绩效考核与薪酬方案设计（优质17篇）

通过制定合理的方案，可以有效地解决各种挑战和难题。在制定方案的过程中，需要与相关人员和团队进行充分的沟通和讨论，以获取更多的意见和建议。以下是小编为大家收集的方案范文，希望对大家有所启发和借鉴。

绩效考核与薪酬方案设计篇一

20xx年6月21日，本着提高园长专业素养，使园长们更好地把握国内外学前教育发展的趋势、掌握学前教育政策、了解幼儿园的发展规划以及儿童学习与发展的理论，学习学前教育领域的新知识、新理论和新方法，拓展园长专业知识结构的宗旨，我非常荣幸的与来自全国50名幼儿园园长参加了由国家教育部幼儿园园长培训中心主办的“校长国培计划——(20xx)年农村校长助力工程陕西师范大学幼儿园园长班短期集中培训”项目，走进了古都西安美丽的陕西师范大学的校园。

在培训中心领导、老师们的精心安排下，为期25天的培训活动组织严密、管理严格，容量大、节奏快、培训形式多样，有专题讲座、经验交流、小组讨论、实地观摩考察等方式，专家教授和优秀园长们的讲座有如醍醐灌顶，充满着个性魅力，不时引发出学员们的思维碰撞和追问探究，也使我受益匪浅、感受颇深。

“数说成就”向我们展示了有效的科学管理经验及独特的园本教研和队伍建设等，让我们耳目一新。

课余时间我与同行们就办园经验、管理方略、幼儿园特色等问题进行了交流。这次培训活动不仅使我开拓了视野，增长了见识，更让我经历了一场深刻的教育思想观念的洗礼，给我注入了新的动力。

首先，在培训学习和参观过程中，我明白了要提升我园的办园质量，就得抓住幼儿园管理的核心。只有立足于园情，抓准幼儿园发展的瓶颈;聚焦在教师，促进队伍的专业成长和自我发展;落实到孩子，确保孩子健康快乐成长这一核心，才能真正提高办园质量。其次，聚焦教师，找到园本教研的价值所在，以研促教。只有立足于园情，抓准幼儿园发展的瓶颈;聚焦在教师，促进队伍的专业成长和自我发展;落实到孩子，确保孩子健康快乐成长这一核心，园本教研的主体才会从园长、教研组长转为一线教师，才会成为全园教师自主学习、自觉提高的行为。作为一名年轻的男园长，对于当什么样的园长，办什么幼儿园正是我所面临的问题，讲座中很明确的给我们提出了现代园长应具备的观点和要求以及现代化的幼儿园应该达到的要求，明确了我们园长的角色和幼儿园的发展方向，在此次学习中，让我们明确幼儿园的管理不容忽视，从师资、设备、环境、孩子、家长等各个方面做了全方位的分析，幼儿园必须朝着精细化方向发展。再次，又进行了为期一周的理论学中专家们的讲座改变了我们的育儿观念，让我们学到了很多科学的育儿方法，学会从幼儿的心理去分析幼儿的行为并采取适当的措施加以引导，以更科学的开展幼儿园的相关教育，他们的讲座激起了在场园长们的共鸣和强烈的兴趣，使我们收益匪浅。使我们意识到幼儿园的发展与幼儿、教师的密切关系，就如何提高幼儿园的发展效率给我们提供了一些明确的方法。

绩效考核与薪酬方案设计篇二

课程背景：

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!

课程目标：

了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，

解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;

认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，

学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，

重点学习kpi、并介绍平衡计分卡，

了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

绩效考核课程大纲：

一.推行kpi与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

短期考核还是长期考核?

短期利益还是长期利益?

关键业绩还是非关键业绩?

绩效管理如何与战略接口?

kpi成绩与奖金挂钩的问题?

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做a?

为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行kpi的影响

操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、kpi指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

4、职能部门的定性指标，该如何操作?

三.建立kpi体系的方式方法：

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四.平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;

五.如何分解kpi

如何解决这些问题呢?如何将kpi分解落实下去呢?

1、如何分解kpi——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解kpi指标，3种基本的模式

六.指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义kpi，怎样定义kpi?

1、为什么需要定义kpi

2、财务指标定义时，需要注意的问题;

3、非财务指标，定义时需要注意的问题;

3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?

4、几个有问题的kpi的定义的分析;

七.确定目标——kpi的计分方式

1、设定目标的痛苦;

2、目标订不准怎么办?

3.没有历史数据怎么办?

4、竞争，资源，能力对目标的影响;

5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期;

八.绩效管理的周期

1、年考考什么?月考考什么?

2、长周期与短周期;

3、不同层次与职能部门的周期;

4、如何设置kpi指标权重——指标的组合方式

九.主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?

1、kpi所无法解决的问题;

2、主要绩效与基础绩效的关系;

3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十、绩效面谈与沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

2、推行的程序;

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化;

薪酬体系设计课纲：

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用;

2、为什么岗位分析总是做不好?

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计;

2、部门职责设计;

3、岗位职责设计;

4、岗位任职资格设计;

5、常见的岗位设计的误区与错误;

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;

2、岗位说明书在培训中的运用;

3、岗位说明书在招聘中的运用;

4、岗位说明书在考核中的'运用;

引子：薪酬在人力资源价值链的位置;

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;

3、薪酬管理中的几个核心问题;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

1.内部公平性的常用工具——职位评估;

2.职位评估中常见的问题

3.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性;

2.解决外部公平性常用的工具;

3.如何确定薪酬水平?

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力;

2.如何评估员工能力;

3.能力薪酬的设计;

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

2、几种模式优缺点的对比;

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发?

2、采购经理的奖金究竟该不该发?

3、如果过滤外部因素的影响;

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡;

2、业务部门与职能部门的平衡;

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制?

