的，由责任人自行承担。
4、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的，脱肛一次罚款20元。
5、睡岗：指员工在上班期间打瞌睡的，睡岗一次罚款20元，造成重大损失的，由责任人自行承担。
三、请假制度。
1、假分别为：病假、事假、婚假、丧假等。凡发生以上假者取消当月全勤奖。
2、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别，病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理;超过2天按事假扣薪。
3、事假指员工因事必须亲自办理而请的假别，但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理，事假按实际天数扣罚日薪。
4、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别。
5、丧假：给假3天需要有效证明。
四、批准权限。
1、所以假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按照规定执行一律视为旷工。
五、外出。
1、员工上班直接在外公干的，提前请示，待返回公司时必须进行登记，并交相关负责人签字确认;上班后外出公干的。外出前先由相关负责人同意签字后方可外出，如没有得到相关负责人确认而外出的，视为旷工。
2、员工未请假却不到岗或虽已事先知会公司但事后不按照规定补办请假手续的视为旷工。
六、出差。
1、员工出差，应事先填写《出差申请表》，由部门经理知会办公室以便联络。《出差申请表》进行备案。
七、班制度自公司发布之日起执行。
八、本制度解释权归本公司所有。
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企业绩效管理制度方案篇十七
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。
第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。
第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人(或委托人)与员工共同制定"个人绩效承诺"(pbc)表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第二十一条员工pbc考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比。
第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比。
第二十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。
第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十八条本规定自2019年五月一日起执行。
企业绩效管理制度方案篇十八
为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。
第二条：原则
公司坚持以下原则制定薪酬制度。
一、按劳分配为主的原则
二、效率优先兼顾公平的原则
三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则
四、优化劳动配置的原则
五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。
第三条：职责
一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：
（一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算；
（二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度；
（三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况；
（四）、事后审核子公司的《工资发放表》（附件一）和《工资发放汇总表》（附件二）；
（六）、核算并发放集团公司员工工资；
（七）、受理员工薪酬投诉。
二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：
（一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算；
（二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度；
（三）、核算并发放员工工资；
（五）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬结构
第四条：薪酬构成
公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：
第五条：工资
本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。
第六条：基准工资释义与分类
一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。
二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。
第七条：基准提成工资释义与构成：
二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。
第八条：津贴
本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。
第九条：奖金
公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。
第十条：福利
公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。
第三章年薪制
第十一条：年薪制的释义
年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。
第十二条：年薪制员工范围
第十三条：年薪制员工工资的构成
本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。
第十四条：基础年薪的释义
本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。
第十五条：绩效年薪的释义
本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。
绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。
2.绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
4.考核的`结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
5、本制度适用于公司全体员工。
考核原则
3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；
4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。
考核的内容和分值
a月度考核
1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核
1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：
1.1.1.重要任务
本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个。（见员工考核a表）
重要任务的考核评分原则为:
a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分=86×n（n为该部门一般员工总数）
b、考评分的分配原则：
员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.1.2.工作计划完成情况
每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。
每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核b表）
1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表c）。
1.1.4.以上考核事项评分的原则为:
2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核
2.1.管理人员月度考核的内容
2.1.1当月应完成的季度相关工作重点
当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过5个。（评分标准见附件2）
《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。
2.1.2月度工作计划完成情况
月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。
2.1.3以上考核事项评分的原则为:
a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者分配总分的计算方法如下：
供考核者分配的总分=86×n（n为被考核管理人员总数）
b、考评分的分配原则：
被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于1分。
2.2.分值计算
原则上，总分满分为100分，月度计划完成情况占满分的60%，季度相关工作重点占满分的40%（见管理人员考核a表、b表）；管理人员月度绩效考核综合分等于：
月度计划完成情况考核分×60%+当月应完成的季度相关工作重点×40%
企业绩效管理制度方案篇十九
第一条餐厅员工培训可分为两个方面，一是对新招员工进行岗位前的培训：二是对老员工进行在职培训。
岗前培训主要内容是学习本餐厅规章制度，基本的岗位知识，实际地操作技能。基本的专业知识，以便较快地适应工作。
员工在职培训主要是根据岗位的实际要求，学习相应业务，从实际出发，更新业务知识，学习新的业务技术。
第二条员工培训按计划，分批分阶段，按不同工种及岗位需要进行培训：结合实际，注重实用性，逐步提高员工队伍素质。
第三条培训内容。
1员工培训主要根据其所从事的实际工作需要，以岗位培训和专业培训为主：前厅服务员按公司制定的培训教材培训。
2管理人员应学习和掌握现代管理理论和技巧，提高指挥。协调。督导和策划能力。
3厨师等专业术人员，应接受各自的专业技术培训，不断提高专业技能。
第四条方法与形式。
1由工司人事部门派人或由各部门指定培训负责人组织培训。
2培训采用授课，讲课，讨论会，实践学习等多种形式进行，以加强培训的效果。
3培训的内容和时间安排应有计划，有目的地进行。
4根据餐厅需要，适当组织员工进行脱产培训。
第五条培训档案的管理。
1餐厅应建立员工培训档案，及时将员工的培训内容，培训的方式考核成绩记录在案。
2根据员工培训档案所反映情况找出员工薄弱的业务项目，及时修改培训内容，进行再培训。
二新员工入职培训。
第一条每位新员工均须参加餐厅举办的新员工入职培训，从而对餐厅运作有整体的了解。适应餐厅企业文化及价直观，统一思想，规范行为，让新员工尽快适应工作环境，达到上岗要求：培训内容及时间由主管理处统一按排。
第二条新员工入职培训是员工所属部门经理及管理处的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。
第三条每位新员工参加培训后均应通过考核。若未通过。允许有一次补考机会，若补考仍不合格者，建意部门不予录用。
第四条培训过程中如有请假缺课的'将不予考核，待下期培训时补完相应课程后再进行考核。
第五条培训结束后，管理处将对每位员工的培训情况进行评估，并将结果反馈给部门总监，经理，同时记录归档。
第六条未经过新员工入职培训班的员工，不得参加进一步的其它培训。
第七条新员工入职培训由管理处负责组织实施，课时不得少于14课时。
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