2、项目类型工作奖金的设计;

3、生产部门奖金的设计;

4、年薪制奖金的设计;

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期;

2、年终奖还是年中奖;

3、时机选择要考虑的要点;

4、奖金的滞后性;

十、奖金在收入中所占有的比例;

1、100%奖金与100%固定;

2、不同类型人在收入中奖金的比例;

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系

1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

1.薪酬与企业文化

2.薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤

1.薪酬设计的几种方法

2.薪酬的调整难题

讲师介绍：蔡巍

蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《kpi，“关键绩效”指引成功》、《bsc，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。

曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、tcl、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

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绩效考核与薪酬方案设计篇三

二、绩效目标制定与分解——gk公司薪酬绩效考核案例(上)

(一)背景介绍

gk公司是国有控股制造企业，公司主导产品是增强材料和电子布产品。增强材料是制造复合材料的主要材料，而电子布是电子工业的基础材料。这两种产品所需主要原材料相同，制造工艺也很相似，但这两种产品的最终使用市场具有很大差别：一个主要用于建筑领域，另一个主要用于电子领域。

公司实行直线职能制组织结构，公司下设七个部门、两个车间，分别是人力资源部、财务部、生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、增强材料车间和电子布车间。销售一部负责增强材料的销售，销售二部负责电子布的销售。

gk公司自从去年开始对各部门负责人实行年薪制，并将考核结果和薪酬挂钩，总的来说，去年的绩效管理工作取得了一定成效，公司的整体业绩大幅增长，当然这与国家刺激房地产行业投资，导致增强材料市场需求急速膨胀有一定关系。

去年，公司给销售一部制定的销售目标是20000吨，销售收入1.6亿，实际完成30000吨，销售收入3.3亿。按照原来的承诺，销售收入增加多少，销售一的年薪和其他员工的奖金就增加多少(销售二部适用同样政策)。年底绩效考核时，销售一部完成的销售收入超过目标1倍以上，而销售二部刚好完成目标，如果根据原来的约定，销售一的年薪将是销售二的两倍。很多部长向公司陆总经理反映这种不合理情况，认为销售一部的业绩很大程度上是市场的原因，而不是这个部门员工工作努力的结果;很多部门抱怨给自己部门目标定的.过高，给销售一部定的目标过低。如何处理销售一部的年终考核的确是个很大难题，对此，陆总经理向人力资源部张部长征求意见。

张部长今年38岁，理工科出身，大学毕业后一直在gk公司工作，两年前被提拔为行政人事，具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。公司新的薪酬绩效管理体系就是张部长亲自建立起来的。

张部长认为，如果完全按照原来的约定处理，的确对其他部门是不公平的，会影响员工的积极性;但如果不按原来的约定兑现承诺，恐怕会对下一年销售一部的工作产生负面影响。为了平衡内部公平性和既定政策的严肃性，张部长建议调整销售一部的年度经营目标。

陆总经理觉得张部长的建议还是可行的，因此与销售一部的孙部长进行了充分沟通。

12月25日上午  公司总经理办公室

陆总经理：“过去的一年你们部门工作很有成效，超额完成了任务，给公司做出了重大贡献。”

孙部长：“应该的，还不是公司领导有方啊!”

陆总经理：“不是领导有方，是市场行情好啊，房地产行业投资快速增加，带来了增强材料的巨大需求。”

孙部长：“就是就是。”

陆总经理：“年初你们部门定的目标是多少呢?超额完成了多少呢?”

孙部长：“年初定的目标是销售收入1.6亿，实际完成3.3亿，超额完成1倍多。”

陆总经理：“哦，看来年初给你们部门定的目标太低了，我们年初对市场情况的判断有问题。我认为应该对你们部门的目标做一下调整，你怎么看呢?”

孙部长：“调整一下目标，我倒是没什么意见。但对我部门的员工来说，恐怕有点儿不公平啊……您知道，这一年来，他们不是在路上，就是在和客户周旋，或者在公司加班，销售人员的辛苦您知道的啊。”

陆总经理：“你们部门是很辛苦，但销售二部的员工也很辛苦啊。如果按照原来的目标计算，你们一部员工奖金要超过销售二部员工的奖金一倍以上呢。我认为这样也很不公平，会对二部员工的工作积极性带来影响的。”

孙部长看着陆总经理没有说什么，其实他心里想着：“他们哪有我们辛苦啊，这一年我们忙得团团转，你看二部的员工很轻松。”

陆总经理继续说：“我看这样吧，把你们部门的年初目标调整为2.8亿，增加1个亿，你的意见怎么样?”

孙部长：“目标调整的太高了吧?年初做目标的时候计划销售20000吨，而实际销售30000吨，从销售量来看，增长50%呢。这已经剔除了价格上涨的影响了，但是如果目标调整为2.8亿，我们实际超额完成不到20%啊。”

陆总经理：“你倒是提出了一个思路，这样吧，你们的目标调整为年初计划销售量乘以实际单位销售价格，这样你有什么看法?”

孙部长是个非常精明的人，各种数据都在他心中装着，年初制定销售目标的时候预计销售价格是每吨8000元，实际全年平均销售价格是每吨11000元，年初制定的销售计划是销售量20000吨，实际完成30000吨。这样看来，销售目标可能变为2.2亿元了，这是孙部长最满意的结果了。经过一番思考之后，孙部长说：

“这种调整方法还是比较科学的，一方面消除了制定目标时对市场价格判断失误的影响，同时仍然鼓励员工尽量多地销售公司产品，我认为还是比较合理的。”

陆总经理：“如果你没有什么别的意见，就让人力资源部重新测算一下你们部门的绩效目标，年末根据调整后的目标进行绩效考核了。希望你们部门继续注重开拓市场，注重维护客户关系，明年争取更大的成绩。”

元旦过后，各部门的最终绩效考核结果出来了，除了销售一部的员工外，各部门基本满意。只有销售一部的员工有情绪，因为按照年初的目标计算，平均每人的年终奖金能有3万元，而调整目标后，每人平均减少1.5万元，销售一的年薪也由20万降为15万多。

虽然顺利解决了由于目标制定不合理带来的绩效考核不公平问题，但陆总经理对于如何避免下一年度绩效考核再次出现同样问题，以及如何制定科学、合理的绩效计划，并使绩效计划得到落实以切实提高绩效管理的效果，感到很困惑。通过这次事件，陆总经理意识到绩效管理非常关键的一步就是目标制定要科学、合理，同时绩效目标应该根据外部环境的变化及时进行调整，而不能到期末考核时再进行调整，那样一方面会挫伤员工的积极性，同时也会影响公司的组织信用。

陆总经理指示人力资源部张部长总结去年薪酬绩效管理的工作经验，重新修订薪酬绩效管理制度，使新一年的绩效管理工作能够促进公司业绩进一步提升。

经过几天的准备，下一年度薪酬绩效管理思路基本成型了，公司陆总经理非常认可新的薪酬绩效管理思路，指示人力资源部计划筹备召开公司年度工作会议，会上宣传、贯彻公司新的薪酬绩效方案，公司总经理与各部门负责人签订目标责任书。

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绩效考核与薪酬方案设计篇四

并围绕公司整体战略和策略、对工作进行调整和再决策的循环往复的过程，即首先，围绕公司的年度目标和策略，制定各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定目标值;其次，结合绩效管理目标，确定总体预算和具体的运营生产计划;第三，对照既定目标，对实际工作的结果进行监测、分析和考核;最后，根据绩效结果出现的问题，及时修改原有的目标、预算、计划，以确保价值的实现。

教师学年度绩效工资考核表

项目

序号

具体要求及评分细则

权

重

分

考核记录

自评

互评

组评

总

评

承担工作

1

分管工作完成出色（有计划、总结、活动正常、资料齐全或分管科室整洁、布置美观得2分，有创意得1分。）

3

值周值日，到岗尽职。环境整洁，偶发事件处理及时，记录详实。

2

2

2

3

积极主动承担学校安排的班主任或其他工作，为其他教师代课。

1

4

完成分管工作，完成教育教学任务，工作量足。

2

劳动纪律

5

遵守请假制度，无旷工。旷课1节扣1分。上课不迟到，不早退（1次扣0.2分）。

3

6

工作出全勤。事假半天、病假一天扣0.5分；每月迟到、早退4次超1次扣0.5分；

6

7

积极参加学校组织的集体活动。

1

认真教学

8

教学上精益求精，制订计划，课课有案，认真上课。视检查结果，酌情拉开档次。

1

9

作业适当，批改仔细。作业无知识技能系统考虑，量过少，0.5分以下；无批语或者相当一部分作业没批改，1分以下；批改练习全面、有重点，但批改有错误，得2分以下；练习精选，效益高，批改仔细，订正及时2.5分。

6

10

对学困生倍加关爱，能对症下药，课堂、课外想方设法补救，有效果得1分。师生接对记录完整得1分。

2

11

认真组织学科测试,仔细做好试卷分析，并对学生成绩追踪分析。

1

授课能力

12

钻研教材，教法科学，效果好4分；重难点突出，学生基本掌握3分；教材不熟悉，有知识性错误，教学效率低，得1.5分以下。

8

13

充分利用教材，注意授课技巧，能采用现代教育技术手段，善于创新，不断改进教学方式。

2

教育、教学 

效果

14

能因材施教，教学效果。街道统测，综合评估率与原接-班时一致或达一般水平得6分；综合评估率上升每百分之一加1分；降百分之五以外，每百分之一减1分。街道前六名或综合评估率提高百分之二十，教育、教学效果一栏得10分。任教多个班级或学科，取平均分。

6

15

所带班级学风、班风好，学生问卷满意率高。五项竞赛一、二、三、四名分别得4、3、2、1分。未开门红的正副班主任扣1分。

4

继续教育

16

应参加大专进修考试而未参加者不得分。

1

17

照规定参加岗位培训，完成继续教育规定学分．

1

18

8

课外辅导

19

街道单项测试达标一次得1分。辅导学生校级得奖：第一得1.5分，第二得1分，第三得0.5分。团体奖加倍。（以最高分为满分折合）

1.5

20

推荐学生习作发表：1篇得1.5分；非教育部门组织的作文竞赛获奖同街道级，每次最高不超过5分。科技类市级以上获奖1次得1.5分。（以最高分为满分折合）

4

21

辅导学生街道一等奖得1.5分，二等奖得1分，三等奖得0.5分；市级以上一人次得2分；街道应用题、阅读类学科综合能力竞赛团体第一、二、三名分别得4、3、2分。在街道平均以上得 

×4分。（以最高分为满分折合）

4

22

耐心辅导、帮助后进生，潜能生接对辅导有记录、有效果。

0.5

开课、听课

23

研究课、公开课1节，校级、街道级、市级分别得 1分、2分、3分。

3

24

评课记录不少于15节（少1节扣0.5分）。

7

撰写教育、 

教学论文

25

10

学校自定 

项目

26

教学基本功比赛获一、二、三等奖：街道分别得5分、3分、2分；市分别获10分、8分、7分；教坛新秀、优质课等综合素质比武市级获奖得满分，其它比赛折半。

带领教师出色做好分管的工作得满分。

教师出色完成学校临时性工作得满分。

同本校教育有关的通讯，街道得1分，市、大市、省级分别得2、3、4分。

10

附加分

27

被评为先进或获其他荣誉得满分。

10

总 

分

100

+10

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绩效考核与薪酬方案设计篇五

制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。

1.2制定原则：竞争性原则;公平性原则;经济性原则;可操作性原则。

1.3考核对象：项目部全体员工(保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核)

1.4负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。

1.5薪酬与绩效的关系

1、全体员工的薪酬与项目收益相关;

2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的`部门考核结果相关;

3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。

1.6保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。

1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及

其他

2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、

专业

4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。。

5、试用人员工资：试用期人员工资按既定的试用期工资发放，试用期内无浮动工资。

员工薪酬由以下几部分组成：

基本工资、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成(销售部门)、非物质奖励、季(年)度考核工资(年薪制)等(根据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成)。

基本薪资：根据满足基本

生活

考核工资：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核工资，年终发放年终绩效考核工资(次年2月份左右，农历春节之前)。

补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴

福利：根据项目部相关福利规定发放的现金、物品等

其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针对特定员工或部门发放的奖项，该奖项不完全针对全体员工。

提成：根据销售提成制度发放

内部方案

每月薪酬=基本工资+季度绩效工资(年薪制)+补贴+福利+其他奖 +提成(销售部)

全年薪酬=每月薪酬+年度绩效工资(年薪制)+年终奖+项目收益奖+非物质奖励

基本工资：另附基本工资表

季(年)度考核：季(年)度考核工资=季(年)度绩效工资基数*考核系数。

福利与补贴：见附表。

其他奖：根据会议、集团公司要求等情况确定

提成：根据销售部提成制度计算

年终奖：根据公司效益情况由公司总经办定制。

项目收益奖：根据项目收益情况由项目领导确定 ※总额及分配原则

绩效考核的主要内容：一是针对各部门计划工作，交办(含口头交办)工作完成情况，工作重点。二是项目部员工通用准则。

参考内容：各岗位职责及项目部各项制度，另附岗位职责细则。

由部门经理协助项目经理制定各部门全年工作计划及考核分值，每季初10号前由部门经理协助项目经理制定月工作重点、计划及考核分值，每季制定的工作计划，以完成全年总计划为原则，部门需对员工单独打分的，说明原因，拟定单独打分项。

员工通用考核细则由项目部统一拟定。

每季初10号前由各部门将上月重点工作、日常管理及工作完成情况及分值通过书面和电子版本方式提交给综合部，书面提交的资料需经领导签字确认。

综合部在次季度初5-10号前对各部门上季度重点工作、日常管理及工作完成情况进行检查和汇总打分，考核结果经项目部领导签署后，交财务部，作为当月考核工资计发的依据。

年底综合考核以全年工作计划完成情况及其他考核内容汇总打分

采取百分制记分法，季度重点工作、日常管理及工作完成情况分值为100分，全年工作计划及其他考核内容分值为100分。

员工个人考核得分=部门考核得分+员工通用准则考核得分。

考核系数：90分(含)以上考核系数为1;80分(含)以上-90分考核系数0.9;70分(含)以上-80考核系数0.8;60分(含)以上-70分考核系数0.7;50分(含)以上-60分考核系数0.6，如考核分数低于60分考核系数0.5，如考核分数极低，另行讨论考核系数但不高于0.5。

有下列行为，取消当季部门或个人绩效考核资格，情节严重者另行商议处理。

1、由于员工未履行职责或有失误、过失行为，给公司造成重大损失的;

5、指挥不当或监管不力，致使部门或协作单位发生较大错误，造成项目部出现重大损失者; 6、无正当理由，故意延误工作造成项目部重大损失者; 7、其他经讨论确定事项。

附1：季(年)度考核标准：适用于年薪制人员。 月基本工资=年薪*60%/12

注： 1、以上补贴中车贴仅限于有车人员享受，交通补贴有车人员不享受。 2、总经理级别不受车贴、电话补贴、交通补贴限制，据实报销。

3、特殊人员，经公司领导批准的有关人员可享受特殊补贴待遇。

4、工龄工资：以入职日为起算每满一年递增100元，以满10年为限。如2015-1-1入职，2015年1-12各月工资中增加工龄工资一项100元，2016年1-12各月工资中工龄工资增加到200元。2024年开始每月的工龄工资将保持不变为1000元。

5、三八妇女节，女性员工补贴100元。

销售部：安全、上访量、销售收入、业务情况、品牌形象等 财务部：安全、完成内容及时间点，货款回笼等 综合部：安全、完成内容及时间点，团队建设内容等。

绩效考核与薪酬方案设计篇六

此阶段属于方案前期准备，但对于方案随后的推进、发展及最终的结果起着至关重要的作用。应认真仔细研读设计任务书。了解熟悉其功能、定位、，有条件的情况下，尽可能多地与业主交流、沟通，了解他们的想法。如是投标方案，也应利用答疑或其它侧面、间接的方式，尽量了解背景情况，避免设计发展的盲目性。

同时，应充分利用公司的资源平台，进行全方位地收集相关技术资料及相似案例，并对其功能、布局和造型，进行学习、分析和研究，使设计从开始就在一个比较高的平台上发展。另一方面，也应对项目所处场地的地理环境、风土气候、人文传统等各种具象和抽象的特征做出相应的研究提炼，为以后的创作打下坚实基础，提供有力支撑，减少创作的随意性与主观性。

二、草案比较阶段。

此阶段属于方案的构思草案阶段，在研究分析阶段的基础上，相关参予建筑师应充分展开各自的想象力，调动个人积累、发挥创作能力，尽可能多地提出各种构想和思路，积极、热烈地讨论，相互启发、交流、鼓励不同的想法，多角度的考量，并通过手绘草图、skech、工作模型等各种方式进行表达与多方比较。

最终由主创建筑师综合各方面因素，明确创作方向与整体的格局，无特殊情况，不再做大的改动或颠覆性的调整，下一阶段的深入，基本应围绕这阶段确定的方向展开。

此阶段属于方案的正式创作阶段，应在前面两个阶段的基础上，结合规范及相关研究成果，准确定位，反复调整，将前阶段的各种构思转化成切实准确的功能布局与造型，并应与结构、水电、空调、生态、材料及构造技术等相关专业及供应商进行沟通、咨询与交流，全面综合的考虑方案的现实性与建造性，保证方案中技术支撑的深度与含量，增强理性分析的推进，切忌仅仅流于外观形式或限于个人的审美好恶。

四、方案表现阶段。

些阶段属于方案的后期制作阶段，但实际操作中会与第三阶段相互交叉，其中牵涉到与表现图制作人员，模型公司、文本制作单位的相互配合，原则是必须坚持以充分表现方案的构思为主，避免仅仅注重图面表象，最大限度地调动各配合单位，透彻、精练、准确、充分地表达出方案的内涵及可实施性。

公司在适当时候会列出各种类型项目的方案文本范本，供各部门参与，为提高效率，保证质量，大部分的方案成果应统一按范本要求编制，个别项目在保证完成度的情况下，也允许有所突破。范本推荐：住宅类、公建类。

五、方案总结阶段。

每个方案完成后，都应安排合适的时间召开相关人员的总结会议。针对该方案创作的过程，分析优劣，总结经验。吸取教训，以利提高今后的创作。

各项目组应对方案设计结束后的归纳总结有足够的重视程度，深入地归纳、分析、总结，不仅有助于提高参予人员的个人设计能力，也有利于整个公司的资源与经验上的积累，提升整个公司的方案作平台，从而提高项目的创作起点，规避类似差错的重复发生。

注：以上流程主要针对一般的投标或委托方案设计，原则上概念方案的设计流程参照此流程进行，但可视实际情况做适当删减，以突出想法和概念为主，相关的图纸深度及数量可酌情减少。

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绩效考核与薪酬方案设计篇七

尊敬的领导：

作为幼儿园园长，在忙忙碌碌中走过了一个学期。回想这一学期来，我忧心忡忡，最近常追问自己是否能给今后的日子留点激励与喝彩，还是遗憾与惭愧。以下是我的述职报告。

由于自己很多年不在幼儿园工作，因此当我再次来到这个岗位后感觉很陌生，手头的所有工作对于我来说都是新的，我深感自己在这一领域是如此的贫乏，内存不足。于是我把握各方面的信息，不断更新原有的思想观念和教育理念，对照自己的工作，寻找差距，努力探索新的教育观念与教育模式，并在指导过程中得以运用，不断提高自身的业务水平。并抓住外出学习的机会，聆听专家的讲座，承蒙专家的指导，感受新的教育理念。

我园教师专业水平参差不齐，为提高教师专业素质和业务能力，把对教师的培养列入园本教研的重点工作，加大指导力度。尤其是对今年刚踏上工作岗位的新教师进行随堂听课，跟踪指导，每次听课后，在肯定优点的同时，更注意语重心长的帮助和耐心指导，力求使教师通过课堂实践提高基本功。加大园本培训力度。以园为本，开展自培活动，充分利用老教师的人才资源，采取新老教师“结对帮扶”的形式，形成老带新，强带弱的良好氛围，产生了内培效应，取得了良好的效果。

由于我园办园时间较短，学期初我园的保教质量还很让家长不放心，看到此分明感到责任的重大!常常苦思冥想如何提高保教质量?我们以教研为切入口，以课题研究为突破口，以环境创设为关键点，以家园合作为支撑点，以实践活动为主阵地，扎实提高保教水平。我园还把全园良好环境创设作为基础工作来抓，在宽敞的校园内精心规划，合理布局，努力为幼儿构筑一个多姿多彩、和谐宽松的有利幼儿健康人格发展的育人天地。

忙忙碌碌但很充实，这是我这一学期来最大的感受。虽然在工作中已竭尽全力，但时有不尽人意的地方，可是我依然从忙碌的工作中感受到来自领导的信任，感受到来自老师们的理解与支持，使我在今后的工作中信心满怀、动力十足。

此致

敬礼!

述职人：xxx。

2019年x月x日。

绩效考核与薪酬方案设计篇八

项目能力类型权重(100%)得分加权得分。

核心能力专业技能30。

团队合作能力20。

评估能力20。

效率15。

激励15。

合计100。

项目态度类型。

所需态度是否注重协作，发挥团队精神30。

处理问题是否全面周到20。

是否关心员工成长及员工工作效率15。

计划的立案、实施是否有充分的准备15。

是否勇于承担责任20。

合计100。

绩效考核与薪酬方案设计篇九

文件版本

生效日期

岗位名称

薪酬绩效主管

所属部门

人力资源中心

晋升方向

人力资源部长

教育背景

人力资源管理、行政管理、企业管理等专业本科以上学历。

年龄要求

工作经验

3年以上薪酬及绩效管理工作经验，并具备一定的实践经验。

素质能力

具备一定的领导管理才能，了解一定的`激励艺术，

出色的组织协调能力、观察能力和分析能力，

具有较出色的口头与书面表达能力，擅长与人沟通和交往，

富有亲和力和较强的说服力，熟悉操作办公软件。

专业技能

熟悉薪酬设计与分析及各类绩效考评方法和指标，

了解最新的人事管理理念和方法，

熟悉国家有关政策法令；熟悉企业的各项规划制度

特殊要求

无特殊要求

1．进行市场调查，搜寻相关资料（定期收集和分析市场人力资源状况和薪酬水平，并与公司薪酬体系对比分析）。

2．根据国家政策法规调整和公司实际,协助公司领导定期对公司薪酬制度进行修订、补充、完善。

3．负责监督薪酬制度在公司内准确实施。

4．研究薪酬市场变化趋势，对此薪酬市场的变动趋势做出评价和判断，对企业的薪酬计划提出修改建议，为管理层决策提供参考。

1．拟订员工绩效考核标准、考核时间、考核方法和考核流程和计划，经批准后实施。

2．制定公司奖惩制度和计划，经批准后实施

1．监督执行各部门员工考核制度的实施。

2．定期汇总各部门绩效考核的结果，并撰写考核分析报告。

3．组织将员工的绩效考核结果及时进行反馈。

4．组织公司的评先和评优工作。

1．调查员工发展需求，建立员工职业发展相关档案。

2．根据考核结果，参考公司员工发展需求，提出员工晋升意见。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索薪酬绩效主管绩效考核。

绩效考核与薪酬方案设计篇十

在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。

而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。

说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。

这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。

既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。

薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。

所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。

现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的'薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。

所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资(position value)。

这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。

在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资(position value)，它是一个有上下限的区间。

然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况(知识、经验、技能的保有程度)确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值(person value)。

通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。

接下来，我们要做的就是绩效工资(performance value)。所谓绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。

此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。

至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：

工资=基本工资+绩效工资+奖金福利

可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。

从绩效考核到薪酬管理

绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。

分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。

追求完美的坏处就是不能完美。

所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。

数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。

方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或a、b、c、d、e，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用a、b、c、d、e或优良中下劣表示。

同样，薪酬的涨福也用a、b、c、d、e或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。

比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为a的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为b的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为c的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为d的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为e 的员工不涨薪。

这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。

相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核与薪酬挂钩。

绩效考核与薪酬方案设计篇十一

在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。

人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。

二、打破职级体现合理薪酬绩效。

在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

绩效考核与薪酬方案设计篇十二

绩效可以作为发放薪酬的参考，依据绩效制定薪酬形成了绩效薪酬。

绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

绩效薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注重哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫企业应该回避哪些问题。

在企业实际中，薪酬的发放是全部按绩效来还是部分能参考，就要根据具体的岗位和企业实际来实行了。

模式。

员工绩效有个人绩效与团队绩效之分，相应的绩效薪酬也有个人绩效薪酬与集体绩效薪酬两种模式。

个人绩效薪酬即根据个体绩效水平给予劳动回报，它强调奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬。其典型形式主要有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。在实际中，这种基于个人绩效基础的薪酬制度能有效地促进员工的积极性、创造性和主动性。因此，被国内外许多企业采用。

集体绩效薪酬作为支持团队合作方式的激励模式，严格地讲，它是指不以员工个人绩效为基础而实施旨在影响员工报酬的绩效薪酬方式，在实施中，企业一般根据团队层次或者整个企业层次来实施集体绩效薪酬模式。

绩效考核与薪酬方案设计篇十三

绩效薪酬体系设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬体系传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

在设计绩效薪酬体系时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬体系设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高。因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬体系作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

在设计任何绩效薪酬体系时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬体系的关注对象，决定绩效薪酬体系的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。

绩效薪酬体系设计包括绩效薪酬体系的'支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬体系增长方式等。

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬体系的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬体系，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬体系；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬体系激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬体系激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬体系频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬体系是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬体系关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬体系是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。

绩效薪酬体系也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬体系，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬体系总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬体系总额进行划分，员工获得的绩效薪酬体系是基于自身的绩效。

即绩效薪酬体系在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬体系种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。

具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。

这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬体系分配产生很大影响。

在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬体系对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬体系的预期，以至使员工丧失向上的动力。

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬体系分配方式是指绩效薪酬体系如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效薪酬体系直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬体系先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬体系总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬体系总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬体系总量存在一定剩余。

员工薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，主要表现为职务晋升调薪、岗位调动调薪、资力提高（工龄或任职资格等）调薪以及绩效调薪等。就绩效薪酬体系增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励；在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。

总之，绩效薪酬体系设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

绩效考核与薪酬方案设计篇十四

项目能力类型权重(100%)得分加权得分。

核心能力沟通能力30。

分析、判断、预测、决策能力25。

领导能力20。

原料市场信息分析处理能力15。

计划、执行能力10。

合计100。

项目态度类型。

所需态度是否勇于承担责任30。

是否要求自己以身作则25。

是否关心员工成长及员工工作效率20。

是否注重协作，发挥团队精神15。

是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施10。

合计100。

绩效考核与薪酬方案设计篇十五

一、绩效考核的目的：

2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;。

3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;。

4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;。

5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

3.公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

4.公司对员工的考核采用百分制的办法。

5.评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。

6.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

中层干部：定量考核70%，定性考核30%。

生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%。

非生产时期，定量30%，定性70%。

其他岗位：定量60%，定性40%。

定量考核：

a.中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。

b.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

定性考核：公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

三、组织领导。

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋。

工作职责：

1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。

2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

3.负责各部门“定量考核”的评价。

4.负责安排各部门下周工作重点。

四、考核标准。

根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。

1.定量考核标准说明：(各部门岗位考核标准附后)。

(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。

(2)评分小计=上一级评分×70%+自评分30%。

(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。

(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。

(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。

(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣30分;执行不全面，效果不明显扣10分。

(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准：

a工作过程的正确性b工作结果的有效性。

c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善。

e解决问题的能力f责任意识、个人品格。

2.定性考核：公司全体员工执行同一标准(标准附后)。

3.各部门、各岗位考核标准。

某有限公司中层干部绩效考核标准。

部门：综合部负责人：时间：200年月日。

绩效考核与薪酬方案设计篇十六

为了进一步规范公司的薪酬、绩效管理制度，建立清晰的薪酬管理体系，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策，结合*年公司目标任务,特制定本*年的薪资制度。

2.适用范围。

适用于本公司全体在职员工。

3.坚持原则。

3.1本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配,奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力、内部公平性以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。

3.2公司实行全员绩效工资和基本工资、公司营销任务挂钩相结合的工资制度，根据岗位和职级的不同，享受相应标准的工资。

3.3坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。

3.4构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

4.薪资结构。

采用结构工资制：

薪资总额=固定工资+绩效工资+业务提成+操作费+奖金+岗位工资+补助+各项福利。

4.1固定工资。

固定工资是根据当地物价指数、员工个人情况、岗位价值等各种因素综合确定的，是我公司员工最基本的劳动收入。(即：包含基础工资和岗位工资，本制度岗位工资不再单独划定。)。

4.2绩效工资。

绩效工资=一般绩效工资+全员营销绩效工资;。

4.2.1一般绩效工资是根据员工完成预定工作任务情况支付的劳动报酬，依据员工个人本考核期间内员工个人的实际工作绩效进行发放。

4.2.3基本工资=固定工资+绩效工资;关于基本工资的具体标准参见下表。

4.3业务提成。

业务提成是指公司开拓的新业务，达成销售订单，并且已经收款，给公司创造了销售业绩，按照公司规定，发放给营销人员的一定比例的提成。

关于业务提成的具体标准参见下表。

业务来源。

提成比例。

提成部门。

任务计算。

成本计算。

备注：

a.公司客户以客户过往消费历史为准;被分配到客户名单的部门称为主业务。

部门。

b.网站的建设、维护、推广等相关费用，公司不计入各部门营销业务的成本。

之中;网站上对外公布公司各业务部门负责电话和专属qq、msn，计调在业务单。

上明确标注业务来源;各部门需按照电子商务部要求，及时更新、维护部门版块。

c.未经登记，通过公司的广告、宣传品等途径，自主上门的业务，以及由公。

司客户转介绍的新客户(直系亲属除外)所产生的业务，均视为拓展业务。

d.营销任务计算以收到营业额的日期为准;一个自然月为一个周期;

4.4操作费。

操作费是指公司运营中心的计调操作岗位上的人员所获得的劳动报酬，发放的依据是结合员工本人所经手操作的团队情况确定的。具体标准见下表：

类型。

操作费计算标准。

4.5奖金。

奖金是指根据公司业务总量及各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立的一种非固定形式的劳动报酬;主要包括日常奖金和年终奖两种类型。

4.5.1日常奖金是对于平时工作表现优异，各项都基本达到工资标准的人员，或是有特殊贡献的人员给予的一定的以鼓励为目的的奖励性报酬。

4.5.2年终奖。

年终奖的发放以公司年度总利润为标准。公司年度总利润指公司全年所得盈利扣除成本、基本工资、提成、税收等项之后的净利润;年终奖发放办法见下表所示：

4.5.3奖金通过隐密形式发放。

4.6岗位工资。

岗位工资是员工已经与公司签订劳动合同达一年开始享用的，根据时间长短进行确定的工资，标准为：每年50元进行递增，5年封顶。*年确定岗位工资的时间自*年1月1日做为起始日期。

4.7补助。

补助是指公司结合公司实际经营情况，根据实际支付的一定形式的劳动报酬。如婚丧补贴、午餐补助、交通补助、电话补助、出差补助、加班补助等等。具体标准另行规定。

4.8各项福利。

主要是根据公司实际经营情况及节令等发放的物质形式的.福利。如过节福利等等。具体标准另行规定。

5.考核定薪。

5.1试工期及试用期工资。

员工入职有三个月试用期，其中前7天为试工期，双方可以随时结束劳动关系。

试用期间，基本工资标准通常是转正后的80%发放。关于提成、操作费不区分是否是试用期，奖金标准和试用期有关，其他福利与试用期紧密相关。

5.2转正定薪。

在员工提出转正申请后，由人力行政部组织考评，由所在部门做出是否转正的决定，通过者可转正并调整薪资标准。

6.工资计算及支付。

6.1支付日：每月15号发放上个月1-31号全部工资。非特殊情况，不得向后推延。但如遇节假日，则提前或顺延发放。

6.2支付方式：我公司实行直接发放现金的方式，不采用汇银行卡等其他形式，但是特别规定的，可以直接将工资全部或部分汇入指定的员工银行帐户上。

6.3提成。

业务提成于团款全部结清后，每月5号前结算，随月工资发放。提成针对部门发放，由部门内部自行结算、分配，财务部计算出部门总提成后，部门主管或经理核对提成总额无误，每月10号之前制作出详细的提成分配方案，经部门全体人员签字确认后，上交总经理审阅，财务部依据署有总经理批示的分配方案，发放提成。

6.4绩效工资。

绩效工资与营销挂钩部分每季度结算一次，其他部分于结算月随工资发放。

6.5年终奖金。

6.5.1由部门主管或经理制作详细奖金分配方案，经全体涉及人员签字确认后，上交总经理审阅，财务部依据署有总经理批示的分配方案，发放奖金。

6.5.2年终奖发放标准12个月为一个周期，入职不满规定者，年终奖金按相应比例发放。

7.扣除部分。

下列规定各项可从每月工资中直接扣除。

7.1法令规定的项目，如个人所得税、三金个人缴纳部分等。

7.2基于工资扣除的规定，如考勤扣款项目、未结清公司借款及公司垫支付款项等。

7.3每月扣除部分不超过员工当月工资的20%。

8.工资的偿还与处理。

8.1员工如发现工资错误或有疑问，应在一个月内以书面形式承报部门领导，交人事部门核实纠正。超过一个月有误不报者原则上一律不予补发。

8.2虚报、误算等超领时，必须在发现之后立即退还。

9.员工应对自己的薪酬负保密之责，不得相互谈论。公司实行薪资保密制度，我们理解为是对员工的尊重。每位员工都有权知道自己的薪资，却无权过问他人的薪资，更不允许打听别人的工资。

10.岗位设置。

公司人员岗位设为六个大类：职员、高级职员、部门主管、经理、总经理助理、副总经理、总经理。

高级职员指在公司连续工作12个月以上的非管理岗位职员。

11.年度经营目标。

l公司总体经营目标：旅游__万营业额，易货___万营业额;。

营销部门。

年度任务额(营业额)。

12.年各季度营业额：

部门。

第一季度。

第二季度。

第三季度。

第四季度。

总经办。

营销部。

易货部门。

营销策划部。

13.定岗定员及部门经营目标。

部门。

职位。

名称。

定岗人数。

名称。

定编人数。

14.绩效考核办法分为对营销管理岗位、普通管理岗位、普通营销岗位、普通职能岗位，技能岗位五种。

营销管理岗位。

营销部主管、总经理助理。

普通管理岗位。

行政人事主管、电子商务部主管、客户服务部主管、财务主管、计调主管。

普通营销岗位。

拓展事业部营销人员，环球旅游部营销人员、营销策划部营销人员、市场部营销人员。

普通职能岗位。

客服专员、行政人事助理。

技能岗位。

出纳、会计、设计师、司机、电子商务专员。

14.1营销管理岗位人员第一季度未完成营销任务额50%者，绩效考核内容中的营销部分不予考核，连续两个季度未完成营销任务50%者，给予降级处理同时扣发绩效工资。其他人员可以对管理岗位竞聘上岗，经审查后若批准，则晋升至相应级别。

考核。

岗位。

认定标准。

认定结果。

营销管理岗位。

完成季度营销任务50%以上(含50%)。

按考核办法计算。

完成季度营销任务不满50%。

无

职能管理岗位。

公司完成季度营销任务50%以上(含30%)。

按考核办法计算。

公司完成季度营销任务不满50%。

无

部门。

岗位。

绩效挂钩比例。

绩效挂钩比例氛围2个类型。

备注。

全员营销绩效工资比例。

16.降级、晋升。

专指职务的降级和晋升，特别是主管、副经理、经理等职务，一般半年为1个考核期，在半年内若业绩、管理指标、团队建设、心态和进步、日常考核等方面，经过考核不能胜任该职位的或者比较优秀的，将进行人事和职务变动，形成能者上、平者下、庸者去的良性局面。

17.实施时间本制度实施时间为20xx年1月1日至20xx年12月31日。

18.办公耗材。

1.合同。合同由公司负责提供，一式两份，统一编号，各部门前往财务室按需领取，不计入成本。

2.其他用纸。办公用纸公司统一购买，以成本价供应。各部门按需领取，单方保管，财务室按照登记领用数量计算成本。普通a4纸为0.1元/张，适用于东芝一体机复印、扫描和黑白打印功能使用。彩色喷墨a4打印纸为0.2元/张,a4相片用纸1.3元/张，适用于惠普彩色打印机使用。

3.高、中、低档拉杆夹等装订物品公司予以提供，按成本价计费;各部门登记领用，也可自行购买。

19.固定电话。

1.市内通话计费：前三分钟0.22元/分钟，三分钟之后0.11元/分钟。

2.长途通话计费0.22元/分钟。

3.每月最低消费30元。

20.固话从20xx年1月1日开始计费。

其他资费从20xx年1月1日开始计费。

21.其他物品成本明细按相关规定执行.

绩效考核与薪酬方案设计篇十七

1、对于公司来说，战略和经营目标的制定和实现在于人的思维和执行。因此，首先，要把公司的人，即员工作为人力资本来开发、管理和运用，这从人力资源角度来说，有多种方法和途径;而从薪酬的角度来看，要让员工工作更有干劲，工作效果更加突出，建立公司的岗位薪酬等级，以及与之相配套的员工职业发展通道是一个切合实际的做法。

2、对于员工来说，把自己的发展建立在公司发展的基础上，是双赢的做法。在公司发展的同时，如何让自己也跟着发展，体现在薪酬上，是希望公司有相应的薪酬稳步上升的一个规则。这样，员工与公司就建立了一种长期的良性合作的关系。

3、该办法还能解决目前公司加薪或者调薪过程中具体薪酬额度判断依据缺乏的窘境

要点

1、不同的岗位对应不同的岗位薪酬，而区分岗位的重要方法是取其对于公司的价值贡献度。衡量价值贡献度的方法之一有海氏评估法，其核心要点是根据每个岗位的投入—过程—产出来衡量，即投入拥有的知识能力(智能)来解决问题(岗位所对应的工作事项)，完成公司对该岗位的目标要求(应付的责任)。

2、在公司目前情况下，可参照现有的工资体系进行微调，通过一系列职级和职等的重新设定和归位，来达到建立公司岗位薪酬等级的目的，另一方面，也建立起与之相配套的员工职业发展通道。

3、对于职业发展通道中的公司岗位体系建立，是项重要的工作，主要是岗位序列的建立，岗位晋升的依据(比如任职资格体系和关键行动能力判定标准库)以及对每个岗位职责进行明确的定位，让员工知晓自己岗位在公司岗位体系中所处的位置，和其发展的方向。

4、在岗位序列建立后，需要通过多种途径进行宣传，甚至于个别部门可以细化到针对个人，比照岗位序列，搭建起部门个人职业发展通道计划的确立、过程的辅导的运作系统，起到人力开发的作用。

绩效管理之协助管理

1、目前，公司有许多管理方法在运用，其中目标管理是用得比较多的方法之一。但存在着一个现象，尤其是在一些核心部门，他们的管理偏向于内部管理，不喜欢其他部门包括人力部门的介入。

2、而作为部门管理主要内容的绩效管理来说，其也是公司人力部门的一项重要工作。人力部门参与该项工作的主要目的是协助其他部门进行本部门的.绩效管理，同时起到专业化操作和对于公平、公开和公正的督促作用。

3、专业化操作的表现在于目标制定的合理性辅导、目标值来源的科学性评估，以及双方确认目标的流程化。同时，专业化还体现在数据收集第三方的公平性、考核结果运用的合理以及考核后绩效面谈开展的必要性。

4、不然，即使有目标管理，也起不到目标对于员工积极性促进的作用，也无法体现通过管理，让员工能力提高的目的。只是把考核结果作为奖金多少核算的依据，不管奖金是多是少，没有人力部门专业化的参与，其对员工的触动是微乎其微的，对于公司目标的实现用处也不大。

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